UNIVERSIDAD NACIONAL DEL

CENTRO DEL PER

FACULTAD DE INGENIERA DE SISTEMAS

PLAN DE TESIS
DISEO DE ESTRATEGIAS DE COMUNICACIN Y CONTROL
DE UN SISTEMA LOGISTICO BASADO EN EL MODELO DE
SISTEMAS VIABLES EN LA EMPRESA GESA CENTRO S.A.C.
PRESENTADO POR:

HILARIO ORIHUELA, Ronald Ramiro

PARA OPTAR EL TTULO PROFESIONAL DE:

INGENIERO DE SISTEMAS
HUANCAYO 2016

I. TEMA
Modelo de Sistemas Viables
II. TTULO
Diseo de estrategias de comunicacin y control de un sistema logstico basado en el
modelo de sistemas viables en la empresa Gesa Centro S.A.C.
III. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Este trabajo de investigacin, tiene como parte inicial y base la definicin del problema a
investigar y resolver, los objetivos que se esperan alcanzar, la justificacin de la
elaboracin del trabajo y la hiptesis a demostrar en este. A esto se suma, la metodologa
a utilizar, lo cual involucra definir el nivel, tipo y diseo de la misma. Es por ello, que el
siguiente captulo tiene los cimientos ya mencionados de la presente tesis.
3.1. Estado actual de las empresas Distribuidoras en el Mundo.
En el mundo existe 10 empresas que controlan casi todo lo que consumes diariamente.
Estas empresas producen y distribuyen ms de 2.150 productos de consumo diario
en docenas de pases de alrededor del mundo y facturan ms de mil millones de
dlares diarios por ello. Coca Cola, Pepsico, Kelloggs, Nestl, Johnson & Johnson,
P&G, Mars, Kraft, Unilever y General Mills, son las 10 corporaciones que controlan
buena parte del mercado de consumo masivo. Aunque no lo parezca es ms que
probable que en tu da a da consumas decenas de productos procedentes de las
llamadas 10 grandes, casi sin que te des cuenta.
Estas empresas producen y distribuyen sus propios productos eso quiere decir que
cada una de estas empresas tiene clientes por todo el mundo tienen canales de
distribucin definidos para que una pasta dental o un jabn llegue a cada hogar que la
requiera. Las Empresas que producen estos productos invierten mucho dinero en los
canales de distribucin, as como en la publicidad para poder vender sus productos y
tener cada vez ms aceptacin en el mercado por lo tanto mayor demanda. (Torrent,
2011)
A continuacin se muestra una infografa con las 10 empresas que controlan casi todo
lo que consumimos esta infografa est elaborada por la web Convergence Alimentaire
(convergencia alimentaria).

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Figura N1 Convergencia Alimentaria

Fuente: Unitedexplanations
Elaboracin: Convergence Alimentaire

En esta infografa podemos observar a la empresa UNILEVER que cuenta en el

mercado con ms de 400 marcas, COCA COLA que cuenta en el mercado con ms
de 395 marcas, PEPSICO cuenta con 22 marcas en el mercado, MARS cuenta con
ms de 100 marcas, JOHNSON & JOHNSON

cuenta con ms de 75 marcas,

PROCTER & GAMBLE cuenta con ms de 300 marcas en el mercado, KRAFT cuenta
con ms de 150 marca, NESTLE cuenta con 31 marcas bajo estas distribuye 146
productos en el mercado, GENERAL MILLS cuenta con ms de 100 marcas y por
ultimo tenemos a KELLOGGS que cuenta con 65 marcas bien constituidas en el
mercado.
El mapa que muestra la organizacin de los pequeos sellos de productos y sus
empresas ilustra cmo un gran nmero de marcas nos da una falsa imagen de libertad
en la eleccin. Adam Smith hablaba de la mano invisible que controla el mercado. En
este artculo se puede ver que el dominio lo tienen un pequeo grupo de empresarios
y que la independencia que se siente a la hora de elegir una marca de jugo o t y no
un refresco, puede pasar a un segundo plano porque se est comprando un producto
de la misma empresa, estas empresas tienen que coberturar sus productos a nivel
mundial as que estas se hacen de campaas publicitarias para poder ingresar en
nuevos mercados emergentes como es nuestro pas.
A continuacin, se muestra un grfico donde podremos apreciar lo concentrado que
esta un mercado y que solo son pocas las corporaciones que tienen el control de tales
este grafico est elaborado por la revista CAPITAL. (Torrent, 2011)

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FIGURA N2 Mercado Concentrado

Fuente: Revista Capital (CXI EDICION)
Elaboracin: Convergence Alimentaire

En el figura N2 podemos observar que corporacin acapara ms ventas en los

diversos segmentos de produccin como tenemos que en el segmento de cereales el
que tiene mayor porcentaje de ventas es la cooperacin KELLOGGS con un 32% del
total, En el Segmento de cuidado total podemos observar que PROCTEC & GAMBLE
es la corporacin que tiene mayor porcentaje de ventas, tambin podemos ver que en
el segmento e chocolates la empresa que tiene mayor porcentaje de ventas es Mars
con un 15.3% seguido por Mondelez Internacional con un 15%.
En las corporaciones ya cambiaron sus miras a futuro y estas comprenden
correctamente que Los monopolios ya no son un problema. Ahora la necesidad des
acaparar el mercado toma una nueva forma: el oligopolio, que se est convirtiendo en
la regla en un creciente nmero de industrias.
3.2. Distribuidoras en el Per
Como podemos ver en el mundo existe muchas corporaciones que se encargan de
producir productos y para poder llegar a todos los pases crean canales de distribucin

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en esos canales de distribucin las corporaciones crean distribuidoras en los diferentes

pases para poder tener mayor cobertura. A diferencia de estas distribuidoras que son
ya de marcas reconocidas a nivel mundial, en nuestro pas tambin se producen
productos como servicios que tambin necesitan ser distribuidos hasta el cliente
objetivo para eso tambin se crean distribuidoras. En el Per podemos encontrar un
sin nmero de empresas encargadas de distribuir productos como productos de
consumo masivo, productos de limpieza, productos para el cuidado personal y de la
salud entre otros, as como servicios.
A cada uno de estos productos y servicios son ofrecidos por todo nuestro pas y tienen
un gran alcance por ejemplo podemos decir que un jabn neko lo podemos encontrar
en cualquier departamento de Per. A este proceso se denomina cobertura las
distribuidoras brindan cobertura a los productos de empresas que solo son productoras
porque estas empresas solo se centraron en el proceso de produccin y no tienen
canales definidos de distribucin se les es tedioso vender sus productos, pero las
distribuidoras hacen factible ese proceso.
3.3. Empresas distribuidoras en Nuestra Regin
La creacin de distribuidoras en nuestra regin tambin se va dando de una manera
significativa debido a la gran cantidad de demanda que existe por parte del mercado,
en la ciudad de Huancayo son cada vez ms la cantidad de almacenes que tienen las
diferentes distribuidoras.
Las distribuidoras se enfocaron en la ciudad de Huancayo porque es una ciudad con
una cantidad considerable de poblacin (sexta rea metropolitana ms poblada del
Per) y la solvencia econmica de sus habitantes, la poblacin de clase media en
Huancayo es el 85% del total a diferencia de la Capital, la clase media es el 72% del
total de su poblacin por lo tanto la ciudad de Huancayo cada vez es ms tentativo
para la inversin de nuevas empresas entre ellas las distribuidoras de productos de
consumo masivo, limpieza, cuidado personal y cuidado de la salud
3.4. Empresa Gesa Centro S.A.C.
El presente estudio se viene realizando en la empresa Gesa Centro S.A.C., creada el
ao 2003, la empresa Gesa Centro S.A.C. es una empresa dedicada a la venta y
distribucin de productos de limpieza personal y productos de consumo masivo. La
cobertura en distribucin alcanzada a la fecha es de toda la regin centro del Per, la
empresa tiene presencia en las ciudades como: Huancavelica, La Oroya, Satipo, La
Merced, Jauja, Tarma, Junn, Yauli, Chanchamayo, Concepcin y Huancayo.
Gesa Centro SAC es distribuidor autorizado de las marcas: P&G, INCASUR, TUINIES,
ETERNA, IDEAL, DKASA, ILKO, MEAD JOHNSON NUTRITION y PALMOLIVE.
Teniendo el mayor volumen de ventas en los productos de Procter & Gamble.

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Misin
GESA CENTRO S.A.C es una empresa lder en la distribucin de productos
de consumo masivo, caracterizada por la excelencia en el servicio. Somos
competitivos, exitosos, innovadores y con calidad humana, trabajamos unidos
como un equipo comprometido para mantener y reforzar este liderazgo.

Visin
Ser una organizacin lder a nivel local y regional en distribucin, con un
portafolio diversificado de productos y marcas de excelente calidad,
optimizando e innovando procesos con tecnologa de punta, capaz de
adaptarse a los cambios para satisfacer de manera oportuna las necesidades
de nuestros clientes.

Valores Corporativos
Tiendas GESA CENTRO S.A.C se basa en cuatro pilares internos para
mantener un buen clima laboral entre sus empleados y por consecuencia
brindar un buen servicio de calidad a sus clientes. Estos son:

a) Honestidad

Ofrecemos productos a un precio y peso justo.

Ofrecemos y expendemos productos de calidad.

b) Responsabilidad

Cumplimos oportunamente nuestro con repartos de pedidos a las tiendas

de al por menor (ventas horizontales).

Impactamos positivamente en nuestro entorno.

Se apertura el da de venta a la hora exacta y con todos los estantes de

ventas listo y ambientes limpios.

Damos siempre lo mejor de nosotros y asumimos las consecuencias de

nuestros actos.

c) Trabajo en equipo

Mantenemos un buen clima laboral entre empleados.

Contamos

con

un

personal

dedicado,

con

buenas

relaciones

interpersonales entre ellos.

d) Innovacin

Contamos con sistemas de venta para la atencin de los clientes.

Presentamos un rea de ventas especializado: ventas en distribucin y

ventas en tienda.

Ofrecemos productos que satisfagan su necesidad.

Ofrecemos artculos y accesorios para damas y caballeros de moda y de

calidad.

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3.4.1. Situacin actual de la Empresa GESA CENTRO SAC.

Al realizar las observaciones de la empresa pudimos constatar que la empresa
cuenta con muchas dificultades para poder laborar sin tener problemas con las
diversas actividades que realizan, los problemas se producen por la poca
comunicacin y coordinacin entre los trabajadores de la empresa.
Por otro lado, en la empresa podemos observar que existe poco control en sus
procesos tanto en los flujos de dinero, mercadera e informacin por lo que
tambin se observaron robos en los diversos flujos, estos diversos problemas
hacen que la empresa no siga con si crecimiento. Conversando con los dueos
de esta empresa pudimos constatar que la empresa es una de las lderes a
nivel de la regin, pero ellos sienten que dejo de crecer y que la empresa cada
da se les escapa ms de la mano. Otro problema que ellos manifiestan es el
flujo de personal siendo uno de los mayores problemas que en este momento
se est presentando.
La empresa presenta una organizacin jerrquica que no tiene bien definida a
los responsables de las reas ni las actividades que ellas deben realizar, no
existen un MOF ni un ROF esto se debe que esta empresa creci desde una
bodega a lo que ahora es una distribuidora. Esta empresa est a la direccin
de la duea quien es la que se encarga de solucionar todos los problemas que
se presentan en la empresa haciendo que este muy atareada y no aproveche
las oportunidades que el mercado le ofrece por la falta de tiempo.
La empresa GESA CENTRO S.A.C cuenta con ms de 100 empleados los
cuales solo el 3% tiene formacin tcnica o universitaria haciendo que la gran
parte de empleados solo se preocupen por el presente ya que tienen trabajos
operativos y no exista personal capacitado para poder asumir cargos de gestin
y organizacin para que la empresa pueda seguir creciendo. Una de las
observaciones que ms nos sorprendi es que la empresa tiene al 98% de sus
empleados en planilla, pero aun as el personal no es estable ya que muchos
renuncian Ya que se presenta un mal clima laboral, haciendo que muchas de
las personas que se encuentran trabajando no se sienten bien con su trabajo y
se puede observar el malestar de muchos de ellos, a esto le sumamos que no
existe trabajo en equipo.
Por otro lado, podemos observar que el trabajo de control est centralizado en
los dueos de la empresa haciendo que no se pueda controlar eficientemente
las operaciones de la empresa. Otro de los problemas que tiene es que no se
cuenta con Inventarios, este es uno de los problemas que hace que no se pueda
controlar el flujo de mercadera, Se cuenta con un software que solo tiene un

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mnimo control en los flujos de mercadera y dinero, no se cuenta con la

seguridad necesaria para la informacin. Tampoco se cuenta con un software
que ayude en la toma de decisiones de la alta gerencia.
Podemos ver en general que se tiene diversos problemas en la empresa GESA
CENTRO S.A.C.: Clima laboral, Control de operaciones, Control en el flujo de dinero,
Control en el Flujo de informacin, Control en el Flujo de mercadera (No se cuenta
con Inventarios), No se tiene estabilidad laboral (El personal renuncia), Pocas
personas capacitadas para los puestos de alta gerencia, No presenta los mecanismos
adecuados para tener la comunicacin, control y coordinacin de las operaciones.
IV. FORMULACIN DEL PROBLEMA
Problema general:
Cmo mejorar el desempeo de la cadena de suministros en la empresa GESA
CENTRO S.A.C.?
V. OBJETIVO
Objetivo General:
Disear la estrategia de comunicacin y control de un sistema logstico basado en el
modelo de Sistemas Viables en la empresa Gesa Centro S.A.C.
VI. MARCO DE REFERENCIA
6.1. Antecedentes de Investigacin
A.1.Merchn Macas Evelyn Monserrate (2014). Diseo organizacional para la
Empresa Distribuidora de productos de consumo masivo Mnica Rezabala
Rovello del Cantn La Libertad Provincia de Santa Elena. Trabajo de
titulacin para obtener el Ttulo de Ingeniera en Desarrollo Empresarial.
Universidad Estatal Pennsula de Santa Elene. Ecuador. (Mechn Macas,
2014)
El presente trabajo de tesis se elabor con el propsito de implementar un diseo
organizacional para la empresa Distribuidora de productos de consumo masivo
Mnica Rezabala Rovello del Cantn La Libertad, mediante el cual se plantea
innovadores procesos administrativos, con la finalidad que se elabore un diseo
que garantice una buena administracin de la empresa y de esta manera mejorar
el desempeo de las funciones de los colaboradores. Para poder sintetizar la
propuesta del diseo organizacional se consult bibliografas en textos y de
internet, de acuerdo a los temas relacionados con el diseo organizacional que
incluye el anlisis situacional de la empresa, direccin estratgica, gestin de las
necesidades, desarrollo organizacional y resultado de la efectividad de la
organizacin. Mediante este diseo se proces lo que es la investigacin cualitativa
recolectando informacin suficiente para el respectivo anlisis. Las tcnicas de
investigacin que se utilizaron fueron: la entrevista y la encuesta; el instrumento de

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investigacin hace referencia al guion de entrevista, cuestionarios y la escala de

Likert que se les ejecut a los empleados y clientes de la organizacin. Es
importante que la empresa tenga conocimiento de su problemtica y necesidad
institucional,

ya que mediante esta competencia se puede programar

adecuadamente el diseo organizacional para la empresa Mnica Rezabala

Rovello que dispone de misin, visin, objetivos, estrategias y polticas, en anlisis
de los ambientes internos y externos de la organizacin; mediante toda esta
ejecucin se llega a la conclusin de que los empleados conocern con seguridad
el funcionamiento, los propsitos y lineamientos de la empresa a la cual pertenecen
y podrn efectuarlos con mayor eficiencia y efectividad.
En la tesis la autora Implementa un diseo organizacional para la empresa
Distribuidora de Productos de Consumo Masivo Mnica Rezabala Rovello con el
objetivo de optimizar la gestin administrativa de los recursos materiales y
humanos de la organizacin.
Su aporte en la presente investigacin radica en el diseo de organizacional
presentado por la autora, ya que la gran mayora de empresas distribuidoras
presentan una similar composicin en procesos y funciones, en el diseo
presentado por la autora podemos observar los mecanismos de control y viabilidad
de una organizacin.

A2. Aliaga Luna Denny Fausto (2014). Ingeniera de Procesos Basados en el

MSV para mejorar el control productivo en la Empresa Kjantu Collection
S.A.C. Tesis para optar el Ttulo profesional de Ingeniero de Sistemas.
Universidad Nacional del Centro del Per. Huancayo. (Aliaga Luna, 2014)
El presente trabajo de investigacin intitulada Ingeniera de Procesos basado en
el MSV para mejorar el control proceso productivo de la empresa Kjantu Collection
SAC, se aborda la problemtica de mejorar el control de los procesos productivos
mediante el diseo de un instrumento de control, que le permita autorregular su
funcionamiento y garantizar su desempeo enfocado a los objetivos de la empresa.
El Modelo de Sistemas Viables es un instrumento conceptual bsico de la
Ciberntica Organizacional, que permite determinar los mecanismos de estabilidad
y adaptabilidad, mecanismos particulares de control, el diagnstico y el diseo de
toda la organizacin. Por otra parte, la ingeniera de procesos es un mecanismo
de ingeniera enfocada a la gestin de la organizacin basada en procesos; su
diseo tiene la intencin de optimizar los recursos de la empresa, reduciendo
costos, aumentando la calidad y proporcionar un entorno de mejora continua y de
innovacin.

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Se disea un modelo aplicativo que permita integrar de manera complementaria

ambas metodologas para analizar y enfrentar el problema central evidenciada en
el presente proyecto de investigacin.
Al inicio se explora los lmites del sistema mediante el estudio de perspectivas
sistmicas, seguida por la identificacin de la identidad organizacional, criterio de
recursin, modelo tecnolgico de procesos y el Modelo de Sistemas Viable
Diagnostico Organizacional al primer nivel de recursin, ya que es aqu donde se
muestran los mecanismos de control que se utilizaran en la fase donde se aplica
la gestin por procesos.
Seguidamente se realiza el planteamiento de propuestas, en los cuales se
identifican los mecanismos de control que se disearan para lograr que los
instrumentos de control mejoren el control productivo en la organizacin.
Finalmente partiendo del diagnstico se comprueba la hiptesis general el cual
menciona que es posible disear mediante la Ingeniera de Procesos basado en el
Modelo de Sistemas Viables, instrumentos de control para mejorar los procesos de
produccin de la organizacin, quedando demostrado que con el uso del manual
de procesos agrupados por funciones sistmicas se reduce el nivel de errores en
las prendas fabricadas.
En la tesis el autor relata el diagnstico de la empresa Kjantu Collection mediante
el Modelo de Sistemas Viables, con la finalidad de mejorar los canales de
coordinacin y control en la organizacin.
Estas pautas aportan a la estructura del proyecto adems del anlisis de estado y
situacin inicial, descripcin del diseo organizacional de GESA CENTRO S.A.C.
y con el anlisis de resultados finales.
A3. Milla Obregn Gloria Katherine (2013). Plan de Mejora del Almacn y
Planificacin de las rutas de Transporte de una Distribuidora de Productos
de Consumo Masivo. Tesis para optar el ttulo profesional de Ingeniera
Industrial. Pontificia Universidad Catlica del Per. Lima. (Milla Obregn,
2013)
La gestin de almacenes y distribucin fsica de productos terminados son dos
aspectos ampliamente estudiados en la logstica. Sin embargo, muchas empresas
medianas en el Per, especficamente en el sector de comercializacin de
productos de consumo masivo, adolecen de eficiencia y buenas prcticas en los
procesos que involucran ambos aspectos.
El presente trabajo de tesis tiene como objetivo principal brindar un plan de mejora
integral para la gestin de los procesos logsticos de una distribuidora de productos
de consumo masivo abarcando para ello problemas desde la entrada de productos

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hasta su distribucin a los clientes. Para lograrlo, se realiz un estudio de la

situacin actual de los procesos de recepcin, almacenaje, picking y despacho,
diseo de rutas y entrega de productos identificando los principales problemas. A
partir de ello y mediante la aplicacin de buenas prcticas y algoritmos
matemticos para la modelacin y optimizacin de procesos se propone el plan de
mejora integral.
En la gestin de almacenes se propone la paletizacin y redistribucin de las
principales lneas de productos en el almacn aplicando para ello el mtodo
hngaro. Ello permitir la reduccin de un 9.1% en los recorridos realizados
mensualmente y una disminucin de tiempos en el despacho de productos.
En la gestin de la distribucin fsica de productos se propone, para las cuatro
zonas en estudio, dos rutas de transporte teniendo en cuenta el estudio de
clsteres o agrupacin de puntos de reparto. Para ello se aplica el algoritmo de
Clarke & Wright o mtodo del ahorro lo que permite una reduccin del 25.68% de
la distancia total recorrida por ambas rutas.
Finalmente, en el proceso de reparto de productos ambas rutas son modeladas
para simular la asignacin de dos o tres transportistas encontrando que solo para
la segunda ruta la inversin en un transportista adicional permite la disminucin del
tiempo promedio de distribucin en un 2.80% y la reduccin del 7.73% de los costos
totales.
El tiempo estimado para la puesta en prctica del plan de mejora es de 4 meses y
el costo estimado es de 87,193.63 Nuevos Soles.
En la tesis la autora nos presenta un plan para mejorar el sistema logstico de una
distribuidora de productos de consumo masivo dando mucho nfasis a La gestin
de almacenes, distribucin fsica de los productos y rutas de transporte en la
distribucin.
Su aporte en la presente investigacin radica en la mejora integral para la gestin
de los procesos logsticos de una distribuidora desde la entrada de los productos
hasta la distribucin a los clientes.
A4. Taipe Castro, Robensoy Marco (2009). Diagnstico de la Universidad
basado en el enfoque de sistemas Viables. Caso de la UNCP. Proyecto,
Universidad Nacional del Centro del Per. Huancayo.
La presente investigacin, al realizar un anlisis profundo de la situacin inicial de
la UNCP, enfoca las metodologas sistmicas a la solucin del problema
encontrado.
Haciendo de ello una metodologa aplicativa en cualquier organizacin, planteando
la complementariedad de la utilizacin del Modelo de Sistemas Viables de la

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Ciberntica Organizacional con el enfoque de procesos que se idea en el presente

proyecto.
Para ello fue necesario, diagnosticar los procesos de la universidad mediante el
Modelo de Sistema Viable de la Universidad y Diagnostico de los procesos
misionales, estratgicos y de soporte de la Universidad.
El diagnstico fue el proceso principal de la investigacin, cuya esencia se presenta
el modelo de sistema viable a modo diagnstico de la Universidad y en base a ello
se realiza los diagnsticos de los procesos estratgicos, de los procesos
misionales y de los procesos de soporte.
Al realizar un estudio previo para realizar un diagnstico de la organizacin y al
aplicar el Modelo de Sistemas Viables de la Ciberntica Organizacional para dicho
fin, la investigacin en mencin, determina una variable en la que la estructura
organizacional utiliza su propia identidad y propsito, de forma que el diagnostico
organizacional contemple todos los elementos y relaciones del sistema.
Su aporte radica en el modelo de anlisis para el diagnstico de la organizacin
usando el modelo de Sistemas Viables.
A5. Alvarez Tanaka, Raul Augusto (2009). Anlisis y Propuesta de
Implementacin de Pronsticos de Gestin de Inventarios en una
Distribuidora de Productos de Consumo Masivo. Tesis para optar el ttulo
profesional de Ingeniera Industrial. Pontificia Universidad Catlica del Per.
Lima. (Alvarez Tanaka, 2009)
En el presente trabajo se ha realizado el anlisis de los procesos de gestin de
inventarios y de la planificacin de las compras realizadas en una distribuidora de
productos de consumo masivo que tiene cerca de dos aos funcionando.
En el poco tiempo que tiene la empresa, ha logrado crecer obteniendo como
proveedores a productoras muy importantes. A su vez, ante este rpido crecimiento
la distribuidora no ha podido elaborar procesos que le permitan planificar ni evaluar
sus operaciones ya que se centran en solucionar el da a da, lo que conlleva a que
funcione desordenadamente.
La propuesta de mejora se basa en dos puntos que a su vez se complementan:
Implementar pronsticos de ventas y mejorar la gestin de los inventarios. Para el
pronstico de ventas, se propone utilizar el mtodo estacional multiplicativo que a
su vez utiliza el mtodo de ajuste exponencial como input. Para el caso particular
de la distribuidora se ha considerado realizar los pronsticos en base a las ventas
semanales de manera que se ajuste a su cronograma de compras. En cuanto a la
gestin de inventarios, se propone implementar un sistema de control de
inventarios peridico para evitar tener productos sin rotacin en el almacn, que a
su vez representa un costo para la empresa.

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El contar con este sistema de gestin de inventarios permitir a la empresa tener

un ahorro anual de S/. 47,261, debido a eliminar el sobre stock del inventario.
Asimismo, se han realizado otras propuestas de mejora que permitirn a la
empresa contar con procesos establecidos que vinculen a todas las reas de
manera ordenada.
Finalmente se propone la adquisicin de equipos que permitan un mejor control del
inventario y agilizar el proceso de carga de las unidades de reparto para tener un
ahorro final de S/. 84,136.
Esta investigacin muestra la aplicacin de la gestin de inventarios, la
planificacin de las compras y la poltica de mantenimiento de inventarios al mnimo
posible (Just in Time).
Sus pautas aportan en el diseo del sistema logstico para la gestin de inventarios
con polticas de mantenimiento de inventarios al mnimo y de mejorar la forma de
realizar las compras y negociaciones con los diferentes proveedores.

6.2. Marco Terico

El desarrollo del presente trabajo de investigacin se enmarca bajo los siguientes
conceptos de pensamiento sistmico, ciberntica organizacional y trminos
referentes para la comprensin del modelo de sistemas viables.
6.2.1. Pensamiento Sistmico
El

pensamiento

sistmico

aparece

formalmente

partir

de

los

cuestionamientos que hace el bilogo Alemn Ludwig Von Bertalanffy, a

partir de los problemas de la Biologa cuestiona la aplicacin del mtodo
cientfico ya que ste se basa en una visin mecanicista y causal, que lo
hace dbil como esquema para la explicacin de los grandes problemas que
se dan en los sistemas vivos. Est cuestionamiento lo llev a plantear un
reformulamiento global en el paradigma intelectual para entender mejor el
mundo, surgiendo formalmente lo que se conoce como el paradigma de
sistemas. EL concepto de pensamiento sistmico considera un sistema
como un conjunto de elementos en interaccin dinmica, se trata de un todo
que puede ser dividido en partes sin que se pierda al hacerlo sus
propiedades esenciales. Las propiedades esenciales del sistema lo son del
todo y ninguna de sus partes lo posee. Por ello al dividir y separar sus partes
estas ya no poseen las propiedades del todo del que proceden. Esto tiene
implicancias metodolgicas ya que, si se pretende disear un nuevo
sistema o entender uno existente no se puede aplicar nicamente el enfoque
analtico consistente precisamente en descomponer el objeto de estudio
en partes para, la explicacin del todo. Se necesita del enfoque sinttico

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mediante el cual identificamos en primer lugar el todo (sistemas) del cual

forma parte el objeto en estudio ya que cada uno de estos dos enfoques
realiza funciones diferentes y los dos son necesarios. Uno permite describir
el objeto de estudio y el otro permite comprender su funcin y la razn de
ser
6.2.2. Sistema
Consiste de un grupo de elementos relacionados dinmicamente en el
tiempo de acuerdo a algunos patrones coherentes. Todo sistema tiene un
propsito; el observador del sistema es quien le atribuye el propsito al
mismo.
Considerando el siguiente grfico.

Figura N3 Una concepcin general de Sistema

Fuente: The Heart of Enterprise. Ed John Wiley. 1979
Elaboracin: BEER, Stafford.

6.2.3. Ciberntica Organizacional

Para poder brindar un concepto que defina exactamente la Ciberntica
Organizacional, primero se debe aclarar el concepto de Ciberntica.
Cuando se habla de las dificultades a las que se enfrentan las
organizaciones en el entorno turbulento actual se suele utilizar el trmino
complejidad para caracterizar las diferentes situaciones o problemas a tratar
y que son calificados como complejos. La razn de ser de los directivos est
directamente relacionada con la existencia de dicha complejidad
consistiendo su trabajo bsicamente en hacerle frente. Para ello debern
utilizar su conocimiento y modelos del problema a tratar para intentar que
el resultado de la evolucin de dicho problema sea el deseado. Al hacerlo
los directivos en realidad estn gobernando la organizacin de la cual son
responsables y con ello tratando de lograr que sta alcance los objetivos

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que se hayan establecido para ella. Esta accin se remite al trmino

Ciberntica, cuya etimologa conduce al trmino griego kybernetes, que
haca referencia a la persona que manejaba el timn del barco con el fin de
conducirlo al lugar deseado. Esta palabra fue transformada por los romanos
en gubernator y sta finalmente conduce al trmino gobernador o
gobierno en castellano. Por tanto, cuando se habla de ciberntico en
realidad lo que el trmino significa es el director de la organizacin en el
sentido de gobernador o conductor de la misma. As, se podra hablar de la
Ciberntica como la ciencia que se ocupa del control en el sentido de
gobierno (direccin) de la organizacin.
Por lo que se refiere a la Ciberntica Organizacional (Jos Prez Ros y
Schwaninger, 2008), sta es uno de los enfoques sistmicos que, derivados
de la Ciberntica creada por Wiener, aplica los principios relacionados con
la Comunicacin y el Control propios de la Ciberntica a las
organizaciones. A continuacin, se hace un breve comentario acerca de los
componentes esenciales de la Ciberntica Organizacional.
6.2.3.1. Variedad
Se refiere al grado de complejidad de un sistema (organizacin,
empresa, etc.), que equivale al nmero de estados posibles y
comportamientos actuales o potenciales que se pueden dar en una
determinada situacin o problema.
El concepto de variedad ser utilizado para poner de manifiesto el
problema al que se enfrentan los directivos para tratar de dirigir una
organizacin. Para que un sistema (organizacin, empresa, etc.)
sea viable ha de ser capaz de hacer frente la variedad (complejidad)
del entorno en el que opera, el manejo de la complejidad es la
esencia de la actividad directiva. Controlar la situacin significa ser
capaz de hacer frente a su complejidad, es decir su variedad.
6.2.3.2. Ley de Ashby (Ley de la variedad requerida)
Para entender los mecanismos disponibles para abordar la
complejidad se utilizar, adems del concepto de variedad antes
mencionada, de la denominada Ley de variedad requerida de R.
Ashby (1956). En ella se establece que slo la variedad destruye
(absorbe) la variedad. Lo que bsicamente quiere decir es que para
hacer frente a un determinado grado de variedad (complejidad) el
sistema (sistema regulador, una organizacin, o un directivo) que lo
pretenda debe ser capaz de desplegar una cantidad de variedad
equivalente.

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6.2.3.3. Desdoblamiento vertical de la complejidad

Consiste en ir descomponiendo el entorno en sub-entornos o
entornos ms pequeos contenidos en el entorno inicial y stos a
su vez en otros sub-sub-entornos an ms pequeos y as
sucesivamente, de modo que a cada uno de estos sub-entornos se
van haciendo corresponder organizaciones ms pequeas dentro
de la organizacin inicial con el fin de que la complejidad a la que
se tengan que enfrentar estas partes de la empresa u organizacin
sea menor y de este modo ms abarcable. Estas partes no son
fragmentos de la organizacin inicial, sino que deben poseer los
requisitos

completos

para

construir

unidades

plenamente

operativas similares a la organizacin inicial slo que con un mbito

de actuacin ms limitado. A este proceso de divisin vertical lo
denomina Espejo (1989) desdoblamiento de la complejidad.
6.2.3.4. Atenuadores
Los atenuadores se encargan de reducir la variedad, es decir,
seleccionan, entre la inmensa variedad existente en el entorno,
solamente aquella que es relevante para la organizacin,
entendiendo por tal la relacionada con aspectos a los que el sistema
(organizacin) deber hacer frente para mantener su viabilidad. Un
ejemplo de atenuador seria la seleccin, como mercado objetivo de
una empresa, de una nica zona geogrfica limitada en el espacio.
6.2.3.5. Amplificadores
Permiten amplificar la capacidad de la organizacin (por ejemplo,
mediante la utilizacin de medios publicitarios de amplia difusin)
para desplegar ms capacidad frente al entorno o la capacidad de
los propios directivos de la empresa hacia la propia empresa u
organizacin (mediante mecanismos de delegacin).
6.2.3.6. Teorema de Conant-Ashby
En este teorema derivado directamente de la Ley de Ashby se
establece que Un buen regulador de un sistema debe ser un
modelo de ese sistema. Si los directivos pretender regular, es decir
gobernar su organizacin o empresa debern disponer de
modelos adecuados para ellas. La calidad de su trabajo va a estar
condicionada con la calidad de dichos modelos que, a su vez, han
de poseer la variedad requerida por el problema que estn tratando
de resolver.

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6.2.3.7. Viabilidad
Se entiende por viable como la capacidad de un sistema
(organizacin, empresas, etc.) para mantener su existencia
independiente (sobrevivir) a lo largo del tiempo y ello pesar de los
cambios que se vayan produciendo en el entorno.
6.2.4. El Modelo de Sistema Viable de Stafford Beer
Es el modelo ms representativo y de mayor uso de la ciberntica. Fue
diseado por el profesor ingls Stafford Beer y revisado por el profesor
chileno Ral Espejo en la Universidad de Aston.
Este modelo posee las siguientes ventajas:

No requiere la existencia previa de la organizacin en estudio.

Es una herramienta de complejidad

Rompe el esquema jerrquico de entenderse dentro de la

organizacin

Involucra la realizacin de identidad organizacional

Realiza una sinapsis entre los elementos internos y externos

(adaptacin)

El propsito de este modelo de sistema viable es permitir a las

organizaciones obtener la flexibilidad que necesitan para sobrevivir en
medios ambientes rpidamente cambiantes y complejos. Beer ha
desarrollado criterios de efectividad organizacional, estos criterios son un
conjunto de principios y leyes de organizacin, usando como referencia la
Ley de Requisito de Variedad, que en forma general establece que, un
controlador tiene un requisito de variedad, si y solo si, tiene la capacidad
para mantenerse dentro de un conjunto de objetivos
deseados. El mtodo de diseo consta de las siguientes etapas:

Diagnstico organizacional actual basado en el MSV: Se explica de

manera breve cmo funcionaba la empresa GESA CENTRO S.A.C.
hasta unos meses atrs identificando las deficiencias.

Establecimiento de la Identidad Organizacional: Se determina la

identidad de clase, que da origen a la organizacin y que la distingue
de los dems.

Modelamiento de los lmites organizacionales del sistema: Se deben

definir el entorno, la gestin, management as como los mecanismos
que reduzcan o amplen la variedad entre los diferentes niveles
recursivos de la organizacin.

Diseo organizacional propuesto basado en el MSV: Se realiza el

diseo propuesto con los respectivos sistemas enfocando como deben

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estos funcionar, a la vez de forma breve se explica las medidas

adoptadas por la empresa GESA CENTRO S.A.C. hasta el momento.
Funciones bsicas para la viabilidad Una unidad autnoma (o el sistema
viable) tiene que tener cinco llaves sistemas en el lugar si debe funcionar
con eficacia en su ambiente. Estos son: Puesta en prctica, Coordinacin,
Control, Inteligencia y Poltica. Como se puede ver en el siguiente grfico.

Figura N4 Diagrama del Modelo de Sistema Viable

Fuente: The Heart of Enterprise. Ed John Wiley. 1979
Elaboracin: BEER, Stafford

Para utilizar el Modelo del Sistema Viable la organizacin debe poseer las
siguientes caractersticas:

Que el entorno sea cambiante

Que se observe desde el mbito ciberntico

Que sea viable: Organizacin autnoma, no dependiente de otra(s),

que no regule o apoye a otra (s).

El modelo sistema viable consta de cinco funciones o subsistemas:

a. Subsistema 1: Funcin de Implementacin
Esta funcin determina lo que hace el sistema y contiene a los elementos
que le dan la identidad al sistema. Cada una de estas operaciones posee
sus recursos y algn grado de independencia para realizar sus tareas
(autonoma), por lo cual necesitar tener su propia organizacin y
responder a su medio ambiente relevante, constituyndose en
subsistema del sistema mayor que lo contiene.
Para construirla es necesario establecer la identidad de la organizacin
nombrar el sistema sobre el que se va a trabajar. Se identifica la

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organizacin ms relevante a travs de la definicin de las principales

transformaciones que se llevan a cabo.
Nombrar el sistema es elegir un punto de vista, seleccionar una forma de
ver los procesos que se realizan en la organizacin, el problema est en
elegir el nombre que proporciona la menor complejidad posible y que,
adems, recoge el verdadero sentido de la organizacin.
Las transformaciones son actividades que se desarrollan en la
organizacin, actividades que se pueden clasificar como:

Actividades Tecnolgicas: actividades destinadas a construir los

productos o servicios que constituyen la razn de ser de la
organizacin.

Actividades Reguladoras: actividades de administracin y apoyo a

las actividades anteriores.

A su vez, las actividades tecnolgicas pueden subdividirse en dos

categoras: primarias y no primarias. Son primarias cuando se realizan
dentro de la propia organizacin y no primarias cuando se subcontratan.
Por ejemplo: En una empresa dedicada a la fabricacin de tarjetas para
ordenadores personales; un ejemplo de actividad tecnolgica es el diseo
de estas tarjetas. Ese diseo es el que le da identidad a la organizacin
que se distingue de otras por ofrecer unas tarjetas de determinadas
caractersticas y prestaciones. Se ha decidido que la labor del diseo no
puede sacarse fuera de la organizacin (subcontratarse) sin perder la
identidad de sta, por eso es
una actividad primaria. Por su parte la fabricacin de los circuitos
impresos sobre los que se montan las tarjetas ser primaria si la
organizacin asume esa actividad y la realiza ella misma. Ser una
actividad tecnolgica, pero no primaria si de ella se encarga otra
organizacin.
Las actividades primarias se representan teniendo en cuenta que se
dividen en administracin, operacin y entorno. Estas actividades
primarias van a ser los sistemas que intentaremos hacer viables dentro
de la organizacin y que a su vez se podrn descomponer en otros
subsistemas modelables de forma similar.
Una vez localizadas las actividades primarias, hay que establecer los
niveles estructurales en los que subdividen, buscando siempre un
balance en la complejidad que abarque cada nivel. En el ejemplo anterior,
establecer estos niveles es localizar los procesos equivalentes segn

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unos parmetros arbitrarios (tiempo, dinero, especializacin), necesarios

para realizar la
actividad tecnolgica. Y, adems, desglosar cada actividad primaria en
varios procesos, de nuevo conservando un balance adecuado de
complejidad.
No sera adecuado, por ejemplo, situar al mismo nivel el control de calidad
como actividad completa y el proceso de etiquetado de la placa. Despus
de todo esto se pasa al estudio y diseo de los mecanismos de regulacin
que establecen la relacin entre las operaciones y la administracin.
b. Subsistema 2: Funcin de Coordinacin.
Todos

los

sistemas

de

implementacin

estn

conectados

operacionalmente en mayor o menor grado, y debido a su autonoma

tienden a tomar decisiones descoordinadas. Por esto, la funcin de
coordinacin es la encargada de minimizar estas descoordinaciones y
lograr acuerdos en materias de inters comn.
Establece el rumbo de las actividades primarias y de apoya para estar
acorde con los intereses globales mediante una efectiva comunicacin
horizontal en doble va y un mecanismo de ajuste mutuo. La fortaleza de
este mecanismo evita la imposicin de control vertical y se estimula la
autonoma y el empoderamiento.
Entre la operacin y la administracin de cada actividad primaria existe
un proceso de regulacin de la primera, por parte de la segunda, a travs
de planes, procedimientos, programas, requisitos, etc. Esto es lo que se
denomina como centro regulador y es el encargado de amplificar la
variedad de los administradores y atenuar la variedad de las operaciones.
Este centro es vital, como veremos ms adelante, para garantizar la
estabilidad del conjunto. De esta forma, la funcin de implementacin
queda completada. En el Grfico N 5 aparecen las operaciones
interconectadas entre s. Esto es lgico, teniendo en cuenta que forman
parte de un proceso completa.
En el ejemplo de la fabricacin de las tarjetas para PCs, es claro que
deben existir canales de comunicacin entre las diferentes operaciones
para que la organizacin funcione eficientemente. Esto mismo es lo que
representan las interacciones entre los entornos, que no son totalmente
independientes entre s, por razones obvias.

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Figura N5 Interconexin de Operaciones

Fuente: Heart of Enterprise. Ed John Wiley. 1979
Elaboracin: Vilcapoma Taipe, Eder

La existencia de estas conexiones puede conducir a inestabilidades.

Supongamos que la fabricacin de tarjetas se ha dividido en tres
actividades primarias: diseo de las tarjetas, montaje y control de calidad.
Cada una de estas actividades acta sobre su entorno y realiza las
operaciones pertinentes. Diseo y Control de Calidad impondrn una
serie de normas a
Montaje que, evidentemente, intentar tomar en cuenta estas normas. Al
estar interconectadas las operaciones y los entornos, las variaciones en
una actividad repercuten en los entornos y operaciones de las dems. Al
adaptarse Montaje a las peticiones de Control y Diseo, produce
perturbaciones que stos detectan y a las que se intentan adaptar. Pero,
al
mismo tiempo, Montaje realiza sus propias a Control y Diseo, que
tambin intercambian exigencias entre s. El resultado es que cada
actividad se est intentando adaptar continuamente sin que nadie consiga
ajustarse del todo.
Esto es una oscilacin en el sistema, que debe evitarse. Para amortiguar
este tipo de oscilaciones, el Sistema Viable dispone del Sistema 2 o
Coordinacin, cuya misin es proporcionar canales de comunicacin
comunes y con el mismo lenguaje para todas las actividades primarias.
En una cadena de produccin como la del ejemplo que estamos
utilizando, un sistema de coordinacin puede ser el control de produccin.
Otras formas de coordinacin son reuniones interdepartamentales,
protocolos, o formularios de comunicacin normalizados.
c. Subsistema 3: Funcin de control, que incluye al sistema de
monitoreo.
Tambin llamada Sistema 3 o Monitoreo. El monitoreo y control de las
operaciones que se realizan en el sistema de implementacin, como
tambin la asignacin y control de los recursos utilizados, debe ser

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vigilado por un sistema que absorba un mayor grado de complejidad que

los subsistemas de implementacin, por ello estas tareas son realizadas
por el sistema de control, el cual tambin tiene como misin entregar
informacin de la situacin interna del sistema a la funcin de Polticas
que se detallar ms adelante.
En todas las organizaciones es necesario que los directivos tengan la
posibilidad de realizar un control efectivo. Para ello necesitan disponer de
un canal alternativo de informacin, que permita realizar un seguimiento
adecuado de lo que est sucediendo. Este canal no se utilizara
constantemente, sino de forma espordica, dado que representa un
acceso directo a la variedad generado por las operaciones y un corto
circuito de la cadena natural de mando, algo que siempre origina
problemas.
Ejemplo

de

este

modo

de

funcionamiento

son

auditorias

de

administracin, informes sobre el funcionamiento de un determinado

departamento,

estudios

sobre

la

efectiva

utilizacin

de

unas

determinadas mquinas, etc.

Todo este tipo de informaciones proporciona al directivo una visin ms
directa y completa de lo que est sucediendo en la organizacin, pero no
se puede utilizar continuamente, pues perdera efectividad. Mira el
adentro y el ahora para poder asegurar la eficiencia de la operacin en el
da a da. Se apoya en sistemas de reportes a la administracin y realiza
verificacin espordica con los niveles inferiores.
Campos de accin:

Aspectos legales y normas

Distribucin de recursos

Cumplimiento de responsabilidades

Obtencin de informacin de control

d. Subsistema 4: Funcin de Inteligencia

La bsqueda de oportunidades y amenazas, como tambin la adaptacin
de la organizacin como un todo a estas nuevas variantes, es la
responsabilidad del sistema de Inteligencia, para ello debe conocer el
medio ambiente relevante del sistema, definiendo las situaciones
problema y, buscar en conjunto con el sistema de control, conocedor de
la realidad interna, los mejores cursos de accin.
Adems, esta funcin debe entregar la informacin referente al medio
ambiente actual y futuro a la funcin de polticas. Mira el afuera y el

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maana. Planifica un futuro viable de acuerdo con los cambios del

entorno y las capacidades internas de la organizacin.
Funciones Tpicas:

Investigacin y Desarrollo

Investigacin de mercados

Planeacin corporativa

e. Subsistema 5: Funcin Poltica

Este sistema tiene como responsabilidad la eliminacin de los posibles
desequilibrios que puedan existir entre los sistemas de Inteligencia y
control, que de alguna manera afectan al desarrollo futuro de la
organizacin y a su estabilidad interna, respectivamente. Estos
desequilibrios, no pueden ser atenuados por el sistema de coordinacin
ya que ste es de una lgica inferior que los sistemas en conflicto por lo
cual el sistema de polticas debe ser capaz, por medio de la
comunicacin, de coordinar y elegir las posibles respuestas a las
oportunidades y amenazas del medio.
Otro aspecto importante de sealar, es que, ante un objetivo del sistema,
cada subsistema o nivel inferior se hace partcipe de este objetivo mayor.
Adems, provee claridad sobre la direccin global, los valores y
propsitos de la unidad organizacional, a partir de debates y decisiones
que hayan llevado a cabo en y entre las funciones de control y planeacin.

Figura N6 Canales Verticales de Mando

Fuente: Heart of Enterprise. Ed John Wiley. 1979
Elaboracin: Vilcapoma Taipe, Eder

Disea al ms alto nivel las condiciones necesarias para la efectividad

organizacional. Destaca el hecho de que no hay ninguna conexin entre
la administracin de las diversas actividades primarias y la administracin

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de orden superior. Estos canales de comunicacin existen efectivamente

y dependen de lo que en el Grfico N 6 aparece bajo el nombre de Alta
Direccin.
La interaccin entre la Direccin General, por as decirlo, y la
administracin de cada actividad primaria se lleva a cabo a travs de tres
canales: Contabilidad, Negociacin de Recursos y Requisitos Legales y
Corporativos.

Figura N7 Modelo Completo del MSV

Fuente: The Viable Systems Model
Elaboracin: Raul Espejo and R. Harnden

6.2.5. Sistema Logstico

Es un conjunto interrelacional de recursos, procedimientos y mtodos que
permiten el sostn logstico, cuyo fin principal es hacer interactuar de
manera ordenada los recursos logsticos para alcanzar de manera efectiva
los objetivos previstos.

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El xito de un sistema logstico parte de la preparacin de los recursos, de

las necesidades especficas para lo cual es diseado y de la
implementacin y ejecucin del mismo.
6.2.5.1. Supply Chain Management
a. Definiciones
Es la coordinacin sistemtica y estratgica de las funciones
tradicionales de negocio dentro de una empresa en particular y a lo
largo de todas las implicadas en la cadena de aprovisionamiento, con
el propsito de mejorar el rendimiento a largo plazo tanto de cada
unidad de negocio como de la cadena global.
La Cadena de Suministro es el conjunto de organizaciones e
individuos involucrados en el flujo de productos, servicios, dinero y la
informacin relacionada, desde su origen (proveedores) hasta el
consumidor final. Se trata de un modelo conceptual que integra todos
los procesos logsticos ligados a proveedores, plantas de
manufactura, centros de almacenamiento, distribuidores y detallistas
con el objeto de que los bienes sean producidos y distribuidos en las
cantidades adecuadas, en los lugares y en tiempos correctos, con
rentabilidad para todas las entidades involucradas y cumpliendo con
los niveles de servicio requeridos para satisfacer al consumidor final.
La administracin de la Cadena de Suministro consiste entonces en
planear, y controlar eficiente y efectivamente estos flujos, en y entre
los componentes de la cadena.
b. Etapas bsicas de la cadena de Suministros
Una de las herramientas utilizadas en la gestin de la cadena de
suministros es el modelo de referencia de operaciones conocido
como modelo SCOR, como puede verse en la figura 8, desarrollado
por el Supply Chain Council, que permite mediante la utilizacin de
una estructura determinada de procesos, describir cadenas de
suministro utilizando un conjunto comn de definiciones. Como
resultado, industrias dispares pueden ser enlazadas para describir
cualquier cadena de suministro en toda su amplitud sea simple o
compleja. Asimismo, el Modelo proporciona las bases para mejorar
dichas cadenas de suministro.

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Figura N8 SCOR is Base on Five Distinct Managent Processes

Fuente: Administracin de la Cadena de Suministro: Estrategia Planeacin y Operacin 5ed
Elaboracin: Propia

Los cinco procesos bsicos de gestin que proporcionan la estructura

del Modelo y que se convierten en las etapas bsicas de la cadena
de suministros son: planificacin, aprovisionamiento, produccin,
suministro y retorno, las cuales se describen en lneas generales:
Planificacin. En este mbito se analiza cmo equilibrar los
recursos con los requerimientos y establecer y dar a conocer los
planes para toda la cadena. Por otra parte, se estudia el
funcionamiento general de la empresa y se considera cmo alinear
el plan estratgico de la cadena con el plan financiero ayudando a
establecer las estrategias logsticas.
Aprovisionamiento. Dentro de este mbito se analiza cmo
realizar la programacin de entregas, identificar y analizar las fuentes
de suministro, gestionar las reglas del negocio (requisitos), la
identificacin, seleccin y evaluacin del desempeo de proveedores
y la administracin de datos; gestionar el inventario, los bienes de
capital, los productos de entrada, la red de proveedores locales y de
importacin, los requisitos y acuerdos con los mismos.
Produccin. Corresponden a este mbito la programacin de
actividades de produccin, validacin de las caractersticas de
nuevos productos, de la etapa de prueba y de la preparacin del
producto para su paso a la siguiente etapa de la cadena logstica.
Administrar el rendimiento de materiales y equipos de produccin y
manejo

de

materiales,

los

datos,

productos

en

proceso,

instalaciones, la red de produccin, regulacin y cumplimiento de

produccin.

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 Suministro. Dentro de este mbito se analizan todos los procesos

de gestin relacionados con peticiones de clientes y envos, con la
gestin de almacn, con la recepcin y verificacin del producto en
las instalaciones del cliente si es necesario, seleccin de
transportistas, seleccin del producto para cargar y enviar, gestionar
las reglas de entrega, el rendimiento y la informacin de los productos
terminados, como la facturacin de los clientes.
Retorno. Los procesos relacionados con el retorno del producto y
servicio post entrega al cliente, administracin de contenedores o
envases necesarios para la produccin son objeto de anlisis dentro
de este mbito del Modelo.
c. Requisitos de la Gestin de la Cadena de Suministros
Los requisitos mnimos de operacin de la SCM se pueden describir
como:

Un sistema de previsin de la demanda que realice

previsiones acertadas

Un sistema que controle el stock requerido para un nivel de

servicio determinado

Un

sistema

de

clculo

de

las

necesidades

de

reaprovisionamiento en todas las etapas de la cadena

d. Factores Crticos de la SCM

Establecer un proceso eficiente de gestin logstica en el

interior de la compaa

Gestin de la planificacin de la demanda es clave para el

xito de la gestin de la SCM

Establecer la SCM como un proceso nico sin conflicto de

intereses entre las areas que la conforman dentro de la
compaa y fuera de la compaa

Establecer alianzas estratgicas con proveedores

Establecer indicadores de nivel de servicio al cliente.

6.2.6. Planificacin y control de Inventarios

Es la funcin responsable de planear y coordinar todas las actividades
relacionadas con el aprovisionamiento, compra, almacenamiento, control,
movimiento, manipulacin, y estandarizacin de los bienes o productos de
una compaa. Su principal objetivo es reducir los costos y eficientar el
movimiento y manejo de los materiales y productos en todas sus etapas.

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Es bsicamente la funcin encargada de responder a las siguientes

interrogantes:

Qu Comprar, Producir o Distribuir?

Cundo Comprar, Producir o Distribuir?

Cunto Comprar, Producir o Distribuir?

A qu nivel elevar el inventario?

6.2.6.1. Teora de Inventarios

Los inventarios son bienes tangibles o materias primas, cuyas
cantidades o existencias (stock) se encuentran disponibles para la
venta en el curso ordinario del negocio o para ser consumidos en la
produccin de bienes o servicios para su posterior comercializacin.
Los inventarios constituyen un elemento de amortiguacin entre las
distintas etapas del proceso u operaciones comerciales con el fin
de obtener un funcionamiento econmico y eficiente del sistema
productivo.

Los tipos de inventarios segn su naturaleza pueden clasificarse

de acuerdo a la figura No9., aunque son los ms conocidos estos
no son las nicas clasificaciones.

Figura N9 Tipos de Inventarios segn su Naturaleza

Fuente: Administracin de la Cadena de Suministro: Estrategia Planeacin y Operacin 5ed
Elaboracin: Propia

Materias primas: Son bienes de entrada que son convertidos en

productos terminados a travs de un proceso de manufactura.
Productos terminados: Son bienes transformados y listos para la
venta.

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Materiales en proceso: Son bienes que se encuentran en una etapa

intermedia y requieren algn trabajo adicional para convertirse en
productos terminados listos para la venta.
Componentes o suministros: Son bienes que se encuentran en una
etapa intermedia y requieren algn trabajo adicional para
convertirse en productos terminados listos para la venta
Segn su funcin los inventarios tambin se pueden clasificar en:

Figura N10 Clasificacin de Inventarios segn su Funcin

Fuente: Administracin de la Cadena de Suministro: Estrategia Planeacin y Operacin 5ed
Elaboracin: Propia

Poltica de inventario:
La poltica de inventario se refiere normalmente a la cantidad de
inventario

que

se

debe

mantener,

define

tambin

los

procedimientos y controles relacionados con la administracin del

inventario.
Aspectos que la poltica de inventario debe considerar:

Nivel de servicio deseado

Carcter perecedero de los inventarios u otros aspectos de

calidad

Capacidad de produccin vrs demanda (si es necesario)

Restricciones logsticas de aprovisionamiento si las hubiera

(especialmente ligadas a oferta y lead time)

Capacidad financiera de la empresa (presupuesto)

El sistema de reaprovisionamiento usado y frecuencia de

revisin de los inventarios

Tratamiento de materias obsoletas o rechazadas

Caractersticas de una buena administracin de inventario

Ausencia de stock out de productos terminados o shortages

en produccin.

Nivel de inventario ptimo para satisfacer la demanda de los

clientes

Una alta rotacin de los inventarios

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Indicadores de la gestin de inventarios

Rotacin de inventarios.

Cobertura de Inventarios

Fill rate del inventario.

Exactitud del registro de inventario (ERI)

Costos relacionados con los inventarios

Cuanto mayor sea el nivel promedio del inventario, mayor ser el
costo total de produccin. En general, los costos relacionados con
el inventario comprenden los costos de artculo, costos de
colocacin de los pedidos (organizacin del proceso), costos de
mantenimiento y costos de agotamiento (escasez) de existencias.
Los costos del artculo se refieren al precio de compra de algn
artculo que la empresa adquiera o sta produzca. Para bienes
comprados, el precio total incluye el precio de lista, costos de
transporte y envo, impuestos, y aranceles. En caso de artculos
manufacturados, incluyen el costo de materias primas, mano de
obra y gastos de distribucin. Pueden ser constantes, o se pueden
ofrecer con un descuento que depende del volumen del pedido.
Los costos de colocacin del pedido son los ocasionados por
la colocacin de un pedido de artculos. Abarcan actividades de
compra, preparacin de especificaciones y documentos, rdenes
de compra y el envo de las mismas, seguimiento a los proveedores
e inspeccin de pedidos cuando llegan. Los costos de organizacin
del proceso son los costos de cambiar el proceso de produccin de
un producto a otro.
Los costos de mantenimiento son los gastos en que se incurre
al mantener inventarios, p. ej. alquiler, electricidad, impuestos,
prdidas, obsolescencia, primas de seguros y costos de mano de
obra.
Los costos de agotamiento (escasez) de existencias se causan
cuando la empresa no puede satisfacer por completo el pedido de
un cliente. La compaa pierde el margen de aportacin de esa
venta y puede perderlo en ventas futuras. En algunas ocasiones
debe pagarse una sancin.
6.2.6.2. Sistema de Clasificacin ABC de los inventarios
La filosofa del sistema ABC radica en que muchas veces cuesta
ms el control que lo que vale lo controlado. Por esta razn sugiere
clasificar segn la importancia y consumo

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A: Requieren mayor control por su costo de adquisicin y por el costo

de tenerlo en inventario, por su aporte directo a las utilidades y por
ser

material

importante

dentro

del

trabajo

fundamental.

Generalmente un pequeo nmero de elementos pertenece a este

grupo y los pedidos se realizan por cantidades exactas o con base
en las solicitudes hechas por los clientes.
B: Los que no son tan necesarios como los A, por costos, por
utilidad y por el control que se ejerce sobre ellos. Para la realizacin
de pedidos debe calcularse la cantidad ptima de pedido.
C: Artculos que requieren poca inversin por ser de poca
importancia en la elaboracin del producto final, requiriendo revisin
sencilla sobre las existencias, pero que sern suficientes para lo
requerido finalmente. Puede mantenerse una cantidad considerable
en bodega, se procura no sobrepasar ni estar por debajo de los que
debe mantener de existencia.
Esta clasificacin se realiza de acuerdo al siguiente criterio y
grficamente puede verse en la figura No 11.
Clase A

10% del stock representa el 65% del valor

Se requiere monitoreo frecuente

Alta exactitud del inventario

Adecuado sistema de pronstico

Clase B

20 % del stock representa el 25% del valor

Descansa en sistemas informticos sofisticados

Stock de seguridad calculados

Clase C

70% del stock representa el 10% del valor

Sistemas sencillos de control

Ordenes espordicas a proveedores

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Figura N11 Clasificacin ABC de los Inventarios

Fuente: Administracin de la Cadena de Suministro: Estrategia Planeacin y Operacin 5ed
Elaboracin: Propia

Esta clasificacin ABC funciona para inventarios menores de 3000

SKUs, para un anlisis mayor es necesario utilizar una clasificacin
ABCD, donde:

Items A, 5% de lneas, 45% del valor

Items B, 10% de lneas, 30% del valor

Items C, 35% de lneas, 22% del valor

Items D, 50% de lneas, 3% del valor

6.2.6.3. Just In Time (JIT)

El ideal del JIT es tener cero inventarios o acercarse mucho a no
tener inventarios. Implica una coordinacin muy grande con
proveedores, en ocasiones obligndolos a que sus fbricas sean
instaladas en sus mismas zonas geogrficas.
Tiene por objeto evitar prdidas por sobreinversin en inventarios y
por obsolescencia de materias primas o refacciones y desperdicios
de materia prima. JIT es una filosofa que rige las operaciones de
una organizacin. Promueve el mejoramiento continuo para as
obtener la mxima eficiencia y eliminar el gasto excesivo de
cualquier forma en todas las reas de la organizacin, sus
proveedores clientes.

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6.3. Modelo Aplicativo

El siguiente modelo aplicativo ha sido diseado basado en la estructuracin de un
modelo de Sistema Viable. Como se puede ver a continuacin en la Grfico N 11.

Figura N 12: Modelo Aplicativo.

Fuente: Cybernetics and Management (1959)
Elaboracin: Propia.

A. Definicin de la identidad
En este punto, se busca definir, mediante el consenso ms amplio posible
entre quienes son los responsables de la organizacin en estudio, una
identidad de clase que la constituya como nica. Entonces hablando de la
identidad organizacional, es decir, que cuando se define el sentido de
coherencia organizacional, se est definiendo lo que el sistema es,
identidad, o ser algn da, visin, como una consecuencia de la accin
cooperativa y consensuada de los miembros de la organizacin
a. En esta etapa de formular el sistema de referencia de la institucin para
lo cual se identificar:

Propsito: En el cual se declara el sentido y la razn de ser de

la institucin.

Estructura: En la cual se define los roles y los recursos

particulares que constituyen las relaciones en un momento
determinado de la institucin.

Identidad: Se declara lo esencial y vital de la institucin.

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Actividades primarias: Aquellas son la razn de ser de la

institucin.

Actividades de apoyo: Se declaran aquellas que son un medio

para el desarrollo de las actividades primarias.

b. Declarar la definicin cannica del sistema: En este parte se busca

encontrar una frase que permita identificar el sistema enfocado, y que en
lo posible sea compartida por sus componentes relevantes, su estructura
contiene, El Qu? El cmo? Y el Por qu? de la institucin, con la
ayuda del TASCOI se definir mejor el sistema de referencia de la
institucin en estudio.
B. Diagnstico de la situacin actual
En este punto se definir la situacin actual de la institucin mediante el
uso de herramientas que permitan realizar el Modelo de Sistema Viable en
modo diagnstico, as mismo se identificaran las deficiencias de institucin
en cuanto a su viabilidad.
a. En esta etapa se usarn herramientas que permitan identificar los
procesos misionales de la institucin e identificar el flujo de informacin
que hay en estos.
-

Definicin

de

la

estructura

organizacional

modelos

estructurales En esta etapa se define la estructura organizacional

mediante la elaboracin de modelos estructurales los cuales son
criterios para organizar las actividades de un sistema organizacional.
Para ello se tiene:

Modelo tecnolgico

Modelo geogrfico

Modelo Cliente/Suministrados

Modelo temporal

- Desdoblamiento de la complejidad
En esta etapa se realiza una representacin estructural de la
organizacin, donde se sugiere inicial por un modelo tecnolgico de la
institucin, evitando tomar como base al organigrama e incluir las
actividades de apoyo como desdoblamiento de la complejidad. Lo
esencial de esta etapa es que muestra relaciones lgicas basadas en
el agrupamiento de actividades primarias.

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- Anlisis de centralizacin y descentralizacin

Esta etapa es la que se encarga de esclarecer las actividades que
pueden ser centralizadas dentro de la institucin y las funciones que
pueden estar descentralizadas, donde es posible centralizar recursos
altamente especializados, pero descentralizar su apoyo funcional.
- Modo Diagnostico del Modelo de Sistema Viable
En esta etapa se define un Modelo de Sistema Viable de acuerdo a las
observaciones realizadas y descritas en las otras etapas de la
investigacin, identificando los sistemas con los que cuenta la
institucin y los que an no tiene.
C. Diseo del Modelo de Sistema Viable
Esta etapa est definida por establecer, cada uno de los sistemas
componentes del MSV, as mismo los mecanismos de cohesin y de
adaptacin:
a. Los mecanismos de cohesin: en la cual se establece la relacin del
entorno con la organizacin y se realiza la gerencia de complejidad,
estableciendo el Sistema 1: Implementacin; el Sistema 2: Coordinacin
y el Sistema 3: Control.
b. Los mecanismos de adaptacin: En la cual se establecen el Sistema 3
y 3*: control y auditoria, el Sistema 4: Inteligencia y el Sistema 5:
Polticas.

6.4 Marco Conceptual

Administracin:

Es

una

disciplina

encargada

de

planificar,

organizar, coordinar, controlar y evaluar las actividades industriales,

comerciales, financieras y de servicios de cualquier institucin, industria o
empresa.

Ambiente: Es todo lo que rodea la organizacin, el contexto dentro del

cual existe una organizacin o un sistema.

Autoridad: Es el poder para imponer tareas y la responsabilidad de

obligarlas que las realicen. Significa el poder de tomar decisiones en una
especialidad, en cualquier nivel.

Casos: Son los conflictos que surgen dentro de las organizaciones.

Ciberntica: Sirve para el control de la comunicacin dentro del rea
administrativa.

Clima organizacional: Cualidad o propiedad del ambiente organizacional

percibida o experimentada por los miembros de la organizacin, que
influye en su comportamiento.

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Cohesin: Aglutinante unitario que opera sobre los seres humanos

reuniendo y ligando a los individuos, para mantenerlos unidos en torno a
ciertos valores, necesidades o funciones de carcter social.

Comportamiento: Permite visualizar la compleja e intrincada sociedad de

organizaciones y la trama de interacciones entre estas.

Conflictos: Significa existencia de ideas, sentimientos, actitudes o

intereses antagnicos que pueden llegar a chocar.

Control: es la accin que ajusta las operaciones a los estndares

predeterminados; su base de accin es la informacin de retorno.

Coordinacin: Armoniza todas las actividades de una empresa para

facilitar el trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y actividades en
proporciones adecuadas y ajusta los medios a los fines.

Cooperacin: Es el elemento esencial de la organizacin, y su grado

vara de persona a persona. La contribucin de cada persona al logro del
objetivo comn es variable y depende de las satisfacciones o
insatisfaccin percibidas imaginariamente como resultado de su
cooperacin

Cooperativismo: Actitud o tendencia motivada por el deseo de proteger

los propios interese de un sector profesional por parte de sus miembros
aunque entren en conflicto con los de la sociedad en general

Desempeo: Complementa el trabajo de los procesos de provisin de

personal para seguir y localizar a las personas cuyas caractersticas sean
adecuadas a los negocios de la empresa.

Eficacia: Es una medida normativa del logro de resultados. La eficacia de

una organizacin se refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad
social mediante el suministro de productos (bienes o servicios).

Eficiencia: La cantidad total de recursos y esfuerzos humanos que una

organizacin usa para alcanzar sus objetivos organizacionales.

Empresa: La empresa es la unidad econmica bsica encargada de

satisfacer las necesidades del mercado mediante la utilizacin de recursos
materiales y humanos. Se encarga, por tanto, de la organizacin de los
factores de produccin, capital y trabajo.

Estrategia: Son los medios en los cuales se logran los objetivos a largo
plazo. Las estrategias son acciones potenciales que requieren decisiones
de parte de la gerencia y de recursos humanos.

Estructura: Es el conjunto formal de dos o ms elementos y que subsiste

inalterado sea el cambio, sea en la diversidad de contenidos, o sea, la

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estructura se mantiene an con la alteracin de uno de sus elementos o

relaciones.

Gerencia: Es el proceso de plantacin. Organizacin, actuacin y control

de las operaciones de la organizacin que permita mediante la
coordinacin de los recursos humanos y materiales esenciales alcanzar
sus objetivos de una manera eficiente.

Gerente: Es el responsable del desempeo de sus subordinados y de su

evaluacin.

Gestin: rea que considera el diseo, operaciones y control de sistemas

organizativos profundamente ligado a factores tales como fuerza de
trabajo, planificacin de produccin, compras, peticin de materiales,
gestin de existencias y control de calidad

Liderazgo: Existen dos tipos de liderazgo: el estilo autocrtico y

democrtico. Autocrtico: toman las decisiones unilateralmente y luego las
anuncian como un trato cerrado que no admite discusin.

Misin: Resultado de la planeacin, que expresa la razn de ser y el

propsito de la empresa.

Negociaciones: Es un acto integral de comportamiento y en l, el

negociador debera saber cules son sus habilidades, sus destrezas, y
fortaleza, con el fin de poder apoyar o se apoyado en un equipo de trabajo

Operaciones: Regularmente lo constituyen subsistemas (rganos o

partes) especializados en procesar cada clase de recurso o insumo
recibido (importado) por el sistema

Organigrama: Es el diagrama que representa la estructura formal de la

empresa.

Principios: Primer instante del ser de algo. Punto que se considera como
primero en una extensin o en una cosa. Base, origen, razn fundamental
sobre la cual se procede discurriendo en cualquier materia. Causa, origen
de algo.

Procesos: Pasos para lograr las metas de la organizacin, utilizando

recursos por medio de personas y trabajando por medio de personas.

Sistema: Conjunto de partes o elementos organizadas y relacionadas que

interactan entre s para lograr un objetivo. Los sistemas reciben (entrada)
datos, energa o materia del ambiente y proveen (salida) informacin,
energa o materia.

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VII. JUSTIFICACIN
7.1 Justificacin Terica
El presente proyecto de investigacin pretende evidenciar la validez de la teora de la
Ciberntica Organizacional (Modelo de Sistemas Viables). Viabilizar una organizacin
es dotarla de capacidades de regulacin aprendizaje, adaptacin y evolucin
necesitaras para garantizar su supervivencia ante los cambios que puedan producirse
en su entorno. Al aplicar este rediseo organizacional en la Empresa GESA CENTRO
S.A.C. se evita la entropa y su consecuente desorganizacin, as como su extincin
en el tiempo. En ese sentido, la aplicacin de la ciberntica organizacional en este
mbito permite la mejora del desempeo de la cadena de aprovisionamiento de la
Empresa GESA CENTRO S.A.C.
7.2. Justificacin Metodolgica
El desarrollo el cual hoy en da se convive ha trado consigo relaciones impensables
en la cual la interdependencia o los enlaces de una empresa con su entorno se hace
numerables la cual conlleva a contar con herramientas adecuadas que permitan
evaluar esta complejidad (variedad), sin lugar a dudas el MSV se presenta como la
herramienta adecuada para estas situaciones.
7.3. Justificacin Prctica
En la bsqueda de mejorar el desempeo de la cadena de aprovisionamiento de la
empresa GESA CENTRO S.A.C., as como reducir los tiempos de servicio, los costos
y otros, se basa la mejora de sus mecanismos organizacionales con la aplicacin de
la metodologa de Sistemas Viables con la finalidad de incrementar la satisfaccin de
los clientes y de la alta gerencia. El presente estudio mostrar la evaluacin del
impacto que tendr la aplicacin de la metodologa en la empresa para la identificacin
de posibles falencias y poder proponer alternativas para reformularlo; automatizar los
procedimientos que sean posibles, dar un correcto seguimiento a aquellos que no son
posibles y as realmente atender a las necesidades de la alta gerencia quienes
requieren de mecanismos para poder administras y gestionar la empresa
eficientemente.
VIII. HIPTESIS
Hiptesis General:
La estrategia de comunicacin y control basados en la Metodologa de Sistemas
Viables permite mejorar el desempeo de la cadena de aprovisionamiento de la
Empresa GESA CENTRO S.A.C.

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IX. DISEO DE LA INVESTIGACIN

a. Tipo de Investigacin
El Tipo de Investigacin a realizar es analtico-exploratorio, ya que a partir del MSV se
diagnostica y se desarrolla la situacin actual del sistema Logstico GESA CENTRO
S.A.C. los datos que se manejarn sern cuantitativo-cualitativos ya que el indicador
ser el nivel de compra, as como se explicar los comportamientos de los actores y
explorar las relaciones sociales.
b. Nivel de Investigacin
El nivel de investigacin es descriptivo porque se detalla la forma de cmo se realiza
y como se puede mejorar los procesos logsticos, describiendo las actividades,
responsables, secuencias e iteraciones; as como las fases a seguir, y los indicadores
para verificar los posibles mecanismos de comunicacin y control vinculados con los
procesos globales y productivos de la empresa GESA CENTRO S.A.C.
c. Sistema de Referencia
El Sistema de Referencia de esta investigacin se centra en la Empresa Gesa Centro
S.A.C, la cual est compuesta por los dueos, Gerentes, personal administrativo,
personal operativo, la infraestructura, los almacenes, las tiendas. Especficamente se
centra en los procesos de la distribuidora.

X. PRESUPUESTO
TEM
I. MAQUINARIAS Y EQUIPOS:
Laptop
Impresora
Memoria USB
Alojamiento, pago anual
II. RECURSOS HUMANOS:
Servicios Profesionales
Asesora
III. TILES DE ESCRITORIO:
tiles diversos
IV. IMPREVISTOS:
Otros gastos

TOTAL

COSTO(S/.)

4000.00
450.00
50.00
120.00

9000.00
5000.00
500.00

3000.00

S/.22120.00

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XI.

CRONOGRAMA
DETALLES DE ACTIVIDADES

TIEMPO EN MESES
1

Formulacin del Proyecto de Investigacin.

Elaboracin del Proyecto

Revisin de bibliografa y antecedentes.

Inscripcin del Proyecto de Investigacin

X
X

X
X

Anlisis estadstico de los resultados.

Interpretacin de los resultados

Elaboracin de conclusiones

Presentacin del informe

Evaluacin y mejoramiento
XII.

X
X

Presentacin del Proyecto de investigacin

Seleccin y ordenamiento del cuerpo tcnico

y cientfico del problema de estudio.
Preparacin
y
elaboracin
de
los
instrumentos.
Aplicacin y recoleccin de datos.

X
X

REFERENCIAS
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS:

Espejo, R. (s.f.). Organizational Transformation and Learning .

Fausto, A. L. (2014). Ingeniera de Procesos Basado en el MSV para mejorar el Control

Productivo en la Empresa Kjantu Collection S.A.C. Huancayo-Per: Universidad
Nacional del Centro del Per.

Gloria Katherine Milla Obregn, M. O. (2013). PLAN DE MEJORA DEL ALMACN Y

PLANIFICACIN DE. Lima-Per: Pontificia Universidad Catolica del Per.

Jos, P. R. (2008). Diseo y diagnstico de Organizaciones Viables. Un enfoque

sistmico. Espaa: Iberforma.

Monserrate, M. M. (2014). DISEO ORGANIZACIONAL PARA LA EMPRESA

DISTRIBUIDORA DE PRODUCTOS DE CONSUMO MASIVO MNICA REZABALA
ROVELLO" DEL CANTON LA LIBERTAD PROVINCIA DE SANTA ELENA. La LibertaEcuador: Universidad Estatal Peninsula de Santa Elena.

R, R. E. (1992). The Viable System Model, Interpretations and Applications of Stafford

Beers. Inglaterra: John Wiley & Sons.

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R, T. C. (2010). Pensamiento Sistmico en el sector Pblico. Huancayo-Per:

Biblioteca Nacional del Per.

Stafford, B. (1974). Ciberntica y administracin. Mxico: Continental.

Stafford, B. (1985). Diagnosing the System for Organizations. ChiChester. Inglaterra:

John Wiley & Sons.

Stafford, B. (1985). The Heart of Enterprise. ChiChester.Inglaterra: John Wiley & Sons.

Tanaka, R. A. (2009). ANLISIS Y PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN DE

PRONSTICOS Y GESTIN DE INVENTARIOS EN UNA DISTRIBUIDORA DE
PRODUCTOS DE CONSUMO MASIVO. Lima-Per: Pontificia Universidad Catolica del
Per.

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