01.010402.08-Resumen 2

Gps Económicas UNR - Nueva Conducción del CECEyE
UNIDAD Nº 1: Administración y Organizaciones

Organización: estructura o agrupación deliberada de personas para el logro de algún propósito específico.
Características:
• Tienen un propósito distintivo, expresados en una meta o en un conjunto de metas que la organización espera alcanzar.
• Están formadas por varias personas, que realizan el trabajo necesario a fin de que la organización alcance sus metas.
• Desarrollan determinada estructura deliberada, para que sus miembros tengan la posibilidad de llevar a cabo su trabajo.
• La estructura de la organización puede ser:
- abierta y flexible, sin una delineación clara y precisa de los deberes de cada empleado ni una adhesión estricta a
distribuciones explícitas del trabajo (una red simple de relaciones de trabajo informales)
- tradicional, con reglas, reglamentos y descripciones de puestos definidos, identificando a algunos miembros como
“jefes”, los cuales tienen autoridades sobre otros miembros.
Gerente: es un miembro de una organización que integra y coordina el trabajo de otros. Eso puede significar la
responsabilidad directa sobre un grupo de personas, o bien, tener que supervisar a una sola. También podría representar la
coordinación de las actividades de trabajo de un equipo formado por personas de varios departamentos diferentes, o
incluso a personas de otras organizaciones. Los gerentes pueden ser:
• Gerentes de 1º línea: ocupan el nivel más bajo de la gerencia. Son los supervisores.
• Gerentes de nivel medio: están incluidos todos los niveles de administración localizados entre el nivel de supervisor y el
nivel más alto. Ejemplos: jefe de departamento, gerente de planta, jefe de unidad, etc.
• Gerentes de alto nivel: son los responsables de tomar las decisiones y establecer las políticas y estrategias que afectan a
toda la organización. Ejemplos: vicepresidente ejecutivo, presidente, director general, etc.
Administración: proceso de coordinar e integrar actividades de trabajo para que éstas se lleven a cabo en forma eficiente
y eficaz con otras personas y por medio de ellas. Representa las funciones continuas de las actividades primarias en las
cuales participan los gerentes (planificación, organización, dirección y control). Las actividades de trabajo de la
organización se llevan a cabo con:
• Eficiencia: se refiere a la relación entre insumos y productos, cuya meta es minimizar el costo por concepto de recursos.
• Eficacia: se refiere las actividades de trabajo que ayudan a la organización a alcanzar sus metas; se enfoca en los fines,
es decir, el logro de las metas de la organización.
ROLES DE LA ADMINISTRACIÓN (Mintzberg, 1960)
• ROLES INTERPERSONALES: todos los gerentes deben realizar tareas que incluyen a personas y también otros
deberes que son de carácter ceremonial y simbólico. Estos roles pueden ser:
- Figura destacada: jefe simbólico, está obligado a realizar varios deberes de rutina de carácter jurídico o social. Por ej.:
saludar a los visitantes, firmar documentos legales, etc.
- Líder: responsable de la motivación y activación de sus subordinados; responsable de formación de personal,
capacitación y deberes conexos (enlazados). Por ej.: realizar actividades que involucren a subordinados.
- De enlace: mantiene una red de contactos e informadores externos que le proveen favores e información. Por ej.:
responder correspondencias, realizar trabajos externos, desarrollar actividades en las que intervienen personas ajenas.
• ROLES DE INFORMACIÓN: todos los gerentes desempeñan roles de información ya que reciben, recaban y divulgan
información. Estos roles pueden ser:
- Monitor: busca y recibe información especial muy variada para adquirir una comprensión profunda de la organización y
el ambiente, es decir, obtiene información interna y externa. Por ej.: lectura de publicaciones periódicas e informes,
mantener contactos personales, etc.
- Difusor o divulgador: transmite a los miembros de la organización información recibida de fuera de la misma o de
subordinados. Por ej.: realizar reuniones informativas, hacer llamadas telefónicas para transmitir información.
- Portavoz: transmite información hacia el exterior de la organización sobre los planes de ésta, las políticas, las acciones,
los resultados, etc. Por ej.: realizar reuniones del consejo directivo, proveer información a los medios.
• ROLES DE DECISIÓN: estos roles giran en torno de la selección de opciones. Pueden ser:
- Empresario: busca oportunidades en la organización y su ambiente e inicia “proyectos de mejoramiento” para
introducir cambios; supervisa el diseño de ciertos proyectos. Por ej.: organizar sesiones de estrategia y revisión para el
desarrollo de nuevos programas.
- Solucionador de conflictos o controlador de perturbaciones: responsable de aplicar medidas correctivas cuando la
organización enfrente perturbaciones importantes e inesperadas. Por ej.: organizar sesiones de estrategia y revisión en
relación con perturbaciones y crisis.
- Asignador de recursos: responsable de la asignación de recursos organizacionales de todo tipo. Toma o aprueba todas
las decisiones importantes de la organización. Por ej.: elaborar programas, realizar cualquier actividad en la cual
intervenga alguna actividad de elaboración de presupuestos y la programación del trabajo de los subordinados.
- Negociador: responsable de representar a la organización en negociaciones importantes. Por ejemplo: participar en
negociaciones contractuales con sindicatos.
Habilidades necesarias en diferentes niveles administrativos
• Habilidades técnicas: engloban el conocimiento y dominio de una determinada especialidad. Por ej.: estar capacitado en
ingeniería, computación, finanzas, manufacturas, etc.
• Habilidades humanas: hacen referencia a la capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto en forma individual
como en grupo. Por ej.: saber dirigir, saber relacionarse y comunicarse con los demás integrantes de la organización.
• Habilidades conceptuales: hacen referencia a la capacidad de pensar y conceptualizar sobre situaciones abstractas,
contemplar la organización como un todo y las relaciones entre sus diversas subunidades, y visualizar la forma en la que
la organización encaja en su ambiente. Por ej.: tener una visión global y sistemática de la organización y así poder
entender su contexto y su realidad.
La administración de situaciones diferentes y cambiantes

La perspectiva de contingencia (llamada a veces enfoque situacional) de la administración es el punto de vista según el
cual la organización reconoce las variables de la situación (contingencias) y responde a ellas cuando se presentan. Las
variables de contingencia son:
• Tamaño de la organización: el número de personas que forman una organización es una de las influencias importantes
sobre lo que hacen los gerentes. Si aumenta el tamaño, se originan problemas de coordinación.
La pequeña empresa es aquella empresa de propiedad y operación independiente, que persigue fines de lucro y tiene
menos de 500 empleados.
• Tecnología rutinaria para las tareas: requiere una estructura de organización, un estilo de liderazgo y un sistema de
control diferente de los que requieren otros tipos de tecnologías.
• Incertidumbre ambiental: el grado de incertidumbre provocado por los cambios políticos, tecnológicos, socioculturales
y económicos influye en el proceso de administración.
• Diferencias individuales: los individuos son diferentes en lo que se refiere a su deseo de crecimiento, autonomía,
tolerancia a la ambigüedad y expectativas.
Tipologías de Etzioni:
Las organizaciones tienen las siguientes características:

• División del trabajo, del poder y de las responsabilidades: de acuerdo con una planeación intencional, con el fin de
intensificar el logro de objetivos específicos.
• Centros de poder: controlan los esfuerzos combinados de la organización y los dirigen hacia sus objetivos. Esos centros
necesitar reexaminar el desempeño de la organización y, cuando sea necesario, reorganizar su estructura con el fin de
aumentar su eficiencia.
• Sustitución del personal: las personas cuyo desempeño es poco satisfactorio pueden ser despedidas o sustituidas por
otras personas, para realizar su tarea. La organización también puede recombinar su personal, a través de transferencias y
ascensos.
Para Etzioni, los medios de control aplicados por una organización pueden clasificarse en:
• Control físico: basado en la aplicación de medios físicos o de sanciones o amenazas físicas. Busca que las personas
obedezcan a través de amenazas o sanciones físicas, de imposición, de fuerza y de miedo a las consecuencias. La
motivación es negativa y se basa en castigos. Corresponde al poder coercitivo.
• Control material: basado en la aplicación de medios materiales y recompensas materiales constituidas por bienes y
servicios ofrecidos. Es el control basado en el interés, en la ventaja pretendida y en los incentivos económicos y
materiales.
• Control simbólico o normativo: basado en símbolos puros (prestigio, amor, aceptación), cuya utilización no constituye
amenazas físicas ni posibilidad de recompensas materiales. Es el control moral y ético por excelencia, y se basa en la
convicción, en la fe, en la creencia, en la ideología. La utilización del control normativo pertenece al poder normativo.
Tipos de interés:
• Alienatorio: el individuo no está interesado en participar, pero es coaccionado (obligado) a permanecer en la
organización.
• Calculador: el individuo se siente interesado en la medida en que sus esfuerzos inmediatos tengan una compensación
económica inmediata o alguna ventaja.
• Moral: el individuo atribuye valor a la misión de la organización y su trabajo dentro de ella, desempeñándolo de la
mejor forma posible.
Para Etzioni, la tipología de las organizaciones es:
• ORGANIZACIONES COERCITIVAS: poder impuesto por la fuerza física o por controles basados en premios o
penas. Utilizan la fuerza como principal medio de control sobre los participantes de nivel inferior. La participación de sus
miembros tiende a ser alienante con relación a los objetivos de la organización. Ejemplos: campos de concentración,
prisiones, instituciones penales, etc.
• ORGANIZACIONES UTILITARIAS: poder basado en el control de los incentivos económicos. Utilizan la
remuneración como base principal. Los participantes de nivel inferior contribuyen a la organización con un compromiso
calculador, basado en los beneficios que esperan obtener. Ejemplos: el comercio, las corporaciones de trabajo, etc.
• ORGANIZACIONES NORMATIVAS: poder basado en un consenso sobre los objetivos y métodos de la
organización. Utilizan el control moral como principal fuerza de influencia sobre los participantes, quienes tienen un alto
compromiso moral y motivacional. Los miembros tienden a buscar sus propios objetivos y a expresar sus propios valores.
Ej.: iglesias, universidades, hospitales, organizaciones de tipo político y de tipo social, etc.
Unidad II: El ambiente y la cultura organizacional
• Punto de vista omnipotente: Opinión según la cual los gerentes son directamente responsables del éxito o fracaso de
una organización. Este punto de vista refleja que la calidad de los gerentes de una organización determina la calidad de la
organización misma ya que los gerentes son los encargados de las decisiones y acciones. Esto quiere decir que la eficacia
o eficiencia estará dada por la calidad de los gerentes. Los buenos gerentes (con calidad) son aquellos que saben prever el
cambio, aprovechan las oportunidades, corrigen el desempeño deficiente y conducen a sus organizaciones hacia sus
objetivos.
• Punto de vista simbólico: Opinión según la cual los gerentes sólo influyen en forma limitada en los resultados
sustanciales de una organización, en virtud del gran número de factores que están fuera del control de la administración.
Esta perspectiva sugiere que la capacidad de un gerente para influir en los resultados está restringida por factores
externos. En los resultados que obtiene una organización influyen factores ajenos al control de la administración
(economía, cambios del mercado, políticas gubernamentales, el control de la tecnología propietaria, la situación de la
industria en cuestión y decisiones tomadas por gerentes anteriores en la organización)
Cultura organizacional: es el sistema de significación compartida por los miembros de una organización, que determina
en gran medida la forma en que actúan sus empleados. Es una percepción, ya que los individuos la perciben en función de
lo que ven o escuchan dentro de la ella. Los individuos tienden a describir la culta de la organización en términos
similares.
Las dimensiones que captan la esencia de la cultura son:

1) Innovación y aceptación de riesgos: se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos.
2) Atención a los detalles: se espera que los empleados demuestren precisión, análisis y atención a los detalles.
3) Orientación a los resultados: los gerentes enfocan su atención en los resultados o efectos.
4) Orientación hacia las personas: las decisiones administrativas consideran el efecto sobre personas que están dentro
de la org.
5) Orientación hacia el equipo: las actividades de trabajo están organizadas en torno de equipos y no de individuos.
6) Agresividad: las personas son agresivas y competitivas, en lugar de accesibles y serviciales.
7) Estabilidad: las actividades de la organización ponen énfasis en mantener el status quo, en oposición al crecimiento.
La cultura como personalidad de la organización

• Personalidades fuertes que aceptar riesgos: alientan a los empleados a asumir riegos.
• Personalidades fuertes cuidadosas en los detalles: la organización se enfoca con insistencia en los detalles de los
negocios.
• Personalidades fuertes orientadas a resultados: tienen éxito al enfocarse en los resultados, como el servicio al cliente.
• Personalidades fuertes orientadas hacia las personas: sus empleados son fundamentales para sus respectivas culturas.
• Personalidades fuertes no afectadas a la estabilidad: Ponen énfasis abrumador en el crecimiento de la organización.
La fuente de la cultura: La fuente original de la cultura de una organización refleja la visión o los objetivos de sus
fundadores.
Los fundadores establecen la cultura inicial al proyectar una imagen de lo que la organización debe ser.
Tipos de culturas
• Culturas fuertes: organizaciones en las que los valores clave se exaltan con intensidad y están ampliamente
compartidos. Mayor influencia sobre los empleados.
• Culturas débiles: presente en aquellas organizaciones que no aclaran qué es importante y qué no lo es.
Como aprenden los empleados la cultura

• Relatos: narración de acontecimientos o personas, que aclaran el presente en el pasado, proveen explicaciones sobre las
practicas actuales y les imparten legitimidad, y muestran por medio de ejemplos todo aquello que es importante para la
org.
• Rituales: Son secuencias repetitivas de actividades con las cuales se expresan y refuerzan los valores clave de la
organización y las metas mas importantes y se define quienes son las personas imprescindibles y las prescindibles.
• Símbolos Materiales: Indican a los empleados quien es importante, el grado de igualitarismo que desea la alta gerencia
y los tipos de comportamiento que la empresa espera y considera apropiado.
• Lenguaje: Utilizan expresiones peculiares o un léxico común que une a los miembros de una determinada organización.
Por el hecho de emplear este lenguaje los miembros confirman su cultura organizacional y de este modo ayudan a
preservarla.
AMBIENTE: se refiere a las instituciones o fuerzas que están fuera de la organización y que pueden afecta el rendimiento
de la misma.
• Ambiente general: Incluye todo lo que esta fuera de la organización. Hace referencia a las condiciones que pueden
afectar a la administración de la organización. Estas condiciones son:
- Condiciones económicas: las tasas de interés, los índices de inflación, disminución de ventas, crisis, etc.
- Condiciones políticas: inestabilidad política, etc.
- Condiciones sociales: psicosis e incertidumbre de la población ante una crisis económica, temor a los despidos,
disminución del poder adquisitivo, retracción del consumo, etc.
- Mundial: todo lo que tenga que ver con la globalización.
- Condiciones tecnológicas: inversión en avances tecnológicos, etc.
- Condiciones climatológicas: período de sequía, granizos, ola de calor, etc.
• Ambiente especifico: Parte del ambiente que es directamente necesario para que una organización alcance sus metas. El
ambiente específico es único en cada organización. Los factores que generan incertidumbre son:
- Proveedores: firmas proveedoras de materiales y equipos. Los gerentes de la empresa deben asegurar un flujo constante
de insumos al precio más bajo posible.
- Clientes: Consumidores que absorben la producción de la organización.
- Competidores: aquellas empresas que fabrican un producto o prestan un servicio similar al de una organización.
- Gobierno: los gobiernos imponen reglas que las organizaciones deben respetar.
- Grupos de presión: defienden intereses especiales e intentan influir en los actos de la org. Pueden ser internos o
externos.
Incertidumbre ambiental: es el grado de cambio y complejidad en el ambiente de una organización.

• Grado de cambio: puede ser dinámico (grado de cambio frecuente) o estático (grado de cambio mínimo)
• Grado de complejidad: se refiere al número de componentes del entorno a la organización y conocimiento que tiene
esta sobre los mismos. Si el grado de incertidumbre es alto afecta a los gerentes que son quienes deben tomar decisiones.
Si están en un grado de constante inestabilidad y cambios se les dificulta mucho más tomar decisiones.
Puntos de vista sobre la ética

• Punto de vista utilitario: las decisiones se toman únicamente sobre la base de sus respectivos resultados o consecuencias.
La meta consiste en proveer el mayor bien para el mayor número posible de personas.
• Punto de vista basado en los derechos: En las decisiones se intenta respetar y proteger los derechos fundamentales de los
individuos.
• Punto de vista de la teoría de la justicia: Las personas que toman decisiones intentan imponer y aplicar las reglas con
justicia e imparcialidad.
• Teoría integradora de los contratos sociales: las decisiones se deben tomar sobre la base de los factores empíricos (lo
que es) y normativos (lo que debería ser).
Factores que afectan la ética administrativa

1) Etapas de desarrollo moral del gerente: existen 3 niveles de desarrollo moral, cada uno de los cuales está formado por
2 etapas. Estos niveles son:
• Preconvencional: los individuos responden a los conceptos del bien y el mal cuando existen consecuencias personales
de por medio, tales como castigos físicos, recompensas o un intercambio de favores. Sus etapas son: Respetar las reglas
para evitar un castigo físico. Obedecer las reglas solamente cuando al hacerlo favorecemos nuestros intereses inmediatos.
• Convencional: los valores morales consisten en mantener el orden convencional y las expectativas de la demás
personas. Sus etapas son: Hacer honor a lo que las personas esperan de nosotros. Mantener el orden convencional
cumpliendo las obligaciones que haya aceptado.
• De principios: los individuos realizan un esfuerzo a fin de definir los principios morales como algo diferente de la
autoridad de los grupos a los cuales pertenecen o de la sociedad en general. Sus etapas son: Valorar los derechos de otros
y defender valores y derechos absolutos sin importar la decisión de la mayoría. Seguir los principios éticos elegidos por
uno mismo aunq violen la ley.
2) Características individuales
Fuerza del ego: permite medir la firmeza de las convicciones de una persona.
Localización del control: permite medir el grado en el cual el individuo considera que sólo él es el encargado de sus
objetivos personales.
3) Variables estructurales
Los diseños estructurales que minimizan la ambigüedad y les recuerdan continuamente a los gerentes qué es lo ético
tienen más probabilidades de propiciar en éstos un comportamiento éticamente correcto.
4) La cultura de la organización
5) Intensidad de las cuestiones
Las características que determinan la intensidad de las cuestiones son:
• ¿Cuál es la magnitud del daño (o el beneficio) que provocará al as víctimas (o beneficiarios) el acto?
• ¿En qué medida existe un consenso de que dicho acto sea malo (o bueno)?
• ¿Qué probabilidades hay de que el acto realmente se realice y que en verdad provoque el daño (o el beneficio) previsto?
• ¿Cuánto tiempo pasará entre el acto en cuestión y sus consecuencias esperadas?
• ¿Qué tan cerca se siente usted de las víctimas (o beneficiario) en cuestión?
• ¿De qué magnitud es el efecto del acto ético en cuestión sobre las personas involucradas?
Mejoramiento del comportamiento ético

• Selección: la selección de personal deberá utilizarse para descartar a los solicitantes éticamente indeseables. El proceso
de selección se deberá considerar como una buena oportunidad para conocer el nivel de desarrollo moral de individuo, sus
valores personales, la fuerza del ego y la localización del control.
• Códigos de ética y reglas de decisión: el código de ética es un documento o declaración formal de los valores primarios
de una organización y las reglas éticas que sus empleados deberán observar. Éstos deben ser específicos para mostrar a
los empleados el espíritu con el cual deben hacer bien las cosas, pero generales para permitir la libertad de juicio.
• El liderazgo de la alta gerencia: la alta gerencia determina el tono cultural por medio de sus prácticas de recompensas y
castigos. El rol de gerente líder es un modelo a seguir debido a las decisiones y acciones correctas. Este es el que
beneficia a la organización.
• Metas de trabajo: las metas son claras y realistas y motiva a los empleados.
• Capacitación en ética: puede producir varios beneficios como, por ejemplo, reforzar las normas de conducta de la
organización.
• Evaluación completa del desempeño: esta evaluación debe incluir al código de ética en su proceso.
• Auditorias sociales independientes: las decisiones y prácticas administrativas son evaluadas en términos del código de
ética de la organización, acrecientan las probabilidades de que los infractores sean detectados.
• Mecanismos formales de protección: para que los empleados confrontados con dilemas éticos puedan tratar de
resolverlos sin temor a una reprimenda.
Marcos estratégicos a nivel de negocios

Ventaja competitiva: es lo que distingue a una organización, es decir su característica competitiva. Una ventaja
competitiva sustentable permite que la organización conserve su ventaja sin importar los cambios en el ambiente.
TQM: (Total Quality Management) Esta enfocada en la calidad y el mejoramiento continúo. Con el propósito de crear
una ventaja competitiva, las organizaciones buscan la forma de distinguirse de las demás
Estrategias competitivas:
-Análisis de la industria: algunas industrias son más rentables que otras. Los gerentes evalúan el atractivo de la industria
en función de 5 factores o fuerzas: Amenaza de nuevos competidores y barreras de entrada, Amenazas de sustitutos,
Poder de negociación de compradores, Poder de negociación de los proveedores, presencia de rivalidades (Modelo de
Porter).
-Selección de una estrategia competitiva:
Estrategia de liderazgo de costo: estrategia que aplica una organización cuando desea ser el productor con costo más bajo
en su industria.
- Estrategia de diferenciación: estrategia que aplica una firma cuando desea ser única en su industria, en dimensiones que
sean sumamente apreciadas por los compradores.
Unidad Nº 3: El proceso decisorio y los planes organizativos
Proceso de toma de decisiones
Decisión: selección realizada a partir de dos o más alternativas. Todos los miembros de la organización toman decisiones.
Proceso de toma de decisiones: serie de 8 pasos que incluyen: identificar el problema, seleccionar una alternativa y
evaluar la eficacia de la decisión.
1) Identificación del problema
Problema: es la discrepancia entre 2 estados de cosas, el existente y el que se desea alcanzar.
La identificación del problema es subjetiva. Para darse cuenta de que existe un problema deben hacer una comparación
entre el estado actual de las cosas y una norma de algún tipo.
2) Identificación de los criterios de decisión
Criterios de decisión: definen lo que es pertinente en una decisión (precios, calidad, garantía, etc.). Las personas que
toman decisiones se basan en ciertos criterios que les sirven de guía.
3) Asignación de ponderaciones a los criterios: La persona que está a cargo de la toma de decisiones debe identificar
qué criterio es más importante de acuerdo a las necesidades.
4) Desarrollo de alternativas: Elaborar de una lista de alternativas viables con las que se podría resolver el problema.
Solamente mencionarlas.
5) Análisis de las alternativas: cada alternativa es evaluada en términos de esos criterios ya establecidos.
6) Selección de una alternativa: se elige la que produjo una calificación más alta según los criterios establecidos.
7) Implementación de la alternativa: se debe poner en práctica la decisión. La implementación es el proceso de
comunicar una decisión a las personas afectadas y lograr que se comprometan a ponerla en práctica.
8) Evaluación de la eficacia de la decisión: Consiste en evaluar el resultado de la decisión para ver si se lograron los
objetivos.
Tipología de las decisiones:

1) Según el nivel y el contenido (de quien toma las decisiones) Pueden ser:
• Decisiones políticas
• Decisiones administrativas: pueden ser decisiones gerenciales (alto nivel) o decisiones de supervisión (supervisores).
2) Según el grado de programación de las decisiones
• Problemas bien estructurados: problemas directos, conocidos y fáciles de definir. Para este tipo de problemas las
decisiones son programadas, es decir, aquellas decisiones repetitivas que pueden tomarse mediante la aplicación de un
enfoque rutinario. Las decisiones programadas pueden ser Políticas, Procedimientos o Reglas.
• Problemas no estructurados: son problemas nuevos acerca de los cuales sólo se cuenta con información ambigua o
incompleta. Para este tipo de problemas, las decisiones son no programadas. Este tipo de decisiones son de carácter único
y requieren una solución a la medida. Generalmente se dan en el nivel político. Por ejemplo: despido de empleados.
3) Según el grado de incertidumbre pueden ser:
• Alto grado de conocimiento de la información: se tiene certeza sobre las alternativas
• Grado medio de conocimiento: hay probabilidad de ocurrencia, se genera una situación de riesgo.
• Bajo grado de conocimiento: no se conoce la probabilidad de ocurrencia, se genera incertidumbre.
Condiciones de la toma de decisiones

Existen 3 condiciones que los gerentes deben encarar cuando toman decisiones. Estas son:
• Certidumbre: el gerente puede tomar decisiones con precisión porque conoce el resultado que produciría cada una de
las alternativas.
• Riesgo: la persona que toma la decisión puede calcular la probabilidad de tener ciertos resultados.
• Incertidumbre: es la situación en la cual la persona que toma las decisiones no cuenta ni con certidumbre alguna ni con
estimaciones razonables de las probabilidades correspondientes.
Estilos en la toma de decisiones

• Evasión de problemas (Estilo Evasivo): actitud que adopta la persona antes los problemas tratando de evadir o ignorar
la información que indique la presencia del problema. Las personas son inactivas y no quieren confrontar problemas
• Resolución de problemas (Estilo Reactivo): actitud que la persona que aborda los problemas tratando de resolverlos
en cuanto se presentan. Son personas reactivas
• Búsqueda de problemas (Estilo Proactivo): actitud de la persona que aborda los problemas buscando activamente
problemas que resolver o nuevas oportunidades que aprovechar. Tienen un rol proactivo al tratar de prever los problemas.
• Estilo dirigente: baja tolerancia a la ambigüedad y un modo de pensar racional. Son individuos eficientes y lógicos.
Toman decisiones rápidas y enfocan su atención al corto plazo.
• Estilo analítico: se caracteriza por una alta tolerancia a la ambigüedad y un modo racional de pensar. Desean reunir más
información antes de tomar una decisión y consideran muchas alternativas. Tienen una forma cuidadosa de tomar
decisiones.
• Estilo conceptual: se caracteriza por una alta tolerancia a la ambigüedad y una manera de pensar intuitiva. Las personas
enfocan su atención en el largo plazo y son sumamente hábiles para encontrar soluciones creativas a los problemas.
Tienen mayor capacidad para procesar información.
Estilo conductual: se caracteriza por una baja tolerancia a la ambigüedad y una manera de pensar intuitiva.
Planificación: proceso que incluye la definición de los objetivos o metas de la organización (el qué), la determinación
de una estrategia general para alcanzar esas metas, y el desarrollo de una jerarquía completa de planes para integrar y
coordinar las actividades (el cómo). Se refiere tanto a los fines (lo que se va a hacer), como a los medios (como se hará).
Propósitos de la planificación
Los gerentes planifican porque la planificación
• Ofrece una dirección, tanto a los gerentes como a los no gerentes.
• Reduce el impacto del cambio. (absorbe o reduce la incertidumbre)
• Minimiza el desperdicio y la redundancia.
• Establece los estándares que se usaran para el control (normas y objetivos para ejercer el control, es decir lo facilita).
Tipos de planes
1) Según su amplitud, los planes pueden ser:
• Planes estratégicos: abarcan toda la organización, establecen objetivos generales y posicionan a una organización en
función de su ambiente. Son más generales, se dan en el nivel político. Toma en cuenta las variables externas (recursos);
son a largo plazo, están compuestos por decisiones especulativas e interdependientes. Apuntan a la organización como un
todo.
• Planes operacionales (tácticos): especifican los detalles acerca de la forma en que los objetivos tendrán que ser
alcanzados. Hacen referencia al cómo se debe actuar. Son detallados y a corto plazo. Toman en cuenta las variables
internas. Están compuestos por decisiones cooperativas. Apuntan a áreas funcionales.
2) Según el tiempo (enfoque temporal), los planes pueden ser:
• Planes a largo plazo: abarcan un período de mas de 3 años.
• Planes a mediano plazo
• Planes a corto plazo: abarcan un período de 1 año o menos.
3) Según su grado de especificidad, los planes pueden ser:
• Planes direccionales: están claramente definidos y no dejan ningún aspecto a la interpretación. Establece lineamientos
generales, es un plan amplio.
• Planes específicos: flexibles en los que se establecen lineamientos generales.
4) Según la frecuencia de su uso, los planes pueden ser:
• Plan de uso único: se elaboran específicamente para satisfacer las necesidades de una situación que no se repetirá y se
crean en respuesta a las decisiones no programadas que toman los gerentes.
• Planes permanentes: Planes continuos que proporcionan guías para las actividades que realizan en forma repetitiva en la
organización y que se elaboran en respuesta a las decisiones programadas que toman los gerentes.
Objetivos: son metas, son los resultados deseados para individuos, grupos u organizaciones enteras.
Tipos de objetivos
• Objetivos financieros: se refieren al rendimiento económico de la empresa (aspectos económicos y financieros).
• Objetivos estratégicos: están relacionados con otras áreas del rendimiento de la misma (aspectos no financieros).
• Objetivos declarados: son declaraciones oficiales de lo que una organización asegura que son sus objetivos (y lo que
desea que crean al respecto sus diversos públicos).
• Objetivos reales: Objetivos que una organización intenta alcanzar en realidad tal como se aprecia al ver las acciones de
sus miembros.
Cadena de medios y fines: es una red integrada de objetivos organizacionales en la cual los objetivos o fines de nivel
mas alto están enlazados con objetivos de nivel más bajo que sirven como los medios para el logro de los primeros.
Administración por objetivos MBO: Sistema en el cual los objetivos específicos de rendimiento son determinados
conjuntamente por los subordinados y sus superiores, el avance hacia los objetivos es evaluado periódicamente, y las
recompensas de asignan en función de esos avances. En lugar de usar las metas sólo como elementos de control, la MBO
las emplea también para motivar a sus empleados. Consiste en 4 elementos: • Especificidad de las metas. • Toma de
decisiones participativa. • Un periodo explicita. • Retroalimentación acerca del desempeño.
Niveles de estrategia
• Estrategia a nivel corporativo: intenta determinar en qué negocios debe desenvolverse una corporación.
• Estrategia a nivel de negocios: intenta determinar como debe competir una corporación en cada uno de sus negocios.
Cuando una organización participa en diversos negocios, la planificación se puede facilitar creando unidades estratégicas
de negocio:
• Estrategia a nivel funcional: intenta determinar la forma de respaldar la estrategia a nivel de negocios.
Proceso de administración estratégica: es el proceso de 8 pasos que comprende la planificación estratégica, la
implementación y la evaluación.
1) Identificación de la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la organización: Toda organización necesita
formular una misión (propósito que persigue una organización), describir los objetivos y estrategias que aplicarán.
2) Análisis del ambiente externo: Los gerentes de toda organización necesitan analizar el ambiente.
3) Identificación de oportunidades y amenazas: la gerencia necesita evaluar lo que ha descubierto, o sea las
oportunidades (factores ambientales positivos) que la organización puede aprovechar y las amenazas (factores
ambientales negativos) que enfrentará.
4) Análisis de los recursos de la organización: El análisis interno provee información importante y especifica sobre los
activos, habilidades y actividades de trabajo de la organización. Si cualquiera de las habilidades o recursos
organizacionales son excepcionales o únicos, se dice que ellos representan las competencias distintivas de la
organización.
5) Identificación de fortalezas y debilidades
Fortalezas: es la actividad que la firma realiza bien o los recursos que controla.
Debilidades: son las actividades que la organización no realiza bien o los recursos que necesita.
De la fusión de los pasos 3 y 5 resulta el análisis FODA o SWOT.
Análisis FODA: análisis de las fortalezas y debilidades de una org. y de oportunidades y amenazas presentes en su
ambiente.
6) Formulación de estrategias: Los gerentes necesitan desarrollar y evaluar varias alternativas estratégicas y seleccionar
las estrategias que resulten compatibles
7) Implementación de estrategias: Una estrategia es tan buena como lo sea su implementación.
8) Evaluación de resultados: Control y comprobaciones sobre estrategias implementadas, si es necesario hacerles ajustes
o no.
Tipos de planes
1) Misión: propósito actual de la organización (puede cambiar)
2) Visión: propósito futuro de la organización y de la estructura de negocios. (apunta al futuro)
3) Objetivo: aquello que se pretende lograr a largo plazo. Establece lo que es viable y lo que se debe evitar. Es un
resultado esperado; no puede ser considerado como plan.
4) Metas: objetivo cuantificable u operativo, mucho más específico.
5) Estrategias: acciones que emplean los administradores para atraer y retener clientes y crear un posicionamiento de
mercado atractivo y lograr ventajas competitivas.
6) Premisas: restricciones o limitaciones. Pueden ser internas (de la propia empresa) o Externas (contexto).
7) Políticas: Pautas, guías para tomar decisiones dentro de la empresa.
8) Procedimientos: Plan a seguir para llegar a un fin. Son lineamientos o pautas.
9) Normas: indica las mejores formas de llevar a cabo cada operación en los procedimientos.
10) Sistemas administrativos: red de procedimientos relacionados de acuerdo con un esquema integrado, tendiente al
logro de fines.
11) Reglas: instrucciones, sin márgenes de libertad a la persona. Declaraciones explicitas sobre lo que se debe y no se
debe hacer.
12) Presupuestos: planes cuyos resultados esperados están expresados en términos numéricos. (monetarios o no
monetarios). Pueden ser:
• Económicos (Por ejemplo: Estado de resultados proyectados)
• Financieros (Por ejemplo: Flujo de fondos proyectados; Egresos Proyectados contempla egresos e ingresos
monetarios)
• Patrimoniales (Por ejemplo: Balances proyectados integrales o parciales)
• Inversiones (Por ejemplo: presupuesto integral)
13) Proyecto: conjunto de actividades planificadas que se realizan de una sola vez. Su inicio y fin están definidos en el
tiempo. Procedimiento por el cual se va a llevar a cabo una decisión importante, generalmente, estructural. Por ejemplo,
un proyecto de inversión.
14) Programa: plan procesal detallado que especifica la acción a seguir para guiar las decisiones de ejecución. Son más
detallados.
Conflictos: problemas que se presentan en las personas que se dedican a la toma de decisiones. Pueden ser:
• Individual: conflictos que se producen en el individuo.
• Organizacional: conflictos que se producen dentro de la organización. Pueden ser:
- intraindividual: estos conflictos tienen que ver con decisiones inaceptables (el individuo aspira a distintas
realizaciones) o inciertas (no se sabe cual va a ser su resultado). Son una suma de conflictos individuales. Están dados
por la incertidumbre y la inaceptabilidad.
- interindividual: tienen que ver con decisiones incomparables (puntos de vistas diferentes). Son originados en
problemas de tipo grupal. Surgen incompatibilidades de las alternativas.
• Interorganizacional: la organización interactúa con otra entidad. Los que pueden participar en el conflicto son: los
competidores actuales o potenciales, los clientes, proveedores, posibles sustitutos del producto o servicio actual.
Resultados de los conflictos: Pueden ser:

• Inaceptables: se dan cuando ninguna de las alternativas para la toma de decisiones satisface los deseos.
• Incomparables: se dan cuando las alternativas están expresadas en escala de valores diferentes.
• Incertidumbre: se da cuando no se conoce, por ejemplo, condiciones laborales, etc. Cuando la incertidumbre es total,
se debe buscar información (parámetros de referencia) para conocer más el ambiente y el contexto.
Unidad 4: Proceso de estructuración y diseño de la organización
Proceso de organización: procedimiento por el cual se crea la estructura de la organización. Esta estructura debe permitir
a los empleados realizar su trabajo con eficacia y eficiencia, alcanzando, al mismo tiempo, las metas y objetivos de la
organización.
Diseño organizacional: es el desarrollo o modificación de la estructura de una organización. Es un proceso que implica
tomar decisiones acerca de seis elementos clave. Ellos son:
• Especialización del trabajo: actualmente se emplea este término para describir el grado en el cual las tareas de una
organización están divididas en trabajos separados. Se la conoce también como división del trabajo.
• Departamentalización: es la base sobre la cual los empleos se agrupan para el logro de metas organizacionales.
Departamentalización funcional: es el agrupamiento de trabajos de acuerdo con las funciones por realizar.
Departamentalización por productos: consiste en agrupar las actividades de acuerdo con las líneas de productos que
elabore la organización.
Departamentalización geográfica: agrupa las actividades tomando como base el territorio o la geografía.
Departamentalización por procesos: agrupa las actividades tomando como base el flujo de los productos o de los
clientes.
Departamentalización por clientes: agrupa las actividades tomando como base a los clientes que los empleados atienden
en común.
• Cadena de mando: es una línea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde los niveles más altos de la
organización hasta los niveles más bajos y aclara quién debe rendir cuentas a quién.
Autoridad: son los derechos inherentes a una posición administrativa por los cuales la persona puede dar órdenes y
esperar que éstas sean obedecidas.
Responsabilidad: es la obligación o expectativa de lograr un rendimiento determinado.
Unidad de mando: es el principio de administración según el cual un subordinado debe tener un superior y sólo uno, ante
quien será directamente responsable. Este concepto ayuda a preservar el concepto de autoridad.
• Amplitud de control: se refiere al número de subordinados que un gerente puede supervisar con eficacia y eficiencia.
• Centralización y Descentralización: la centralización se refiere al grado en el cual la toma de decisiones está
concentrada en los altos niveles de la organización. Esta centralización se da cuando el ambiente es estable, cuando los
gerentes de nivel bajo no tienen experiencia en la toma de decisiones como los gerentes de alto nivel, la compañía es
grande, etc.
La descentralización es la transferencia de la autoridad de toma de decisiones a niveles más bajos dentro de una
organización. La descentralización se da cuando el ambiente es complejo e incierto, los gerentes de nivel bajo son capaces
y tienen experiencia en la toma de decisiones, la compañía está geográficamente dispersa, etc.
• Formalización: es el grado en que las actividades de una organización están estandarizadas, y medida en la cual el
comportamiento de los empleados se guía con una serie de reglas y procedimientos.
Mecanismos coordinadores: explican las maneras fundamentales en que se puede coordinar el trabajo.
Ellos son:
• Ajuste mutuo: logra la coordinación de trabajo por el proceso de comunicación informal. En el ajuste mutuo, el control
del trabajo descansa en las manos de los que lo efectúan. El ajuste mutuo es naturalmente usado en las organizaciones
más simples.
• Supervisión directa: logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras,
emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.
• Estandarización de procesos de trabajo: los procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos del trabajo
están especificados o programados.
• Estandarización de producciones de trabajo: las producciones son estandarizados cuando el resultado del trabajo (por
ejemplo, las dimensiones del producto o del desempeño) están especificados.
• Estandarización de destreza de los trabajadores: la destreza (y conocimientos) son estandarizados cuando está
especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo. Este tipo de estandarización logra de manera
indirecta lo que los otros tipos de estandarización hacen directamente, es decir, logra controlar y coordinar el trabajo.
La organización en cinco partes

Las organizaciones están estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las
distintas partes.
Núcleo operativo: abarca a aquellos miembros (operarios) que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la
producción de productos y servicios. El núcleo operativo es el corazón de toda organización. Los operadores realizan
cuatro funciones principales: • aseguran los insumos para la producción • transforman los insumos en producción •
distribuyen las producciones • proveen de apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción. Son los
vendedores, operarios de maquinas, etc.
Cumbre estratégica: acá se encuentran aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la organización.
También aquellos que suministran apoyo directo a la alta dirigencia. Directorio, presidente, etc.
Se encarga de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva, y también que satisfaga las necesidades
de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organización. Esto vincula tres tipos de
obligaciones. Ellas son: • Supervisión directa • Administración de las condiciones fronterizas de la organización •
Estrategia de la organización
Línea media: une a la cumbre estratégica con el núcleo operativo. Está compuesta por gerentes con autoridad formal
(cadena de gerentes de línea media). Ejemplo: gerentes de planta, gerente de ventas, capataces, supervisores, etc.
Tecnoestructura: se encuentran los analistas, que sirven a la organización afectando el trabajo de otros. La
tecnoestructura es efectiva sólo cuando puede usar sus técnicas analíticas para hacer el trabajo de otros, más efectivo. Los
analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar a cabo ciertas formas de estandarización en la organización. Se
pueden distinguir tres tipos:
• Analistas de estudio de trabajo estandarizan los procesos de trabajo.
• Analistas de planeamiento y control estandarizan las producciones
• Analistas de personal estandarizan la destreza.
Ejemplo: capacitación de personal, planeamiento estratégico, etc.
Staff de apoyo: son unidades especializadas que existen para suministrar apoyo a la organización fuera de su corriente de
trabajo operacional. Estas unidades de apoyo son distintas de la tecnoestructura ya que no se ocupan de la
estandarización. Las unidades del staff de apoyo toman recursos de la organización mayor y, a su vez, le suministran
servicios específicos. Ejemplo: relaciones públicas, librería, cafetería, etc.
Organización matricial: es un tipo de departamentalización. Su esencia es la combinación en la misma estructura

organizacional de los patrones de departamentalización funcional y de proyectos o productos. Este tipo de organización es
frecuente en la construcción, la industria aeroespacial, la comercialización, la instalación de un sistema de procesamiento
electrónico de datos o en empresas de consultoria de administración para la colaboración de varios expertos en un
proyecto.
Autoridad Funcional: es el derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar procesos, prácticas o
políticas específicas u otros asuntos relativos a las actividades que emprenden miembros de otros departamentos. La
autoridad funcional es delegada por un superior a un especialista de staff o administrador de otro departamento. Este tipo
de autoridad debe ser objeto de rigurosas restricciones.
Los manuales (Formalización): herramientas que utilizan las organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones
administrativas y operativas. Son una fuente de comunicación dentro de la organización. Son cuerpos sistemáticos donde
están descriptas las actividades que deben desarrollar los integrantes, así como también los procedimientos necesarios a
través de los cuales esas actividades son cumplidas.
Ventajas: resume la totalidad de las funciones y procedimientos que se desarrollan en la organización; sirven como
elemento de evaluación entre la actuación del empleado y lo descrito en el manual, etc.
Desventajas: genera un costo de redacción y confección; exige una permanente actualización, etc.
Tipos de manuales
• Manual de organización: describe para cada puesto de trabajo los objetivos del mismo, las funciones, la autoridad y la
responsabilidad.
• Manual de políticas: describe detalladamente los lineamientos básicos a seguir por los ejecutivos de la organización en
la toma de decisiones para lograr los objetivos.
• Manual de normas y procedimientos: detalla los procedimientos administrativos de la organización en un orden
secuencial de ejecución y las normas que deberán cumplir los integrantes.
• Manual de funciones: describe las funciones que deben desarrollar los integrantes de la organización en los distintos
sectores, a quién deben reportarse o quienes son sus subordinados.
• Manual el empleado: contiene información útil para los nuevos ingresantes a la organización. Su objetivo es lograr una
rápida asimilación del personal nuevo, así como también su posterior entrenamiento.
• Manual para especialistas: agrupa normas de aplicación específica a determinado tipo de actividades o tareas. Su
objetivo es uniformar la actuación de los empleados que desarrollan iguales funciones o actividades.
• Manual para propósitos múltiples: brinda información cuya enunciación por escrito es de real interés para la
organización.
Otras formas de formalización: Según Mintzberg, la organización puede formalizar el comportamiento de los
individuos mediante:
- Capacitación: proceso por el cual se enseñan los conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo.
- Adoctrinamiento: proceso por el que se obtienen las normas organizacionales.
- Entrenamiento: proceso por el cual se prepara al empleado para la práctica de una actividad específica.
Organigrama: es una representación gráfica simplificada, total o parcial de la estructura de la organización, en términos
de unidades, departamentos, sectores o puesto de trabajos, y de las relaciones existentes entre ellos. Tiene como fin
brindar información de su composición y también sirve como medio de análisis estructural y funcional.
Desventajas del organigrama: no puede representarse ninguna situación que no esté definida con claridad, ya que
dificultaría su diagramación.
Unidad 5: Proceso de Conducción e Influencia
Proceso de influencia: proceso por el cual un organismo afecta el comportamiento de otro, cualquiera sea la forma o
grado en que éste sea afectado. Existen diversas formas de influencia: persuasión, sugerencia, convencimiento, amistad,
liderazgo, conducción, poder, convicciones compartidas, autoridad, etc.
Las variables relevantes de la influencia son:
• Aceptación: depende de
- La identificación que tienen los individuos o grupos que conforman la organización.
- El poder, es decir, el control sobre los recursos que para los otros tienen valor. Los tipos de poder son: legítimo;
coercitivo; de recompensa; experto; referente.
• Comunicación (transferencia y comprensión de significado)
Las funciones básicas que tiene dentro de una organización son:
• Sirve para controlar de diversas formas el comportamiento de las personas.
• Propicia la motivación al esclarecer a los empleados lo que han de hacer, la eficacia con que la están llevando a cabo y
qué medidas tomar para mejorar el desempeño en caso de que sea insatisfactorio.
• Permite la expresión emocional de sentimientos y la satisfacción de las necesidades sociales.
• Proporciona información que necesitan los individuos y grupos para tomar decisiones al transmitir los datos con los
cuales identificar y evaluar distintas opciones.
MOTIVACIÓN: voluntad de desarrollar altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, bajo la
condición de que dicho esfuerzo ofrezca la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual.
Teoría de Maslow sobre la jerarquía de las necesidades: según esta teoría, dentro de cada ser humano existe una
jerarquía de cinco necesidades:
1- necesidades fisiológicas: alimento, vivienda, satisfacción sexual, otras exigencias físicas.
2- necesidades de seguridad: seguridad y protección contra daños físicos y emocionales, seguridad de que será posible
seguir satisfaciendo las necesidades.
3- necesidades sociales: afecto, sensación de pertenencia, aceptación y amistad.
4- necesidades de estima: respeto por sí mismo, autonomía y logros (internos), prestigio, reconocimiento y atención
(externos).
5- necesidades de autorrealización: crecimiento personal, logro del propio potencial, autorrealización.
Teoría X y Teoría Y de McGregor:

Teoría X: suposición según la cual a los empleados les disgusta el trabajo, son perezosos, tratan de evadir la
responsabilidad y es necesario obligarlos a trabajar (negativa - pesimista).
Teoría Y: suposición según la cual los empleados son creativos, desean asumir responsabilidades y son capaces de
dirigirse por sí mismos (positiva – optimista).
Teoría de Herzberg de la motivación – higiene (teoría dual): teoría según la cual los factores intrínsecos están
relacionados con la satisfacción y motivación en el trabajo, mientras que los factores extrínsecos están asociados a la
insatisfacción en el trabajo.
• Factores de higiene: factores que eliminan la insatisfacción en el trabajo.
• Factores motivadores: factores que acrecientan la satisfacción en el trabajo.
Teoría de las tres necesidades (McClelland 1960): sostiene que en las situaciones de trabajo existen tres motivos o
necesidades principales. Ellas son:
1- Necesidad de logro: impulso de sobresalir, de superarse en relación con un conjunto a estándares, de esforzarse por
tener éxito.
2- Necesidad de poder: necesidad de hacer que otras personas se comporten de una manera en que no se comportarían en
otras condiciones.
3- Necesidad de afiliación: deseo de ser amigable y cultivar relaciones personales estrechas.
Teoría de la equidad (Adams 1965): teoría según la cual los empleados comparan la relación entre los insumos y
productos de su puesto de trabajo con los de otras personas relacionadas, después de lo cual tratan de compensar cualquier
falta de equidad observada. En esta teoría, los referentes son personas, sistemas o entidades con los cuales los individuos
se comparan para evaluar si existe equidad.
A B
Resultados = Resultados Equidad
Insumos Insumos
A B
Resultados < Resultados Falta de equidad
Insumos Insumos
Teoría de las expectativas: teoría según la cual un individuo tiende a actuar de determinada manera por la expectativa de
que sus actos producirán un resultado especifico, y de acuerdo con el grado en que dicho resultado sea atractivo para él.
Incluye tres variables o relaciones:
• Expectativa o vínculo entre esfuerzo y rendimiento: probabilidad que percibe el individuo de que, si desarrolla cierta
cantidad de esfuerzo, obtendrá un determinado nivel de rendimiento.
• Instrumentalizad o vínculo entre rendimiento y recompensa: grado en el cual el individuo cree que el hecho de
alcanzar un determinado nivel de rendimiento es un factor instrumental para la obtención de un resultado deseado.
• Valencia o atractivo de la recompensa: importancia que concede el individuo al resultado o la recompensa potencial
que puede obtener con la realización del trabajo. En la valencia se consideran tanto las metas como las necesidades del
individuo.
Liderazgo: proceso de influir en y apoyar a los demás para que trabajen entusiastamente a favor del cumplimiento de
objetivos. Es un factor decisivo ya que contribuye a que los individuos o grupos identifiquen sus metas y después los
motiva y asiste en el cumplimiento de las metas establecidas. En el liderazgo se destacan tres aspectos importantes:
influencia/apoyo, esfuerzo voluntario y cumplimiento de objetivos.
El liderazgo supone tres elementos:
1) el líder, caracterizado por sus rasgos y su comportamiento.

2) los liderados. Sin seguidores no hay líder.
3) la situación o problema en que el líder debe actuar. La conducta del líder varía según la contingencia que le toca
enfrentar.
Gerentes vs Líderes
Las organizaciones con una planificación, organización y control adecuados, carecen de un liderazgo efectivo. Una
persona quizás sea un gerente eficaz, buen planificador y administrador, pero carente de habilidades del líder. Otros,
pueden ser líderes eficaces pero con escasas habilidades administrativas para dirigir.
Los supervisores, jefes y gerentes deberían ser líderes. Gerenciar (planificar, organizar, controlar) y liderar (interpretar,
definir la dirección, involucrarse, motivar) son dos funciones complementarias. Las organizaciones valoran más a los
directivos que cumplen adecuadamente funciones administrativas y además que posean cualidades de líder.
Teoría sobre el liderazgo
1) Teoría de los Rasgos (1910 – 1920)

Se trató de un intento por definir las características personales de los líderes. Este enfoque presuponía que todos los
líderes tienen ciertos rasgos innatos. Algunos de los rasgos que caracterizaban a los líderes de los no líderes eran:
• Empuje
• Deseo de dirigir
• Honradez e integridad
• Confianza en sí mismo
• Inteligencia y conocimientos adecuados para el trabajo.
Este enfoque es determinista el líder nace no se hace.
2) Teoría del comportamiento o teorías conductuales (1930 – 1960)

Las investigaciones se concentraron en los estilos de comportamiento del líder, es decir, en lo que los líderes hacen.
Los enfoques conductistas son descriptivos. Nos muestran que los líderes pueden ser positivos o negativos, autocráticos
o participativos, orientados a los empleados o a las tareas en general. Estas conductas se pueden aprender. Las personas
que podían aprender las conductas propias del liderazgo podrían dirigir mejor.
~ Estudios de la Universidad de Iowa (Kurt Lewin)

• Democrático o participativo: involucra a los subordinados, delega autoridad y alienta la participación.
• Autocrático o autoritario: imparte órdenes, centraliza la toma de decisiones y limita la participación.
• Permisivo o Laissez Faire: da al grupo libertad para tomar decisiones y completar el trabajo.
~ Estudios de la Universidad estatal de Ohio
• Consideración: supone tener consideración con las ideas y sentimientos de los seguidores.
• Establecimiento de la estructura: implica organizar las tareas y las relaciones de trabajo a fin de alcanzar las metas
correspondientes.
~ Estudios de la Universidad de Michigan: identificaron dos dimensiones del comportamiento
• Líderes orientados al empleado: haciendo énfasis en las relaciones interpersonales y tomando en cuenta las
necesidades de los empleados. Estos tuvieron resultados asociados a una alta productividad de grupo y mayor
satisfacción en el trabajo.
• Líderes orientados a la producción: poniendo énfasis en los aspectos técnicos u operativos del trabajo.
~ Rejilla Administrativa (Blake y Mounton 1965): plantearon dos dimensiones:
• Interés por las personas: medida del interés del líder por sus seguidores. Del 1 al 9
• Interés por la producción: medida del interés del líder por conseguir que haga el trabajo. Del 1 al 9.
El mejor rendimiento correspondió a líderes con un estilo 9.9 (ambos intereses altos) pero esto no quiere decir que sea
el más eficaz.
3) Teorías de las contingencias o teorías contingentes (1970 a la actualidad)

Los investigadores demostraron que el liderazgo efectivo dependía de muchas variables. Por tanto, empezaron a tratar
de identificar factores de cada situación que influían en la eficacia de un estilo de liderazgo particular. Las teorías
resultantes de estas investigaciones constituyen el enfoque de contingencias en el liderazgo. Este enfoque es más
analítico, alienta a los administradores a examinar la situación y a seleccionar el estilo más adecuado en función de
las características de la misma.
Algunos factores que condicionan el estilo de liderazgo a adoptar son:
• Requisitos de la tarea
• Presión del tiempo
• Expectativas y conducta de los superiores
• Expectativas y conducta de los compañeros
• Características, expectativas y conductas de los empleados
• Personalidad, experiencias y expectativas del líder
• Políticas y cultura de la organización
• Factores contextuales que influyen sobre la organización.
Enfoques actuales
• líder carismático o transformador: debido al contexto complejo y cambiante actual, es necesario un nuevo tipo de
liderazgo llamado transformacional.
Líderes transaccionales: determinan que deben hacer los subordinados para alcanzar los objetivos aclarando los
requisitos en materia de roles y tareas y ayudándolos a tener confianza en el logro de las metas establecidas.
Líderes transformadores: son visionarios, capaces de modificar el status quo, están propensos a los riesgos, son
flexibles y están dispuestos a aceptar cosas nuevas y poseen una fuerte creencia y compromiso con las personas. Brindan
estímulo intelectual, genera confianza para lograr las metas.
Unidad 6: Proceso de Control y Sistemas de Información
Control: es el proceso de monitorear las actividades para asegurarse de que se lleven a cabo de acuerdo con lo
planificado y para corregir cualquier desviación significativa. El criterio que determina la eficacia de un sistema de
control es hasta qué punto resulta útil para facilitar el logro de metas. Cuanto más ayude a los gerentes a alcanzar las
metas de la organización, tanto mejor será un sistema de control.
Proceso de Control: consiste en tres pasos:
1) La medición del rendimiento real
• Cómo se mide el rendimiento real: los gerentes utilizan cuatro fuentes ordinarias, que son la observación personal, los
informes estadísticos, los informes verbales y los informes escritos.
• Qué es lo que se mide: los elementos que medimos son probablemente más decisivos para el proceso de control, que la
forma en que realizamos las mediciones. Una selección errónea de criterios puede dar lugar a graves consecuencias
disfuncionales. Los aspectos que decidimos medir determinan en un grado considerable en qué áreas se esforzarán por
sobresalir los miembros de la organización.
2) La comparación del rendimiento real con uno estándar
Se determina el grado de variación entre el rendimiento real y el estándar. En todas las actividades se puede esperar cierto
grado de variación en términos de rendimiento. Por lo tanto, es vital determinar el rango de variación o sea, los
parámetros de varianza aceptables entre el rendimiento real y un estándar. Las desviaciones que exceden dicho rango se
consideran significativas y requieren la atención del gerente.
3) La acción administrativa para corregir las desviaciones o los estándares inadecuados
Los gerentes pueden elegir entre tres cursos de acción posibles:
• No hacer nada
• Corregir el rendimiento real: el gerente que decida corregirlo deberá elegir la acción correctiva a aplicar. Estas
acciones pueden ser inmediatas (o sea corregir los problemas y lograr que el rendimiento se recupere inmediatamente) o
básica (que consiste en preguntar cómo y por qué se desvió el rendimiento y, después, corregir la fuente de desviación).
• Revisar los estándares: es posible que la variación haya sido resultado de que se utilizó un estándar que no era realista,
es decir, que tal vez la meta fue demasiado alta o demasiado baja. En ese caso, el estándar requiere una atención
correctiva.
Tipos de Control
1) Según el momento en que se realiza, pueden ser:
Preventivo: intenta prevenir los problemas previstos. Se realiza antes de la actividad en cuestión. Está dirigido hacia el
futuro.
Concurrente: se realiza mientras una actividad está en marcha. Cuando se aplica durante la realización del trabajo, la
gerencia puede corregir los problemas antes que éstos se vuelvan excesivamente costosos. Este control se refiere a la
supervisión directa.
Correctivo / a posteriori: se basa en la retroalimentación. Se realiza después de que la actividad ha llegado a su término.
2) Según el objeto al cual apunta, pueden ser:
Del mercado: aplica mecanismos externos de mercado, como la competencia de precios y la participación relativa de
mercado, para establecer los estándares que serán utilizados dentro del sistema.
Burocrático: pone énfasis en la autoridad organizacional. Se basa en mecanismos administrativos y jerárquicos tales
como: reglas, reglamentos, procedimientos, políticas, estandarización de actividades, descripción de puestos de trabajos
definidos y presupuestos, a fin de asegurarse de que los comportamientos de los empleados sean apropiados y cumplan
con los estándares de rendimiento.
Del clan: regulan el comportamiento del empleado por medio de los valores compartidos, normas, tradiciones, rituales,
creencias y otros aspectos de la cultura organizacional.
3) Según el tipo de planeamiento, pueden ser:
Político: orientado a la toma de decisiones de planeamiento estratégico, no estructuradas, no estables, no repetitivas y no
programables. Trata de comprender y evaluar el comportamiento de las variables externas (factores económicos, políticos,
comportamiento de proveedores, sindicatos, etc.) y como ha respondido la organización frente a ellas. Se realiza en
condiciones de incertidumbre ya que se tomarán acciones o medidas correctivas en función de las variaciones del entorno
y de cómo éste influye en le logro de los objetivos organizacionales.
De gestión: destinado a la toma de decisiones de planeamiento, no estructuradas, no estables, no repetitivas y difícilmente
programables. Se refiere a las variables internas y cómo éstas son afectadas por las externas. Es un control global debido a
que comprende todos los aspectos administrativos de la organización.
Operativo: destinado a la toma de decisiones repetitivas y altamente programadas. El centro de control operativo son las
tareas u operaciones que se realizan en las distintas áreas de la organización. Este tipo de control pertenece a los niveles
de supervisión y operativo. Además, detecta los desvíos ocurridos e indica las acciones que deben adoptarse, maneja
datos de carácter interno y no monetario y especifica procedimientos y reglas a aplicar. Las respuestas a las desviaciones
ya están incluidas en el sistema. Es un tipo de control concomitante con la ejecución de las operaciones, por lo tanto, es
permanente.
MIS Sistema de información para la gerencia: sistema que proporciona a la gerencia la información que necesita a
intervalos periódicos. Puede ser manual o computarizado. Debe suministrar datos (hechos escuetos que no han sido
analizados) e información (datos que ya han sido analizados y procesados). Se utilizan para que los gerentes puedan
controlar con eficiencia y eficacia las diversas áreas de la organización.
Diseño de un MIS
1. Analizar el sistema de decisiones. 2. Analizar los requisitos de información. 3. Consolidar las decisiones. 4.
Diseñar el procesamiento de la información.
UNIDAD 7: Desarrollo del Pensamiento Administrativo
Las escuelas de administración: son distintas corrientes de pensamiento sobre administración, cada una de las
cuales reúne a pensadores y administradores que muestran fuertes coincidencias en su interpretación de las
organizaciones, aunque no hubiese contacto personal entre ellos.
Período: • 1º Revolución Industrial (1789) • 2º Revolución Industrial (1870 – 1920)
Escuelas Clásicas: Frederick Taylor y Henri Fayol son los máximos representantes de esta escuela. Ambos autores
coinciden en que es necesaria la enseñanza de la administración ya que la correcta administración de todas las
organizaciones potencia a cada una de ellas y al sistema económico en su conjunto.
• Escuela de Administración Científica
Su principal exponente es Taylor. Él afirma que esta escuela está basada en:
1- observación científica del trabajo
2- selección del personal
3- supervisión funcional
4- nueva división del trabajo.
Otros integrantes de esta escuela fueron:
• Emerson buscó simplificar los métodos de estudio del trabajo.
• Gilbreth estudió los aspectos humanos del trabajo y la comprensión de los trabajadores.
• Gantt trabajó sobre la selección científica de los trabajadores.
• Ford trabajó sobre el incremento de la eficiencia y la productividad (cadena de montaje)
Limitaciones:
• Las suposiciones sobre la naturaleza del hombre (holgazanería, individualismo, etc.) impiden considerar la satisfacción
del hombre a través del trabajo y sus necesidades sociales.
• Maximizar la tasa de ganancia llevó a la superexplotación y al fortalecimiento de las organizaciones sindicales.
• La idea de encontrar desde la administración el mejor modo de hacerlo desperdicia la inteligencia y la capacidad
profesional de los trabajadores.
• La pretensión de ser una disciplina científica, a pesar de carecer de un riguroso método científico de análisis.
•Escuela de Administración Industrial y General: su máximo exponente es Henri Fayol. Él considera a la empresa
como el ámbito de transformación de insumos mediante las funciones administrativas de planeamiento, organización,
integración del personal, dirección y control. Esta escuela procura aumentar la productividad a través de la comprensión
global de la empresa para permitir dirigir organizaciones complejas como las industrias. Dirige su esfuerzo al análisis y
diseño de la organización y su estructura, y a la búsqueda de principios útiles para guiar al administrador.
Principios de la Administración
• División del trabajo: especialización de las funciones y separación de los poderes. Facilita adquirir habilidad, seguridad
y precisión, acrecentando el rendimiento.
• Autoridad: derecho de mandar y, en el poder, hacerse obedecer. También debe ser responsable.
• Disciplina: obediencia, asiduidad, actividad y presencia y los signos exteriores de respeto realizados conforme a las
convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes.
• Unidad de mando: para la ejecución de cualquier acto, el agente debe recibir órdenes de un jefe.
• Unidad de dirección: un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin.
• Subordinación de los intereses particulares al interés general:
• Remuneración: equitativa, debe satisfacer al personal y a la empresa.
• Centralización: consiste en que en todo organismo las sensaciones convergen hacia el cerebro o la dirección; de ésta
parten las órdenes que ponen en movimiento todas las partes del sistema.
• Jerarquía: compuesta por una serie de jefes que van desde la autoridad superior hasta los agentes inferiores.
• Orden material
• Equidad: es el resultado de la combinación de la benevolencia y la justicia.
• Estabilidad del personal
• Iniciativa: la posibilidad de concebir y ejecutar un plan recibe el nombre de “iniciativa”. Proponer es iniciativa.
• Unión del personal
Limitaciones:
• Propone un modelo de empresa apto para ambientes relativamente estables y predecibles.
• Supone que las comunicaciones y las líneas de autoridad pueden circunscribirse a las formas aprobadas por la
superioridad.
• Los principios de la Administración son excesivamente generalistas y difusos.
• No confronta la teoría con el material empírico oportuno.
Modelo Burocrático de Administración

El autor impulsor de este modelo fue Max Weber. Él identifica tres tipos de autoridad legitimados:
• Autoridad tradicional: aceptada por la tradición. Este tipo de autoridad resulta aleatoria y relaciona el ejercicio de la
autoridad y la responsabilidad por las consecuencias de sus actos. Es conservadora, se acepta porque siempre fue
aceptada.
• Autoridad carismática: se apoya en las características personales de aquellos que son capaces de atraer o seducir con
su presencia o palabra. Es inestable y no es delegada ni transferida.
• Autoridad legal: surge del cuerpo de normas legales aceptadas en una organización o sociedad. Weber la considera
como la más perfecta debido a que lleva al ejercicio del poder dentro de los límites establecidos por las normas y
objetivos previamente establecidos.
Este tipo de modelo es el que más desarrolla la eficiencia al cumplir con:
• La división del trabajo, que se establece sistemáticamente atendiendo a una racionalidad que procura la eficiencia y la
eficacia de la organización. Además, implica la división de la autoridad.
• La selección del personal se hace según su competencia técnica.
• El rendimiento individual se ha de guiar por normas estrictas.
• Las reglas y procedimientos estarán establecidas por escrito y documentadas.
• La especialización de la administración implica que la función administrativa será asumida por profesionales de carrera.
La organización burocrática facilita el control del comportamiento de las personas que trabajan en la empresa, permite
rapidez en la ejecución de los procesos formalizados y aumenta la previsibilidad de los comportamientos en las
organizaciones.
Limitaciones
• Excesivo racionalismo.
• Concepción mecanicista de las estructuras y normas de las organizaciones.
• Escasa capacidad de adaptación a contextos cambiantes y de innovación.
• Análisis limitado del comportamiento humano.
• Desconoce la existencia de conflictos dentro de la organización.
Enfoque basado en el comportamiento o conducta

Tiene dos enfoques: 1) Comprender cuál es el comportamiento en las organizaciones que resulta funcional a los objetivos
centrales de cada organización, y cómo se logra. 2) Analizar cómo la organización afecta el desarrollo personal y social
de las personas que se desempeñan en ella.
Caracterización histórica del período (década de 1920): Aparición de nuevas tecnologías (en comunicación y
transporte); se producen cambios sociales impactados por la Primer Guerra Mundial y el avance de regímenes
democráticos; fortalecimiento de los sindicatos; se desarrollan movimientos como el nazismo y el comunismo;
Estados Unidos se consolida como potencia mundial; se desarrollan derechos cívicos; desarrollo de la
psicología y la sociología.
Escuela de las Relaciones Humanas: su principal exponente fue Elton Mayo

Se destaca la importancia de
• Las necesidades sociales, comprobando que la búsqueda de productividad como un problema de ingeniería es
insuficiente, ya que la empresa que muestra interés por los trabajadores encuentra en ello una fuente de productividad.
• La necesidad de estudiar y comprender la organización informal, la dinámica de los grupos, el liderazgo y la
comunicación.
• La necesidad de estudiar el estilo del administrador y de replantear su formación y entrenamiento.
Limitaciones:
• El concepto de “hombre social” de esta escuela cuestiona la validez del concepto de “hombre económico”, pero es
insuficiente para explicar el comportamiento del hombre en la empresa. Se demuestra el fracaso en obtener altos índices
de productividad sólo mejorando las relaciones laborales y la satisfacción personal.
Precursores (psicología):
• Gilbreth desarrolló análisis del trabajo y la adaptación del trabajador a es tipo de trabajo estandarizado
• Münsterberg enfocó sus estudios en los trabajadores: deseo de contribuir a su bienestar reduciendo el horario laboral
y elevando su nivel de vida.
• Maslow jerarquía de las necesidades.
• Herzberg teoría dual.
• McGregor teoría X y teoría Y
Enfoque sociológico:
• Kurt Lewin estudios de Universidad de Iowa
• French y Raven fuentes del poder (de recompensa, coercitivo, legítimo, experto)
Escuela Neoclásica
Caracterización histórica del período (década 1940): modelo burocrático es divulgado en Estados Unidos para
solucionar problemas modernos, es analizado por estudios de formación estructuralista. Este período se desarrolla cuando
se da la Segunda Guerra Mundial (incluido su fin en 1945); se crean organismos de cooperación internacional, derechos
humanos, etc.; se desarrolla el estudio de la conducta humana; comienza la Guerra Fría entre EE. UU. y la URSS.
Definen a la administración como una técnica social básica, donde la dirección de personal es importante. Intentan
ordenar la producción de forma que no sea afectada por los cambios de los mercados, pero no tienen éxito.
Los aportes vigentes de esta escuela son:

• Existencia de principios de la Administración
• Departamentalización
• Delegación
• Racionalización del trabajo
• Estructura funcional
Principios de la organización más mencionados:
- Objetivos
- Actividades y su agrupamiento
- Autoridad
- Proceso administrativo
- Departamentalización y sus criterios
- Centralización – Descentralización
- Administración por objetivos
Limitaciones: la excesiva importancia en el estudio de la organización formal y la falta de un tratamiento sistemático del
comportamiento humano dentro de la organización. Herbert Simon sostenía que los problemas de la organización no iban
a ser solucionados por los principios, sino mediante un análisis cuidadoso de los mismos.
Estructuralismo: procura comprender la estructura de las organizaciones y el modo en que se relacionan sus
componentes. Su antecedente es el modelo burocrático de Weber. El Estructuralismo genera intentos integradores de los
estudios de la administración al incorporar aspectos sociológicos y psicológicos al estudio del comportamiento dentro del
modelo burocrático. Además, implica un nuevo concepto de organización, en la que se busca analizar tanto la estructura
formal de la organización como las acciones y la participación de los individuos, que dan muestra de la existencia de
aspectos no formales en la organización. Los principales autores son:
• Merton Funciones manifiestas, latentes y disfunciones. Las manifiestas (observables) y latentes (impulsadas por el
conflicto) son las que realizan los miembros de la organización. Las disfunciones son generadas por la existencia
simultánea de las manifiestas y las latentes, que son acciones no previstas y no deseadas.
• Selznick Análisis del origen de las funciones no deseadas. Una base fundamental de la existencia de funciones no
deseadas está en la departamentalización, que asigna autoridad a distintas personas para que cumplan o hagan cumplir los
objetivos de un área de la organización.
• Gouldner Funciones no deseadas, originadas en las características de la supervisión. Interpreta que la intensidad
de la supervisión en este modelo de organización social es fuente de conflictos con los empleados. Este autor identifica
tres tipos de comportamiento burocrático, que son: burocracia fingida (basada en normas impuestas desde el exterior y
que no son compartidas por la organización ni por sus miembros), burocracia punitiva (funcionamiento obtenido con
controles rígidos y penalidades severas) y burocracia representativa (las normas son generadas por especialistas
reconocidos por su capacidad por los integrantes de la organización).
Teoría de la Organización
Características históricas del período (1950-1970): fin de la 2º Guerra Mundial, cambios sociales, políticos y
económicos acelerados. Incremento del tamaño de las empresas y los oligopolios. Desarrollo de la sociología, la
psicología y la ciencia política. Desarrollo científico importante, como el desarrollo de la tecnología nuclear.
Autores importantes: Barnard y Simon
Temas tratados por esta escuela:
• Criticas a los principios de la administración
• Limitación de la racionalidad
• Decisiones: analiza la naturaleza de las mismas, estudiando:
- Distinción entre lo fáctico y lo ético de las decisiones
- Relación entre medios y fines
- Generación de alternativas
- Toma de decisiones como fruto del proceso administrativo
- Existencia de decisiones programables, programadas y no programadas
• Autoridad e influencia: diferencia la autoridad jerárquica de la influencia y la intervención en ellas tanto de la
persuasión y la sugerencia como del convencimiento y las creencias.
• Equilibro de la organización: la participación de los distintos interesados en la organización (accionistas, empleados y
clientes) se sostiene al existir un equilibrio entre las contribuciones y los beneficios que realiza y recibe cada uno de ellos.
• Teoría del conflicto: se identifican tres clases de conflictos, que son Conflicto individual (en la toma de decisiones
individual); Conflicto de Organización (conflicto individual o de grupo); Conflicto entre organizaciones o grupos.
Corrientes Actuales en Administración

Características históricas del período (1970-1990): Época de discontinuidad
NUEVAS TENDENCIAS
- Administración de la contingencia: esta corriente destaca que los administradores realizan sus funciones con una fuerte
interacción con una serie de circunstancias, por lo que el management se desarrolla condicionado por la situación; no sólo
por las situaciones dadas, sino también por la influencia que sobre ellas tendrán las opciones elegidas por los
administradores. La tarea del administrador es identificar las características y el comportamiento de las variables que
definen las situaciones y, sobre la base de ello, establecer cuál es la decisión más adecuada para los intereses de la
organización.
La teoría de la contingencia surge al analizar cómo aplicar los conceptos y técnicas de las escuelas más importantes
a las situaciones reales que afectan a las organizaciones.
- Las escuelas de estrategia empresarial: Autores importantes: Ansoff, Porter, Mintzberg, etc.
Mintzberg define estrategia como el conjunto ordenado y coherente de objetivos a alcanzar, con modos específicos de
lograrlo, coordinados en un plan de acción ordenado que contemple el propósito específico de la empresa.
Ansoff dice que la estrategia es la serie de normas para la toma de decisiones que guían el comportamiento de la
organización.
Administración estratégica: es la conjunción de la planificación estratégica, el desarrollo estratégico y el control
estratégico.
Cambio: alteración que se registra en las personas, las estructuras o la tecnología. Las fuerzas externas que limitan a los
gerentes, provienen de diversas fuentes, y generan cambios son: • El mercado. • Las leyes y reglamentos del gobierno. •
La tecnología. • Las fluctuaciones que se presentan en los mercados de mano de obra.
Las fuerzas internas, tienden a generarse a partir de operaciones internas de la organización o en respuesta al impacto de
cambios externos. Estas son: • La redefinición o modificación de la estrategia. • La fuerza de trabajo, debido a que es
dinámica.
• La introducción de nuevos equipos. • Las actitudes del empleado.
Agente de cambio: son las personas que actúan como catalizadores y dirigen los procesos de cambio. Cualquier gerente
puede ser un agente de cambio.
Creatividad: es la capacidad de combinar ideas en una forma única o de encontrar vínculos inusuales entre varias ideas.
Innovación: es el proceso de tomar una idea creativa y transformarla en un producto, servicio o método operativo útil.
MATERIAL APORTADO POR: JUAN MANUEL QUIROGA

01.010402.08-Resumen 2

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

01.010402.08-Resumen 2

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Gps Económicas UNR - Nueva Conducción del CECEyE

UNIDAD Nº 1: Administración y Organizaciones

ROLES DE LA ADMINISTRACIÓN (Mintzberg, 1960)

La administración de situaciones diferentes y cambiantes

Las organizaciones tienen las siguientes características:

Las dimensiones que captan la esencia de la cultura son:

La cultura como personalidad de la organización

Como aprenden los empleados la cultura

Incertidumbre ambiental: es el grado de cambio y complejidad en el ambiente de una organización.

Puntos de vista sobre la ética

Factores que afectan la ética administrativa

Mejoramiento del comportamiento ético

Marcos estratégicos a nivel de negocios

Tipología de las decisiones:

Condiciones de la toma de decisiones

Estilos en la toma de decisiones

Resultados de los conflictos: Pueden ser:

La organización en cinco partes

Organización matricial: es un tipo de departamentalización. Su esencia es la combinación en la misma estructura

Teoría X y Teoría Y de McGregor:

El liderazgo supone tres elementos:

1) el líder, caracterizado por sus rasgos y su comportamiento.

1) Teoría de los Rasgos (1910 – 1920)

2) Teoría del comportamiento o teorías conductuales (1930 – 1960)

~ Estudios de la Universidad de Iowa (Kurt Lewin)

3) Teorías de las contingencias o teorías contingentes (1970 a la actualidad)

Modelo Burocrático de Administración

Enfoque basado en el comportamiento o conducta

Escuela de las Relaciones Humanas: su principal exponente fue Elton Mayo

Los aportes vigentes de esta escuela son:

Corrientes Actuales en Administración

MATERIAL APORTADO POR: JUAN MANUEL QUIROGA

También podría gustarte