Carátula

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS Y INDUSTRIAL

“PLAN DE MEJORA DEL SISTEMA ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA ALICORP”

CURSO: INGENIERÍA ADMINISTRATIVA

ASESOR: Gabriel Alfonso Loayza Inga

PRESENTADO POR:

 BARRIGA VASQUEZ, Maricielo Lucero

 BAZAN CARDENAS, Sherly Fernanda
 HIJAR MACEDO, Yossef Asdrubal
 HUERTA SILVERIO, Maria Fernanda
 LINARES CHERRES, Valeria Sofia
 MIRANDA PINTO, Alina Zarai
 POVIS ARIAS, Manuel Alejandro
 VALCARCEL ARENAS, Katherine Lizbeth
 VAZQUES LUCUMI, Jose Jeanpaul

LIMA – PERÚ

2022-I
 ÍNDICE
1. Carátula............................................................................................................. 1

2. Introducción......................................................................................................4

2.1. Objetivo General.......................................................................................4

2.2. Objetivos específicos...............................................................................4

3. Diagnóstico Organizacional.............................................................................5

4. Planeamiento Estratégico Corporativo...........................................................8

4.1. Direccionamiento Estratégico..................................................................8

4.1.1. Misión......................................................................................................8
4.1.2. Visión....................................................................................................11
4.1.3. Valores..................................................................................................12

4.2. Análisis interno y externo......................................................................16

4.2.1. Análisis Interno (MFI)............................................................................16
4.2.2. Análisis Externo (MFE-MPC).................................................................18

4.3. Redacción de Objetivos Estratégicos...................................................20

4.3.1. Análisis Estructural................................................................................20
4.3.2. Redacción de Objetivos Estratégicos....................................................25

4.4. Alineamiento de Objetivos Estratégicos...............................................25

4.4.1. Alinear a los ADN’s de Misión y Visión..................................................25
4.4.2. Incorporar AND’s de Misión y Visión.....................................................25
4.4.3. Presentación final de Objetivos Estratégicos.........................................26

5. Balanced Scorecard Corporativo..................................................................28

5.1. Mapa Estratégico....................................................................................28

5.2. Matriz Tablero de Comando...................................................................29

5.2.1. Fichas de Objetivos...............................................................................30
5.2.2. Ficha de Indicadores.............................................................................31
5.2.3. Fichas de Iniciativas..............................................................................46
5.2.4. Priorización de Iniciativas Estratégicas.................................................55

5.3. Matriz Tablero de Control.......................................................................57

6. Diagnóstico Organizacional – Resultado Esperado.....................................57

7. Conclusiones..................................................................................................59

8. Recomendaciones..........................................................................................59
9. ANEXOS........................................................................................................... 60

9.1. Anexo 1: AMOFHIT..................................................................................62

9.2. Anexo 2: PESTEL....................................................................................70

9.2.1. Factor político........................................................................................70
9.2.2. Factor social..........................................................................................71

9.3. Anexo 3: Las 5 fuerzas de PORTER.......................................................72

9.3.1. Nuevos Competidores...........................................................................72
9.3.2. Poder de Negociación de los Proveedores............................................73
9.3.3. Poder de Negociación de los Clientes...................................................74
9.3.4. Productos Sustitutos.............................................................................75
9.3.5. Rivalidad entre Competidores...............................................................77

9.4. Anexo 4: Matrices de combinación........................................................79

1. Introducción
La presente investigación se refiere al tema del plan de mejora del sistema
estratégico de la empresa ALICORP, que se puede definir como una mejora o
actualización del sistema que actualmente la empresa está llevando a cabo. Una
mejora que podría ayudar a agilizar y mejorar el sistema estratégico para su mejor
fluctuación con sus sectores en los que actualmente maneja.

Una de las principales causas que nos llevó a investigar esta empresa, es por su
golpe durante la pandemia, como estuvieron antes, durante y después de la llegada
del COVID-19 y como fue afectado su plan estratégico durante ese periodo. Esto fue
lo que llamo más la atención de nuestro grupo, una empresa que lleva mucho
tiempo siendo líder en el mercado peruano, ver como su plan de mejora fue
cambiando por la pandemia, analizar su situación interna y externa para elaborar
nuestro plan de mejorar para su sistema estratégico.

Profundizar la investigación desde un punto de vista académico. Asimismo, nos

interesamos en aportar soluciones a estos presentes problemas.

En el marco teórico del trabajo, la investigación se realizó mediante estadísticas,

eventos, noticias y registros de años pasados y actuales. Durante la investigación
del trabajo nuestro mayor inconveniente fue el de encontrar puntos clave para sacar
nuestros datos, pero con bastante esfuerzo, se logró acabar la investigación.

1.1. Objetivo General

Implementar un plan de mejora del sistema estratégico para la empresa ALICORP

que le permita redirigir esfuerzos a través de un direccionamiento estratégico,
logrando estabilidad, liderazgo y sostenibilidad en el mercado.

1.2. Objetivos específicos

 Evaluar, a través de un diagnóstico organizacional, el estado actual de

efectividad en la gestión estratégica, en ALICORP.
 Analizar y explicar el análisis interno y externo de manera cuantitativa y
cualitativa.
 Proponer mejoras para el desarrollo de los objetivos estratégicos.

2. Diagnóstico Organizacional
INTERPRETACIÓN: La grafica radar estratégico nos muestra que los casi todos los
componentes están alineados con los que objetivos que requiere la empresa eso se puede
desmotar a través de mapa estratégico como parte del proceso de planteamiento, pero
estamos fallando en algunas cosas que seguiremos mejorando con el tiempo.
Y analizando en conjunto los componentes del radar estratégico se tiene que la eficiencia
estratégica es de 76%.

3. Planeamiento Estratégico Corporativo

3.1. Direccionamiento Estratégico

3.1.1. Misión

Misión actual

“Transformamos mercado a través de nuestras marcas líderes, generando

experiencias extraordinarias en nuestros consumidores. Buscamos innovar
constantemente para generar valor y bienestar en la sociedad.”

Tabla 1. Evaluación de la Misión Actual

Interpretación: La misión actual se encuentra en fortalezas menores porque son concisos

como también tiene una estructura simple, clara y directa, falta considerar más puntos del
requerimiento del cliente y asimismo aplicar más verbos en acción.
 Misión propuesta

“Somos una empresa que ofrecemos hábitos y estilos de vida balanceados

cubriendo los requerimientos de nuestros clientes, través de nuestra gama de
productos de consumo masivo, B2B, nutrición acuícola y mantener nuestra eficacia
y eficiencia, comprometidos con el impacto ambiental.”

Tabla 2. Evaluación de la misión propuesta

Interpretación: La misión propuesta se encuentra en fortalezas mayores, lo cual significa

que está más orientada al interior de la empresa, pero reconociendo el exterior, reconoce un
personal comprometido y responsable; aplicamos el requerimiento de los grupos de interés;
es simple, clara y directa.
 3.1.2. Visión

Visión actual

Ser líderes en los mercados en los que competimos.

TABLA 3. EVALUACIÓN DE LA VISIÓN ACTUAL

Interpretación: La visión de la empresa presenta fortalezas menores, debido a que no es

retadora, atractiva para los involucrados y clientes ya que no detalla de manera correcta lo
que la empresa quiere para su futuro, menciona lo que quiere lograr mas no como lo va a
conseguir

Visión propuesta

Ser líder en la fabricación de productos industriales cubriendo las expectativas y

necesidades de nuestros clientes. Mediante nuestras plataformas digitales y la amplia
innovación tecnológica empleado con la cual está comprometida con el impacto
ambiental.
 TABLA 4. EVALUACIÓN DE LA VISIÓN PROPUESTA

Interpretación: La visión propuesta tiene fortalezas mayores, debido a que presenta una
buena descripción de lo que quiere lograr, es memorable y atractiva para todos en general.
Sin embargo, presenta dificultades al ser comunicada.

3.1.3.Valores

Valores actuales:

 Transparencia

Nuestra empresa muestra siempre datos reales sobre nuestros progresos, tanto a
nuestro equipo de trabajadores como a nuestros clientes. Pues nuestro equipo es
ágil y flexible a la hora de trabajar, sabemos cuándo tomar riesgos y aprendemos
de nuestros errores, celebrando nuestros éxitos con humildad.

 Cooperación

Todos trabajamos con un mismo objetivo, cumpliéndolo con nuestro máximo

esfuerzo. Trabajamos unidos para construir seguridad y bienestar. Ya que los
objetivos de la organización son como los nuestros y siempre los cumplimos con
elevados estándares de excelencia y responsabilidad. Trabajando siempre como
 un equipo, desafiándonos al máximo, ya que sabemos que con nuestro trabajo
ayudamos a generar valor y bienestar a las personas.

 Pasión

Somos una empresa que siempre busca nuevas maneras de satisfacer a nuestros
clientes, con métodos nuevos y con el objetivo de ofrecer el mejor servicio. Siendo
líderes apasionados y personas emprendedoras con espíritu ganador y coraje, lo
cual nos impulsa a innovar y transformar los mercados.

 Empatía

Somos una empresa que piensa en sus clientes y quiere saber sus necesidades,
por eso siempre estamos comprometidos con nuestros clientes para poder darles
lo que necesitan. A la par que generamos un ambiente de seguridad al expresarse
para nuestro equipo de trabajo, confiando en su talento y empoderándolos para la
mejor toma de decisiones.

 Respeto

Somos íntegros y honestos, tanto con nuestro equipo, clientes, consumidores,

medio ambiente y la comunidad en la que vivimos, respetando las diferentes
opiniones y puntos de vista que tengan cada uno a la vez que nos comunicamos de
manera clara.

Tabla 5. Evaluación de los valores actuales

Interpretación: Los valores actuales van enfocados al respeto y cooperación de los
colaboradores con los cuales la compañía trabaja, así como la pasión, empatía y
transparencia que en conjunto servirán para actuar de forma ética y un futuro con buen
desarrollo.

Valores propuestos

 Claridad

Al transmitir una idea, explicar las ventajas o al cerrar un acuerdo es de suma

importancia ser claro, puesto que a nadie le gusta no comprender del todo algo, por
ello, se busca evitar la sensación de que han quedado puntos sin tratar o aclarar.

 Libertad

En especial en nuestro equipo, puesto que, las personas creativas son muy valiosas
para la empresa, pero estos exigen una libertad de creación y pensamiento de ideas,
ya que, si no se las ofrecemos, desertarán la empresa.

 Excelencia

Siendo esta la calidad llevada al máximo. Si nos exigimos dar lo mejor, podremos
dar lo mejor, y, al ver los clientes o empleados que les ofrecemos algo excelente, les
impulsará a quedarse con nosotros, a elegir nuestra empresa.

 Puntualidad

Dado que el tiempo es dinero y la gente valora más su tiempo en la actualidad. No

solo es importante tenerlo en cuenta para nuestro equipo, como su hora de llegada
al trabajo, sino también en posibles situaciones que afecten al cliente potencial, tales
como los envíos, plazos de entrega y en nuestro equipo con los pagos de facturas y
nóminas.
 Tabla 6. Evaluación de los valores propuestos

Interpretación: Los valores propuestos van enfocados a la excelencia que cada trabajador
le pone, así como a la claridad y libertad en las acciones conforme a la visión.

3.2. Análisis interno y externo

3.2.1. Análisis Interno (MFI)

Se realiza para identificar tanto las fortalezas como debilidades que existen en todas
las áreas de la empresa.

Para elaborar la Matriz de Factores Internas (MFI) se utilizó como herramienta de

apoyo el análisis AMOFHIT que se presenta en el Anexo 5.1.
 a. Matriz de evaluación de Factores Internos (MFI)

Interpretación: En el desarrollo de la evaluación se identificó 13 factores internos claves,

de las cuales se obtuvo 8 fortalezas, con una predominancia de fortalezas en factores
claves como son la implementación de tecnologías que ayuda al incremento de ventas,
brindar un buen ambiente de trabajo haciendo uso correcto de las prácticas de Recursos
humanos. Por ello luego de realizar el análisis se obtuvo un ponderado de 3.15, siendo una
clasificación de fortaleza mayor.

· El factor interno de implementación de tecnologías está relacionado al desarrollo

social, con el objetivo de satisfacer las necesidades de los clientes como nuevas
aplicaciones de solución a sus compras.
· Brindar un buen ambiente de trabajo, basado en la correcta aplicación de prácticas
de recursos humanos así garantizar un buen ambiente laboral de esta manera
permita generar empleos y beneficios en la producción.
 · Asegurar la distribución en la plaza del extranjero, ya que la empresa tiene presencia
física en Argentina, Ecuador y Bolivia pues es de relevancia asegurar los estándares
de calidad y hacer las cosas de manera ágil y flexible.
· Implementación de SAP como una vital transformación digital de la organización, de
esa manera potenciar los impactos positivos de la recopilación y análisis de datos
del mercado.

3.2.2. Análisis Externo (MFE-MPC)

a. Matriz de evaluación de factores externos

Para elaborar la Matriz de Factores Externos (MFE) se utilizó como herramientas

de apoyo el análisis PESTEL y 5 Fuerzas de Porter que se presenta en el Anexo
9.2 y 9.3, de esta manera se obtuvieron los puntos que definirán las
Oportunidades y Riegos generando así el siguiente resultado.

Interpretación: La gráfica tiene un indicador de evaluación acerca de la MFE de la empresa

y obtuvo un promedio de 3.02 lo cual es una MFE con oportunidades mayores. Dando por
finalizado el análisis concluimos que la empresa no cuenta con un gran una puntuación,
pero está por encima de lo esperado.
b. Matriz de Perfil Competitivo

Se utilizó la información del apartado de “Rivalidad entre Competidores” para la realización

de la Matriz de Perfil Competitivo, así respaldando la información con las que se cubrieron
los siguientes puntajes.

INTERPRETACIÓN: Según las matrices presentadas, teniendo en cuenta los diferentes

servicios que ofrece la empresa, se puede determinar que la empresa tiene limitaciones
menores en cuanto a su competencia. Sin embargo, podría contar con mejor publicidad y
por tanto posicionamiento en su sector de molienda y servicio al cliente en el sector de
consumo masivo.

4.3. Redacción de objetivos estratégicos.

3.2.1. Análisis Estructural

El análisis estructural tiene como objetivo observar el nivel de motricidad y

dependencia que poseen las variables extraídas de la Matriz FLOR, siendo estas las
que determinaran su posicionamiento dentro de los cuadrantes que consignaran la
formulación de objetivos estratégicos.
Interpretación: El grafico resultante señala tener interés en 4 variables debido al
posicionamiento que tienen dentro del trapecio de valor, ubicándose a la izquierda de la
bisectriz azul, siendo que la mayoría de estas 4 se posicionan en el cuadrante de
“Independientes” siendo tomadas como factores relevantes para el presente trabajo de
investigación, siendo las siguientes variables:

V11: Empleados capacitados.

V12: Varias sucursales distribuidas para realizar ventas.

V18: Buen ambiente de trabajo generado por la adecuada aplicación de recursos humanos.

Todos estos elementos fueron seleccionados debido a la influencia ante las demás
variables y por ello se justifica el posicionamiento establecido, sin embargo, la variable v15,
no se encuentra ubicado dentro de esta posición sino dentro del cuadrante de “Ambiguas”
revelando su carácter en poseer altos valores de influencia y a la vez con altos valores de
dependencia, pero se decidió incluirla por el impacto estratégico que tuvo. Siendo ésta la
siguiente:
V15: Implementación de tecnologías ayudan al incremento de ventas mediante plataformas
que ayudan a los vendedores a identificar los productos que quieren los clientes

Dentro de las 25 variables se postergaron 21 de ellas por su ubicación dentro del grafico de
motricidad y dependencia abarcándose en cuadrantes de “Autónomas”, “Dependientes” y
“Ambiguas”.
Interpretación: El grafico resultante señala tener interés en 6 variables debido al
posicionamiento que tienen dentro del trapecio de valor, siendo que la mayoría de estas se
posicionan en los cuadrantes de independientes y ambiguas, constituyendo una
representación de suma relevancia para el tema de investigación, siendo las siguientes
variables:

v2: Varias sucursales distribuidas para realizar ventas

v3: Logro asegurar la distribución en la plaza.

v5: Implementación de tecnologías ayudando al incremento de ventas mediante

plataformas que ayudan a los vendedores a identificar los productos que quieren los
clientes.

v6: Implementación del SAP para el análisis de datos comerciales en tiempo real con el
objetivo de optimizar sus operaciones de negocios en el Perú.

v10: Inversión elevada y riesgosa para lanzar nuevos productos al mercado, el cual a largo
plazo no le dará ingresos.

v14: El PBI en el Perú creció un 13%.

 3.2.2. Redacción de Objetivos Estratégicos

3.3. Alineamiento de Objetivos Estratégicos

3.3.1. Alinear a los ADN’s de Misión y Visión

 3.3.2. Presentación final de Objetivos Estratégicos

4. Balanced Scorecard Corporativo

 Determinación de Perspectivas
  Objetivos estratégicos

4.1. Mapa Estratégico

ISOtools. (2016), mapa estratégico es una herramienta cuya creación y desarrollo

corresponde a David P. Norton y Robert Kaplan, padres del modelo Balanced Scorecard. El
objeto de este modelo es, principalmente, proporcionar a las organizaciones un sistema que
les permita medir y controlar su desempeño. El papel del mapa estratégico en este modelo
es mostrar una visión general de la estrategia.

Tener un mapa estratégico equivale a tener una ruta a seguir. Podría decirse que es el GPS
de los directivos. Se trata de una herramienta fundamental para seleccionar las métricas de
desempeño.
4.2. Matriz Tablero de Comando
4.2.1. Fichas de Objetivos
4.2.2. Ficha de Indicadores

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Capital humano:

 Crecer el espíritu competitivo del personal

 Aumentar el desempeño de los trabajadores

Capital organizacional:
 Fortalecer el trabajo en equipo

 Compromiso de los trabajadores

 Capital de información:

Capital de información:

 Fortalecer la toma de decisiones

 Perspectiva de procesos internos:

 Mejorar la Productividad de la empresa

 Gestión de operaciones:

 Automatizar y gestionar los procesos logísticos

 Gestión de clientes:

 Expandir nuestros negocios a más mercados internacionales

Innovación continua:

 Crear ye innovar nuevos productos para el sector alimenticio

 Incrementar la cartera para el consumo masivo
 Medio ambiente:

 Reducir el consumo de energía para el cuidado del medio ambiente

 PERSPECTIVA DEL CLIENTES

Posicionamiento de mercado:

 Comodidad a los clientes en las compras de nuestros productos

 Ofrecer confort e innovación y diversidad de productos
 Posicionarnos como una de las mejores empresas en el mercado donde competimos
 PERSPECTIVA DE FINANZAS

 Aumentar las ventas

 Reducir costos
 Aumentar la rentabilidad
 Aumentar el valor de accionistas

4.2.3. Fichas de Iniciativas

 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Capital humano:

 Crecer el espíritu competitivo del personal

 Aumentar el desempeño de los trabajadores

Capital organizacional:

 Fortalecer el trabajo en equipo

 Compromiso de los trabajadores

Capital de información:

 Fortalecer la toma de decisiones

 PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

 Mejorar la Productividad de la empresa

Gestión de operaciones:

 Automatizar y gestionar los procesos logísticos

 Gestión de clientes:

 Expandir nuestros negocios a más mercados internacionales

Innovación continua:

 Crear e innovar nuevos productos para el sector alimenticio

 Incrementar la cartera para el consumo masivo

Medio ambiente:

 Reducir el consumo de energía para el cuidado del medio ambiente

 PERSPECTIVA DEL CLIENTES

Posicionamiento de mercado:

 Comodidad a los clientes en las compras de nuestros productos

 Ofrecer confort e innovación y diversidad de productos

 Posicionarnos como una de las mejores empresas en el mercado donde competimos

PERSPECTIVA DE FINANZAS

 Aumentar las ventas

 Reducir costos

 Aumentar la rentabilidad
 Aumentar el valor de accionistas

4.2.4. Priorización de Iniciativas Estratégicas

a. Iniciativas Estratégicas
b. Matriz de Priorización
La matriz establece que se debe tomar como prioridad el «Programa de capacitaciones a
trabajadores», por abarcar la mayoría de los objetivos que tienen que ver con el desarrollo
de la empresa y «Plan de marketing para dar a conocer plataformas» como segunda
iniciativa para incrementar ventas.

4.3. Matriz Tablero de Control

5. Diagnóstico Organizacional – Resultado Esperado

INTERPRETACIÓN: Se obtuvo un porcentaje del 79% de eficacia estratégica, significa
que cada paso que toma la empresa y como se estructura, sumándole sus valores, significa
que pueden seguir avanzando de una manera exitosa, es una empresa que ha logrado
mantener la posición en la que está por todo su orden y sacrificio.

6. CONCLUSIONES

 Concluimos que es importante que Alicorp se preocupe por llevar a cabo acciones
de responsabilidad social para proteger el medioambiente, destacando en el
mercado local e igualando al desempeño de los referentes mundiales, lo cual
requiere comprender la preocupación del consumidor hacia dichos temas, así como
cumplir con las regulaciones internacionales, que buscan minimizar la huella de
carbono y hacer reciclaje.
 En resumen, Con la información recaudada, buscamos que las personas perciban
que la empresa Alicorp es una empresa que ha logrado consolidarse y mantenerse
firme en el campo en el que se desempeña ya sea en acuicultura, B2B, consumo
masivo, molienda.
  En Conclusión Alicorp, es una empresa líder del mercado que buscan mantener un
alto estándar de calidad de sus productos en beneficio de sus clientes brindando una
satisfacción al consumidor final.
 Tras el análisis, podemos deducir que la empresa tiene una buena comunicación
con sus trabajadores y busca también tenerlos satisfechos en el aspecto económico
ya que esto se traslada en el trato que se les brinda a los clientes de la empresa.

7. Recomendaciones

 Se debe replantear que el direccionamiento estratégico se reformula cada cierto

tiempo y depende de la variabilidad del mercado, por lo tanto, se deberá contar con
la reevaluación de los insumos estratégicos para un mejor alcance de los factores
internos y externos.
 Alicorp debe brindar sostenibilidad a las actuales operaciones en producción y
tecnología, por lo que se recomienda una gestión por procesos que le permita medir
la calidad, y proponer mejoras de manera continua.
 Los clientes y consumidores son piezas claves, por ello es importante su opinión por
ellos es necesario saber sus quejas y sugerencias a través de encuestas para
brindar un mejor servicio y productos que los clientes necesitan.
 La empresa debe capacitar constantemente a sus empleados para que brinden un
buen servicio a los clientes y realicen una labor eficiente a la empresa.
 Es importante cumplir los objetivos relacionados con aspectos de finanzas,
procesos, clientes y aprendizaje y crecimiento interno expresados en el Balanced
Scorecard, dándole seguimiento a los indicadores respectivos que permitan realizar
una mejora continua para el logro de objetivos.
 8. ANEXOS
Economía: Alicorp, el rey de los bienes de consumo de Perú
La firma del Grupo Romero es el segundo mayor consorcio de productos
domésticos. Alicorp, la empresa del Grupo Romero dedicada a producir bienes de consumo,
no es un nombre que le suene demasiado al peruano de pie. Sin embargo, el país está lleno
de sus productos y sus marcas figuran entre las más populares. Debe ser difícil encontrar
una casa en el Perú donde no se haya consumido alguna vez aceite Primor o Friol, pastas
Nicolini o Don Vittorio, galletas Victoria o Sayón, harina Blanca Flor o detergentes Bolívar.
En todos estos sectores, las marcas de Alicorp tienen una cuota de mercado de alrededor
de 50%. En otros, su presencia es incluso más abrumadora. Es el caso de las salsas
picantes y la mayonesa envasada, una línea de negocio en la que casi es dominante.
Cuando un peruano viaja a visitar familiares o amigos que viven en el exterior, es frecuente
que lleve sobres de ají o mayonesa Alacena dentro de su equipaje.

No es la única manera en que los productos de Alicorp van al exterior. En Ecuador y Chile
vende alimentos para animales, mientras que en Brasil su principal negocio son las pastas.
En Argentina, en cambio, la mayor parte de sus ingresos proviene de otra línea de
productos: el cuidado personal (con marcas como Plusbelle, segunda en su categoría) y el
cuidado del hogar, con marcas como los detergentes Federal y Zorro. Actualmente, Perú
representa el 61,2% de sus ventas totales. El resto está repartido de manera similar entre
los otros cuatro países.
 8.1. Anexo 1: AMOFHIT

La matriz de evaluación de factores internos AMOFHIT se pueden evaluar las fortalezas y

debilidades dentro del ciclo operativo de la industria del consumo masivo, B2B, Acuicultura
y Molienda; tales como: (a) administración y gerencia, (b) marketing y ventas, (c)
operaciones y logística, (d) finanzas y contabilidad, (e) recursos humanos, (f) sistemas de
información y comunicaciones, y (g) tecnología e investigación y desarrollo (D’Alessio,
2013). Además, se analizará el rol de todos los grupos de interés vinculados a la industria,
dado que el futuro de ésta dependerá también de la interacción y desarrollo de dichos
grupos.

1. Administración y gerencia (A)

El permanente objetivo de la administración es aumentar la productividad como vehículos

para incrementar las posibilidades de competir con éxito en el sector o subsector industrial y
en los diferentes mercados globales (D’Alessio, 2013). El Departamento General de Salud
Medioambiental (DIGESA), que se encarga de regular el registro sanitario y controlar el
proceso de producción de los alimentos vendidos en Perú, es una entidad técnica normativa
de la industria del consumo masivo. La salud de varios grupos de interés asociados al
sector, como los consumidores, los empleados, los accionistas y los empleados, está
protegida gracias a esta institución.

También tiene el APECOM, cuyo objetivo es promover buenas prácticas empresariales en

toda la cadena de suministro para el beneficio del consumidor. Esta organización representa
a las empresas que suministran productos de consumo masivo y trabaja para promover
prácticas empresariales, éticas y el comercio entre los proveedores y los canales de
distribución.

La estructura gerencial que posee la compañía le ha permitido liderar en la mayoría de las

categorías donde operan sus productos.

Tabla 1. Estructura de la alta gerencia Alicorp

Nombre Cargo

Alfredo Pérez Gubbins Gerente General

Magdalena Morales Vicepresidente de Finanzas,

Valentín Administración y Sistemas Corporativos

Vicepresidente de Supply Chain

Stefan Stern Uralde
Corporativo
Vicepresidente de Negocio de
Luis Estrada Rondon
Productos Industriales
Vicepresidente de Negocio de
Patricio David Jaramillo Saá
Consumo Masivo Perú
Vicepresidente de Consumo
Hugo Carrillo Goyoneche
Masivo Internacional
Paola Ruchman Lazo Vicepresidente de Recursos
 Humanos Corporativo
Nota: Tomado de “Memoria Anual 2020”, por Alicorp, 2020. Recuperado de
https://www.alicorp.com.pe/media/PDF/Memoria_Anual_2020.pdf

Finalmente, Alicorp emplea prácticas de responsabilidad social que protegen el medio

ambiente al reducir el impacto ambiental y promover la eficiencia de los recursos. También
promueve hábitos sociales saludables y el desarrollo económico, fortaleciendo la capacidad
de sus diferentes grupos de interés para incorporarlos a su valor cadena.

2. Marketing y ventas (M)

En cuanto al producto, la compañía se dedica principalmente a la fabricación y distribución

de aceites y grasas comestibles, fideos, harinas, galletas, jabón, detergentes, salsas,
refrescos, alimentos balanceados y productos para el cuidado personal y del hogar.
Además, clasifica sus líneas de negocio en económico, estándar y premium de acuerdo con
la segmentación por estilos de vida de sus clientes. Asimismo, mantiene una cartera de
productos diversificada que le permite atender de manera efectiva a los diferentes
segmentos del mercado peruano. Para las personas con un estilo de vida sofisticado viene
desarrollando nuevos productos con mayor valor agregado que estén alineados a las
tendencias de consumo, tales como productos saludables en el caso de la línea de
alimentos o los productos especializados de línea de limpieza. Para las personas de un
estilo de vida conservador 93 desarrolla productos de uso familiar en envases más grandes
a precios económicos.

Tabla 2. Clasificación de Productos

Nota: Tomado de “Presentación Corporativa”, por Alicorp, 2021. Recuperado de

https://www.alicorp.com.pe/media/investor_kit/Alicorp_Corporate_Presentation_p
%C3%BAblica_-_4Q21_final_V6_XRnWbqs.pdf
Básicamente lo que caracteriza a los productos de la compañía es la calidad alcanzada
mediante el uso de tecnologías de última generación que son producidos en serie para
alcanzar economías de escala que permitan mantener liderazgo en costos. Además, todos
los productos son entregados a través de sus canales de distribución como son el canal
tradicional, el canal moderno y el canal minorista.

Por su parte, el nivel histórico de ventas totales de Alicorp muestra una tendencia creciente
en las tres líneas de negocio que opera, siendo la de mayor crecimiento la de nutrición
animal que eleva su participación en ventas totales de un 6% en el 2007 a 17% en el 2014.

Tabla 3. Presentación Corporativa

Nota: Tomado de “Presentación Corporativa”, por Alicorp, 2013. Recuperado de

http://www.alicorp.com.pe/alicorp/content/inversionistas/pdf/hechos/Alicorp_Corporate_Pres
entation_2Q13ESP.pdf

En cuanto al precio, la compañía sigue una estrategia de liderazgo en costos a fin de

entregar productos de alta calidad con la mejor relación costo-beneficio del mercado. Sus
productos no son exclusivos ya que pueden ser adquiridos a través de los diferentes
canales de consumo masivo, sin embargo, manejan una diferenciación de gamas en donde
a mayor valor agregado se incrementa el precio. Dentro de cada rango de precios ofrece
productos muy competitivos, motivo por el cual mantiene liderazgo en la mayoría de
categoría en las que opera. Al comercializar productos de primera necesidad resulta muy
difícil trasladar costos adicionales que puedan surgir a través de un incremento de precios
debido a que la alta competitividad existente entre los fabricantes.

En cuanto a la promoción, al tener un negocio de consumo masivo, sus clientes son todo el
mercado, el cual debe segmentarse de manera efectiva conociendo los estilos de vida y, por
ende, las necesidades particulares con el fin de desarrollar productos eficaces para cada
tipo de cliente. Para ello utiliza mensajes publicitarios que puedan alcanzar a distintos
públicos. Por ejemplo, para mujeres con estilo de vida moderno publicitan la imagen de una
mujer que puede acceder a productos de fácil preparación sin descuidar el tiempo que le
dedica a su cuidado personal. Otro ejemplo, es la variedad de cereales para diferentes tipos
de clientes, como Ángel Fibra, para personas sofisticadas que cuiden su alimentación, o
como Pepe Almohada y Tito Almohada, para el consumo familiar y en especial de los
pequeños del hogar. El dominio de mercado de Alicorp abarca todos los niveles
socioeconómicos en la mayoría de sus categorías de producto.

En cuanto a la plaza o distribución, Alicorp tiene cobertura nacional, con 27 distribuidores

exclusivos, 25 oficinas de ventas, 24 plantas industriales, operaciones logísticas en cuatro
de los puertos más importantes, 12 almacenes y apoyo en mayoristas y supermercados.

Tabla 4. Extensiva plataforma de distribución en Perú

Nota: Tomado de “Presentación Corporativa”, por Alicorp, 2013.

Respecto al modelo de distribución, se comercializa teniendo como Stakeholder a
distribuidores exclusivos, no exclusivos y mayoristas, los cuales fortalecen el alcance de la
red de distribución y alcance geográfico. Por otro lado, Alicorp complementa su presencia
en supermercados, plaza obligatoria para la exhibición y comercialización de sus líneas. Su
poderosa red de distribución es un factor clave de éxito, la cual debe ser educada y
fidelizada 97 de manera permanente a fin de elevar la productividad del canal tradicional
para incrementar las ventas y mantener la ventaja competitiva.

Por último, las ventas del canal tradicional se distribuyen teniendo como principales actores
a los mayoristas y al B2B, los cuales representan el 46% y 25% respectivamente, lo que es
necesario mantener para sostener y desarrollar el liderazgo que se ha obtenido durante
estos años.

3. Operaciones y logística. Infraestructura (O)

El crecimiento de la compañía y su posición de liderazgo en la mayoría de categorías donde

compite están respaldados por tres factores clave: (a) una poderosa red de distribución, (b)
un liderazgo permanente de sus marcas, y (c) una diversificación de sus productos
mediante el desarrollo de nuevos productos con mayor valor agregado. Actualmente tiene
presencia en diferentes países con operaciones propias en Argentina, Ecuador, Colombia,
Chile y Brasil. Cuenta con oficinas en Centro América y exportar a más de 23 países en
donde viene creciendo de manera sostenible el nivel de ventas.

Al tener procesos administrativos compartidos entre sus líneas de negocio resulta difícil que
se brinde una respuesta rápida ya que involucra a varias operaciones. Otro factor
importante en el proceso de abastecimiento de insumos es que la mayor parte de sus
compras de soya y trigo, que son los insumos principales de su producción alimentaria, son
importados, llegando a representar aproximadamente el 60% del costo de ventas, lo cual ha
afectado los márgenes operativos debido a la volatilidad de precios por la variabilidad del
tipo de cambio.

Alicorp cuenta con establecimientos anexos que forman parte de su red de abastecimiento
en todas las provincias del territorio peruano. Estas se encuentran distribuidas de acuerdo
con el potencial de demanda de cada zona (Superintendencia Nacional de Aduanas y de
Administración Tributaria [SUNAT], 2015).

Tabla 5. Establecimientos Anexos

 Nota. Tomado de “Establecimientos anexos”, por SUNAT, 2015. Recuperado de
http://www.sunat.gob.pe/cl-tiitmrconsruc/jcrS00Alias

Finalmente, se puede decir que, por el sistema de distribución de la compañía, el canal de

distribución se convierte en una poderosa fortaleza porque facilita tener presencia dentro del
mercado y permite estar más cerca de los consumidores. En la actualidad el canal de
distribución en el Perú es uno de los más amplios dentro del mercado y dicha fortaleza debe
replicarse en aquellos lugares donde también la firma tiene presencia, tales como Ecuador
Colombia, Brasil y Argentina.

4. Finanzas y contabilidad (F)

El objetivo principal de la compañía es reducir el alto nivel de apalancamiento del corto

plazo y reducir la ratio de deuda financiera/EBITDA para que retorne a un nivel normal que
oscila entre 2.0 y 2.5 como meta en los próximos dos años. Alicorp (2015) precisó que, al
cierre del segundo trimestre del 2015, la ratio deuda/EBITDA se encontraba en 4.75x,
habiéndose incrementado en 1.51x y 1.11x comparado contra el resultado al cierre del
segundo trimestre y cuarto trimestre del 2014 respectivamente, lo cual se debió a la
reducción de EBITDA en S/. 263 y S/. 272 millones en cada período materia de análisis.
Además, precisó que el nivel de endeudamiento al cierre del segundo semestre del 2015 se
redujo en S/. 132 y S/. 461 millones comparado contra el mismo valor al cierre del segundo
y cuarto trimestre de 2014. Asimismo, explicó que, durante el segundo trimestre del 2015,
se concretaron financiamientos de mediano plazo por S/. 316 millones a 3.5 años para
refinanciar deuda de corto plazo y reducir el riesgo cambiario.

Dentro de su plan de inversiones al cierre del cuarto trimestre del 2015, la empresa ha
invertido en: (a) incrementar la capacidad de la planta de procesamiento de aceite de
palma, (b) desarrollar una nueva línea de producción de pastas, (c) construir una nueva
línea de galletas, y (d) la ampliar la planta de detergentes del Callao.
Cabe indicar que el tipo de cambio en los últimos años ha generado un incremento de la
deuda en dólares producto del sobreendeudamiento en dicha moneda. A diciembre 2014 la
deuda en dólares representa el 26% del financiamiento luego de considerar los swaps,
mientras que se mantenía un 11% de deuda en pesos argentinos, 6% en reales y 57% en
nuevos soles. De esta manera, Alicorp ha diversificado el riesgo por tipo de cambio, lo cual
contribuye también con las emisiones de bonos en nuevos soles. Debido a que el riesgo de
tipo cambiario es permanente ante una mayor necesidad de financiamiento en el costo de
materias primas, la empresa debe plantearlos siguientes objetivos: (a) cumplir con su
objetivo de reducir su apalancamiento financiero, (b) mantener controlados sus
compromisos de corto plazo, y (c) fortalecer la generación de EBITDA mediante la
generación de flujos asociados a las inversiones realizadas. Por ello existe el compromiso
de la empresa de enfocarse en consolidar los negocios recientemente adquiridos para
disminuir su nivel de endeudamiento y alcanzar el nivel propuesto de entre 2.0 y 2.5 al
cierre del 2016. Así también, el monto de amortización para el 2015 de la deuda de largo
plazo asciende a S/. 933.7 millones, el cual es alto respecto a la generación de ingresos, y
que fue reestructurado con la emisión local de bonos que se hiciera por S/. 500 millones.

5. Recursos humanos (H)

El área de Recursos Humanos de Alicorp está orientada al fortalecimiento del desempeño y

la mejora de condiciones tanto de salud como de protección de los trabajadores. Para ello
pone en práctica programas de gestión de desempeño y desarrollo directivo. Dichas
actividades se encuentran subdivididas en: (a) proceso de planificación, (b) coaching, y (c)
evaluación de resultados. Además, se realiza seguimiento constante al clima laboral dentro
de la organización, lo cual permite tener bajo control el resultado de la gestión realizada por
cada uno de los miembros de la organización y monitorear el nivel de compromiso que
tienen los trabajadores hacia la firma.
 6. Sistemas de información y comunicaciones (I)

Alicorp cuenta con SAP, que permite manejar la información de la empresa de manera
integrada, sincronizada y actualizada. Cabe precisar que actualmente la firma posee los
módulos de logística, finanzas, ventas, recursos humanos y auditoría. Además, la
administración de este recurso informático se encuentra bajo la responsabilidad del área de
sistemas del grupo Romero. También la empresa tiene un portal de extranet para
proveedores con la finalidad de registrar pedidos e ingreso de facturas.

Por último, la compañía ha desarrollado procesos de integración con proveedores y clientes

a nivel de sistemas de información, lo cual permite brindar acceso inmediato a órdenes de
compra para agilizar el flujo de operaciones y visualizar movimientos de inventario, lo cual
ayuda a prevenir quiebres de inventario tanto en proveedores como en clientes o a detectar
acumulaciones de inventario, facilitándose con ello la reformulación del plan de suministro.

7. Tecnología e investigación y desarrollo (T)

D’Alessio (2013) señaló que el área de investigación y desarrollo orienta los esfuerzos a la
innovación tecnológica e invención científica, las cuales son características que se
convierten en una importante fuente de ventaja competitiva para las organizaciones que
logran mantenerlas.
Alicorp está adoptando nuevas tecnologías para ganar competitividad a nivel global y
prueba de ello es la adquisición de una planta en Brasil y la compra de Global Alimentos,
empresa que produce y comercializa la línea de cereales listos para consumir bajo la marca
Ángel, que lidera su rubro con el 80% de participación de mercado. En el 2015 ha relanzado
la marca Sayón, la cual tiene hoy en día 4% de market share, iniciando por la producción y
venta de caramelos para luego ampliar su gama de productos a chupetes, chocolates y
panetones. El objetivo es fortalecer sus megamarcas para que funcionen como “paraguas”
que garantice la calidad de los productos que representan. También en el 2015 se ha
buscado el fortalecimiento de las marcas Casino y Margarita como parte de su plan de
penetración de mercado.

Finalmente, vale indicar que Alicorp cuenta con un área de investigación y desarrollo que
investiga qué productos se adecúan a las tendencias de mercado, como ha ocurrido en el
caso del desarrollo de productos saludables, o en el caso del empleo de etiquetas claras y
diversificadas para penetrar mejor en el mercado cubriendo así todos los nichos que sean
posibles. Además, posee un área de desarrollo propio que elabora nuevos productos y
lidera los proyectos de implementación tecnológica, lo cual le ha permitido en líneas
generales responder de mejor forma a los requerimientos de los consumidores.

8.2. Anexo 2: PESTEL

8.2.1. Factor político

Que los proveedores cumplan con todos los controles comerciales aplicables, así como las
leyes y reglamentos sobre exportación, reexportación e importación en el país de operación.
La expansión siempre se encuentra expuestas al riesgo político; la estabilidad de los
gobiernos otorga tranquilidad y serenidad a los inversionistas, y permite realizar
proyecciones con certidumbre por la ausencia de conflictos sociales, crisis políticas y
respeto al marco legal vigente, porque si los consumos no llegan a la empresa por los
temas políticos hay una reducción de productos para la venta porque no se podrá
fragmentar la muestra.

Por parte de la política se colocaron bonos locales a tres años y la tasa obtenida fue de
4,96875%, que también constituye la tasa más baja obtenida. La modalidad del bono
emitido en el mercado interno es similar al bono internacional, con amortización al
vencimiento y cupones semestrales hasta diciembre de 2017; el monto de la colocación fue
S/. 116 millones, que corresponden al Tercer Programa de Bonos Corporativos por S/.
1.000 millones, dirigidos a reestructurar pasivos de corto plazo; los bonos de este programa
en este mercado interno mantienen una calificación de clasificadoras locales de AAA de
Apoyo & Asociados Internacionales y Pacific Credit Rating.

La política de diversificación de portafolio y consolidación de sus principales marcas en el

mercado local permite suponer una recuperación de la percepción por parte de los
inversionistas; además, su posición de liderazgo y la aplicación de su estrategia agresiva
impulsando así la participación adicional en el mercado local y en el mercado internacional.

8.2.2. Factor social

Establecer un compromiso con el cumplimiento de los principios de buen gobierno

corporativo, la integración entre sus trabajadores y funcionarios, y su proyección de
transparencia hacia la sociedad en su conjunto.

Enfocar en los valores y creencias relacionadas con el liderazgo, lo que se define como la
capacidad de desarrollar y dirigir los equipos de trabajo orientándolos de acuerdo con la
visión y misión de la empresa.

La Anticipación es una forma efectiva de planificar todas y cada una de las acciones y es
positiva para la proyección en todas y cada una de las fases de operación.

Es el trato justo e imparcial para todos, lo cual contribuye a crear un ambiente de trabajo
propicio al desarrollo de las capacidades del personal y para una prestación de servicios de
excelente calidad.

Según la revista (Perú Retail, 2021), el 43% de los consumidores espera que las marcas
puedan responder a tiempo ante cualquier reclamo, siendo esta una oportunidad si se
aprovecha la información presentada.

8.2.3. Factor Ambiental   

El MRE (2015) afirmó que los consumidores del mercado peruano ahora tienen más
información sobre lo que está ocurriendo en las esferas local e internacional, lo que les
permite mejorar sus habilidades de toma de decisiones a la hora de elegir una empresa.
También mencionó que el aumento de las preocupaciones medioambientales impulsó a los
consumidores a exigir más productos que se ajustaran a los protocolos medioambientales,
promoviendo la responsabilidad social de las empresas en un entorno competitivo basado
en un conjunto de valores y principios éticos, lo que dio lugar a un escenario ideal para el
marketing dentro y fuera del país. 
 Las empresas deben tomar medidas de adaptación al cambio climático con antelación,
según la dirección (2014). También afirmó que la visión se basaba en las medidas
propuestas por las grandes corporaciones, como el enfoque de Unilever a los procesos que
no dan lugar a un aumento de las emisiones de carbono o a la deforestación.
Adicionalmente afirmó que la deforestación supera las emisiones de carbono en el territorio
nacional, lo que implica que serán necesarios programas destinados a la conservación del
bosque. Además, afirmó que, para lograr un uso óptimo de los bosques, es necesaria una
regulación basada en el estado actual de los bosques, así como la creación de un
mecanismo para financiar la conservación y la gestión sostenible de los mismos.  

8.2.4. Factor Económico 

El PBI en el Perú creció en un 13% siendo uno de los países con el mayor crecimiento a
nivel global, a pesar de las incertidumbres políticas. Además, expreso que en las últimas
dos décadas los ingresos del gobierno general se han mantenido en un promedio de 20%
del PBI, inferior al promedio de los países de América Latina y el Caribe.  

Figura 1. Variación anual del PBI. Adaptado de “Valor proyectado del PBI para el
2022 se eleva de S/ 563 000 millones, según el MMM, a S/ 572 000 de millones”, por el
MEF (https://www.mef.gob.pe/index.php/?
option=com_content&view=article&id=7270&Itemid=101108&lang=es) 
Según (BCR, 2022) Se proyecta para los siguientes años un crecimiento del PBI que
comprendería las inversiones en infraestructura y productividad en el sector minería. Por lo
tanto, una de las políticas económicas es impulsar la infraestructura con la finalidad de
elevar la productividad y competitividad de la economía.  
“Este año estamos esperando que el PBI crezca 3.4 %, el año pasado crecimos 13.3 %, e
inclusive estimamos que el crecimiento pudo haber sido algo mayor”, manifestó el
presidente del BCR, Julio Velarde, durante la presentación del último Reporte de Inflación. 
Respecto al tipo de cambio, este seguirá al alza en los próximos meses. La depreciación
esperada se basa en la incertidumbre por el inicio del alza de incertidumbre política y por un
déficit externo que se mantendrá relativamente elevado en el año 2022. Se proyecta que
hacia el cierre de este año el tipo de cambio se ubique e S/. 4.10 por dólar americano, valor
equivalente con el nivel de equilibrio actual. 
La tasa de inflación se encuentra dentro del rango meta proyectado. En el cierre del año
2022 la inflación interanual aumento a 6.15%, mientras que para el año 2023 se espera una
tendencia creciente por el impacto de mayores precios de los combustibles, incrementos
graduales en los precios de los alimentos, presión de la demanda y la depreciación del sol.
Cabe recalcar que rubros directamente afectados por el alza de alimentos y energía tienen
un peso importante dentro de la canasta del consumidos. 
En países como México y Perú se observa una tendencia a la baja respecto a las tasas
registradas a fines de 2021. Las tasas de inflación están siendo influenciadas por un
crecimiento de los precios ya sean en alimentos y energía como la recuperación de la
demanda interna a consecuencia epidemiológicos favorables. 

Figura 2. Expectativas de Inflación. Adaptado de “Encuestas de expectativas

macroeconómicas BCRP”, por el BCRP (https://www.bcrp.gob.pe/estadisticas/encuesta-de-
expectativas-macroeconomicas.html) 
La recuperación en las actividades extractivas se reflejará adicionalmente en la manufactura
primaria, alcanzando un 34.8% de la manufactura total, y crecerá 7.3% en el 2023. La
manufactura primaria aún no se recupera y vuelve a contraerse en 6.6%, debido a la menor
producción de la industria de productos. 
El balance de los factores de riesgo sobre la proyección de crecimiento de Perú está
sesgado a la baja debido a la existencia de factores de impacto negativo sobre el
crecimiento para el año 2022, el estrés financiero por el alza de la tasa económica, el
deterioro de la confianza empresarial por la especulación en torno al crecimiento y el
escenario político tenso que genera un riesgo al no ver una estabilidad durante el último
año. 
Tras años complicados la recuperación macroeconómica fue solo parcial en la región
andina. Pese a que el PBI fue impulsado por factores externos como una tendencia positiva
en precio de las exportaciones, los niveles de desempleo e informalidad están por encima
de niveles prepandemia. Al verse los ingresos afectados, el entorno inflacionario ha
provocado una contracción de determinados mercados de consumo y una mayor
preferencia por bienes más asequibles. 

8.2.5. Factor Tecnológico 

Para América del Sur, América Central y el Caribe, su participación actual en las
exportaciones mundiales de alimentos y productos agrícolas podría aumentar en un 12%. 
Pero la pregunta que surge es, ¿Pueden las empresas de América Latina y el Caribe seguir
el ritmo de la creciente complejidad del comercio electrónico, la transformación digital y las
cadenas globales de valor? 
¿Serán capaces de remodelar sus productos y empresas para satisfacer las necesidades
de un poder adquisitivo cada vez mayor y consumidores más exigentes? 
Fortalecer la industria de fabricación de alimentos y bebidas en la región para satisfacer la
demanda del mercado requerirá que las PYME adopten nuevas tecnologías e
innovaciones. 

8.2.6. Factor Legislativo 

Toda empresa debe cumplir con sus normativas, por ello se provee medidas que busquen
una buena formación de la producción y el impacto al ambiente, cumpliendo con las leyes y
normativas aplicables en el país, se cumple con los estándares de calidad y competitividad
en su proceso de producción.  
 Ley N° 23407, Ley general de industrias. 
 Ley N° 28611, Ley general del ambiente. 
 Ley N° 27446, Ley del sistema nacional de evaluación de impacto
Ambiental.  
 Decreto supremo N° 002-2009-MINAM, reglamento sobre transparencia,
acceso a la información pública ambiental y participación y consulta ciudadana
en asuntos ambientales. 
 Decreto supremo N° 017-2015-PRODUCE, Reglamento de gestión ambiental
para la industria manufacturera y comercio interno. 
 Ley Nº 28439, Ley que simplifica las Reglas de Proceso de Alimentos. 
  Ley Nº 31315, Ley de seguridad alimentaria y nutricional. 
 Decreto Legislativo N° 1062, Ley de Inocuidad de los alimentos. 
 Decreto Legislativo N° 17505, incorpora en este al Código Sanitario de
Alimento con la denominación de Reglamento Sanitario de Alimentos. 

8.3. Anexo 3: Las 5 fuerzas de PORTER

8.3.1. Nuevos Competidores

Debido al nivel de inversión en infraestructura y capacidad que posee Alicorp, la amenaza

de nuevos competidores de entrada es baja. Ya que se necesitaría un elevado presupuesto
de inversión en el mercadeo para lograr una posición de marca para poder recién competir
con marcas previamente establecidas como lo es Alicorp.

 Consumo Masivo

Alicorp al contar con una economía e infraestructura de alcance, conlleva a la optimización

de sus procesos de elaboración del consumo masivo, por lo cual se evidencia una ventaja
sólida ante la presencia de nuevos posibles competidores.

 B2B

Debido a la actual coyuntura que presenta el mundo, muchas empresas, incluida Alicorp, se
han tenido que adaptar a este nuevo entorno, es por eso por lo que, gracias a AliSoluciones
(tienda virtual de insumos), se ha permitido el paso de un nuevo ecosistema que facilite el
B2B.

Es por ello por lo que, al contar con un sistema de equipo dedicado únicamente a la venta
B2B, Alicorp hace el papel de proveedor e-commerce, sin embargo, la revista (Perú Retail,
2021) señala que el 39% de los peruanos desconfía que los productos comprados online se
entreguen de manera correcta en su domicilio, asimismo el 55% de los peruanos teme dar
información de sus datos personales. A pesar de ello, el e-commerce retail ha crecido 250%
desde 2020 y ha sido el principal impulsor en la industria durante la pandemia.

 Acuicultura
Contando con Vitapro como empresa de Alicorp encargada de la solución nutricional
sustentable para cada especie, etapa y tipo de crianza que necesiten. Con presencia en
Ecuador, Chile, Perú, Centroamérica y México; Vitapro ofrece 2 marcas: Nicovita y
Salmofood.

Basándonos en estos datos, la acuicultura es una industria que ha empezado a

popularizarse los últimos años. Sin embargo, Vitapro desde 1986 ha podido perfeccionar
cada aspecto de su empresa, teniendo en cuenta la experiencia y la infraestructura en este
rubro, la posible amenaza de un nuevo competidor en el mercado que pueda superar
fácilmente a Alicorp, es baja.

 Molienda

Gracias a la fusión de Fino y SAO en 2019, Alicorp pudo emprender su rubro hacia el
negocio de la molienda donde sus dos subproductos (harina y aceite crudo), sirven como
base para el desarrollo de su empresa Acuícola, lo mismo sucede con AliSoluciones y sus
productos de consumo masivo en los que se usan el aceite crudo y la harina. Así como son
usados para la empresa misma, se venden a otras compañías o se exporta. Gracias a esta
estrategia de gestión y producción, la amenaza de nuevas entradas es muy baja.

8.3.2. Poder de Negociación de los Proveedores

La empresa cuenta con 4 sectores en las que ejercen su negocio.

La empresa Alicorp, cuenta con varios proveedores para sus diferentes sectores, cada
distribuidor considera a Alicorp como un cliente importante, los distribuidores analizan los
insumos que le ofrecen a Alicorp y así tener una buena relación.

 Consumo Masivo

En este sector están los productos de belleza, cuidado del hogar y alimentos, para los
proveedores como The Value Brand Company que su principal actividad es la distribución
de productos de belleza, ALICORP es un cliente “importante”.

 B2B

La empresa es el principal importador de trigo y soya, y ha orientado sus compras a un

reducido número de proveedores, lo cual le otorga ventajas en la negociación.

 Acuicultura

Este sector se encarga de alimentos balanceados para camarón, salmón y peces, donde
sus proveedores como SALMONFOOD, que es una empresa cuya actividad principal es la
nutrición acuícola.
  Molienda

Se encarga de harinas y aceites refinados elaborados a partir de semillas de girasol y soya,

donde uno de sus proveedores es UCISA, también considera a ALICORP como cliente
principal.

Los proveedores tienen un bajo poder de negociación debido a que Alicorp tiene alrededor
del 80% de su costo de ventas en el poder de adquisición de soya, trigo y maíz, lo que hace
a la empresa una importante importadora de estos productos, otorgándose la entrega se
negocia, aunque los precios de estos insumos fluctúan.

Sus proveedores son un eslabón muy importante en la cadena de negocios de Alicorp, ya

que incitan las buenas prácticas y crean mayores canales de comunicación, así como
incentivan al desarrollo de sus proveedores de servicios de transporte, brindándoles
capacitación, apoyo técnico e incluso financiero activos.

8.3.3. Poder de Negociación de los Clientes

El consumidor final tiene un bajo de interés de negoción eso permite que la empresa Alicorp
llevar el incremento de su costo sus por insumos al consumidor final de los muchos
productos que tienen.

 Consumo Masivo

El poder de negocios en los consumidores es bajo debido que eso depende el tipo de
productos que ofrecemos siendo algunos más accesible el precio que otro, sabiendo que la
mayoría de producto son elásticos al ser productos estándar y de consumo masivo como la
“galleta” habiendo un share grande entre varias empresas para poder conseguir a cliente a
comprar es producto.

 B2B

Debido a la pandemia Alicorp tuvo que adatarse al nuevo sistema de herramientas digitales
con ayuda Alisoluciones que ayuda en hacer un sistema de delivery entre panaderías,
restaurantes y bodega y así estar más comunicado dos con sus clientes.

 Acuicultura

Se encuentra en la elaboración balanceados, para animales principalmente, para

camarones y peces.
La empresa Alicorp llega a los consumidores a través de autoservicios y distribuidores
(bodegas). En el caso de los autoservicios (Cencosud, Plaza Vea, Tottus), encontramos que
el poder es medio porque estos locales poseen excelente presencia en casi todo el país, lo
cual los coloca en posición de exigir mejores márgenes. En el caso de los distribuidores se
puede encontrar que el poder de negoción es bajo debido a la presencia que tiene Alicorp
respecto sus competidores, que le permite convertirse en una de las pocas opciones de
compra y trasladar costos a los precios de venta o rentabilizar por aumento de precios.

 Molienda

Alicorp cuenta con 2 fábricas de molienda con una capacidad de producción de más de un 1
millón de toneladas al año donde se convierte el grano de soya y girasol que viene de un
campo en harina de alta proteína aceite crudo y refinado para exportación y consumo local.

La diversidad de canales de venta como estrategia comercial permite a la empresa ser líder
en Market Share en casi todas sus categorías. Además, cada una cuenta con alta variedad
de productos de distinta calidad y precio, abarcando todos los segmentos socioeconómicos.
El poder de negoción de los clientes es bajo a medio, porque en comparación con su
competencia, está mejor posicionado en el mercado debido a la amplia oferta de portafolios
y alta segmentación de productos a precios variables.

8.3.4. Productos Sustitutos

 Consumo Masivo

Los productos que ofrece Alicorp destinados al consumo masivo cuentan con alternativas
en el mercado, por lo que el valor agregado que cada producto puede brindar es
fundamental.

 Debido a la amplitud de mercado y los perfiles de los clientes, se genera un espacio

de mercado donde se colocan productos sustitutos, que están en constante
desarrollo de mercadeo masivo en el rubro alimenticio, a la salud, generando así
mejores productos y mejores ofertas; por ende, los consumidores podrían presentar
un escenario de cambio de mercado.
 En el mercado nacional de aceites domésticos, el producto de una de sus marcas
sería remplazado por otro de su misma empresa, incluyendo el aceite de oliva,
girasol y soya. Por tanto, no es preocupante la existencia de productos sustitutos.
 En el mercado nacional de avenas, los productos que pueden sustituir a la avena, al
ser un cereal, son otros cereales como la quinua, arroz integral, cebada, maíz o la
sémola de trigo. Algunos de estos productos sustitutos, se pueden encontrar en las
marcas Nicolini, cereales Ángel, Don Vittorio y Lavaggi. Por tanto, la empresa cuenta
 con sustitutos de sus propios productos, asimismo cuenta con barras de cereal de
rápido consumo.
 En el mercado de ayudas culinarias, cuenta con puré de papa Nicolini y chuño
Umsha. Este caso es de observación, debido a que varias familias sustituyen el
chuño por maicena y el puré de papa en polvo es sustituto del puré de papa
tradicional.
 Alicorp cuenta con productos congelados que introduce como sustituto de las papas
cortadas para freír.
 En el mercado de conservas, la empresa cuenta con sólido y trozos de atún de la
marca Primor, los cuales puedes ser reemplazados por otros pescados como el
salmón, sardinas, bacalao, trucha, etc.
 Alicorp cuenta con una gran variedad de marcas de galletas, entre las que se
encuentran Casino, Tentación, Integrales, Sayon, etc. Las cuales se separan por
marca, ofreciendo una variedad de galletas entre las que se consideran más dulces
y saludables. Sin embargo, tienen tendencia a ser sustituidas por frutos secos,
nueces o almendras. De igual forma, se aplican estos productos sustitutos para su
categoría de golosinas.
 En el caso de las pastas, la empresa cuenta con marcas como Lavaggi, Nicolini,
Espiga de Oro, Don Vittorio, Espiga de oro y Alianza. El producto que más se
aproxima a sustituirlo son los fideos chinos de tofu.
 Asimismo, la empresa cuenta con productos para el cuidado personal como pastas
dentales, cepillos, shampoo, desodorantes, toallas húmedas y repelentes. Los
cuales podrían ser sustituidos con productos naturales. Cabe mencionar que, según
Ipsos, la marca Dento se encuentra como una de las favoritas del mercado, después
de Colgate.
 En productos especializados y cuidados de hogar, la empresa lidera con su marca
Sapolio, la cual es favorita en el mercado según las empresas de datos Ipsos y
Kantar. En este caso, al ser productos químicos, el mercado prefiere utilizar una
marca conocida antes que algún otro producto sustituto.

 B2B

La empresa cuenta con productos para los sectores de panificación, gastronomía y grandes
industrias, tales como harina, arroz, mejorador de masas, aceite, azúcar impalpable, fideos
y vinagre.

La amenaza de sustitutos es baja, ya que el mercado de consumo comprende diferentes

componentes para la preparación de su producto final.
  Acuicultura

Este sector ofrece alimento especializado en nutrición acuícola, el cual asegura una
producción de camarones y peces de calidad para sus clientes. Si bien, peces y camarones
pueden alimentarse de forma natural en sus ecosistemas, el producto ofrecido por la
empresa es el valor agregado que los clientes necesitan.

 Molienda

La molienda es un proceso que permite a la empresa extraer la harina y aceite necesario

para la mayoría de sus productos. Se desconoce el tipo de molienda que la empresa utiliza,
sin embargo, este es un negocio que la misma empresa utiliza para el desarrollo de sus
productos.

8.3.5. Rivalidad entre Competidores

 Consumo Masivo

Unilever es una empresa global, presente en 190 países, 2500 millones de personas usan
sus productos, tiene aproximadamente 25 millones de minoristas que conforman su red
global, según (IPSOS, 2017), en la categoría de desodorantes, Rexona lidera el mercado
con un 42%.

Por otro lado, obtuvo el 1er lugar en el sector de consumo masivo en la novena edición del
Ranking de las Empresas y Líderes con Mejor Reputación Corporativa en México 2021,
realizada por el Monitor Empresarial de Reputación Corporativa, MERCO. También avanzó
7 lugares en el ranking general, al pasar del puesto 31 al puesto 24 dentro de un listado de
100 empresas evaluadas.

En un estudio de mercado realizado por (IPSOS, 2017), la empresa Colgate-Palmolive

lidera el mercado de pastas dentales con un 65% con su marca Colgate, Kolynos con 12%,
Oral B con un 8% y finalmente Dento con 6%.

 B2B

Makro es una de las principales redes mayoristas de Latinoamérica, ha dejado de abastecer

solo al mercado B2B para expandir su negocio de venta directa. Esto lo ha logrado,
mediante funcionalidades operativas provistas por Oracle Retail. Parte del grupo SVH, que
cuenta con 170 tiendas y más de 17 mil colaboradores en todas sus operaciones de
América Latina – incluido Perú – se sometió a una transformación digital y comercial con
Oracle Retail para abordar cambios clave en el mercado mayorista de autoservicio (cash-
and-carry).
Con esta transición, Makro está controlando mejor el inventario, estandarizando las
operaciones y mejorando la experiencia de la tienda en cinco países.

La estrategia de comunicación de Makro se basa en mantener canales abiertos que nos

permiten escuchar, aprender y establecer acciones acordes a las necesidades de nuestros
clientes (B2B) y familias que buscan el ahorro.

 Acuicultura

Aller Aqua es líder mundial en la producción de dietas orgánicas para acuicultura. Aller
Aqua tiene fábricas en Dinamarca, Polonia, Alemania, Egipto, China y Zambia, y
exportamos nuestros productos a más de 60 países en todo el mundo. Aller Aqua y
BioRefine han anunciado que, en la búsqueda de nuevos ingredientes para alimentos
acuícolas, Aller Aqua probará la proteína verde de BioRefine (Janderup, Dinamarca), un
concentrado de proteína elaborado de pasto cosechado en 3000 hectáreas de tierra en
Dinamarca y explica que BioRefine produce 7000 toneladas al año de concentrado de
proteína verde aplicable a la nutrición animal.

 Molienda

Alicorp incorporó a sus filas a las empresas Fino y SAO, así incursionó en el negocio de la
molienda de granos de soya y girasol, lo que se tradujo en nuevas vías de crecimiento.

Alicorp cuenta con dos fábricas de molienda con una capacidad de producción de más de 1
millón de toneladas al año, donde se convierten el grano de soya y girasol que viene de
campo en harina de alta proteína, aceite crudo y refinado para exportación y consumo local.

Los principales competidores del sector industrial referente a alimentos son empresas
multinacionales, tales como P&G, Unilever, Kraft y Nestlé, y empresas locales que están
en constante pelea por el posicionamiento de mercado con marcas fuertes; por ello, este
tipo de mercado se define como un mercado de alta competencia, en el cual la innovación y
el valor agregado de los productos marcan la pauta de la disputa de los puntos de mercado.
 8.4. Anexo 4: Matrices de combinación

Matriz Interna-Externa (MIE)

Conclusión: La matriz nos recomienda crecer y construir este resultado se puede

mencionar algunas estrategias para así mejor su crecimiento en mercado como el
marketing digital, así tener un mayor desarrollo del mercado tanto nacional como
internacional.
Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA):
Conclusión: se puede observar estamos en el primer cuadrante, es decir, la postura de
Alicorp se encuentra en postura agresiva, eso nos dicen que la empresa estar yendo por un
buen camino, así hacer frente a sus competidores aprovechar las oportunidades estrenas y
supera las debilidades internas.

Matriz de Boston Consulting Group (MBCG):

Conclusión: De acuerdo a la matriz BCG nos señala la posición que ocupan en 1

sectores, donde se entruenta los 3 rubros eso quiere decir que nuestro productos se
encuenra signos de interrogacion, podemos ver que nuestro mas vendiso son las pasta.

Matriz Gran Estrategia con PEYEA y MPC(MGE):

Conclusión: Alicorp se encuentra en el primer cuadrante eso quiere decir que nuestra
graficas gran estrategia, se encuentra en una situación ventajosa situación debido a de sus
rivales, Alicorp seguirá creciendo, pasando los años debido a su diversidad de productos
que pose.
INDICE DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Definición y puestos de trabajadores
DEFINICIÓN DE TRABAJADORES
 BIBLIOGRAFIA

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