UNIDAD 1

Concepto de Organización: La Organización puede ser definida como un sistema social

integrado por individuos que, bajo una determinada estructura y dentro de un contexto al que
controlan parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores
comunes. (Definición de Ricardo Solanas).
Elementos de la Definición:

 INDIVIDUOS (personas que la integran)

 ESTRUCTURA ( como se distribuyen las actividades)

 OBJETIVOS (lo que se pretende lograr o el motivo de la unión)

 RECURSOS: Económicos, Financieros, Humanos, Materia Prima etc.

La Empresa

Las Empresas son aquellas organizaciones que se dedican a los negocios, desarrollando
actividades económicas a partir de ciertos recursos (humanos, materiales, energéticos,
financieros, informáticos etc.) que aplican a procesos de producción de bienes y servicios, los
que a su vez se comercializan con vista a satisfacer las necesidades de los consumidores.
Clasificación de las Empresas Según el ámbito geográfico:

 Locales -  Nacionales -  Multinacionales -  Globales

Según su tamaño:

 Grandes -  Medianas -  Pequeñas

(Las dos últimas son las englobadas en la categoría de las PyME)

Según su propiedad:

 Privadas -  Públicas
Según su actividad:

 Industriales -  Comerciales -  De Servicios

ORGANIZACIONES FORMALES E INFORMALES:

Las formales están estructuradas, jerarquizadas y descriptas en un organigrama; actúan

bajo pautas generalmente escritas y estándares que pueden ser políticos o no, la autoridad se
delega de un nivel a otro. La información fluye en forma ascendente y las órdenes en forma
descendente.

Las informales, formadas por grupos de dos o más integrantes, se conforman libremente
y en la mayoría de los casos por afinidad entre ellos. No están estructuradas ni jerarquizadas, no
las representa un organigrama y las pautas por las cuales se rigen no suelen ser escritas y
adolecen de la misma informalidad. El flujo de la información suele ser caótico.

Un ejemplo de organización formal es una empresa y de informal un grupo de compañeros de

trabajo que, fuera del horario laboral, se encuentran para realizar actividades recreativas.

1
PROCESO ADMINISTRATIVO

Henry Fayol: “Administrar es planear, organizar, dirigir y controlar”

Es quien dice que la Administración se basa en cuatro funciones administrativas y daremos los
conceptos de las mismas:

Planear: Implica que los administradores piensen con anticipación las acciones que se
llevarán a cabo para el logro de los objetivos de la Organización.

El Planeamiento se realiza utilizando:

* Planes
* Políticas
* Pronósticos
* Presupuestos

Organizar: Es el proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos entre los
miembros de una Organización de manera que puedan lograr los objetivos de manera eficiente.

Dirigir: Requiere trabajar directamente con las personas para que realicen tareas
fundamentales.

Para ello se debe:

* Influir
* Motivar
* Comunicar
* Ser Líder

Controlar: El administrador debe cerciorarse de que las acciones de los miembros lleven al
logro de los objetivos.

Para ello se debe:

*Establecer normas de desempeño.
* Medir el desempeño actual.
* Comparar este desempeño con las normas.
* Aplicar medidas correctivas si es necesario.

DEFINICIONES DE PLANIFICACIÓN.

Implica un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsión (anticipación),

visualización (representación del futuro deseado) y de predeterminación (tomar acciones para
lograr el concepto de adivinar el futuro).

Todo plan tiene tres características:

CLASES DE PLANIFICACION Y CARACTERISTICAS

La planificación estratégica está diseñada para satisfacer las metas generales de la

Organización. Es planificación a largo plazo que enfoca a la organización como un todo.

La planificación operativa muestra cómo se pueden aplicar los planes estratégicos en el que
hacer diario. consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las diversas partes

2
de la organización. Se utiliza para describir lo que las diversas partes de la organización deben
hacer para que la empresa tenga éxito a corto plazo.

Puede clasificarse en:

 Según sus propósitos
 Según el período que abarque
 Según el alcance

EL AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Definición de ambiente: el término “ambiente” se refiere a las fuerzas que están dentro y fuera
de la organización que pueden afectar su rendimiento.

es el que tiene que ver con la naturaleza: cambios en el clima, problemas

con la capa de ozono, animales o especies en extinción.

es el relacionado con la organización, tanto en lo interno como en

lo externo, con influencias directas o indirectas.

AMBIENTE GENERAL

Es el que incluye todo lo que está fuera de la organización, que puede afectarla Algunos
elementos que lo componen:

LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Es el conjunto de modos de pensar, sentir y actuar, como así también las costumbres, creencias,
actitudes, normas y valores que se transmiten a los empleados.

Tiene normas que determinan la forma de actuar de sus miembros, que restringen las
posibilidades de su accionar en la empresa. La cultura regla la forma en que se deben hacer las
cosas en ese lugar.

La cultura organizacional presenta las siguientes características:

mitar otras culturas.

CULTURAS FUERTES Y DEBILES

Culturas fuertes: son las que ejercen gran influencia sobre los empleados y gerentes. Tienen
bien en claro que es importante, y que no. Define el comportamiento del empleado. En aquellas
organizaciones donde la cultura es fuerte, los empleados están más comprometidos con su
empresa, se logra un alto rendimiento organizacional y un gran impacto en las actividades de los
gerentes.

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Culturas débiles: son aquellas que no aclaran a su personal qué es importante, por lo que los
dejan actuar a su criterio, no los marcan en su comportamiento y no tienen influencia sobre los
gerentes. Un ejemplo recurrente de cultura débil es la Administración Pública.

UNIDAD 2
DEFINICIONES DE LIDERAZGO

Liderazgo: (según John P. Kotter) Es el desarrollo de una visión y de unas estrategias, conseguir
gente que pueda apoyar esas estrategias y delegar poder en unos individuos para que hagan
realidad esa visión, a pesar de los obstáculos. Se manifiesta a través de las personas y culturas,
es suave y cálido.

Resumen de lo que son los deberes de un líder:

• Trazar el rumbo: exponer una visión del futuro (a veces un futuro lejano) y las estrategias para
producir los cambios necesarios para realizar dicha visión.

• Alinear a la gente cuya cooperación se requiere: comunicar el rumbo verbal - mente y con
hechos, de manera que influya en la creación de equipos y coaliciones que entiendan la visión y
las estrategias y acepten su validez.

• Motivar e inspirar: infundir vigor a las personas con el fin de vencer los obstáculos políticos,
burocráticos y económicos que se oponen al cambio

CAPACIDADES DE UN LIDER

Elementos constitutivos del Liderazgo:

Todo grupo de personas que se desempeñen casi al límite de su capacidad tiene alguna persona
como jefe que posee aptitudes para el arte del liderazgo y esta aptitud está compuesta por:

• Aptitud para comprender que los seres humanos tienen fuerzas motivadoras diferentes en
tiempos diversos y en situaciones distintas.

• Aptitud para inspirar.

• Aptitud para actuar de manera que genere un clima que conduzca a responder ante
motivaciones y promoverlas.

Un líder que cuando mas conozca el estado actual de la teoría de la motivación y comprenda sus
elementos, conoce mejor la naturaleza y la fuerza de las necesidades humanas. El propósito
fundamental del liderazgo es el de producir un cambio útil, especialmente no cuantitativo.

Una definición más novedosa sobre liderazgo la aporta Peter Senge en su libro “La Quinta
Disciplina”, cuando plantea:

Los líderes son diseñadores, guías y maestros. Son responsables de construir organizaciones
donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la
visión y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de aprender. Son
asimismo, responsables de diseñar mejores procesos de aprendizaje.

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¿QUE ES UN LIDER?

Líder es aquel que tiene seguidores. Algunas gentes son pensadores. Otros son profetas. Ambos
roles son importantes y necesarios. Pero sin seguidores, ellos no pueden ser líderes.

• Un líder efectivo no es aquel que es amado y admirado. Él o ella es alguien cuyos seguidores
hacen las cosas correctas. La popularidad no es liderazgo. Los resultados lo son.

• Los líderes son altamente visibles. De aquí que sean ejemplos

• El liderazgo no es un rango, no son privilegios, títulos o dinero. Es responsabilidad.

El líder:

• No empieza con la pregunta, ¿Qué quiero? Empieza preguntando, ¿Qué se necesita hacer?

• Entonces pregunta, ¿Qué puedo y debo hacer para marcar una diferencia?

• Constantemente pregunta, ¿Cuál es la misión y las metas? ¿En qué consisten la productividad
y los resultados en esta organización?

• Es extremadamente tolerante de la diversidad en la gente y no busca copias al carbón de él.

Raramente se le ocurre preguntar: ¿Le gustaré o disgustaré a esta persona?, Pero es totalmente
sensible respecto a la productividad, los estándares y los valores de la gente.

• No tiene miedo de la fortaleza de sus asociados. Se vanagloria de ellos.

• Él no es un predicador, es un hacedor.

COMPONENTES DEL LIDERAZGO

• Capacidad para usar el poder.

• Capacidad para comprender los impulsos motivacionales de los seres humanos.
• Capacidad para inspirar.
• Capacidad para crear ambientes de trabajo. Capacidades de liderazgo a desarrollar en la era
del conocimiento.
• Capacidad para convertir el conocimiento en innovación.
• Capacidad para integrar gente e información a través de redes.
• Capacidad para compartir el conocimiento.
• Capacidad para crear valor a partir de los activos intangibles de una organización.
• Capacidad para generar conocimiento individual y social.
• Capacidad para generar, nutrir, preservar y utilizar el capital intelectual de un individuo o de una
organización.
• Capacidad para convertir la experiencia en una fuente continua de aprendizaje.

¿LIDER SE HACE O SE NACE?

Si bien algunas personas poseen características innatas de líderes, el líder también debe
formarse, recibir influencias externas etc., es por ello que las empresas invierten en la formación
de los mismos con el fin de obtener mejores resultados, es decir, los líderes también se hacen.
Para sostener estas afirmaciones es preciso citar los siguientes enfoques.

El enfoque personalista se basa en que el líder nace, que el liderazgo es una cuestión
de personalidad y que por tanto, líderes sólo pueden ser aquellos que han nacido para tales. Se
nace con esas características o no se nace.

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 Frente a los personalistas tenemos al enfoque situacionalista que señala que la situación,
el ambiente, es el que determina la aparición de un líder en un momento oportuno.

CLASES DE LIDERES

Existen diversos tipos de líderes según consideremos un factor u otro: origen o procedencia del
poder que ejercen, el carisma que poseen, el estilo de dirección.

Una primera clasificación distingue entre los líderes formales que son aquellos que su poder
proviene de su posición jerárquica en la estructura organizativa. Su influencia sobre sus
colaboradores reside en la autoridad funcional que les da su cargo. Son líderes impuestos.

Los líderes informales que aquellos en los que su poder proviene de los seguidores, cuentan
con el carisma suficiente para ser seguidos sin necesidad de recurrir a su autoridad jerárquica y
lo hacen en base a su autoridad técnica o personal.

RASGOS DE LOS LIDERES EFICACES

Dominio (emocional): Los buenos líderes desean ser directivos y asumir responsabilidades,
aunque no son demasiado autoritarios ni usan un estilo intimidatorio.

Gran energía (escrupulosidad): Son resistentes y toleran la tensión; son entusiastas y no

claudican; enfrentan pero no se derrotan ante la adversidad. Toman la iniciativa y crean
mejoras sin pedir permiso

Locus de control (apertura a la experiencia): Los que asumen el control de su destino (los
líderes) controlan su suerte y opinan que su comportamiento influye en forma directa en su
desempeño

Integridad (Escrupulosidad): Se refiere a un comportamiento regido por la honestidad y la

ética,
virtudes que hacen a una persona digna de confianza.

Flexibilidad (apertura a la experiencia): Es la capacidad para ajustarse a diferentes

situaciones.

Confianza en sí mismo (escrupulosidad): Los líderes manifiestan seguridad en sus

capacidades y fomentan la confianza en sus seguidores.

Estabilidad (ajuste): se asocia con la eficacia y el avance administrativo; los líderes estables
controlan sus emociones, son seguros y positivos. Por desgracia, también hay inestables – como

Inteligencia emocional: Daniel Goleman Utilizo el término emoción para referirme a un

sentimiento y sus pensamientos característicos, a estados psicológicos y biológicos y a una
variedad de tendencias a actuar.
Sensibilidad a los demás (empatía): Consiste en considerar a los integrantes de un grupo
como individuos, entender su posición en los problemas y la mejor manera de comunicarse e
influir en ellos.

HABILIDADES DEL LIDER

Habilidades de personalidad

1. Dominancia/Empuje

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2. Influencia
3. Constancia
4. Nivel de riesgo

CARACTERISTICAS DE UN LIDER

Entendemos el líder por las siguientes características.

a. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los demás miembros, los patrones culturales y significados
que ahí existen.

b. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos,
universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.) sino que cada grupo considera líder al
que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee
más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso.

c. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único
para todos los grupos.

d. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas

acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cualidades del líder,
son llamadas también carisma.

e. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de

ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su
capacidad de líder.

LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO

Si un líder quiere lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad
para actuar de manera que, estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con él,
hacia el logro de las metas.

¿Cómo funciona la autoridad de arriba hacia abajo?

Según esta teoría, el líder-supervisor recibe la autoridad para funcionar como líder mediante la
autorización de su superior inmediato, quien ha recibido autoridad de un líder más alto en la
jerarquía organizacional

¿Cómo funciona la autoridad de abajo hacia arriba?

La autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria, si se quiere obtener un nivel apropiado de
coordinación y control. Estos líderes trabajan con sus subalternos de tal manera que logran un
esfuerzo unificado y constructivo. Cuando los subalternos no muestran respeto, admiración o
cualquier otra actitud positiva hacia el líder, no pueden seguirlo voluntariamente ni pueden
cooperar con él. Las relaciones superior-subalterno son más armoniosas. Los líderes que tienen
autoridad formal, son más eficaces, cuando sus subalternos responden voluntariamente hacia su
propia motivación.

UNIDAD 3
MITOS SOBRE EL LIDERAZGO

-Mito 1- El liderazgo es una habilidad natural

Nada más lejos de la verdad. Todos tenemos algo potencial de liderazgo. Unas personas pueden
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ser líderes en una organización o circunstancias determinadas y en otras no, plantean.

-Mito 2- Los líderes nacen, no se hacen

Muchas investigaciones demuestran que en determinadas condiciones, se convierten en líderes
personas que no se habían identificado como tales hasta ese momento. La mayor parte de las
capacidades y competencias del liderazgo pueden ser aprendidas, si existen los deseos y la
voluntad de aprenderlos. Lo cual no quiere decir que es fácil y que “cualquiera” puede
convertirse en líder.

-Mito 3- Los líderes son carismáticos.

Algunos si, otros no. Nuestra experiencia es que el carisma es más el resultado de un liderazgo
efectivo que a la inversa. Un efectivo liderazgo incrementa la atracción de los seguidores.

-Mito 4- Los líderes existen sólo en los niveles altos de una organización.
Esto es falso, se pueden encontrar en cualquier nivel.

-Mito 5- Los líderes controlan, mandan, manipulan a otros.

Las organizaciones dependen, para crecer y perdurar del liderazgo de sus dirigentes y esto es
válido para las que tienen fines de lucro y las que no. Ya que las organizaciones dependen del
líder, necesitamos ver qué aspectos de éste son importantes.
Un buen líder debe reunir cuatro condiciones; compromiso con la misión, comunicación de la
visión, confianza en sí mismo e integridad personal. El líder además debe cumplir con ciertas
virtudes que lo van a guiar en la buena toma de sus decisiones. Estas virtudes son la prudencia,
templanza, justicia y la fortaleza.

PARA RECORDAR…

Básicamente el liderazgo consiste en una forma de ser, pues el líder se va formando día a
día: en la pasión por la misión, en la acción y en los valores fundamentales. Además, un líder no
solamente debe delegar responsabilidades, sino que debe expandir el poder hacia otros, ser
humilde y considerarse sustituible.

Por lo que podemos definir al liderazgo como un proceso de interacción entre personas en
el cual una de ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las energías,
potencialidades y actividades de un grupo, para alcanzar una meta en común a fin de
transformar tanto a la empresa como a las personas que colaboran en ella.

ESTILOS DE LIDERAZGO

El líder autócrata: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,

inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en
el líder. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesión a sus decisiones.

“Oigan, yo soy el jefe aquí. Yo también tomaré las decisiones, y yo les diré lo que quiero que
hagan. Será mejor que cumplan con su trabajo porque estaré observando cada movimiento".

Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para

practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directivas
específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que
les incumben. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin
embargo, la autoridad final en asuntos de
Embargo la decisión final sigue en sus manos.

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"Estoy seguro que entenderán que la responsabilidad final de tomar una decisión es mía, pero
me pueden ayudar dándome sus ideas y diciéndome lo que piensan. Les dejaré ayudar en la
implantación de la decisión, una vez que ésta haya sido tomada".

Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa
cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman
la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un
número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para
los seguidores.

"Aquí está el trabajo que van a hacer. Háganlo como quieran con tal de que salga bien.
Solamente espero que se me informe cuando tengan problemas sumamente difíciles.

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ESTUDIAR
DIMENSIONES DE LA REJILLA

La rejilla tiene dos dimensiones: preocupación por las personas y preocupación por la
producción.

La "preocupación por la producción" incluye las actitudes de un supervisor respecto de una

amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre políticas, prostaff, la eficiencia
laboral y el volumen de producción.

La "preocupación por las personas" también se interpreta en un sentido amplio. Incluye

elementos como, el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la
preservación de la autoestima de los empleados, la asignación de responsabilidades con base
en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la
permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias.

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ENFOQUE CAMINO - META

El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores
y puede resultar en mayor motivación.

El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientación más bien específica y aclara lo
que se espera de ellos; incluye aspectos de planeación, organización, coordinación y control por
parte del líder.

El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas, la búsqueda

de mejores del desempeño y la seguridad en que los subordinados alcanzarán elevadas metas.
Más que sugerir una preferencia por cierta modalidad de liderazgo, esta teoría propone que
leccionar un estilo u otro como el más apropiado depende de la situación. Situaciones ambiguas
e inciertas pueden ser frustrantes para los subordinados y demandar un estilo más orientado
a las tareas.

LIDERAZGO TRANSACIONAL Y TRANSFORMACIONAL

Los líderes transaccionales identifican qué necesitan sus subordinados para cumplir sus
objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional,
premian al desempeño y toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan
intensamente e intente dirigir a la organización con toda eficiencia y eficacia.

Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores. Poseen así
mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente
favorable para el cambio organizacional.

EJEMPLO
Compañías como Microsoft y AT&T, cuentan con programas para promover el liderazgo
transformacional, con el propósito de renovar rápidamente sus organizaciones, a fin de que
sean más sensibles a los veloces cambios en sus condiciones.

UNIDAD 4
LIDERAZGO Y CULTURA DE SEGURIDAD

Se entiende por cultura de seguridad: el componente de la cultura de la empresa que se

refiere a las cuestiones de seguridad, en este caso, en los ámbitos y ambientes del trabajo.
11
a) Las prácticas de los actores son las que constituyen la cultura de seguridad de una
empresa
Por ejemplo: los trabajadores han sido convencidos de que el respeto de las normas y reglas de
seguridad es la manera correcta de hacer el trabajo y el mejor modo de prevenir los accidentes y
daños en el mismo.

b) Los actores colectivos son quienes construyen la cultura

Es habitual escuchar que en una empresa “la seguridad es un asunto de todos”. Sin embargo,
algunos sectores están más directamente involucrados que otros en lo que se refiere a ella en su
trabajo o en su empresa.

c) Las funciones de la cultura de seguridad

Para la organización, una primera función y objetivo de la cultura de seguridad es mejorar sus
resultados en esta área, que dependerá de la calidad de las prácticas en vigor en la empresa.

Las acciones concretas desarrolladas para construir una cultura de seguridad en la

empresa pueden ser las siguientes:

1. Preguntar primero sobre la seguridad cada vez que visito un contrato, y manifestar mi
compromiso con el cuidado de las personas. Todos debemos regresar a nuestros hogares sin
daño, igual como salimos de ellos. Esto es lo más importante.
2. Iniciar todas las reuniones con un momento o reflexión de seguridad.
3. Reconocer a todos los contratos que cumplen años sin accidentes con una celebración en
cada uno de los sitios.
4. Emitir mensualmente un boletín informativo donde los logros en seguridad ocupan un lugar
preponderante.
5. Difundir nuestros accidentes y las lecciones aprendidas de los mismos.
6. Capacitar permanentemente a nuestro personal en materias de seguridad.
7. Medir la seguridad a través de indicadores que nos permiten conocer siempre dónde estamos,
cómo avanzamos y cómo podemos mejorar.

Las claves para generar un cambio de cultura en seguridad pueden ser:

1. Liderazgo permanente de la alta gerencia, predicando con el ejemplo para demostrar su

compromiso en seguridad.
2. Comunicar y promover las conductas seguras.
3. Reconocer, premiar y estimular la excelencia.

EL PAPEL DE LOS JEFES Y MANDOS EN EL LIDERAZGO EN SEGURIDAD

Una estrategia o plan de seguridad por muy bueno que sea carece de sentido si no es difundido
y comprendido. Así pues, el papel clave del mando es hacer bien lo que se ha decidido hacer,
dado que su función fundamental es gestionar, es decir, cumplir con su labor lo mejor posible,
planificar las actividades, etc.

Para ejercer un liderazgo es básico difundir adecuadamente el riesgo que supone la

toma de dichas decisiones para que los trabajadores sean capaces de detectar y
evitar estas situaciones a través de una serie de claves, acciones y comportamientos
propios.

Un líder en seguridad y salud deberá pensar más en el futuro que en el pasado.

12
EL LIDERAZGO Y LOS ERRORES

Quien necesite y desee ejercer su liderazgo en seguridad y salud se planteará qué actitud
debe adoptar frente a los errores y en último extremo la cuestión será si sancionarlos o no.

Toda organización y sus líderes deben tener definida una estrategia o herramienta explícita que
permita la gestión de los errores y las violaciones, entendiendo estas como voluntarias frente a
los errores que son involuntarios.

LIDERAZGO Y GESTION DE LOS ACIERTOS

El líder debe gestionar los aciertos con la misma atención e incluso, con más todavía
que en el caso de los errores.

La Indagación apreciativa consiste en que el líder deberá fijarse en lo que funciona y no

únicamente en lo que no funciona, pues esto último son las excepciones, es decir, los
accidentes. Así pues, analizar por qué hay accidentes, pero también la razón de su inexistencia:
no buscar las excepciones del fracaso (accidentes), sino las causas del éxito.

No indagar sólo en las tareas desarrolladas por los trabajadores y cuáles son los riesgos,
sino además detectar y analizar qué les satisface del trabajo y qué es lo que hacen muy bien
y les sale correctamente.

LOS PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO EN MATERIA DE SEGURIDAD

Las acciones contenidas en los 7 principios de liderazgo que nos ayudan a construir la
seguridad en las empresas y facilitan el camino para alcanzar una cultura de seguridad
integrada.

13
UNIDAD 5
EQUIPOS DE TRABAJO

¿Qué es un equipo?

Es un grupo de personas con capacidades diversas y complementarias, comprometidas con

unos objetivos comunes, referentes operacionales medibles, comparten métodos de trabajo y
normas de conducta de las que todos se consideran responsables.

La esencia de un equipo de trabajo es:

Un grupo de personas conforman un verdadero equipo de trabajo cuando se consigue ser

más creativo, productivo, resolver problemas y desafíos de manera conjunta .

Características de los equipos de trabajo.

• Liderazgo compartido
• Responsabilidad individual y de manera conjunta.
• El/los objetivo/s son específicos del equipo.
• Se generan productos que son el resultado del trabajo colectivo.
• Se fomentan las discusiones abiertas y las reuniones, que permiten la resolución de los
problemas de manera activa.
• Los resultados se miden de manera directa mediante la evaluación del producto del trabajo
colectivo.
• Se discute, se decide y se trabaja conjuntamente.

GRUPOS DE TRABAJO VS. EQUIPOS DE TRABAJO

En un grupo de trabajo, varias personas trabajan en común, realizando las mismas o diferentes
tareas, lideradas o no por alguien… Pero el éxito o fracaso de cada miembro del grupo no
depende de los demás.

Por el contrario, en un equipo de trabajo, el éxito o fracaso del grupo es el éxito o fracaso de
los miembros que lo componen.

Por ejemplo, la clase es un grupo de trabajo: todos los alumnos hacen lo mismo, al mismo
tiempo, se pueden ayudar unos a otros, hay un líder (el profesor) … pero unos pueden sacar
un sobresaliente y otros suspender: no es un equipo.

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Hay equipos formales (creados para una labor en concreto) o informales (los miembros
tienden a agruparse de una forma espontánea).

- Hay grupos permanentes y temporales.

Concepto de grupos y sus aplicaciones al marco organizacional

Equipo

Liderazgo compartido

performance es directa por la evaluación del producto del trabajo

Grupo

Hay un sólo líder

ización

EL CONCEPTO DE “ROL”

El rol es la forma individual con que nos comportamos cada uno dentro de un grupo. Permiten
a cada individuo beneficiarse de su propio conocimiento y adaptarse a las exigencias del equipo.

Una buena distribución de los roles favorece:

- La conciencia de que todos los miembros del equipo son importantes

- La superación de las rivalidades internas dentro del equipo
- La participación de todos los miembros en un equipo competitivo
- La motivación de los miembros del equipo
- El desarrollo de sus habilidades sociales

ASERTIVIDAD

El asertividad es la habilidad de expresar de forma directa, abierta y honesta los pensamientos,

sentimientos y opiniones propias, asumiendo, y respetando, a su vez, las de los demás. Es una
actitud intermedia entre ser pasivo y agresivo.

La asertividad es una habilidad social bien conocida, y que, por tanto, se puede aprender,
desarrollar y mejorar.

LA DINAMICA DE TRABAJO EN EQUIPOS Y TOMA DE DECISIONES

Las dinámicas de grupo más habituales son las 6 siguientes:

1. TORMENTA DE IDEAS o BRAINSTORMING → para equipos pequeños.

15
En un período de tiempo de entre 5 y 15 minutos, los participantes, de manera totalmente
libre, sentados en semicírculo, aportan todas las ideas, no se veta ni critica ninguna hasta el
final, donde se escogen las mejores.

2. ESTUDIO DE CASOS → para equipos pequeños.

Para un tema concreto, el coordinador proporciona a los miembros del equipo toda la
información necesaria, oralmente o por escrito. Tras ello, cada uno, individualmente, realizan
su análisis y tratan de llegar a una conclusión. La dinámica termina con cada uno exponiendo
su resultado.

3. DRAMATIZACIÓN o ROLE PLAYING → para equipos pequeños.

Trata que una persona se ponga en el papel / rol de otra, lo que le ayudará a comprender
mejor a los demás y desarrollar la empatía.

Se dramatiza una situación o conflicto. Al final, el coordinador planteará preguntas sobre el tema
y los que asistieron expresaran sus opiniones al respecto

4. TÉCNICA DEL GRUPO NOMINAL (TGN) → para equipos pequeños.

Los participantes van a trabajar de forma individual casi todo el tiempo. Una vez planteado al
problema por el coordinador, cada uno, solo, y entre 6 y 8 minutos, escribe las soluciones que
encuentre. Entonces se exponen todas y se discuten en grupo.

De nuevo de forma individual, cada uno elige 5 ideas y las puntúa del 1 al 5 por orden de
importancia. La decisión final se toma sumando todas las puntuaciones y seleccionando la
que más puntos ha obtenido.

5. SEIS SOMBREROS PARA PENSAR → para equipos pequeños.

Se reparten sombreros de diferentes colores ente los miembros del equipo. Cada color va a
representar diferentes enfoques ante el problema, como sigue:
1. Sombrero blanco → trabaja con datos y hechos concretos
2. Sombrero rojo → trabaja con impresiones, emociones, intuiciones…
3. Sombrero negro → trabaja con desventajas y errores; es el crítico
4. Sombrero amarillo → trabaja con ventajas; es el positivo e intuitivo
5. Sombrero verde → es el desarrollador, el que pone en práctica las ideas
6. Sombrero azul → el gestor: organiza, coordina, modera

6. PHILLIPS 66 → para equipos medianos y grandes.

Dado un tema a tratar, se forman subgrupos de 6 personas que no se conocen para que
debatan sobre el mismo durante 6 minutos. Uno de ellos actúa como secretario. Pasados los
6 minutos (que se pueden alargar), se reúnen todos y los secretarios hacen de portavoz de
las conclusiones de su subgrupo, generándose un debate. Permite que participen muchas
personas y recoger muchas ideas en poco tiempo.

TIPOS DE EQUIPOS

Existen seis tipos principales de equipos en las organizaciones: informal, tradicional,

orientado a la resolución de problemas, de liderazgo, autodirigidos y virtuales.

EQUIPOS INFORMALES
Los equipos informales generalmente se forman con fines sociales. Pueden ayudar a
facilitar los temas de preocupaciones comunes de los empleados, tales como mejorar las
condiciones de trabajo.

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EQUIPOS TRADICIONALES
Los equipos tradicionales son las áreas de la organización comúnmente consideradas
como departamentos o áreas funcionales. Los líderes o directivos de estos equipos son
nombrados por la organización y tienen poder legítimo en el equipo.

EQUIPOS PARA RESOLVER PROBLEMAS

Los equipos de resolución de problemas o las fuerzas de tarea se forman cuando surge un
problema que no puede ser resuelto dentro de la estructura organizativa estándar.

EQUIPOS DE LIDERAZGO
Los equipos de liderazgo generalmente están compuestos por un management que se
reúne para abarcar los límites entre las diferentes funciones de la organización.
los gerentes de finanzas, producción y comercialización deben interactuar y elaborar una
estrategia común para el producto

EQUIPOS AUTO DIRIGIDOS

A los equipos auto dirigidos se les da autonomía para decidir cómo se hará un trabajo. Estos
equipos reciben una meta de la organización y luego determinan cómo lograr esa meta.

EQUIPOS VIRTUALES
La tecnología está modificando la forma en que los equipos se encuentran y funcionan. El
software colaborativo y los sistemas de conferencias han mejorado la capacidad de los
individuos para reunirse, realizar negocios, compartir documentos y tomar decisiones sin estar
jamás en el mismo lugar. Cada miembro de un equipo virtual es responsable de sus tareas y del
equipo en general Los factores clave en el éxito de un equipo virtual son la formación eficaz del
equipo, la confianza y la colaboración entre los miembros, y una excelente comunicación.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Ventajas del trabajo en equipo:

 Los equipos aumentan la productividad y son menos costosos.
 Los equipos mejoran la comunicación, hay mayor interacción entre los participantes y se
comparte la información.
 Los equipos realizan trabajos que los grupos corrientes no pueden hacer, ya que las
metas son trabajadas por personas con diferentes conocimientos y habilidades, que se
integran y se complementan.
 Los equipos aprovechan mejor los recursos, ya que se comparten y se usan de forma más
inteligente.
 Los equipos son más creativos y eficientes para resolver problemas.
 Los equipos generan decisiones de alta calidad.
 El trabajo resulta menos estresante.

Otras ventajas del trabajo en equipo podrían ser:

 Conduce a mejores ideas y decisiones.

 Produce resultados de mayor calidad.
 Hay un involucramiento de todos en el proceso
 Aumenta el empoderamiento y el compromiso de los miembros.
 Alta probabilidad de implementación de nuevas ideas.
 Se ensancha el círculo de la comunicación.
 La información compartida significa mayor aprendizaje.
 Aumenta la posibilidad de mostrar las fortalezas individuales.
 Habilidad de compensar las debilidades individuales.
 Provee un sentido de seguridad.

17
  Desarrolla relaciones interpersonales.
 Permite afrontar con mayor éxito tareas complejas.
 Facilita la dirección, el control y la supervisión del trabajo.
 Se mejora el clima laboral.

Desventajas del trabajo en equipo:

El trabajo en equipo también presenta una serie de desventajas que hay que tener en
consideración. Entre ellas, pueden referirse las siguientes:

 Tomar las decisiones de forma prematura.

 Que impere el dominio de pocas personas, en particular el de un líder.
 Consumir mucho tiempo en reuniones discutiendo soluciones y acciones, retrasando su
puesta en marcha.
 Que existan presiones sobre miembros del equipo para aceptar soluciones.
 Que impere el dominio de pocas personas.
 Responsabilidad ambigua. Porque queda diluida en el grupo.

CARACTERISTICAS DE UN EQUIPO DE TRABAJO EFECTIVO

1. Propósitos claros: Esto significa tener una misión con objetivos y planes de acción
determinados y aceptados, la visión del propósito del equipo debe ser común o congruente
con todos y cada uno de los miembros del equipo.

2. Cierto grado de informalidad: Con esta característica me refiero a la comodidad o nivel

de relajación. En el equipo efectivo los integrantes se sienten cómodos y tranquilos, sin la
tensión desagradable de sentirse evaluados o amenazados

3. Participación y comunicación: Todos, y cada uno de los miembros, participan y discuten

de manera animada y respetuosa. Con asertividad; los participantes o integrantes del equipo
utilizan técnicas efectivas, sobre todo para la escucha [preguntas, resúmenes, parafraseos,
puntualizaciones...]

4. Discrepancia civilizada: El equipo efectivo no se incomoda por el desacuerdo; no allana,

ni evita ni reprime el conflicto.

5. Consenso en la toma de decisiones: A través de múltiples discusiones se llega a un

considerable acuerdo, y por supuesto, se evitan votaciones.

6. Comunicaciones abiertas: Eso significa que no existe doble juego, o agendas ocultas
[suele ocurrir con frecuencia en los equipos que fracasan]. Se aceptan como legítimos los
sentimientos.

7. Roles y asignaciones de trabajo claros: El reparto de tareas y/o actividades realizado de

manera equitativa y sin ambigüedad en cuanto a expectativas.

8. Liderazgo compartido: Si bien existe un líder formal, todos, y cada uno, asumen
conductas de liderazgo efectivas.

9. Relaciones externas: El equipo se preocupa por: a) el desarrollo de relaciones con otros

grupos o personas, b) los recursos necesarios provenientes del exterior y c) la credibilidad
externa. Se proyecta de manera eficaz hacia afuera la imagen del equipo.

10.Diversidad de estilo: El equipo efectivo tiene un amplio espectro de procesos de grupo y

de habilidades en sus tareas.
18
11.Autoevaluación: El equipo tiene sus momentos de reflexión conjunta para examinar lo
bien que está funcionando, se detiene periódicamente para realizar una autoevaluación y
discutir al respecto.

ELEMENTOS CLAVES DE LA MOTIVACION

Las personas no son máquinas. La parte emocional cuenta y mucho, y si las personas no están
satisfechas en la empresa, no se sienten cuidadas y valoradas y el clima laboral no es el idóneo
no van a rendir.

1) Definir una estrategia completa

2) Elegir los puestos intermedios más adecuados

3) Poner en marcha una eficaz política de incentivos

4) Cuidar el entorno

5) Minimizar la presión y el estrés

6) Analizar y medir los resultados obtenidos desde una perspectiva colectiva

7) Evitar caer en la rutina y en la falta de alicientes

8) Facilitar la conciliación familiar y la realización profesional y personal

UNIDAD 6

1. RELACIONES INTERPERSONALES

¿Qué es una relación interpersonal?

Es un proceso mediante el cual dos individuos interactúan. “Es el arte de conseguir lo que uno
quiere sin lesionar el derecho de los demás”.

Hay dos factores esenciales en toda relación interpersonal que determinan su calidad:

1.- El intercambio. Que debe garantizar una ganancia mutua dentro del esquema gana-gana.
Es decir, que en ese intercambio hay un aporte por igual de elementos que implicarán una
ganancia a nivel personal.

2.- La reacción emocional. La reacción no solo conlleva el dar y el recibir, sino el sentimiento,
esto es, tener en cuenta cómo se siente el individuo cuando da y cuando recibe.

COMO HACER POSIBLE UNA ADECUADA RELACION INTERPERSONAL

Los seres humanos, a veces, obstaculizamos nuestras relaciones interpersonales con nuestro
modo de proceder y de relacionarnos. Ignoramos el efecto que nuestro comportamiento produce
en los demás y la forma como perciben e interpretan nuestros mensajes. Deberemos
esforzarnos en entenderlas como tales, si nos preocupa la dignidad de la otra persona,
tendremos que esforzarnos en entender sus reacciones emocionales.

19
.Aprender a dar información a los demás sobre ellos mismos. Una relación interpersonal se
deteriora porque no comunicamos nuestros sentimientos frente al comportamiento de los
demás. La información será más útil si se refiere a palabras o comportamientos específicos. Por
ejemplo, hay diferencia entre decir: “tú siempre estas distraído, nunca escuchas mis palabras”
y “tengo la impresión de que no escuchaste lo que acabo de decirte”.

EL CONFLICTO

Un conflicto surge cuando entran en contraposición los objetivos, metas o métodos de dos o
más personas. El conflicto es básicamente un problema de percepción, porque las partes
involucradas deben percibir que entre ellas existe un conflicto.

Algunos conflictos son una respuesta a las decisiones equívocas de la autoridad o de los líderes,
pero, la mayoría de las veces, son consecuencia de que las personas percibimos las cosas y los
hechos de manera diferente.

CICLO DE CONFLICTO

1.- El ciclo comienza con “asuntos emocionales” que se activan a partir de un evento, el cual
empieza a generar tensión.
2.- La “tensión” llega hasta un punto en que se ponen de manifiesto y se elaboran juicios de
valor y las metas de la oposición.
3.- Las personas implicadas en la situación experimentan temor en la confrontación de acuerdo
con los riesgos que toman en relación con la familia, ingresos, puestos, prestigio, etc.
4.- Hay una negociación o una serie de reuniones en las que ambas partes trabajan sobre su
desacuerdo y el resultado será la solución por medio del compromiso y o el reinicio del ciclo
(contrato psicológico)

LA FUNCIONALIDAD DEL CONFLICTO

El criterio que establece la diferencia entre un conflicto funcional y uno disfuncional es el

desempeño del grupo. El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones,
estimula la creatividad y la innovación, alienta el interés y curiosidad entre los miembros del
grupo, proporciona el medio para discutir los problemas y liberar la tensión y fomenta un
ambiente de autoevaluación y cambio. El conflicto funcional está relacionado positivamente con
la productividad.

Para que se pueda dar un conflicto funcional, las partes en oposición tienen que aprender a
enfrentarse y discutir con madurez adulta y el propósito sincero de llegar a un acuerdo racional y
justo.

20
TIPOS DE CONFLICTOS
Existen diferentes clasificaciones de los tipos de conflictos laborales.

Por su alcance
: engloban aquellos que no afectan a la estructura organizativa, las relaciones
jerárquicas de la empresa.
por el contrario, estas controversias sí que generan un impacto a nivel
estratégico, lo que obliga a la compañía a modificar su estructura, jerarquía, recursos o
distribución de competencias.

Según las partes implicadas

son los conflictos que un individuo tiene consigo mismo y que nacen debido a
contradicciones o a insatisfacciones.
abarcan los que surgen entre dos o más personas.
agrupales: se atribuyen a las controversias que se originan en el seno de un equipo de
trabajo o departamento de una compañía.
en este caso, las desavenencias se dan entre diferentes áreas o departamentos
de la empresa.
estos conflictos se producen entre personas, grupos de trabajo o
departamentos debido a situaciones ligadas al desarrollo del trabajo o a tensiones

Por su naturaleza
cuando se sustentan sobre hechos objetivamente percibidos.
si no existe una base objetiva para la controversia.
basados en unos elementos o circunstancias determinados.
si la discusión sobre el problema no se enfoca en el objeto del conflicto en sí
mismo.
aquellos en los que se produce un error a la hora de identificar a los
contendientes.
incluyen aquellos que no se llegan a identificar porque están reprimidos,
desplazados, mal atribuidos o no se han percibido.

En función del contenido

Los tipos de conflictos también pueden dividirse según su contenido en:
son originados por emociones fuertes, falsas percepciones o
estereotipos, escasa o falsa comunicación interpersonal y conductas negativas repetitivas, dando
lugar por regla general a controversias irreales, innecesarias o falsas.
se producen debido a la existencia de información falsa, falta de comunicación
o diversidad de puntos de vista sobre lo que es importante.
emanan de una competición entre necesidades incompatibles o percibidas como
tales entre varias personas o grupos.
se generan por la propia estructura jerárquica de las relaciones laborales,
surgiendo conflictos de roles, desigualdad de poder, acceso desigual a los recursos, limitaciones
geográficas o mala gestión del tiempo.
cuando las desavenencias son causadas por sistemas de creencias
incompatibles en las que unas intentan imponerse por la fuerza a otras.

Por su impacto
Funcionales o constructivos: aglutina las desavenencias que resultan beneficiosas y positivas
para el funcionamiento y rendimiento de la compañía siempre que se sepan gestionar de la
manera adecuada.
Disfuncionales o destructivos: las confrontaciones que afectan de forma negativa a la
empresa, alejándola de alcanzar sus objetivos.

21
COMUNICACIÓN EN EL CONFLICTO

En la raíz de gran parte de los conflictos podemos encontrar una mala comunicación.
Cuando una persona malinterpreta lo que otra ha querido decir y reacciona defendiéndose ante
lo que considera una ofensa, aumenta la tensión del conflicto y nos encontramos más lejos de
solucionarlo.

Por tanto, la comunicación es un elemento fundamental en los conflictos porque una

comunicación de calidad es una herramienta necesaria para llegar a la base de los conflictos y
encontrar soluciones satisfactorias para las partes

A continuación, se citan los recursos que favorecen la comunicación efectiva:

Serán recursos que favorezcan la comunicación afectiva todos aquellos que tienden a crear
una situación empática entre el emisor y el receptor

• Tono de voz, “estilo” de acercamiento.

• Favorecer la participación (y aceptar tal participación como incitación al comentario del propio
grupo).
• Favorecer iniciativas.
• Preguntar (de forma claramente sincera) si el tema se sigue fácilmente o es necesario
recapitular cualquier concepto.
• No “angustiar” con “prisas” en la exposición.
• No interrumpir bruscamente manifestaciones personales.
• Crear una situación “grupal” que incite al intercambio de opiniones.

CLAVES DEL CONFLICTO

Etapa 1: Reconocer que el conflicto existe.

Etapa 2: Identificar el conflicto real.
Etapa 3: Atender todos los puntos de vista.
Etapa 4: Explorar juntos la manera de resolver el conflicto
Etapa 5: Lograr acuerdos y responsabilidad para una solución.
Etapa 6: Programar una sesión de seguimiento a fin de evaluar la resolución

SOLUCIONES DEL CONFLICTO

Se propone la siguiente estrategia para lograr la resolución del conflicto:

” hacia la experiencia de la persona: consiste en el esfuerzo

continuo por “apreciar y comunicar a la persona la comprensión de los sentimientos y los
significados comunicados por los mismos”.
hacia la persona: la “consideración positiva” incondicional es el
proceso que lleva a dar oportunidades para expresar sus sentimientos, generalmente inhibidos,
para facilitar su auto aceptación. Se debe despejar la valoración de la persona por algún criterio
externo inoportuno o prejuicioso, y evitar corregirle o dirigirse por criterios preestablecidos.
con relación al trabajo: la congruencia se refiere a la “autenticidad” del
dirigente ante la persona, que pueda mostrarse empático (gesticular- visual, etc.), coherente con
los sentimientos generados en la comunicación.

El proceso de negociación, se considera que la negociación consiste de 5 pasos:

1) Preparación y planeación
2) definición de las reglas básicas;
3) aclaración y justificación;
22
4) negociación y solución de problema;
5) cierre y puesta en práctica.

1.Preparación y planeación
Antes de que empiece a negociar, usted necesita hacer su tarea. ¿Cuál es la naturaleza del
conflicto? ¿Cuál es la historia que lleva a esta negociación? ¿Quién está involucrado y cuáles
son sus percepciones del conflicto? ¿Qué desea obtener de la negociación? ¿Cuáles son sus
metas?. Como parte de su estrategia, usted debería determinar la mejor alternativa suya y de la
otra parte para negociar un acuerdo (Best Alternative To a Negotiated Agrement, BATNA). Su
BATNA determina el menor valor aceptable para usted en un acuerdo negociado.

2. Definición de las reglas básicas

Una vez que usted ha realizado su planeación y ha desarrollado una estrategia, está listo para
empezar a definir las reglas generales y procedimientos básicos con la otra parte acerca de la
negociación misma. ¿Quién realizará la negociación? ¿Dónde se llevará a cabo? ¿Qué
restricciones de tiempo, si las hay, se aplicarán? ¿A qué temas estará limitada la negociación?
¿Habrá un procedimiento específico a seguir si se llega a un callejón sin salida? Durante esta
fase, las partes también intercambiarán sus propuestas o demandas iniciales.

3. Aclaración y justificación
Cuando las posiciones iniciales han sido intercambiadas, tanto usted como la otra parte
explicarán ampliarán, aclararán, apoyarán y justificarán sus demandas originales. Éste es el
punto donde usted podría querer proporcionar a la otra parte cualquier documentación que le
ayude a sustentar su postura.

4. Negociación y solución de problema

La esencia del proceso de negociación es el toma y daca real que ocurre al tratar de discutir a
fondo un acuerdo. Las concesiones indudablemente tendrán que ser hechas por ambas partes.

5. Cierre y puesta en práctica:

El paso final en el proceso de negociación consiste en formalizar el acuerdo sobre el que se ha
trabajado y desarrollar cualquier procedimiento que sea necesario para la puesta en práctica y el
monitoreo. Esto puede ser por medio de un contrato o simplemente en muchos casos un apretón
de manos.

Según investigaciones de diferentes especialistas, las principales estrategias que aplican

los dirigentes para ejercer influencia sobre el personal, tanto subordinados como colegas y
jefes, son las llamadas tres “R”: Retribución, Reciprocidad y Razonamiento.

EL PODER EN LAS ORGANIZACIONES SOLO ES ÚTIL CUANDO SE CONVIERTE EN

INFLUENCIA.

Aquel que posee una posición de mando en la negociación claramente detenta poder, ya desde
su posición favorablemente asimétrica, como desde otras ventajas que lo podrían beneficiar. En
tal caso intentará estrategias para influir tales como las llamadas tres “R”: Retribución,
Reciprocidad y Razonamiento.

LA “RETRIBUCIÓN” que identifican como “coerción o intimidación”, puede adoptar los

siguientes tipos de comportamientos:
• Forma general (amenaza): “Si Ud. no hace X, lo lamentará”.
• Presión social: “Otros en su grupo están de acuerdo ¿cuál es su decisión?”.
• ¿Fue suficiente?: “Yo dejaré de criticarlo si Ud. cumple con .. “.
• Presión de tiempo: “Si Ud. no actúa ahora perderá una oportunidad, o creará problemas a
otros”.
• Evitar perjuicios a otros: “Si Ud. no está de acuerdo, perjudicará a otros”.

23
LA “RECIPROCIDAD” (intercambio, integración) puede adoptar los comportamientos siguientes:
• Forma general: “Si Ud. hace X, recibirá Y”.
• Opinión: “Las personas lo valorarán a Ud. mejor (o peor) si Ud. cumple (o no) su compromiso”.
•” Anuncio” de intercambio: “Yo haré algo que a Ud. le interese, si Ud. Hace algo que me
interese”.
• Obligación: “Ud. está en deuda conmigo…. (por alguna acción anterior del demandante que
benefició al otro).
• Compromiso recíproco: “Yo he reducido mi propuesta inicial, espero un trato recíproco de su
parte”.
• Escalamiento de compromiso: “Yo sólo estoy interesado en un compromiso pequeño”. (Aunque
posteriormente volverá a solicitar algo mayor).

RAZONAMIENTO:(persuasión basada en hechos, necesidades o valores personales), puede

asumir los siguientes comportamientos.
• Forma general: “Yo deseo que ud. haga esto, porque es consistente con/ bueno o necesario
para…
• Evidencia: “Los hechos (opiniones de expertos) demuestran los méritos de mi solicitud…”.
• Éxito que puede producir: “La realización de lo que le propongo, le proporcionará alcanzar
importantes objetivos personales…”.
• Congruencia de valores: “Esta acción es consistente con los valores con los que estamos
comprometidos… “.
• Habilidad: “Este esfuerzo nos permitirá mejorar si podemos contar con su habilidad y
experiencia…”.
• Lealtad: “Para ser consecuentes con lo que se espera de nosotros…”.
• Altruismo: “El grupo necesita el apoyo de ud. esto será de beneficio para todos nosotros…”.

Las relaciones con los grupos de interés pueden llevar a :

a) una previsión mejorada de los cambios del entorno:
b) innovaciones más exitosas:
c) un mayor grado de confianza entre los grupos de interés: y,
(d) una mayor flexibilidad organizacional reducir el impacto del cambio.

RECOMENDAMOS LEER

La inteligencia emocional en la organización

Las condiciones intelectuales no son la única garantía de éxito en el ámbito profesional del
trabajo, sino tan sólo un factor, que unido a las necesidades emocionales cubiertas, del personal
como equipo, desarrollará el desempeño y los resultados de todo líder y trabajador, motivándolo
emocionalmente a ser productivo.

UNIDAD 7
LA CAPACITACION
¿Qué es la capacitación?

La Capacitación es un proceso que posibilita al capacitando la apropiación de ciertos

conocimientos, capaces de modificar los comportamientos propios de las personas y de la
organización a la que pertenecen. La capacitación es una herramienta que posibilita el
aprendizaje y por esto contribuye a la corrección de actitudes del personal en el puesto de
trabajo.

la importancia de la capacitación radica en lo siguiente:

24
1. Ayuda a la organización, conduce a una mayor rentabilidad y fomenta actitudes hacia
el logro de los objetivos organizacionales.
2. Ayuda al individuo, da lugar a que el trabajador interiorice y ponga en prácticas las variables
de motivación, realización, crecimiento y progreso.
3. Ayuda a las relaciones en el grupo de trabajo, fomenta la cohesión en los grupos de trabajo
mediante la mejora de las comunicaciones entre grupos e individuos.

DEFINICION Y CLASIFICACION DE LA CAPACITACION

El término Capacitación, hace referencia a los esfuerzos que realiza una organización para
lograr el aprendizaje de sus integrantes. Según Oscar Blake, la Capacitación “es un recurso
dinamizador de las organizaciones”,

“La capacitación consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las

habilidades necesarias para desempeñar su trabajo. Proceso de enseñanza de las aptitudes
básicas que los nuevos empleados necesitan para realizar su trabajo.” (Gary Dessler, 1998)

“Constituyen actitudes del personal en conductas que producen un cambio positivo en el

desempeño de sus tareas. El objeto es perfeccionar al trabajador en su puesto de trabajo."
(Aquino y otros, 1997)

“La capacitación se considera como un proceso a corto plazo, en que se utiliza un procedimiento
planeado, sistemático y organizado, que comprende un conjunto de acciones educativas y
administrativas orientadas al cambio y mejoramiento de conocimientos, habilidades y actitudes
del personal, a fin de propiciar mejores niveles de desempeño compatibles con las exigencias del
puesto que desempeña, y por lo tanto posibilita su desarrollo personal, así como la eficacia,
eficiencia y efectividad empresarial a la cual sirve.” (Ibáñez)

A TENER EN CUENTA

Capacitación: es una actividad que debe ser sistémica, planeada, continua y permanente que
tiene el objetivo de proporcionar el conocimiento necesario y desarrollar las habilidades
(aptitudes y actitudes)

Desarrollo: se refiere a los conocimientos que se le proporcionan al trabajador con el propósito

de prepararlo para responsabilidades futuras

Entrenamiento: es la puesta en práctica de los conocimientos adquiridos en las sesiones de

capacitación, con el propósito de adquirir o desarrollar habilidades psicomotrices en los
trabajadores para desarrollar mejor su trabajo.

Un buen programa de capacitación debe

1. Enfocarse en el comportamiento, no en la personalidad

2. Capacitar para los resultados, no para el proceso

3. Dividir el programa total en etapas continuadas

4. Entregar feedback rápido, concreto y verdadero a los participantes

5. Crear criterios y objetivos

6. Incluir acciones de los participantes durante el proceso de capacitación

25
7. Medir la capacitación con referencia a objetivos

8. Acordarse que no todos los problemas se solucionan con capacitación

9. Relacionar la capacitación con el contexto

10. Utilizar la técnica más adecuada a la necesidad de capacitación

OBJETIVOS DE LA CAPACITACION

1. Promover el desarrollo integral del personal, y como consecuencia el desarrollo de

la organización.

2. Propiciar y fortalecer el conocimiento técnico necesario para el mejor desempeño de las

actividades laborales.

3. Perfeccionar al colaborador en su puesto de trabajo

CONTENIDOS DE LA CAPACITACION

HABILIDADES

Radican en la habilidad para realizar una tarea u operación, ya sea física o intelectual, dentro
de ciertos o determinados estándares de eficiencia (tiempo, calidad, frecuencia).

Las habilidades pueden aprenderse y perfeccionarse, pero no pueden transmitirse como

suceden con los conocimientos. Las habilidades pueden perfeccionarse con el entrenamiento.

CONOCIMIENTOS

Constituyen todas aquellas ideas, técnicas, principios, métodos, sistemas, emanadas de la

experiencia directa y comprobados como ciertos y funcionales, y que constituyen generalmente
los contenidos que se transmiten (cursos, libros, videos, etc.) de unas personas a otras, de
generación en generación.

ACTITUDES

Las actitudes son criterios instintivos de juicio que sirven a las personas para valorar o evaluar
las situaciones de la misma manera que los hábitos repiten respuestas sin intervención del
afecto consciente de la persona. Son predisposiciones para actuar.

Las Habilidades, Conocimientos y Actitudes constituyen las competencias de los Individuos.

Estas componen también, la capacidad del individuo para aplicarlas en el desempeño de una
función laboral.

APORTES DE LA CAPACITACION A LA GESTION EMPRESARIA

¿Qué es la Gestión de la Capacitación?

Seguramente resultará necesario explicar qué necesitan las organizaciones que les asegure
la Capacitación:

1. Que lo que se enseñe responda a una necesidad de la organización.

26
2. Que lo que se enseñe sea aprendido.

3. Que lo aprendido sea trasladado a la tarea.

4. Que lo trasladado a la tarea se sostenga en el tiempo.

PARA CONCLUIR.

Una buena capacitación es el resultado de una actuación objetiva y clara, que se manifiesta
no sólo en el logro de los planes de la empresa, sino además, en el actuar de los empleados,
cuya conducta es el resultado de la formación recibida por el líder, presentando diversas
cualidades que los convierte en seguidores eficientes.

UNIDAD 8
LA NECESIDAD DE LA CAPACITACION

La necesidad de capacitación surge cuando hay diferencia entre lo que una persona debería
saber para desempeñar una tarea, y lo que sabe realmente.

Estas diferencias suelen ser descubiertas al hacer evaluaciones de desempeño, o descripciones

de perfil de puesto. La importancia de esta actividad estriba principalmente en que la misma
dinámica empresarial y el cambio constante que sufren las organizaciones requieren de contar
con personal preparado y con los conocimientos y habilidades suficientes para enfrentar esos
cambios.

Se puede decir que la capacitación es un proceso continuo, porque aun cuando al personal de
nuevo ingreso se le dé la inducción en forma adecuada, con frecuencia es preciso entrenarlos o
capacitarlos en las labores para las que fueron contratados y/o proporcionales nuevos
conocimientos necesarios para el desempeño de un puesto, al igual que los empleados con
experiencia que son ubicados en nuevos puestos, pueden requerir capacitación para
desempeñar adecuadamente su trabajo.

Beneficios que aporta la capacitación son:

1) ayuda a mejorar las aptitudes y las actitudes,

2) eleva los conocimientos de los ocupantes de los puestos en todos los niveles
organizacionales,
3) mejora la moral y la satisfacción de la fuerza de trabajo,
4) guía al personal a identificarse con los objetivos de la organización,
5) crea una mejor imagen tanto del personal como de la organización,
6) mejora las relaciones entre jefes y subordinados,
7) ayuda a sistematizar el trabajo,
8) fluyen mejor la toma de decisiones y la solución de problemas,
9) propicia el desarrollo y las promociones,
10) es la mejor herramienta para incrementar la productividad y la calidad,
11) contribuye a mantener bajos los costos de operación en muchas áreas,
12) contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones,
13) permite el establecimiento y logro de metas individuales.

PRINCIPIOS DE LA CAPACITACION

La participación. Es fundamental que todos los capacitandos participen en forma activa de

las acciones que se desarrollan en los cursos. Por ello, además de exposiciones magistrales, es

27
necesario que todas las capacitaciones tengan un espacio programado para permitir la
participación de todos los integrantes del curso.

La responsabilidad. Los participantes de una capacitación deben reflejar responsabilidad.

Esto es para quien capacita y para quien es capacitado. Una actitud irresponsable de quien
imparte la capacitación dará a quienes reciben la capacitación una imagen de poca importancia a
los temas que se traten

Esta responsabilidad, debe darse en todos los aspectos, entre los que podemos citar:
- la puntualidad
- la imagen
- el entorno
- la organización
- el material a entregar
- actitudes siempre positivas
- el vocabulario utilizado
- la duración debe ser la prometida
- la realidad del mensaje que se da
- la realidad de los ejemplos que se utilizan

Esta actitud debe estar presente en ambos lados de la

capacitación. No siempre quien da una capacitación sabe todo debe aprovecharse para mostrar
el espíritu de investigación que posee quien da la capacitación y a su vez despertar el de los
participantes.

, sobre lo que se aprende debe estar presente, sino aparece

espontáneamente, deberá ser incitado, con preguntas como son: - Que les parece? - Lo habían
pensado así? - Como les parece que podría hacerse? - Será esta la mejor manera? - Cuantas
otras formas conocen de hacer esto? - Será esta la única forma de hacer esto?

Esto se logra a través de la resolución de temas propuestos en

grupos. Los grupos en forma general llevan a la resolución de temas de manera muy práctica y
completa,

. Es importante que se evalúe antes de

empezar a trabajar con el grupo el nivel de capacitación que tienen los participantes, para evitar
hablar para pocos.

Beneficios de la capacitación para las empresas:

identifique con la empresa.

-subordinados.

promoción de los empleados.

Beneficios de la capacitación para el empleado:

28
 confianza y desarrollo personal.

reso en el trabajo y como persona.

Beneficios en las relaciones humanas, internas y externas:

Proporciona un buen clima para el aprendizaje.

PASOS PARA REALIZAR UN ANALISIS DE NECESIDADES DE CAPACITACION

Los pasos a seguir son:

a. Diagnóstico de la necesidad: consiste en realizar un análisis de las condiciones generales
de la organización, actitudes y aptitudes de sus integrantes y , con ello, verificar las
necesidades de capacitación.

b. Planificación: debe averiguarse que tipo de personas recibirá la capacitación, su

formación (académica o no), con el fin de planificar con el nivel adecuado dicha
capacitación para asegurar la correcta captación de contenidos, adaptándolos a la
composición del auditorio para su correcto entendimiento y resultados.

c. Comunicación de la capacitación: estriba en influír en los capacitandos para lograr

cambios de actitud y aptitud en los mismos en referencia al tema tratado con el fin de que
ellos puedan aplicar lo aprendido a sus tareas.

d. Evaluación: consta en evaluar en los participantes si han comprendido lo impartido. De no

ser del todo así deberá reforzarse la capacitación con el fin de lograr su correcta
comprensión.

Los principios y finalidad del análisis de necesidades de capacitación se basan en determinar

la correcta medida en la que los instruidos obtengan la información, conceptos y conocimientos
con los cuales puedan modificar conductas y actos en pos de la correcta y mejor realización de
sus tareas.

LA PLANEACION ESTRATEGICA Y LA CAPACITACION

El desarrollar la capacitación implica planearla estratégicamente y que también deberá estar

alineada a la planeación estratégica, es decir, que los objetivos y estrategias en que se base,
deberán ser parte de los mismos objetivos y planes organización. deberán tomarse todas las
precauciones habidas y por haber para evitar que estos se les vayan o se los lleve la
competencia y la forma de hacerlo es, haciéndolos crecer profesional y económicamente a la par
con la organización.

29
El análisis FODA

El análisis FODA es una herramienta de gestión que se utiliza para identificar la situación en
que se encuentra la empresa u organización con respecto a su entorno interno y externo.

Es un elemento de diagnóstico con el cual se trabaja para determinar en cuanto al medio

interno las fortalezas y debilidades de la empresa y al medio externo las oportunidades y
amenazas, la sigla FODA responde a las iniciales de lo analizado, es decir, Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Los pasos a seguir son los siguientes y consisten en analizar:

Fortalezas: se estudian los recursos internos de la organización, estableciendo que es lo que

aventaja o diferencia positivamente a la organización frente a la competencia; estos pueden ser:
mayor o mejor calidad de infraestructura, mejor calificación profesional del personal, mayor
cantidad de recursos económicos, etc.

Oportunidades: factores externos que impactan positivamente a la empresa, como ser mayores
necesidades en el mercado de productos o servicios que ofrece la empresa, economía favorable
al ejercicio de la misma, ya sea nacional y/o internacional, y otras.
Debilidades: recursos internos de la empresa carentes o deficientes con respecto a los que
posee la competencia, como ser cultura organizacional mala o deficiente, desorganización,
personal poco calificado, etc.

Amenazas: factores externos que pueden afectar negativamente a la empresa, tales como
mercado cambiante o fluctuante, legislación que afecte al ejercicio, marco económico
desfavorable, etc.

DETECCION O DIAGNOSTICO DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACION

El detectar en forma correcta las necesidades de capacitación de los recursos humanos tiene
entre otras, las siguientes ventajas:

1.Permite planear, realizar y controlar la función de capacitación

2.Se puede presupuestar la utilización de los recursos de manera eficiente y efectiva.

3.Refleja una situación real que permite evaluar la necesidad imperante de capacitación en la
organización.

4.Conocer quienes necesitan capacitación: qué tipo de conocimientos para las personas y en
que departamentos de la empresa.

5.Establecer los lineamientos para los planes y programas y su ejecución o impartición.

PASOS PARA UN BUEN PROGRAMA DE CAPACITACION

1) detectar las necesidades de capacitación conocida esta etapa también como diagnóstico;

2) determinar los objetivos de la capacitación y desarrollo, en esta etapa también deberán

identificarse los elementos a considerar en la etapa de la evaluación;

3) diseño de los contenidos de programas y principios pedagógicos a considerar durante la

impartición de la misma;

30
4) la impartición para desarrollar las habilidades (aptitudes y actitudes)

5) la evaluación, que puede ser. Antes: durante y posterior a las capacitación; la primera para
ubicar al participante en su nivel de conocimientos previos y partir de ahí para otorgarle los
nuevos conocimientos; durante: para corregir cualquier desviación, error o falla en el proceso
para evitar que al final ya no se pueda hacer algo al respecto y posterior: para conocer el
impacto, el aprovechamiento y la aplicación de las habilidades desarrolladas o adquiridas en el
desempeño de la función para la cual fue capacitado el trabajador.

DESARROLLO DE PLANES Y PROGRAMAS DE CAPACITACION

IDEA CLAVE
Se compone de cinco subprocesos, que son:

1) establecimiento de los objetivos de la capacitación,

2) estructuración de contenidos de la capacitación,
3) diseño de actividades de instrucción,
4) selección de recursos didácticos y
5) diseño de un programa o curso de capacitación.

ROL DEL PROFESIONAL DE SEGURIDAD

específica, con el apoyo de la Dirección de la Empresa.

procesos, quienes asumirán la responsabilidad de aplicarlas o no.

es de Riesgos. Establecer cumplimientos y faltas.

Industrial.

n
de los nuevos.

por la legislación vigente, de manera conjunta con el área de Mantenimiento.

utilizar, según las necesidades

productivas.

seguridad, de manera consensuada con la Gerencia.

ROL DEL TÉCNICO/SUPERVISOR DE SEGURIDAD

• Interactuar de manera directa con las áreas operativas del proceso productivo (Operadores,
Capataces, Supervisores), considerando las características propias de los individuos.

• Estimular mediante la enseñanza, las ansias de progreso del trabajador mediante la facilitación
(capacitación o
habilitación) de técnicas adecuadas para la realización de los trabajos o tareas.

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• Analizar las tareas (conocer en detalle todos los movimientos necesarios inherentes a las
mismas).

• Conocer los riesgos asociados a cada máquina o proceso definido.

• Investigar sobre la aplicación de la legislación y correspondencia de aplicación en el entorno

laboral.

Las funciones del departamento de RRHH son las de coordinar, organizar, motivar y dirigir
al personal de la organización. Mencionaré algunas de sus tareas:

Coordinar ingreso y egreso del personal; confeccionar manuales de funciones y procedimientos;

colaborar en la creación de políticas; capacitar al personal; incorporar personal calificado;
motivar al personal; guiar y/o solucionar inconvenientes relacionados con salud y/o accidentes
del personal.

La relación de RRHH con el Licenciado en Higiene y Seguridad es de participación y

compromiso conjuntos en los siguientes aspectos:

Contratación del personal idóneo, capacitación del mismo, administración de EPP, conservación
y actualización de documentación de Higiene y Seguridad; todo esto en pos de establecer y
mantener un buen plan de prevención y control de riesgos laborales.

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