Proceso e Indicadores de La Sazon Lopesa

“Año de la Integración Nacional y el Reconocimiento de Nuestra
Diversidad”
FILIAL – HUANCAYO
PROCESOS E INDICADORES
“SAZON LOPESA”
ALUMNOS : CAINICELLA SANABRIA MIRIAM

EGOAVIL ESPINOZA ELIZABETH KARINA
MATOS TORRES RICHARD
ASIGNATURA: SISTEMAS DE INFORMACION 1
DOCENTE : ANTHONY MORA BONILLA
HUANCAYO
2012
INTRODUCCION
Los ejecutivos de hoy en día se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias
sin precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales, la necesidad de
crecer sin usar más capital, la necesidad de responder a las amenazas y oportunidades
de la economía, el envejecimiento de la fuerza laboral, la reducción de costos y batallar
por el pensar del consumidor.
Como parte de ello la dirección de toda organización requiere tomar decisiones

estratégicas, y para realizarlo, debe conocer el ambiente en que opera la organización,
entender y conocer en profundidad a los clientes, entender la dinámica del área de
competencia, conocer en profundidad a los competidores así como a los proveedores
de materias primas e insumos. Que le permitan el diseño e implantación de estrategias
para poder seguir compitiendo en el mercado cada vez mas cambiante; el presente
trabajo busca identificar cuáles son estos puntos débiles en la empresa “Sazón Lopesa
S.A.” para a través de ellos poder implantar las estrategias que le permitan solucionar y
mejorar las áreas débiles que se encuentran dentro de la organización, y le permitan
ser competente en el mercado.
1. ASPECTOS GENERALES:
Lopesa Industrial S.A. es una empresa de producción, con personería jurídica de
SOCIEDAD ANÓNIMA pues no tienen más de 20 accionistas y las acciones no
están inscritas en el Registro Público del Mercado de Valores.
La Empresa cuenta con:
- Minuta
- Licencia Municipal de funcionamiento.
- Escritura Pública
- Registro Mercantil en Registros Públicos.
- Inscripción en el Registro Único de Contribuyentes (RUC) de la SUNAT.
- Inscripción a EsSalud.
- Registro de planillas.
- Domicilio Fiscal: La planta de producción se ubica en el pasaje San
Francisco de Asís Nº 215 Huancayo, departamento de Junín y la Oficina
Principal se encuentra ubicada en la Av. Giráldez Nº 706 Huancayo.
Además cuenta con una Oficina de Venta en la Av. Santa Rosa Nº 115
Santa Anita – Lima.
- Departamento De Administración:
Dirección: Pje. San Antonio Nº 157 Huancayo - Perú
Teléfonos:
Atención al cliente : (064) 231734
Central Telefónica : (064) 223580
- Departamento De Producción:
Dirección: Calle San Francisco de Asís Nº 215 Hyo – Perú
Teléfonos:
Laboratorio : 110
Producción : 111
- RUC: 201296044175.
- Giro Empresarial: La actividad central de la empresa es la
“Industrialización y comercialización de condimentos naturales.”
2. HISTORIA:
Su fundación data del año 1975; cuando los hermanos Marcelino,
Venancio, Aquilo y Guillermo López de la Cruz, acuerdan constituir una Sociedad
Anónima en la ciudad de Huancayo como sede principal, donde ya se perfilaban con
gran visión como líderes industriales en la elaboración de sazonadores. Es así
cuando se eleva este acuerdo mediante escritura pública de fecha 01 de setiembre
de 1975, ante el Notario Público de Lima Dr. Abraham Velarde Álvarez.
En 1977 tras un tenaz trabajo se logra un crecimiento considerable, como
resultado de la salida a otras ciudades del Valle del Mantaro, gracias a la aceptación
del público los productos Panca sin Picante, Palillo Extrafino y Comino con Pimienta,
es cuando entonces se hace conocida la marca patentada Sazón LOPESA y el
eslogan comercial “De la naturaleza a su mesa, Sazón Lopesa con mucho Gusto”,
que permitió al público identificar la calidad del producto.
A inicios del 2000 se implementa un sistema de aseguramiento de calidad
denominado HACCP, cuya vigilancia se inicia desde la recepción de las materias
primas, el proceso de producción hasta la comercialización, además se moderniza la
planta con maquinarias nuevas.

Este hito constituye el primer paso de una constante búsqueda de la
calidad y la excelencia en la industrialización de los alimentos utilizando tecnología
moderna y los recursos naturales sin modificar la calidad organoléptica de los
productos.
Actualmente, a pesar de los impactos de la política económica del país con efecto
recesivo, Lopesa Industrial se ha consolidado como una de las principales empresas
que contribuyen al desarrollo del país.
3. ORGANIGRAMA.
4.1. MATRIZ FODA Y ESTRATEGIAS:
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Infraestructura, ya que cuenta con local propio, lo cual no genera gastos, a 1. Poca participació n del área de Marketing que tiene como una
excepció n de los arbitrios y del impuesto predial. de sus actividades la publicidad.
2. Recursos financieros, los cuales está n constituidos por las cobranzas que se 2. Intensidad de rivalidad entre empresas competidoras.
adquieren de la venta de los productos. 3. Falta de flexibilidad y adaptació n a los cambios.
MATRIZ FODA 3. Cultura organizacional; el conocimiento concreto de las normas

organizacionales, la identificació n organizacional y de las políticas
organizacionales, son conocidas a la perfecció n por los empleados de esta
4 Poco espacio en almacé n debido a la falta de organizació n en
é ste.
5. Escasos recursos para la capacitació n de su personal.
empresa. 6. Falta de mantenimiento en la maquinaria.
4. Alta calidad de los productos desarrollados.
5. Alta variedad de productos y líneas de productos.
OPORTUNIDADES -F3-O1: Mejorar los recursos financieros con el aumento de la -D1-O5: Con la actualizació n de la tecnología y de los
conocimientos
Dentro del factor social, existe un factor demográfico creciente, que població n.  Hacer un presupuesto para comprar nuevos
contribuiría al incremento del comercio de la empresa, originado por el  Hacer un informe para comprobar nuevos avances. sistemas de informació n a cada planta.
incremento de la demanda Nacional.  Ver el estado de ganancias y pé rdidas.  Capacitar al personal que utilizará el sistema.
2. Debido a la ley general de las MYPES, el estado al interceder como  Estar actualizados con los censos y ver el grado de preferencia que  Comprar nuevas computadoras que sean compatibles y
ente regulador, promotor y normativo ayuda al desarrollo normal de la tienen en la població n. así funcione el sistema sin ningú n problema.
organizació n. -F5-O2: Mantener la educació n organizacional. -D1-02: Hacer que el conocimiento educativo haga darse
3. El factor educativo organizacional, está desarrollado, ya que tanto la  Mantener al personal administrativo informado de todos los cuenta de que las faltantes siempre influyen.
alta direcció n como la baja direcció n han desarrollado té cnicas que le acontecimientos de la empresa.  Obtener los requerimientos que faltan para así estar
permiten desempeñ arse bien en su labor.  Seguir capacitando a su personal. por encima de cualquier competidor.
4. El factor tecnoló gico, que ayuda, mediante los telé fonos, tanto fijos -F4-O3: Tener sus centros de cobranza en lugares donde no haya riesgo de  Dar charlas tanto para la alta direcció n como la baja
como celulares y de computadoras, al desenvolvimiento má s rá pido de contaminaciones ambientales o dañ os a la salud. direcció n.
la comunicació n y de las gestiones que la empresa entabla con su  Averiguar si la zona donde está n sus centros de atenció n al cliente
entorno. no sea peligrosa o con males contaminantes.
5. Así mismo, la empresa cuenta con proveedores eficientes, los  Dar charlas de salud y medio ambiente a los trabajadores.
cuales ayudan al desenvolvimiento de la empresa en cuanto al  Utilizar y adquirir implementos sin riesgo a deteriorar el medio
suministro de productos. ambiente.
AMENAZAS -F5-A2: Al conocer las normas, mantenerse al día con el pago de impuestos
que proporciona la SUNAT.
-D1-A1: Crear logo de promoció n debido a la inestabilidad del
comercio.
1 . Productos sustitutos en el mercado.  Pagar mensualmente los impuestos ya que así se impedirá un  Crear un logo que identifique el producto.
2 . Regulaciones cada vez má s estrictas en materia de contaminació n cierre temporal o definitivo del establecimiento.  Enviar cada cierto tiempo al extranjero al contador de
3. La economía fluctuante, ocasionaría variaciones en los precios,  Tener todos los recibos a la mano y así no afectará la economía de la la empresa a hacer un estudio econó mico en el país
costos y gastos de la empresa, generando inestabilidad para el normal empresa. donde se encuentran los competidores.
desenvolvimiento del comercio de las motos. -F2-A3: Reunirse con los recursos inteligentes para medir el grado de -D1-A3: Crear logo debido a los negocios de competencia:
4. En el entorno sectorial, la presencia de SUNAT´, ocasionaría barreras competitividad que se tiene.  Podrá dar mayor publicidad a su establecimiento y
limitantes en la expansió n de esta empresa debido al incremento de  Hacer una reunió n con la alta gerencia para tomar decisiones con no crear confusió n entre sus consumidores.
una serie de impuestos. respecto a la competencia.
5. La presencia de competidores alrededor de la empresa, podría se -F5-A3: Tener conocimiento de la política organizacional y sacar ventaja.
 Estar al tanto de la evolució n de la competencia.
amplia, haciendo que la venta y compra de los productos sea  Hacer una propuesta de precios factibles para obtener mayor
competitiva, y en algunos casos desfavorable. ganancia que la competencia.
6. Potencial que tienen algunas empresas competidoras, a partir de su
mayor capacidad financiera, para desarrollar una estrategia con  Optar por hacer promociones que animen a la població n a
alcance global. consumir los productos.
5. PROCESOS:
5.1. PRESPECTIVA DEL PROCESOS:
Proceso de producción
Proveedores Área de logística Área de almacén
PLANIFICACION DE COMPRAS
COTIZACION
ANALISIS DE COTIZACION
BUENA PROO RECEPCION DE MATERIA PRIMA
ANALISIS Y SELECCIÓN DEL PRODUCTOS
LISTA DE STOCK
DISTRIBUCION
5.2. PRESPECTIVA DE APRENDIZAJE:
Proceso de Posicionamiento de mercado
Producto Mercado Necesidad de
cliente
SELECCIÓN Y ESTUDIO DE
SEGMENTACION DE MERCADO
MERCADO
ELABORACION DE
PRODUCTO DE ALTA
CALIDAD
ANALISIS DE
SATISFACER DEL
CLIENTES
PORTAFOLIO DE
CLIENTE Y CAPTACION
DE CLIENTES FIELES
POSICIONBAMIENTO
DE MERCADO
5.3. PRESPECTIVA DEL CLIENTE:
Proceso de Satisfacción del cliente:
Producto Marketing Servicios
PRESTACION DE SATISFACCIÓN DEL

PUBLICIDAD PRODUCTO HACIAS
PRODUCTOS
LAS EXPECTATIVAS
DEL CLIENTE
INCREMENTO DE
VENTAS
IMAGEN DE LA
EMPRESA
5.4. PRESPECTIVA FINANCIERA:
Proceso de rentabilidad:
Inversión Ventas Utilidades
ANALISIS DE VENTAS
ANUALES
MARGEN DE
UTILIDAD
CAPACIDAD DE
ADQUISICON DE
NUEVOS ACTIVOS
DESARROLLO
TECNOLOGICO
MEJORA DE
PRODUCTIVIDAD
MAYOR ADQUISICION
DE VENTAS
INCREMENTO DE
UTILIDADES
6. INDICADORES:
6.1. NIVEL FINANCIERO

FICHA DE INDICADOR
DATOS BASICOS
FC Rentabilidad de la empresa
INDICADOR
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y OBJETIVO QUE MEJORAR LA CAPACITACION

CONOCIMIENTO MIDE AL PERSONAL EDUCATIVO
FORMULA DE Precio – costo total

CALCULO
UNIDAD DE Soles
MEDIDA
FECUENCIA DE Mensual
MEDICION
FUENTE DE
DATOS Balance financiero
ANALISIS DE FACTIBILIDAD
ACCESIBLE A LA COSTO DE LA OPORTUNIDADES 0-cuantificable,

FUENTE DE OBTENCION 1-no cuantificable.
INFORMACION o-sin costo, 0-inmediato,
o-accesible, 1-costo moderado, 1-demora aceptable,
1-accesible con dificultad, 2-costo muy alto 2-demora excesiva
2-inaccesible
2 1 1 0
FICHA DE INDICADOR
DATOS BASICOS
FC Riesgo de Mercado
INDICADOR

FORMULA DE Mercado x N° de competencias

CALCULO
UNIDAD DE %
MEDIDA
MEDICION
FUENTE DE Registro de ventas / registro de clientes
DATOS

2-inaccesible
0 0 0 1
FICHA DE INDICADOR
DATOS BASICOS
FC Costos operatives
INDICADOR

FORMULA DE Gastos administrativos + gastos de venta + gastos financieros

CALCULO
UNIDAD DE
MEDIDA
FECUENCIA DE
MEDICION Diaria
FUENTE DE
DATOS Área de producción

2-inaccesible
6.2. CLIENTES
FICHA DE INDICADOR
DATOS BASICOS
FC Posicionamiento de Mercado
INDICADOR

FORMULA DE
CALCULO Cantidad de clientes x producto
UNIDAD DE %
MEDIDA
MEDICION
FUENTE DE Plan estratégico de la empresa
DATOS

2-inaccesible
1 1 0 1
FICHA DE INDICADOR
DATOS BASICOS
FC Portfolio de clientes
INDICADOR

FORMULA DE
CALCULO Cliente x venta
UNIDAD DE %
MEDIDA
FECUENCIA DE
MEDICION Mensual
FUENTE DE
DATOS Registro de ventas

2-inaccesible
1 0 1 1
FICHA DE INDICADOR
DATOS BASICOS
FC Ventas diarias
INDICADOR

FORMULA DE
CALCULO Ventas diarias x metas
UNIDAD DE %
MEDIDA
FECUENCIA DE
MEDICION Mensual
FUENTE DE
DATOS Registro de ventas mensuales

2-inaccesible
1 0 2 1
6.3. OPERACIONES
FICHA DE INDICADOR
DATOS BASICOS
FC % de participacion en el mercado
INDICADOR

FORMULA DE
CALCULO Conocimiento de numero de competencias
UNIDAD DE Cantidad
MEDIDA
FECUENCIA DE
MEDICION Anual
FUENTE DE
DATOS Análisis estadístico

2-inaccesible
1 0 1 0
FICHA DE INDICADOR
DATOS BASICOS
FC Mercado y la competencia
INDICADOR

FORMULA DE
CALCULO Conocimiento de numero de competencias
UNIDAD DE Cantidad
MEDIDA
FECUENCIA DE
MEDICION Anual
FUENTE DE
DATOS Supervisión

o-sin costo,
INFORMACION 1-costo moderado, 0-inmediato,
o-accesible, 2-costo muy alto 1-demora aceptable,
1-accesible con dificultad, 2-demora excesiva
2-inaccesible
FICHA DE INDICADOR
DATOS BASICOS
FC Plan de marketing
INDICADOR

FORMULA DE
CALCULO Venta de productos / competencias
UNIDAD DE Cantidad
MEDIDA
FECUENCIA DE
MEDICION Anual
FUENTE DE
DATOS Análisis estadístico

2-inaccesible
1 0 1 0
FICHA DE INDICADOR
DATOS BASICOS
FC Innovación y mejora de procesos
INDICADOR

FORMULA DE
CALCULO Satisfacción de clientes x clientes fieles
UNIDAD DE %
MEDIDA
FECUENCIA DE
MEDICION Bimestral
FUENTE DE
DATOS Formato de Carta de clientes

o-sin costo,
INFORMACION 1-costo moderado, 0-inmediato,
o-accesible, 2-costo muy alto 1-demora aceptable,
1-accesible con dificultad, 2-demora excesiva
2-inaccesible
1 1 1 1
6.4. APRENDIZAJE
FICHA DE INDICADOR
DATOS BASICOS
FC Clima laboral
INDICADOR

FORMULA DE Numero de trabajadores x producción

CALCULO
UNIDAD DE %
MEDIDA
MEDICION
FUENTE DE Recursos humanos
DATOS

2-inaccesible
0 0 0 1
FICHA DE INDICADOR
DATOS BASICOS
FC Innovacion de productos
INDICADOR

FORMULA DE Carta de clientes x captación de clientes

CALCULO
UNIDAD DE %
MEDIDA
FECUENCIA DE
MEDICION Bimestral
FUENTE DE
DATOS Registro de clientes
2-inaccesible
0 0 0 1
FICHA DE INDICADOR
DATOS BASICOS
FC Rotación de productos
INDICADOR

FORMULA DE
CALCULO Ventas diarias x metas de ventas
UNIDAD DE %
MEDIDA
FECUENCIA DE
MEDICION Diaria
FUENTE DE
DATOS Registro de Ventas Diarias

2-inaccesible
7. ANALISIS ESTRATEGICO:
7.1. Análisis Estratégico Estático:
7.1.1. La integración estratégica hacia atrás: Los procesos de

proveedores en la empresa presente, se encuentra altamente
calificado, ya que gracias a políticas de la empresa está dando
buenos resultados en el acogimiento del publico con respecto a
nuestros productos, el proceso a seguir es de la siguiente manera:
Proveedores Fabricación de Consumo
producto
SELECCION DE
MATERIA PRIMA
SELECCIÓN DE
PROVEEDORES
FIRMA DE CONTRATO CON

CADA PROVEEDOR, DE
ACUERDO A LAS POLITICAS
DE LA EMPRESA
PROCESO DE SELECCIÓN Y RECEPCION DE LAS

ANALISIS DE LABORATORIOS DE MATERIAS PRIMAS PREVIO
LOS PRODUCTOS INOCUOS ANALISIS
ELABORACION DE LOS
PRODUCTOS DE LA
EMPRESAS
ANALISIS HACCP Y
ANALISIS DE
LABORATORORIOS DE
LOS PRODUCTOSS
TERMINADOS
DISPOSICION A LAS
DISTRIBUIDORAS
CONTRATADAS DE
ACUERDO A LAS POLITICAS
DE LA EMPRESA
CONSUMO FIMAL
7.2. Análisis Estratégico Dinámico:

7.2.1. La integración estratégica hacia Adelante: Para este tipo de
análisis estratégico dinámico, cogemos la integración estratégica
hacia adelante, debido a que según las estrategias implementadas
de nuestra empresa, se ha venido desarrollando satisfactoriamente.
De otro tipo de vista, necesitamos implementar nuevas
estrategias para la introducción de nuevos productos en el
mercado, y también el análisis de la introducción de nuestros
productos habidos y por haber en el mercado internacional.
Para la siguiente elaboración de estrategias debemos seguir
los siguientes procesos analizados y elaborados.
PROCESO: INTRODUCCIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS EN EL MERCADO:
Producto Marketing Mercado
PRUEBA Y ANALISIS SEGMENTACION DE

MERCADO
DE LOS PRUDUCTOS
ELABORACION DE LOS
NUEVOS PRODUCTOS
ANALISIS DE LOS
PRODUCTOS, PARA LA PUBLICIDAD DE LOS NUEVOS
INOCUIDAD DEL
CONSUMO FINAL
PRODUCTOS
CONSUMO
PROCESO: INTRODUCCIÓN DE NUESTROS PRODUCTOS HABIDOS Y POR
HABER EN EL MERCADO INTERNACIONAL
Producto Marketing Mercado
SELECCIÓN DE PRODUCTOS ESTUDIO Y ANÁLISIS

CALIFICADOS DE MERCADO
MARQUETEO DE
PRODUCTOS
INTRODUCCION DE LOS
PRODUCTOS HACIA EL
MERCADO INTERNACIONAL
CONSUMO
ACEPTACION DEL
MERCADO CON EL
PRODUCTO
8. Sistema de Información:
8.1. Aplicado a la área de Logística de la empresa

LOPESA INDUSTRIAL S.A.
La empresa LOPESA INDUSTRIAL S.A. aplica sistemas de información
dentro de todo sus procesos como: PBM, SOA, ROI. A continuación vemos
como aplica cada sistema en cada proceso.
Los siguientes sistemas de información se aplica con la finalidad de que

se encuentre una mejora continua de la propuesta de valor del BPMS: en efecto,
la capacidad de mejora continua de los procesos y de obtener aumentos
constantes y permanentes en el ROI (retorno de la inversión) es lo que sitúa al
BPMS en un sitio especial respecto a otros medios que buscan lograr mejoras
en los procesos. En consecuencia, cuando se trata de exponer las ventajas del
BPM, es de la mayor importancia no considerar únicamente las primeras
iteraciones en este proceso y su valor inmediato, -- es esencial enfatizar también
el valor progresivo que se añadirá con el tiempo.
Una empresa de grandes dimensiones, como lo es SAZON LOPESA SA,

idéntico una oportunidad de mejora en los procesos de sus operaciones
logísticas. En ellas, los productos que por alguna razón no podían ser
entregados (llamados “envíos en problemas”) le estaban costando varios miles
de soles anualmente a la empresa, en calidad de ingresos perdidos. El análisis
de los procesos confirmó que:
 Eran necesarias mejoras en diversas áreas y considerando que estaban

involucrados tanto los departamentos internos como asociados externos,
sería difícil obtener un panorama completo del tránsito del pedido a
través del proceso de entrega.
 La ventana de oportunidad que permitiría salvar al embarque era de muy

corta duración – 48 hrs.- y para encontrar una solución exitosa, las
prioridades de trabajo, el cumplimiento de las tareas y el escalamiento de
las mismas eran factores clave.
 La información acerca del estado del pedido a menudo era insuficiente y
tardía. La organización necesitaba notificaciones en tiempo real, que le
permitieran rescatar a los embarques.
La puesta en marcha inicial del proceso detectaba y notificaba el

problema al equipo de servicio al cliente en el instante mismo en que un pedido
era marcado como “en problemas”. A su vez asignaba automáticamente los
tiempos límite de ejecución y reasignaba las tareas, de manera que se pudieran
rectificar inmediatamente los problemas de envío. Este mismo proceso también
reforzó los procedimientos habituales, de manera que los encargados del call-
center fueran guiados para ofrecer las mejores opciones al cliente.
Los resultados de este manejo proactivo de los procesos condujo a

resultados sobresalientes y con cada nueva versión del proceso, pudieron
desplazar sus mediciones de porcentaje de Pedidos Rescatados del 5% hasta
cerca del 70%, lo cual significó recuperar más de 2 millones de dólares en cada
trimestre. Gracias al crecimiento global de la empresa.
LOPESA INDUSTRIAL S.A. ofrece a sus clientes capacidades de análisis

de procesos y de optimización inigualables. Además de simular el
comportamiento de los procesos de negocios, donde puede diagnosticar cuellos
de botella en los procesos, recomendar opciones para resolverlos e incluso guiar
el análisis paso a paso para aportar modificaciones al proceso.
El equipo logístico identificó nuevos pasos para informar de forma

proactiva a los clientes acerca de las entregas pendientes y para dotar a los
operadores del servicio al cliente de la capacidad de confirmar los detalles de
entrega antes de que ésta tenga lugar.
Con base en los resultados piloto de su más reciente versión del proceso,
el equipo considera que existe el potencial para elevar el Porcentaje de Pedidos
Rescatados hasta más del 90%.
8.2. BENEFICIOS POTENCIALES DE BPM
La propuesta básica del BPM en cuanto a su valor operativo es su

capacidad de procesar más con un esfuerzo menor y con una mejor calidad.
De esta forma, el BPM se ha convertido en una piedra angular tecnológica para
las empresas que necesitan incrementar rápidamente sus ingresos y a la vez,
contener su crecimiento en contrataciones de personal.
LOPESA INDUSTRIAL S.A. , han hecho su caso de negocios sobre la

adopción de BPM, basados en tres beneficios centrales: la eficiencia, la
eficacia y la agilidad. Dependiendo de las características de cada proceso,
estos beneficios se observan en proporciones diversas y durante ciclos
diferentes.
8.2.1. Eficiencia:
En la puesta en marcha del BPM es típico que la empresa note

fácilmente los beneficios en la eficiencia. La mayoría de los procesos
presentan un desperdicio significativo debido al trabajo manual, los
ineficientes relevos en el proceso entre los diferentes departamentos y
una falta general de capacidad para supervisar los avances. La
implantación de una solución BPM elimina estos problemas y el beneficio
puede apreciarse en el ahorro en recursos de tiempo completo. Por
ejemplo, un cliente de Lombardi del sector farmacéutico, durante el primer
año ahorró 21,000 horas (10 empleos de tiempo completo).
8.2.2. Eficacia:
Una vez logradas las mejoras básicas en eficiencia gracias a tener

procesos más controlados, a menudo las empresas se enfocan a
incrementar la eficacia de sus procesos. Este es el ámbito en el cual se
obtienen las mayores ganancias.
Los beneficios se expresan típicamente en el contexto de un mejor

manejo de las excepciones o en una mejor toma de decisiones. Un
proveedor de servicios de telecomunicaciones encontró que un mejor
control de sus controversias de facturación le aportó una reducción de
aproximadamente 3 millones de Dólares en la cantidad que pagaba
habitualmente cada trimestre (cerca del 10% de las controversias). La
puesta en marcha de su BPM le ayudó a identificar los problemas de
duplicación, a investigar las controversias de forma más completa y a
instaurar políticas de pago más consistentes. En los procesos regulados,
estos niveles de control y de consistencia otorgan un beneficio adicional:
evitar las multas causadas por una ejecución del proceso incorrecta,
inconsistente o fuera de tiempo. En algunos casos, este beneficio puede
expresarse en términos monetarios (por ejemplo, la reducción en el monto
de las multas) y con frecuencia, aunque no se le pueda asociar
directamente con un beneficio económico, se reconoce la importancia
crucial que representa el cumplimiento regulatorio.
8.2.3. Agilidad
El tercer beneficio clave aportado por el BPM es la agilidad: en la

época de la arquitectura orientada a los servicios (SOA Service Oriented
Architecture) y de las solicitudes del mercado On-Demand, la agilidad es
un concepto que se entiende con facilidad. En el mundo de la
administración de procesos es esencial contar con la capacidad de
efectuar cambios rápidos: nuestros clientes cambian sus procesos clave
de 4 a 7 veces al año. El motivo para efectuar estos cambios puede ser
interno o externo. Pueden surgir nuevas oportunidades. Por lo tanto, los
nuevos asociados o nuevos clientes pueden requerir que la empresa
transforme sus procesos. El BPMS provee de la plataforma necesaria
para tener esta capacidad, más rápidamente y de forma más controlada
que cualquier otra opción. Las ventajas derivadas de de la agilidad
siempre contemplan una adaptación más veloz a las regulaciones
gubernamentales, gracias a lo cual se eliminan los peligros de multas o
demoras en los permisos. Otro ejemplo es la capacidad de transformar
algún proceso de manera que éste se adecue a los imprevistos: por
ejemplo, una compañía de seguros puede ajustar rápidamente a la alza su
umbral de aprobación de reclamaciones ante la presencia de un desastre
natural en alguna área específica en el país. Calcular los beneficios netos
de la agilidad puede ser difícil; sin embargo, la mayoría de las
organizaciones reconoce que la capacidad de adaptar sus procesos con
rapidez es una habilidad competitiva decisiva.
A continuación se presenta una lista que puede ser de utilidad para

identificar beneficios potenciales en los procesos candidatos de una
empresa, de manera que se pueda contar con un panorama general del
tipo de beneficios que pueden obtener del BPM:
Beneficio Ejemplo
Eficiencia
Eliminación de la captura manual de Reducción de 9 horas a 10 minutos del tiempo

datos necesario para agregar los datos de un nuevo
empleado en el sistema de Recursos Humanos
Reducción de la duración del ciclo de Reducción de 33 a 7 días en la duración del

proceso proceso de compensación de los
representantes de ventas.
Reducción del análisis y enrutamiento Eliminación del 80% del trabajo manual
anteriormente requerido para enrutar las
excepciones de facturación hacia las personas
encargadas de resolverlas.
Eficacia
Mejor y más rápido manejo de Evolución del proceso de rescate de envíos en

excepciones problemas del 5% en problemas a un 70% de
envíos rescatados, recuperando ingresos por 3
mil nuevos soles por trimestre.
Mejor toma de decisiones La mejora en los procesos de revisión da como

resultado un ahorro de miles de soles en la
solución de litigios sobre facturación, que
anteriormente simplemente se pagaban debido
al escaso control sobre los procesos.
Ejecución consistente Un incremento del 92% en la satisfacción del

cliente, a partir de la realización de labores
proactivas que aseguran que el proceso de
pedidos se lleve a cabo mejor y más rápido
Agilidad
Rápido cumplimiento de nuevas normas Ante cualquier eventualidad en nuestra

siempre cambiante normatividad, este sistema
nos permite adaptarnos a esos cambios sin
contratiempos.
Sustento a nuevos modelos de negocio Capacidad de cambiar de proveedores de

servicios de envío en un lapso de 1 hora, lo
cual permite al fabricante alternar entre
proveedores principales cada trimestre, con
base en el mejor precio propuesto.
CONCLUSIONES
 Las empresas hoy en día, desarrollan cuadros estratégicos basados en
indicadores para lograr mayor rentabilidad en la empresa.
 Mediante los procesos de elaboración de la empresa se puede medir
diversos indicadores que promete una mayor productividad y satisfacción
de la misma,. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales, la
necesidad de crecer sin usar más capital, la necesidad de responder a las
amenazas y oportunidades de la economía, el envejecimiento de la fuerza
laboral, la reducción de costos y batallar por el pensar del consumidor.

Proceso e Indicadores de La Sazon Lopesa

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“Año de la Integración Nacional y el Reconocimiento de Nuestra

ALUMNOS : CAINICELLA SANABRIA MIRIAM

ASIGNATURA: SISTEMAS DE INFORMACION 1

DOCENTE : ANTHONY MORA BONILLA

Como parte de ello la dirección de toda organización requiere tomar decisiones

Lopesa Industrial S.A. es una empresa de producción, con personería jurídica de

SOCIEDAD ANÓNIMA pues no tienen más de 20 accionistas y las acciones no

están inscritas en el Registro Público del Mercado de Valores.

La Empresa cuenta con:

- Licencia Municipal de funcionamiento.

- Registro Mercantil en Registros Públicos.

- Inscripción en el Registro Único de Contribuyentes (RUC) de la SUNAT.

- Domicilio Fiscal: La planta de producción se ubica en el pasaje San

Francisco de Asís Nº 215 Huancayo, departamento de Junín y la Oficina

Principal se encuentra ubicada en la Av. Giráldez Nº 706 Huancayo.

Santa Anita – Lima.

Dirección: Pje. San Antonio Nº 157 Huancayo - Perú

Atención al cliente : (064) 231734

Central Telefónica : (064) 223580

- Giro Empresarial: La actividad central de la empresa es la

“Industrialización y comercialización de condimentos naturales.”

Su fundación data del año 1975; cuando los hermanos Marcelino,

Venancio, Aquilo y Guillermo López de la Cruz, acuerdan constituir una Sociedad

Anónima en la ciudad de Huancayo como sede principal, donde ya se perfilaban con

gran visión como líderes industriales en la elaboración de sazonadores. Es así

cuando se eleva este acuerdo mediante escritura pública de fecha 01 de setiembre

de 1975, ante el Notario Público de Lima Dr. Abraham Velarde Álvarez.

En 1977 tras un tenaz trabajo se logra un crecimiento considerable, como

es cuando entonces se hace conocida la marca patentada Sazón LOPESA y el

que permitió al público identificar la calidad del producto.

A inicios del 2000 se implementa un sistema de aseguramiento de calidad

denominado HACCP, cuya vigilancia se inicia desde la recepción de las materias

primas, el proceso de producción hasta la comercialización, además se moderniza la

planta con maquinarias nuevas.

calidad y la excelencia en la industrialización de los alimentos utilizando tecnología

moderna y los recursos naturales sin modificar la calidad organoléptica de los

recesivo, Lopesa Industrial se ha consolidado como una de las principales empresas

que contribuyen al desarrollo del país.

MATRIZ FODA 3. Cultura organizacional; el conocimiento concreto de las normas

5.1. PRESPECTIVA DEL PROCESOS:

Proveedores Área de logística Área de almacén

BUENA PROO RECEPCION DE MATERIA PRIMA

ANALISIS Y SELECCIÓN DEL PRODUCTOS

Proceso de Posicionamiento de mercado

Producto Mercado Necesidad de

Proceso de Satisfacción del cliente:

Producto Marketing Servicios

PRESTACION DE SATISFACCIÓN DEL

Inversión Ventas Utilidades

6.1. NIVEL FINANCIERO

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y OBJETIVO QUE MEJORAR LA CAPACITACION

FORMULA DE Precio – costo total

ACCESIBLE A LA COSTO DE LA OPORTUNIDADES 0-cuantificable,

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y OBJETIVO QUE MEJORAR LA CAPACITACION

FORMULA DE Mercado x N° de competencias

ACCESIBLE A LA COSTO DE LA OPORTUNIDADES 0-cuantificable,

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y OBJETIVO QUE MEJORAR LA CAPACITACION

FORMULA DE Gastos administrativos + gastos de venta + gastos financieros

ACCESIBLE A LA COSTO DE LA OPORTUNIDADES 0-cuantificable,

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y OBJETIVO QUE MEJORAR LA CAPACITACION

ACCESIBLE A LA COSTO DE LA OPORTUNIDADES 0-cuantificable,

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y OBJETIVO QUE MEJORAR LA CAPACITACION