ANTECEDENTES

PROCESO DE VENTA Y SATISFACCION DEL CLIENTE

ANDRÉ S C., C. S (2009), en sus Proyecto de investigación titulada: “PROPUESTA DE REINGENIERÍA DEL PROCESO DE VENTAS Y SERVICIO AL
CLIENTE EN GALLETAS DE CALIDAD S. A. DE C. V.”, INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL, México D.F.. Sostuvo las siguientes conclusiones: En el
ambiente empresarial de hoy la globalización es innegable, el mercado ha dado un giro radical por la apertura económica que se ha dado, el
cambio se transforma en movimiento constante, la competencia se intensifica cada vez más ocasionando la pérdida de clientes, siendo ahora
estos los que asumen el mando, lo cual obliga a las empresas y principalmente a la alta gerencia a incrementar la productividad y competitividad,
reorganizando sus procesos de trabajo e incorporando nuevas tecnologías para estar a la altura y competir con empresas de su mismo rubro ya
sea a nivel nacional o internacional, lo que implica también tener una mayor cercanía con los clientes para asegurarles que se les entiende y que
se les responderá en tiempo y forma, brindándoles exactamente el producto y servicio que están buscando como un valor agregado en función
de sus expectativas y demandas. Por tal situación debe resultar importante para las empresas el preguntarse si se encuentran a la altura de las
circunstancias, satisfaciendo las necesidades de los clientes, o si consideran que se están haciendo las cosas de la mejor manera, al menor costo y
tiempo, o por qué se están haciendo de esa forma actualmente. Por lo que para llevar a cabo este estudio fue importante el haber contemplado
tanto la perspectiva que se tiene de manera interna así como también la externa ya que resulto de gran valor medir a los vendedores como parte
de la empresa y a los clientes directos en cuanto a su grado de satisfacción, logrando determinar la relación existente entre sus respuestas
respecto al mismo proceso, ya que muchas veces dentro de las organizaciones se deja de percibir tanto la realidad que existe fuera de ella, lo que
impide detectar las áreas de oportunidad dentro de la misma, como también la afectación que se crea para con los clientes y para la propia
empresa al seguir realizando prácticas que merman la satisfacción de los mismos y que se contraponen tanto a los objetivos como a la misión y
visión de la organización.
De esta manera se pudo entender la problemática dentro y fuera de la empresa al detectar las necesidades existentes derivado de los resultados
obtenidos, donde para los vendedores según no había mayor problema, más que los tiempos de entrega del producto y servicio que se estaban
generando, lo que para los clientes es el principal factor de inconformidad e insatisfacción, lo cual reflejo las barreras de comunicación
interdepartamentales, el flujo de información ineficiente, así como la falta de la tecnología adecuada para tal flujo de información, motivo que
nos llevó a verificar el proceso de venta que se tiene actualmente, desde la captura del pedido de producto, hasta la entrega del mismo, y para lo
cual se generó una propuesta que estuviese acorde a los principios de la empresa donde se enmarca tanto la innovación y tecnología de punta,
como la satisfacción del mercado y que además cubriese los objetivos planteados para tal estudio.

GALARCE E. J. (2010), en su tesis titulada: “ANÁLISIS ESTRATÉGICO Y REDISEÑO DEL PROCESO DE VENTA DE UNA EMPRESA PEQUEÑA DEL
RUBRO TECNOLÓGICO”, en la UNIVERSIDAD DE CHILE. Santiago de Chile – Chile. Menciono en sus conclusiones que: Las propuestas de rediseño
expuestas en este trabajo intentan entregar posibilidades de mejoras dentro del actual proceso de venta de Miró Ltda., El análisis estratégico
realizado en la primera parte de este trabajo permitió tener claro tanto el entorno como el ambiente interno en que se devuelve esta empresa.
Por consiguiente en con el análisis externo se puede concluir que: Las condiciones del mercado hacen que disminuya el riesgo de adopción de Ti
y que Miró Ltda., tenga acceso a financiamiento CORFO para poder invertir en mejoras de gestión. Se encuentra que Miró Ltda., tiene como gran
desafío: aumentar conocimiento y profesionalismo de sus recursos internos humanos y la captación de vendedores especialistas para fuerza de
venta, ya que es el ámbito social donde existen mayores problemas. Por otro la do con el análisis de la competencia se concluye que la
competencia directa es bastante amplia, pero los productos son destinados a distintos sectores industriales y con esto disminuye la competencia
directa. La competencia debe analizarse por sector a los cuales las empresas dirigen sus productos, y así se obtiene que hay una fuerte
competencia de pymes que se ubican en Santiago. En el análisis interno las principales propuestas son: Debe formalizar un plan comercial con
objetivos comerciales concretos potenciado con esto las fortalezas que presenta Miró Ltda. para aumentar su actual cartera y con las
oportunidades que presenta el mercado para aumentar la venta de productos licenciados. Invertir en capacitaciones y en desarrollar
conocimiento experto con sus recursos humanos. Crear alianzas para poder aumentar su actual cartera de cliente. Invertir en publicidad de
productos licenciados. Por consecuencia con los análisis anteriores se pueden proponer los siguientes objetivos estratégicos: Mantener utilidades
por sobre las logradas en 2009. Aumentar las ventas de productos en un 20% por concepto de venta de productos licenciados por año. Aumentar
un cliente nuevo por año para la venta de desarrollo de software. Desarrollar conocimiento experto en 3 años. Mejorar adaptación del personal
técnico en un año. Mejorar la relación con los clientes en 3 años. Siendo así se proponen las siguientes estrategias de venta para dar
cumplimiento a los objetivos comerciales: Invertir en publicidad de los productos licenciados. Generar alianza comercial con consultoras
Mantener cartera actualizada de clientes históricos para la oferta de nuevos productos Plan de gestión de clientes. Por lo tanto para el rediseño
se toman dos enfoques de venta que están alineados a estas estrategias de venta; como son: Las características del enfoque de venta relacional
son: mejorar las relaciones con los clientes, tener un responsable de mejorar esa relación y de cumplir los objetivos comerciales. Y para el
enfoque de venta B2B es imprescindible para cumplir los objetivos con este enfoque contratar un vendedor especialista para poder mantener y
fidelizar los clientes. Por lo que concluimos que ambos enfoques tienen como foco aumentar las ventas y fidelizar clientes.

SANCHEZ G., O. A. (2011), en sus proyecto de investigación que lleva por título: “IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA BAJO TECNOLOGÍA WAP
PARA MEJORAR EL PROCESO DE VENTAS PARA LOS CLIENTES EN EL SUPERMERCADO EL SUPER DE LA CIUDAD DE CHICLAYO.”, UNIVERSIDAD
SEÑOR DE SIPAN. Pimentel – Chiclayo – Perú. Logro formular las siguientes conclusiones: Con respecto al objetivo “Realizar una investigación
profunda sobre tecnología WAP”, se obtuvo mayor conocimiento acerca de la tecnología WAP y su repercusión en el desarrollo de futuras
aplicaciones inalámbricas a través de bibliografías actualizadas y Tesis relacionados al tema de investigación. Con respecto al Objetivo ”Aplicar la
Metodología RUP (Rational Unified Process) para el desarrollo del sistema de información bajo tecnología WAP”, se analizaron y compararon las
distintas metodologías, llegando a la conclusión que es la metodología RUP, la que está acorde con estos tipos de aplicaciones. Así mismo con
respecto al objetivo “Analizar los requerimientos funcionales y no funcionales de los procesos, para conseguir una solución acorde a las
necesidades de la empresa”, se obtuvieron todos los requerimientos necesarios los cuales fueron analizados de manera minuciosa ya que estos
son la base para el desarrollo de la aplicación en conformidad con la empresa. Referente al objetivo “Analizar, Diseñar y Desarrollar el sistema
Wap”, se concluye que, se realizaron el análisis y diseño, así como se detallaron los artefactos establecidos en la metodología, que son necesarios
para la implementación de la aplicación desarrollada. Así mismo referente al objetivo “Diseñar e implementar los respectivos módulos con los
servicios de acceso y recuperación de información en un ambiente de telefonía celular “, en el desarrollo de la propuesta se aplicó una
metodología RUP, en todas sus fases y disciplinas, lo que conllevo a realizar la implementación (construcción) mediante esta técnica de
programación, utilizando el lenguaje ASP .NET. Considerando también los requerimientos de implementación establecidos por la empresa, ha
sido necesario realizar la separación lógica de la aplicación en capas (presentación, negocio y datos). Referente al objetivo “Establecer políticas
de seguridad para la aplicación WAP”, Se formularon procedimientos y políticas de seguridad a nivel de servidor, aplicación y base de datos.

GARCÍA R., V. (2011), en su tesis nombrada: “MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN UNA EMPRESA DE RETAIL”. UNIVERSIDAD DE
PIURA. Piura - Perú. Menciona que: Al finalizar la presente investigación y analizar todos los resultados obtenidos con la encuesta aplicada
durante 23 días, para medir la satisfacción del cliente con el servicio que se le brinda en Saga Falabella – Piura, en el área electro, para cada
dimensión de la calidad estudiada concluimos lo siguiente: Número de respuestas negativas del cliente en la encuesta. Al evaluar la cantidad de
respuestas negativas, que contienen las muestras de 20 personas por día en la encuesta aplicada, la cual contiene 14 preguntas, la máxima
cantidad de respuestas negativas que se puede obtener es de 280. Esto sirve de referencia, pues al observar el gráfico de control c con límites re-
calculados (fig. 7.2) se puede observar que el número de respuestas negativas puede variar entre 33 y 78. Teniendo en cuenta estas cantidades y
que lo que la empresa busca es optimizar la satisfacción de sus clientes, es decir, que el número de respuestas negativas sea cero, al realizar la
comparación con las cantidades antes mencionadas, podemos concluir que los niveles de satisfacción del cliente con el servicio que brinda la
empresa, en base al número de respuestas negativas de ellos, no es muy satisfactorio así que debería tomar nuevas políticas para la mejora de la
calidad del servicio. Con respecto a la satisfacción general. En cuanto a éste artículo de satisfacción, la cual se realizó para analizar la apreciación
general de la calidad del servicio brindado por la empresa, se concluye que no se puede hablar de un control bueno de la satisfacción del cliente,
a pesar de que los valores se encuentran en un proceso bajo control, en los límites entre niveles de ni satisfacción ni insatisfacción y satisfacción,
en el gráfico 7.3. Estos límites no son los deseados para decir que la empresa mantiene un estándar de la calidad del servicio que brinda. Esto se
confirma con el análisis de la variabilidad de las muestras en el gráfico 7.4; por tanto se concluye que los clientes no se encuentran satisfechos
con el servicio brindado por la empresa

ÁLVAREZ C GELSI M. (2012), en su proyecto de investigación titulada: “SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES Y USUARIOS CON EL SERVICIO
OFRECIDO EN REDES DE SUPERMERCADOS GUBERNAMENTALES”, UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO. Caracas – Venezuela. Describió las
siguientes conclusiones: por ende en este estudio se evaluó la calidad del servicio ofrecido en una red de supermercados del Gobierno, PDVAL, la
cual dispone actualmente de 142 establecimientos para la distribución directa, de los cuales 10 se encuentran en el Distrito Capital. Esta red
posee un promedio anual de 1.817.154 clientes / usuarios siendo la muestra utilizada 839 clientes de los usuarios de los establecimientos tipo II y
III del Distrito Capital, representando un 22,23% de los beneficiarios que acuden diariamente en esta región geográfica.En base a elementos se
obtuvieron los resultados estadísticos, en primer lugar se determinó el Índice de la Calidad del Servicio el cual presentó un valor global de - 1,27
indicando que las percepciones de los clientes son más bajas que las expectativas en un 25,4% por lo que existen oportunidades de mejoras para
lograr una satisfacción total. En términos específicos, el cliente considera que el servicio en PDVAL supera lo esperado, en relación a la dimensión
“Evidencias Físicas”, debido a que la apariencia de las instalaciones físicas, la facilidad y conveniencia del desplazamiento, incluyendo la
distribución de las secciones y colocación de los productos en las estanterías. Asimismo, el cliente percibe que el servicio supera lo esperado en
cuanto a la dimensión “Fiabilidad”, ya que la visualización de los precios de los productos es clara y atractiva, informando puntualmente las
promociones u ofertas existentes y destacándose en la entrega de tiques de compra claros y detallados. Por lo tanto el cliente considera que el
servicio supera lo esperado, en relación con la dimensión “Interacción Personal”, indican que el personal de PDVAL es amable transmitiendo
seguridad y percibe que el personal está dispuesto a ayudar a los clientes y que nunca están demasiado ocupados para orientarle a una mejor
compra. Por otro lado el cliente percibe en cuanto a la dimensión “Políticas”, que éste supera el servicio esperado, debido al surtido amplio de
productos ofrecidos que se caracterizan por su gran calidad y de marca conocida. La sección de productos perecederos (frutas, hortalizas
verduras, carnicería, charcutería, pescadería), también se caracteriza por su frescura y calidad, siendo una ventaja competitiva del
establecimiento.

HERNÁN T. (2013), en su tesis titulada: “LA MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN SUPERMERCADOS DE LA CIUDAD DE MAR DEL
PLATA”, Argentina. Concluyo las siguientes premisas, en la cual menciona que los modelos que explican la satisfacción como proceso pueden ser
analizados desde dos perspectivas, en primer lugar la visualización de la satisfacción como parte de un proceso cognitivo de información, en
segundo término, incluye el componente afectivo implícito en el proceso de consumo o uso. Los modelos cognitivos estudian al ser humano
desde la óptica del procesamiento de información. Los supuestos de esta concepción toman al cliente como un ser racional que analiza
diferentes aspectos y características de un producto y realizan una evaluación del mismo. Se han identificado tres modelos teóricos de carácter
cognitivo. Los modelos están relacionados con el paradigma de confirmación de las expectativas, la teoría de la equidad, y la teoría de la
atribución causal. Sin embargo es posible incorporar otros modelos que amplían el estudio de la satisfacción como ser: la teoría de la asimilación
y teoría del rendimiento percibido. Según el modelo cognitivo afectivo además de influir en el cliente el componente racional, influyen sobre en
el proceso de toma de decisiones y evaluación las emociones experimentadas. En el análisis de la bibliografía expone tres modelos de satisfacción
del cliente, el modelo de la disconfirmación de las expectativas, la teoría de la equidad y el modelo de atribución causal. Otra variable a destacar
es el surtido de productos 14.96 % dado por las marcas que posee la empresa y la amplitud y profundidad de la propuesta de productos
realizada. Luego un escalón más atrás podemos encontrar la amplitud horaria 12.29 %, la atención brindada a los clientes 12.09 %y la rapidez
11.01 %. La cercanía si bien es una variable importante en la elección, es imposible medir la satisfacción ya que este representa un término
objetivo. Según la visión del cliente hay otras variables que no resultan las de mayor valor como la estética del negocio 8.19 %, los medios de
pago 6.88 % y el estacionamiento 1.8%. En relación a los medios de pago, no hace referencia a los descuentos que hoy otorgan las tarjetas de
crédito y débito por la realización de las compras ya que este variable está asociado a las ofertas. La variable que obtuvo la mayor puntuación en
la evaluación del Supermercado Carrefour es la amplitud de horario para realizar la compra que obtuvo un puntaje de 4.15, por consiguiente esta
compartido por el medio de pago y el estacionamiento que son muy bien puntuados por los clientes, en este caso el valor obtenido es 3.97.
También encuentran un puntaje positivo la estética y la atención. La rapidez en la realización de la compra, es el atributo que menor puntaje
obtuvo en la empresa Carrefour con 2.60, siendo lejos el punto débil de la organización. Otras variables que han obtenido un puntaje superior a
la media en esta empresa fueron horario de atención 3.81 y estacionamiento 3.57. Las variables que se encuentran en puntuación por debajo del
nivel son el precio y las ofertas 3.15 y el surtido de productos. Las percepciones obtenidas a través de puntuación realizada por los clientes,
deben ser ajustadas según el grado de importancia de dicha variable (medida a través de las expectativas). Desde esta perspectiva, los clientes
que actualmente realizan las compras en el Supermercado Carrefour se encuentran más satisfechas que aquellas que lo hacen en Supermercado
Toledo. Otra forma de poder realizar el análisis de la satisfacción es por la edad de los encuestados. En el rango de 18 a 25 años, la empresa
Makro que tuvo un puntaje global de 3.51, obtiene un puntaje ponderado de 2.56. Cabe aclarar para obtener este puntaje, se ha multiplicado el
puntaje otorgado por los encuestados en relación al grado de importancia dado por este rango etario a los factores evaluados. Carrefour tienen
uno los mayores grados de satisfacción en el rango de 46 a 60 años 3.70. Supermercado Toledo posee un puntaje de satisfacción muy estable, sin
grandes fluctuaciones. Sin embargo, los indicadores de satisfacción no deben relajar o desmoralizar a las empresas, estos puntos de comparación
o medición deben servir de base para el diseño de un plan de acción tendiente a su mejorar o profundización.

VENTURA L., L. A. (2014), en su proyecto de investigación titulada “AUTOMATIZACIÓN DEL PROCESO DE VENTAS Y DISTRIBUCIÓN UTILIZANDO
TECNOLOGÍA MÓVIL Y GEOLOCALIZACION PARA LA EMPRESA LÍDER SRL”, UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO. Trujillo – Perú. Logro
obtener las siguientes conclusiones: en la cual se determinaron los tiempos de atención promedio de 25.46 horas y los costos asociados a
entrega de pedido de S/ 403.85 por día antes de la solución propuesta. Así mismo se diseñó el proceso de automatización de ventas y
distribución utilizando BPM. Se desarrolló una aplicación Móvil para Android y Web en C# con Base de Datos en SQL Server 2005, en base al ciclo
de vida de la metodología Ágil Iconix. Al igual que el tiempo de atención al cliente con el sistema propuesto se redujo a 15.50 horas en promedio.
En tanto el costo asociado al proceso de venta y distribución se redujo en un 58.1% (Costo antes de la solución: S/. 2,019.23, costo después de la
solución S/. 846.15). En consecuencia la evaluación de los resultados se dio de acuerdo a un nivel de confianza del 95% e intervalo de confianza
de 20 y una población de 300 transacciones en promedio por día con una muestra significativa de 22. Así mismo en tal sentido el presente
trabajo muestra una propuesta de automatización del proceso de ventas, enfocado desde la parte del Cliente y el proceso de distribución
enfocada desde el Distribuidor. Para lograrlo se identificaron las fases actuales de los procesos de venta y distribución, luego se propuso una
tecnología móvil que cuente con: facilidad de uso, ágil, presente en la mayoría de dispositivos móviles, libre. También se propuso una tecnología
web que pueda interactuar en armonía con la tecnología móvil esta fue ASP.net C#. Así se implementó un módulo Web de recepción de los
pedidos basado en la metodología RUP, también se implementó un App Móvil para la toma de pedidos y para la distribución de estos, para la
empresa Lider SRL. Luego de probaron las aplicación en un circuito cerrado de clientes y en los trabajadores de la empresa, se midió el tiempo de
atención de los clientes y se calculó costo de su atención. Produciéndose así una reducción de 25.46 horas a 15.50 horas a favor en la atención
del cliente y reduciéndose el 58.1% los costos de la atención de los mismos.

REALIDAD PROBLEMÁTICA
El mundo ha ido evolucionando, de la misma forma ha ocurrido con las personas y las empresas, estas últimas por años han ido cambiando la
manera de hacer las cosas, buscando siempre la eficiencia y la eficacia de sus procesos, esto implica acortar los tiempos de las actividades,
reducir los costos y aumentando la calidad en cada proceso. Para muchas empresas el rediseño de sus procesos implica alcanzar el liderazgo o
mantenerse en él.

A menudo las empresas, dirigen todo o la mayoría de su esfuerzo en mantener y mejorar la calidad de su producto, midiendo ésta
constantemente con el fin de tener en lo más alto posible el gusto y agrado del cliente que dan como resultado grandes ventas y por ende
buenas utilidades, sin embargo, se ha descuidado en gran parte el medir y saber si se están haciendo bien las cosas y mejor aún, si se están
cumpliendo todas las expectativas del cliente, no sólo respecto al producto, sino también en cuanto al proceso de ventas y calidad en el servicio
a clientes, siendo ésta la estrategia actual de las empresas para enriquecer la lealtad de los clientes y mantenerse en un mercado competitivo y
globalizado.
CORREGIR DEFECTOS/DEBILIDADES

N° DEBILIDADES ESTRATEGIAS
Optimización del proceso de E1: Implementar Lean Manufacturing
1
producción. E2: Reingeniería de métodos
E3: Plan de servicio postventa. 
E4: Implementar publicidad digital
2 Ventas.
E5: Implementar herramientas digitales, plataforma E-
Commerce.
E6: Creación de programas de mantenimiento regulares
Mantenimiento de la
3 para una adecuada manutención de las maquinarias de la
maquinaria. 
empresa.
Generación de scrap. E7: Implementación del Ciclo de Deming
4
E8: Automatización basándonos en la Industria 4.0 
Calidad del producto. E9: Modelo Lean Six Sigma  
5 E10: Aplicar el PDCA en el proceso de Producción.
E11: Implementar método Kaizen. 

Tabla 13: Tabla de la corrección de defectos/debilidades

Fuente: Elaboración Propia
AFRONTAR AMENAZAS

N° AMENAZAS ESTRATEGIAS
Desplazamiento por parte de E12: Nuevos canales de distribución para nuestros
1
nuestros competidores. productos.
E13: Agruparnos con empresas del rubro o que se vean
Incremento del precio de la
2 afectadas por el precio para exigir nuevas y mejores
materia prima. 
políticas.
 Tendencia a cuidar el medio E14: innovación de nuevos productos biodegradables
3 ambiente. E15: Ejecutar nuevas inversiones para el crecimiento de
la empresa.
E14: innovación de nuevos productos biodegradables
4 Productos sustitutos.
E16: Implementar sistema de feedback
Tabla 14: Tabla para afrontar amenazas
Fuente: Elaboración Propia
MANTENER/MEJORAR FORTALEZAS

N°  FORTALEZAS  ESTRATEGIAS 

1  Tiempo de entrega de los E17: Implementar logística de distribución en el eje

pedidos. troncal.
2  Pedidos de 100 kg mínimo. E3: Plan de servicio postventa. 

Productos personalizados. E16: Implementar sistemas de Feedback

3 
E11: Implementar método Kaizen 

E18: Implementar gestión de talento humano. 

Trabajadores con gran
4  E19: Participación de los trabajadores en la toma de
experiencia.
decisiones. 

Tabla 13: Tabla para mantener mejorar fortalezas

Fuente: Elaboración Propia
EXPLORAR OPORTUNIDADES

N°  OPORTUNIDADES  ESTRATEGIAS 

1  Automatización de los E8: Automatización basándonos en la Industria 4.0 

 procesos 

E11: Implementar método Kaizen 

2  Crecimiento del mercado E20: Implementación del CRM Operativo

E5: Implementar herramientas digitales, plataforma E-

3  Implementar el uso de
plataformas digitales 
4  Acuerdos comerciales para
adquirir nuevos clientes 
Commerce.
E4: Implementar publicidad digital
E21: Benchmarking de empresas líderes.
E22: Participar de ruedas de negocios en las diferentes
ferias del país. 

  FORTALEZAS  DEBILIDADES  

F1: Tiempo de entrega de los pedidos. D1: Ventas.

F2: Pedidos de 100 kg mínimo. D2: Mantenimiento de la maquinaria.    

F3: Productos personalizados. D3: Generación de scrap.

F4: Trabajadores con gran experiencia. D4: Calidad del producto.

OPORTUNIDADES  Estrategias FO  Estrategias DO 

O1: Automatización de los procesos.   E1: Plan de servicio postventa.  (F1, F3, O2, E1: Plan de servicio postventa. (D1, O2) 
O4) 
O2: Crecimiento del mercado. E2: Implementar publicidad digital (D1, O2,
E9: Implementar método Kaizen (F3, F,4 O1, O3) 
O3: Implementar el uso de plataformas digitales 
O3) 
E6: Implementar Lean Manufacturing (D2,
 E2: Implementar publicidad digital (F1, O2)  D3, O1) 

E18: Automatización basándonos en la
O4: Acuerdos comerciales para adquirir nuevos
Industria 4.0 (D2, D3, O1, O3) 
clientes.
AMENAZAS   Estrategias FA  Estrategias DA 
A1: Desplazamiento por parte de nuestros E10: Nuevos canales de distribución para  E9: Implementar método Kaizen (D4, A4) 
competidores. nuestros productos (F2, F4, A1) 
E10: Nuevos canales de distribución para
A2:  Incremento del precio de la materia prima.  E12: innovación de nuevos productos nuestros productos (D1, A1) 
A3: Tendencia a cuidar el medio ambiente. biodegradables (F4, A3, A4) 
E12: innovación de nuevos productos
A4: Productos sustitutos. biodegradables (D3, D4, A3, A4)  

 Estrategias  F  O  D  A  Objetivos 

E20: Benchmarking de empresas líderes. F3, F4  O2, O4  D1   A4
Mejorar la
E19: Implementación del CRM Operativo  F4  O2 D1, D4   
Rentabilidad 
E21: Participar de ruedas de negocios en las diferentes ferias del país.  F2 O2, O4  D1  

E1: Plan de servicio postventa. F1, F3  O2, O4  D1   

E2: Implementar publicidad digital.  F2, F3 O2, O3 D1  A1 Incrementar

E10: Nuevos canales de distribución para nuestros productos. F1, F2  O2   D1   A1 las ventas 

E3: Implementar herramientas digitales, plataforma E-Commerce. F2  O2   D1   A1

E6: Implementar Lean Manufacturing  F4  D3, D4  Reducir
E18: Automatización basándonos en la Industria 4.0   F1 O1, O3 D2, D3  A4 costos 

E2: Implementar publicidad digital.  F2, F3 O2, O3 D1 A1 

Captar nuevos
E12: innovación de nuevos productos biodegradables. O4 A3, A4
clientes 
E21: Participar de ruedas de negocios en las diferentes ferias del país  F2 O2, O4  D1

E16: Implementar gestión de talento humano.  F2  O4  D3    Incentivar y

motivar al
personal 
SELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

Matriz cuantitativa de la planificación estratégica 

1= Muy débil  2= Débil  3= Fuerte  4= Muy fuerte 

 
  ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS 

FACTORES CLAVES  PESO  E1  E2  E3  E4  E5  E6  E7 

FACTORES INTERNOS 

F1: Tiempo de entrega de los pedidos. 0.08 2 0,16 2 0.16 2 0.16 1 0.08 1 0.08 3 0.24 1 0.08

F3: Productos personalizados. 0.12 2 0.24 2 0.24 1 0.12 2 0.24 2 0.24 3 0.36 2 0.24

F4: Trabajadores con gran experiencia 0.08 2 0.16 2 0.16 1 0.08 2 0.16 3 0.24 2 0.16 2 0.16

D1: Ventas. 0.14 4 0.56 4 0.56 4 0.56 1 0.14 2 0.28 2 0.28 1 0.14

D4: Calidad del producto. 0.14 1 0.14 1 0.14 1 0.14 2 0.28 3 0.42 3 0.42 3 0.42

FACTORES EXTERNOS

O1: Automatización de los procesos.  0.09 1 0.09 1 0.09 2 0.18 1 0.09 1 0.09 2 0.18 1 0.09

O2: Crecimiento del mercado. 0.13 2 0.26 4 0.52 3 0.39 2 0.26 2 0.26 2 0.26 1 0.13

O3: Implementar el uso de plataformas

0.10 1 0.10 4 0.40 4 0.40 1 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10
digitales 

A1: Desplazamiento por parte de nuestros

0.05 2 0.10 2 0.10 2 0.10 1 0.05 1 0.05 1 0.05 2 0.10
competidores.

A3: Tendencia a cuidar el medio ambiente. 0,07 1 0,07 1 0,07 1 0,07 1 0,07 1 0,07 1 0,07 1 0,07
TOTAL  1 1,88 2.44 1.77 1.47 1.73 2.12 1.53

1= Muy débil  2= Débil  3= Fuerte  4= Muy fuerte 

ALTERNATIV ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS AS ESTRATEGICAS

FACTORES CLAVES PESO E8  E9 E10 E11 E12 E13 E14

FACTORES INTERNOS

F1: Tiempo de entrega de los pedidos. 0.08 1 0.08 2 0,16 1 0,08 1 0,08 3 0,24 1 0,08 1 0,08

F3: Productos personalizados. 0.12 2 0.24 3 0,36 1 0,12 1 0,12 2 0,24 1 0,12 2 0,24

F4: Trabajadores con gran experiencia 0.08 1 0.08 3 0,24 1 0,08 1 0,08 2 0,16 1 0,08 2 0,16

D1: Ventas. 0.14 2 0.28 2 0,28 3 0,42 1 0,14 3 0,36 1 0,14 3 0,36

D4: Calidad del producto. 0.14 3 0.42 4 0,56 1 0,14 1 0,14 2 0,28 2 0,28 2 0,28

FACTORES EXTERNOS

O1: Automatización de los procesos.  0.09 1 0.09 1 0,09 1 0,09 1 0,09 1 0,09 4 0,36 2 0,18

O2: Crecimiento del mercado. 0.13 1 0.13 2 0,13 3 0,13 1 0,13 2 0,26 2 0,26 2 0,26

O3: Implementar el uso de plataformas digitales  0.10 1 0.10 2 0,20 2 0,20 1 0,10 1 0,10 3 0,30 1 0,10
A1: Desplazamiento por parte de nuestros
0.05 1 0.05 2 0,10 4 0,20 1 0,05 2 0,10 2 0,10 1 0,05
competidores.

A3: Tendencia a cuidar el medio ambiente. 0,07 1 0.07 1 0,07 1 0,07 1 0,07 4 0,28 1 0,07 1 0,07

TOTAL 1 1,54 2,19 1,53 1 2,11 1,79 1,78

1= Muy débil  2= Débil  3= Fuerte  4= Muy fuerte 

ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS

FACTORES CLAVES PESO E15 E16 E17 E18 E19 E20 E21

FACTORES INTERNOS

F1: Tiempo de entrega de los pedidos. 0.08 3 0,24 2 0,16 1 0,08 2 0,6 1 0,08 1 0,08 1 0,08

F3: Productos personalizados. 0.12 2 0,24 2 0,24 3 0,36 3 0,36 2 0,24 1 0,12 1 0,12

F4: Trabajadores con gran experiencia 0.08 2 0,16 4 0,32 4 0,32 1 0,08 1 0,08 1 0,08 1 0,08

D1: Ventas. 0.14 2 0,28 3 0,36 2 0,28 3 0,36 2 0,28 3 0,36 3 0,36

D4: Calidad del producto. 0.14 1 0,14 3 0,36 2 0,28 3 0,36 1 0,14 1 0,14 1 0,14

FACTORES EXTERNOS

O1: Automatización de los procesos.  0.09 1 0,09 1 0,09 1 0,09 4 0,36 1 0,09 1 0,09 1 0,09
 0,39 0,13
O2: Crecimiento del mercado. 0.13 3 1 1 0,13 2 0,26 4 0,52 3 0,39 3 0,39

O3: Implementar el uso de plataformas 0,20 0,10

0.10 2 1 1 0,10 2 0,20 1 0,10 1 0,10 2 0,20
digitales 

A1: Desplazamiento por parte de nuestros 0,15 1 0,05 0,05

0.05 3 1 2 0,10 3 0,15 2 0,10 1 0,10
competidores.

A3: Tendencia a cuidar el medio ambiente. 0,07 1 0,07 1 0,07 1 0,07 1 0,07 1 0,07 1 0,07 1 0,07

TOTAL 1 1,96 1,88 1,76 1,49 1.75 1,53 1,63

1= Muy débil  2= Débil  3= Fuerte  4= Muy fuerte 

Conclusión: 
A partir de la matriz cuantitativa de la planificación estratégica se priorizaron las estrategias que nos ayudan a la visión de la empresa

ESTRATEGIA CONTRIBUSION A LA VISION PUNTAJE

E2: Implementar publicidad digital Aumentar las ventas y captar nuevos clientes 2,44
E9: Implementar método Kaizen.  Mejorar la calidad del producto y entregar a tiempo los pedidos 2,19
 Optimizar el manejo de inventario, Eliminar los desperdicios y
E6: Implementar Lean Manufacturing 2,12
desarrollar las técnicas de los trabajadores.

E12: innovación de nuevos productos

Captar nuevos clientes con nuevos productos biodegradables 2,11
biodegradables
Tabla 17: Cuadro de estrategia con contribución a la visión

Fuente: Elaboración Propia