Gestión de la Cadena Suministros

Tema: Estrategia
LABORATORIOS TTK S.A.

Laboratorios TTK S.A. fue fundada en 1960 como una empresa orientada a la producción y
comercialización de fármacos en el mercado de Lima, la empresa elabora actualmente más de 50
productos farmacéuticos. Cuando Pedro Rada se retiró de TTK, por su avanzada edad, cedió el cargo
de gerente general a su hijo, Julio Rada, quien había estudiado Administración en la universidad y
conocía a fondo todas las áreas de la organización. En realidad, toda su experiencia profesional la
había desarrollado en Laboratorios TTK.

En los últimos años, pese a la esmerada gestión del fundador en las áreas de ventas y finanzas, la
difícil situación de la empresa había obligado a la empresa a tomar medidas radicales, incluso a
reducir personal. Julio Rada sabía que algo estaba mal, pero el tiempo transcurría y no lograba
identificar donde estaba el problema. Hasta entonces la empresa había tratado de reducir los costos,
pero el intuía que la solución debía buscarse desde otra perspectiva. Por ello, decidió pedir asesoría
a su amigo Fernando Danosa, especialista en operaciones, procesos y tecnología, con estudios de
posgrado en Inglaterra.

Con la asesoría de Fernando Danosa, se buscaría poder cumplir los objetivos que se establecieron en
el Plan Estratégico 2023-2027; el cual, presenta los siguientes lineamientos:

Misión: Satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes, convirtiéndonos en un aliado

estratégico para las entidades públicas y privadas de la salud; lo cual conlleve a la mejora en la salud
de la población de nuestro país.

Visión: Convertirse en el próximo quinquenio en la empresa líder en ventas de farmacéuticos con

presencia en los centros de salud de todo el país.

Objetivos:

• Incrementar el mercado mejorando la cartera de productos y de clientes.

• Mejorar el nivel de capacidad de operaciones en los pedidos.
• Lograr mantener nivel de inventarios para atender procesos internos y externos.
• Mantener, controlar y ajustar el planeamiento en forma permanente.
• Mejorar el nivel de respuesta de atención a los clientes.
• Mantener políticas de financiamiento y de cuentas logrando un apalancamiento financiero
adecuado.

Así entonces, con la autorización y respaldo de Julio Rada para acceder a toda a información de la
empresa, el señor Danosa inicio sin demora un estudio detallado. De sus conversaciones con Julio,
dedujo que la problemática de la empresa podía resolverse, en gran parte, si se dedicaba al análisis
de la logística del laboratorio, ya que consideraba que entre el 60% y 80 de los costos de una empresa
fabril son afectados por el proceso logístico. Después de 2 semanas de intensa investigación, el
especialista presento un informe preliminar cuyo contenido, de forma esquemática, se presenta a
continuación

INFORME DE CONSULTORIA PARA LABORATORIOS TTK S.A.

Por Fernando Danosa

El presente informe presenta dos secciones, en la cual la primera sección contiene un estado
situacional del sector de venta de fármacos en la industria nacional. En la segunda sección se
detallan todas las operaciones de cada una de las gerencias de la empresa.

SECCIÓN 1: Análisis del Sector Farmacéutico a nivel nacional

 • “El año pasado, el 70% de las ventas de fármacos en el país (334 millones de dólares)
correspondió a los productos importados.
• “En la actualidad, quince subsidiarias de las multinacionales farmacéuticas extranjeras
cerraron sus plantas de producción y se transformaron en importadores de medicamentos
producido por la fabricas reubicadas en países de Latinoamérica”; puesto que es más
rentable importarlos que producirlos en un laboratorio. Por estos motivos, estas empresas
pueden ofertar sus productos a un menor costo.
• El público objetivo ha incrementado debido a la acogida que tienen los fármacos que se
consumen con una simple recomendación de un farmacéutico (sin receta médica), durante
los últimos 02 años.
• Hacia los últimos años el consumo de medicamentos genéricos ha incrementado; sin
embargo, con este también se ha desarrollado una oferta de fármacos “genéricos de marca”
por parte de los laboratorios. Esta oferta ha sido motivada debido a la aceptación del público
consumidor con respecto a estos nuevos fármacos.

SECCIÓN 2: Detalle de las operaciones de Gerencias de LABORATORIOS TTK S.A.

1. Organigrama actual de la empresa

2. Detalle de los procesos por cada gerencia

2.1. Gerencia General

El gerente general en conjunto con el comité (integrado por algunos gerentes de área)
toman las principales decisiones de la empresa; así como realizan la planificación
estratégica que rige el ejercicio anual. Asimismo, se considera los siguiente:
• Las metas de la empresa a corto plazo (dos meses) se encuentran claramente
definidas, pero las de mediano plazo (hasta doce meses) son solo tentativas.
• Únicamente el personal ejecutivo tiene conocimiento de los objetivos de la empresa

2.2. Gerencia de Ventas y Marketing

2.2.1. Departamento de Ventas
• Las ventas son realizadas a través de visitas médicas; por ello se cuenta con más de 10
ejecutivos de venta, los cuales tienen a su cargo una cartera de clientes atractiva.
• Sin embargo, últimamente muchos de los clientes han estado solicitando menor
cantidad de fármacos a Laboratorios TTK S.A.
• Posiblemente una de las causas de esta disminución de cantidad de pedidos se deba
a que los plazos de entrega no son cumplidos en varias ocasiones.
 • Actualmente, los vendedores buscan disminuir la brecha de tiempos, verificando al
momento de la venta el stock en tiempo real (información a la que tienen acceso).

2.3. Gerencia Logística

2.3.1. Departamento de Compras
• Las órdenes de compra son emitidas y entregadas al proveedor que ofrezca la mejor
propuesta de calidad y precio. Para ello, el departamento de compras realiza un
concurso de proveedores evaluando los criterios necesarios.
• Toda adquisición, independiente del monto que sea, son visadas y autorizadas por
diversas jefaturas.
• No todas las requisiciones de material enviadas consiguen la fecha exacta en que se
requiere el material solicitado. Los tiempos de entrega pueden extenderse hasta dos
meses para las adquisiciones locales y hasta cinco meses para las importaciones.
• El encargado de compras locales realiza el seguimiento de la adquisición desde que
se emite la orden de compra hasta que el producto ingresa al almacén con la
finalidad de verificar si se podrá cumplir el compromiso pactado.

2.3.2. Departamento de Planeamiento y Control de Inventarios

• El área logística tiene autoridad suficiente para establecer la política de planeamiento,
control y administración de los inventarios, excepto si hay limitaciones económicas. Por
ello, se han fijado dos meses de inventario de materia prima y materiales para la
producción como stock de seguridad.
• Para la toma física diaria de inventarios, se seleccionan 20 artículos al azar; lo cual no
es la mejor forma de conteo; sin embargo, se realiza el análisis posterior encontrando
pequeñas diferencias entre el control físico y el saldo del sistema.

2.3.3. Departamento de Almacén

• La empresa posee un espacioso almacén de 180 metros cuadrados de capacidad,
con un área de adecuada iluminación, ventilación y afiches de seguridad.
• Se utilizan implementos de control adecuados en la recepción y entrega de
materiales.
• Los artículos que se despachan deben contar con su respectiva orden de entrega,
documento autorizado por el área de Producción, que actualiza automáticamente
las existencias en su terminal en línea.

2.4. Gerencia de Operaciones

2.4.1. Departamento de Producción
• Se produce al 92 % de capacidad producción, lo cual se distribuye de acuerdo a
programación de entregas, quedándose como stock un volumen al 30 % de la
producción.
• En varias ocasiones, pese a la buena planificación de las operaciones, se tienen
retrasos en la producción debido a las demoras en el proceso de aprovisionamiento
de materias primas.

2.4.2. Departamento de Control de Calidad

• Este departamento se encarga de velar porque los productos que se desarrollan sigan
los estándares de calidad según las normas ISO en cuanto al rubro farmacéutico.
• Este departamento cuenta con personal con experiencia suficiente para poder
implementar estándares de calidad, pero por falta de interés, las funciones de calidad
quedan relegadas a este departamento.

2.5. Gerencia de Finanzas

2.5.1. Departamento de Contabilidad
 • El sistema contable es actualizado, sobre todo porque se cuenta con la asistencia
constante del departamento de sistemas.
• El contador apoya en las decisiones de ventas y producción debido a que posee gran
conocimiento de los procesos de la empresa; sin embargo, esto ocasiona que
eventualmente no pueda cumplir en los tiempos sus obligaciones.
• La empresa tiene a una política de endeudamiento solo para operatividad a corto
plazo, por lo cual su gestión financiera se encuentra estable.

2.5.2. Departamento de Sistemas

• Este departamento se encarga actualmente de la automatización de los procesos
en las diferentes áreas (principalmente la Gerencia de Finanzas).
• Sin embargo, el soporte que se brinda al resto de departamentos es de regularidad
media; ya que en ocasiones no se priorizan atenciones con carácter de urgencia o
relevancia; por lo cual se debe mejorar en el sistema de atención.

2.6. Gerencia de Personal (RRHH)

2.6.1. Departamento de Bienestar Social y Capacitación
• Se realizan programas de apoyo y contención a los trabajadores.; sin embargo,
últimamente se les ha delegado varias funciones administrativas por lo cual el
calendario de programas de apoyo no ha sido cumplido como se planificó.
• Asimismo, el asistente se encarga de mantener un sistema de capacitaciones
constante para satisfacer las necesidades de la empresa.

Se pide:

1. Elaborar el Mapa de Procesos (Nivel Macro).

2. Realizar el Análisis Estratégico (EFI, EFE, Matriz IE, FODA) y determinar posibles estrategias.
3. Realizar la priorización de procesos por las dos metodologías aprendidas en clase.

Tomado y Adaptado.
Valdez, A; Tateishi, V (2011) “Casos de Administración Logística”. Ediciones ESAN 1era Edición, Lima.