ADMINISTRACIÓN

Actividades emprendidas por una o más personas con el objeto de coordinar las actividades
de otras en la consecución de metas comunes que no pueden ser alcanzadas por una sola
persona.

Coordinación de recursos humanos y materiales para el logro de objetivos.

Organización de todos los recursos a través de los procesos de planeación, organización,

dirección y control a fin de alcanzar los objetivos establecidos.

ORGANIZACIÓN:

Arreglo sistemático de personas a realizar un propósito específico.

→ 3 características comunes:

- Está compuesta por personas.

- Posee un propósito definido.
- Desarrollan una estructura que define y limita el comportamiento (estructura
sistemática).

SISTEMA:

Conjunto de elementos dinámicamente relacionados formando una actividad para alcanzar

un objetivo sobre datos/energía/materia para proveer información/energía/materia.

Es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes que forman

un todo complejo o unitario y se unen por alguna forma de interacción o interdependencia.

Teoría general de los sistemas: brinda una nueva estructura de pensamiento, útil para
organizar e interpretar en forma global el conocimiento, entendiendo a la organización como
un sistema sociotécnico abierto, estructurado y con comportamiento finalista.

La organización es un sistema abierto porque tiene muchas variables, incluso algunas no

pueden ser controladas, como por ejemplo, la actitud de sus miembros.

Como sabemos la organización está compuesta por personas…

PERSONAL OPERATIVO: trabajan directamente en un puesto y tarea y no tienen la

responsabilidad de supervisar las tareas de otros.

GERENTE:

Individuos de una organización que tienen la responsabilidad de dirigir las actividades de

otros.

Tipos de gerente:

- De primera línea: son los supervisores. Ej: director técnico.

 - Gerente intermedio: entre el supervisor y la alta gerencia. Ej: gerente de planta, jefe
de unidad, decano, obispo.
- De alta dirección: se encargan de tomar las decisiones y establecer las políticas que
afectan todos los aspectos de la empresa. Ej: presidente, vice, director
administrativo, etc.

GERENCIA:

Proceso de hacer que las actividades sean terminadas con eficiencia y eficacia con y a
través de otras personas.

Eficiencia:

Relación entre insumos y producción que busca minimizar el costo de los recursos.

→ Aumentando la cantidad de producto con la misma cantidad de insumos, se aumenta la

eficiencia, y disminuyendo la cantidad de insumos también incrementa la eficiencia. La
eficiencia se define como “hacer bien las cosas”.

Eficacia:

Que las metas sean alcanzadas, las actividades sean completadas. Se define como “hacer
las cosas correctas”.

La Eficiencia se ocupa de los medios y Eficacia se encarga de los fines.

FUNCIONES GERENCIALES: son las 4 funciones básicas que plantea Henri Fayol.

1. Planificación: definición de metas, establecimiento de estrategias, desarrollo de

planes para coordinar actividades.
2. Organización: se encarga de la estructura de la organización. Comprende la
determinación de tareas, quién debe hacerlas, cómo se agrupan, quién es jefe de
quién (roles) y a qué nivel deben tomarse las decisiones.
3. Dirección: dirigir y coordinar personas. Algunas de las tareas puntuales son: motivar
a los empleados, seleccionar los medios de comunicación más efectivos, resolver
conflictos, dirigir actividades, etc.
 4. Control: observar las actividades para asegurarse de que se cumplen como se
planeó y corregir cualquier desviación. Es observar el desempeño de la
organización.

PAPELES GERENCIALES DE MINTZBERG:

A. Papeles interpersonales: son ceremoniales y simbólicos.

- Figura destacada (representan que son de gran importancia para la
organización)
- Líder (contratan, entrenan, motivan y disciplinan a los empleados)
- Enlace (establecen contactos externos que proporcionan información).

Nota: son contactos externos porque son externos a la unidad del gerente. Pero en realidad,
el enlace puede ser interno o externo. Interno con alguien de la misma organización y
externo con alguien ajeno a la organización.

B. Papeles de información: reciben y recolectan información de organizaciones e

instituciones fuera de las propias.
- Monitor: es aquel que busca y recibe información especial, observa las
tendencias, comportamientos del consumidor y de competidores, ya sea a
través de revistas, de comunicarse con otro, etc.
- Diseminador: transmite la información dentro de la misma organización.
- Portavoz: cuando el gerente transmite información de la organización a
personas externas.

C. Papeles de decisión:

- Empresario: revisa la organización y el entorno en busca de oportunidades e

inicia proyectos de mejoras para generar cambios.
- Mediador: responsable de tomar la acción correctiva cuando la organización
enfrenta problemáticas.
- Asignador de recursos: asigna recursos humanos, materiales, monetarios.
- Negociador: representa a la organización en negociaciones importantes,
discute y pacta con otros grupos para obtener ventajas y beneficios.

→ Depende en qué nivel se encuentre el gerente, el papel de más importancia será uno u
otro.

→ Muchos de estos papeles se asocian con una o más funciones gerenciales. Por ejemplo,
el empresario y asignador de recursos entran en la planificación. Los tres papeles
interpersonales se relacionan con la función de dirección. El resto, pueden encajar en
cualquiera de las otras funciones (algunos encajan en más de una).

HABILIDADES GERENCIALES:

A. Técnicas: incluyen conocimientos y experiencia en ciertos campos especializados.

Conforme el gerente avanza en niveles más altos, las habilidades técnicas se
vuelven menos importantes, aunque siempre se necesitan.
 B. Humanas: es la capacidad de trabajar bien con otras personas. Es importante
contar con ellas en todos los niveles gerenciales. El gerente con buenas habilidades
humanas, puede obtener más de su gente.

C. Conceptuales: capacidad de pensar y conceptualizar situaciones abstractas, de ver

a la organización como un todo y las relaciones entre sus subunidades. Se vuelve
más importante esta habilidad a medida que uno asciende en la jerarquía
organizacional.

Nivel organizacional: todos los gerentes sin importar el nivel organizan, dirigen, planifican,
controlan. El contenido y el tiempo de desempeño de las funciones sí cambiará según el
nivel.

Tipo organizacional: los gerentes siempre van a hacer lo mismo. Según el tipo de
organización, el fin es otro pero las funciones son básicamente las mismas. Los gerentes de
distintas organizaciones tendrán más cosas en común que diferencias.

Tamaño organizacional: No es lo mismo un negocio pequeño (empresa lucrativa

independiente de menos de 500 empleados) que una gran organización.

En la organización pequeña el portavoz es el más importante (la empresa le dedica mucho

tiempo a actividades externas) y en la más grande es el asignador de recursos (las
principales actividades están dirigidas hacia el interior de la empresa).

LA EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN

Primeros años:

Artesanos: el artesano de la edad media es la primera manifestación de producción. Las

instituciones principales de las ciudades medievales fueron los gremios o corporaciones. La
producción era manual y rudimentaria, se elaboraba en la propia casa y era para consumo
familiar o venta en el mercado local. Los transportes y el capital prácticamente no influían.
Cada gremio (tejedores, zapateros, etc) eran monopolios y dentro de cada uno, tenían una
jerarquización: maestros (dueños de los establecimientos y empleadores, eran quienes más
se beneficiaban), jornaleros (recibían salario y podían acceder a ser maestros ascendiendo
socialmente) y aprendices (no recibían remuneración y vivían en la casa del maestro que
los mantenía), cada uno con distintos derechos, obligaciones y normas.

Los artesanos elaboraban el producto con sus propias manos hasta verlo terminado, por
eso aparece por primera vez el trabajo como un medio para expresar la personalidad. Las
reglas asociadas a la calidad solían ser estrictas… las mercaderías eran inspeccionadas y a
veces selladas por el gremio.

El esquema artesanal evolucionó hacia la producción doméstica especializada, donde las

materias primas las adquiría un empresario que efectuaba la elaboración en la primera fase
del proceso y luego pasaba por los domicilios de quienes llevaban a cabo las etapas
subsiguientes hasta llegar al que vendía el producto.

Smith: impulsó en su libro “Riqueza de las naciones” el concepto de división del trabajo y
especialización. Decía que la división del trabajo incrementa la productividad al aumentar la
habilidad y destreza de cada trabajador, al ahorrar tiempo (que se pierde al cambiar de
tareas) y facilitar el trabajo con los nuevos inventos y máquinas.

Las ventajas económicas tenían que ver con abonar particularmente según la destreza y
habilidad de cada trabajador.

Revolución Industrial: es un proceso que se dió durante dos siglos. Permitió la apertura
económica con el desarrollo de la navegación y el comercio, permitiendo la llegada de un
capitalismo dinámico.

→ Factores que ayudaron a la revolución industrial: aumento de la población por mejores

condiciones de vida, por ende, mayor mercado; baja tasa de interés que permitió la
construcción de fábricas, minas, etc; hubo innovaciones técnicas (famosos inventos) que
permitió la evolución de la producción manual a la producción mecánica. Junto con las ideas
de la división del trabajo, hubo un gran aumento de la producción.

Las fábricas empezaron a necesitar de las habilidades administrativas y gerenciales.

Administración científica (Taylor): es el uso del método científico para definir la mejor forma
única de realizar un trabajo. Taylor es el padre de la administración científica.

Antes cada operario tendía a tomar las cosas con tranquilidad, todos utilizaban técnicas
distintas y cada uno decidía cómo realizar el trabajo, por eso había alta ineficiencia y
tiempos muertos. Taylor aplicó el método científico a los trabajos de la planta para mejorar
la eficiencia de la producción. Quería estudiar cada una de las operaciones para analizar
métodos específicos y estándares de tiempo para luego poder enseñar, entrenar y
seleccionar al trabajador.

Cuatros principios de la administración de Taylor:

1. Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de una persona.
2. Seleccionar, entrenar y seleccionar al trabajador (capacitarlo).
 3. Colaborar con los trabajadores para asegurarse que el trabajo se realiza de acuerdo
con los principios elaborados.
4. Dividir las responsabilidades y el trabajo entre la gerencia y los trabajadores.

Proporcionar a los trabajadores un incentivo monetario para lograr mayor productividad,

adecuada supervisión y seleccionar y perfeccionar las herramientas adecuadas para cada
tarea.

Taylor llevaba una filosofía mecanicista que consiste en considerar al hombre como una
máquina más.

Gantt: es el creador de un sistema de salarios de bonificación por tarea. A diferencia de

Taylor, establecía una tarea por cumplir que si el trabajador la llegaba a completar le daba
un bono. También premiaba a los gerentes si su grupo a cargo cumplía con todas las tareas
establecidas.

Manifestó la necesidad de utilizar métodos cuantitativos en la medición y control de

resultados. Creó la gráfica de Gantt que es un diagrama de barras que muestra la relación
entre el trabajo proyectado y terminado en un eje y el tiempo transcurrido en el otro.

Ford: enfoque de producción. Impulsor de la producción en serie a través de una línea de

montaje que dió lugar a la producción masiva y de bajo costo.

A raíz de la cantidad de producción, surge el enfoque de ventas: mecanismo Taylorista

orientado a la venta. Debía existir entrenamiento e incentivación de los vendedores.

Fayol: padre de la administración, creador de los 14 principios o verdades fundamentales de

la administración. Nos enfocamos en las 5 principales.

Elton Mayo: tenía preocupación por los aspectos físicos del trabajo. Realizó experimentos
en los talleres de Hawthorne con respecto a la iluminación de dos grupos de trabajo. Se
dieron cuenta que lo que más importaba era la autoestima, la motivación, la felicidad y
satisfacción de los trabajadores a la hora de realizar su tarea. Dio origen a un enfoque más
social. También se replanteó el aspecto económico del trabajo. Se demostró que los obreros
no reaccionan a la conducción como individuos sino como parte de un grupo.

L.P Alford: manuales de producción.

Investigación operativa: consiste en la aplicación de métodos, técnicas e instrumentos

científicos a problemas decisorios a fin de proporcionar soluciones mejores y óptimas. En la
década del 70 fue decayendo hasta morir.

Levitt: surge con él un enfoque de la comercialización: centrar su atención en el consumidor.

La empresa debe amoldarse al comprador. Busca satisfacer la exigencia del consumidor. El
punto de arranque NO ES el método de producción ni el producto sino la necesidad del
consumidor para definir el producto y por último pensar en cómo elaborarlo. Es de gran
importancia la innovación porque siempre hay que tener nuevos productos para satisfacer
los deseos del consumidor.
Skinner: puntualiza que los ejecutivos de alto nivel tienden a evitar verse comprometidos
con la formulación de las políticas de fabricación, mientras que los gerentes de fabricación
por su parte desconocen la estrategia de la empresa. Los gerentes de fábrica están tan
atentos a la planta que quizás desconocen las circunstancias afrontadas por la dirección o
sus estrategias. Todo esto lo publica en un artículo “Fabricación - el eslabón perdido de la
estrategia empresarial”.

Hizo un diagnóstico (segunda mitad del siglo XX)

- Cambió la situación de las empresas y el mercado: mayor competencia, nuevas

formas de competencia (como el aumento de la publicidad), una tendencia hacia la
integración vertical, nuevas líneas de productos, mayores presiones y exigencias
provenientes de alta gerencia y de los consumidores, un cambio radical tecnológico,
cambios en las normas y políticas gubernamentales.
- Ya no es un enfoque vertical (bottom-up) que va del detalle a lo general o de abajo
hacia arriba. También hubo crisis en la producción masiva, y desde una misma
fábrica abarcaban mercados completamente diferentes.
- Mayor complejidad en el manejo de información y un aumento de la resistencia al
cambio.

Propuestas para solucionar lo diagnosticado: propone un enfoque de arriba hacia abajo (top
- down), énfasis en la creatividad y en la innovación, aceptación del cambio, respeto por la
calidad, fábricas focalizadas para que las actividades sean congruentes dentro de las
mismas.

Joseph Duran: pioneros de la calidad.

Japón: búsqueda de la perfección. 0 stock, 0 defectos, 0 tiempos muertos, 0 …

Introducen el JIT (Just In Time) que es una forma de producción que consiste en hacer
circular el flujo material desde la materia prima al producto elaborado con la mayor fluidez y
velocidad.

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN:

Primer escuela - ANTONIO MILANO:

Decisiones

Aquellas situaciones donde se debe elegir un camino entre varios, en función de objetivos
prefijados.

Métodos o procesos lógicos:

➢ Resolución de problemas: es el método que utilizamos para enfrentar un problema

(algo que está fallando y cuya causa queremos conocer). Nos lleva a mirar hacia el
pasado para encontrar la causa del problema que estamos percibiendo ahora.
➢ Análisis de problemas potenciales: método que analiza y trata de evitar a los
llamados problemas potenciales, que son aquellos que podrían presentarse y hacer
fracasar nuestros objetivos. Apunta a pensar “¿Qué podría salir mal?” y “¿Qué hacer
 para evitar que ocurra o, eventualmente, minimizar el daño?”. Se debe mirar hacia el
futuro.
➢ Toma de decisiones: al enfrentarnos a la situación “decisión” debemos analizar
desde el presente cuál es el mejor camino para tomar antes de emprender la
marcha.

Antes de enumerar los pasos a seguir de los tres métodos mencionados anteriormente, se
define lo que Milano denomina “Análisis de Preocupaciones o Análisis de Situación”, que
servirá para poder determinar el proceso o método a utilizar.

Análisis de Preocupaciones o Análisis de Situación:

Proceso que hace que podamos priorizar lo realmente importante.

Se basa en tener anotadas una lista de preocupaciones o situaciones de trabajo para luego
poder priorizarlas y enfocarlas metodológicamente. Una vez que nos ayuda a definir con
claridad los temas prioritarios, los enfoca posteriormente siguiendo uno de los tres procesos
básicos: la resolución de problemas, el análisis de problemas potenciales y la toma de
decisiones.

Entonces, los pasos son:

● Paso 1: hacer un listado o inventario de los temas que nos preocupan u ocupan.
● Paso 2: separar, es decir, desmenuzar, especificar cada uno de los temas para
otorgar claridad, es decir, se separa hasta que ninguno de los temas presente dudas
sobre su significado.
● Paso 3: priorizar utilizando los conceptos: importancia (cuál es la gravedad),
urgencia (presión del tiempo que sentimos) y tendencia (si va a mejorar, empeorar o
quedarse como está) sobre la situación analizada.
● Paso 4: enfocar la situación:
- Si la situación es un desvío respecto de una norma => resolución de
problemas
- Si la preocupación indica alguna acción a tomar => toma de decisiones
- Si se refiere a los problemas que podrían aparecer => análisis de problemas
potenciales

En resumen, el análisis de preocupaciones ayuda a cómo hacer para plantearse claramente

cuáles son las situaciones que requieren atención, asignarles prioridad y enfocarlas
metodológicamente.

Resolución de problemas:

Problema o falla:

Desvío respecto de una norma o estándar (desvío de lo normal) cuya causa desconocemos
y nos interesa conocer.

Entonces, para afirmar que tenemos una falla o problema, hay tres condiciones:

1. Debe existir la desviación de una norma.

 2. Que la causa sea desconocida.
3. Que nos interese conocer la causa.

Se debe conocer la “norma” o patrón con la que se compara el desvío.

→ Ej: “la máquina está dando 80 envases por min en lugar de los 120 especificados por el
fabricante”. El estándar o norma son esos 120 con los que no está cumpliendo.

Una norma o estándar, para ser considerada como tal, DEBE SER: realista, mensurable,
específica, comunicadora y comprendida.

Una norma o estándar NO ES: inflexible, expresión de deseo.

La clave de este método está en conducirnos, paso a paso, de manera lógica y segura, a
buscar los cambios que pudieran haber ocasionado la desviación respecto de la norma.

● Paso 1: Formulación del problema: expresa concisamente cuál es el equipo, pieza o

persona donde se observa el problema y cuál es el defecto o desvío observado.
Trabaja en dos planos: el objeto y el defecto.
● Paso 2: Especificación del problema: se debe limitar con las preguntas básicas qué,
dónde, cuándo y cuánto; y, a su vez, qué no, dónde no, cuándo no y cuánto no. Es
describir en términos de ES y NO ES.
● Paso 3: Diferencias: características diferenciales entre lo que pasó y lo que no pasó
pero podría haber pasado.
● Paso 4: Cambios: cambios que pudieron haber actuado sobre esas diferencias y ser
las posibles causas del problema.
● Paso 5: Hipótesis de causas: cada cambio se toma como posible causa.
● Paso 6: Causa más probable: es la que explique su razonabilidad respecto de la
especificación.
● Paso 7: Verificación: se comprueba la verdadera causa y se realiza modificando
alguno de los elementos de la hipótesis de causas y observado si se va corrigiendo
la situación.

Resolución del problema: es la acción a tomar y puede aplicarse a través de: acciones
provisorias (no son definitivas sino para ganar tiempo mientras encuentras la verdadera
causa); acciones correctivas (ya conoces la causa y directamente actuamos sobre ella con
el objeto de volver a la normalidad, es decir, corrige el desvío); acción de adaptación
(conoces la causa pero es complejo resolverlo, entonces se minimiza pero se sigue
conviviendo con él, aunque no es lo más recomendable).
Otras formas de enfocar y resolver problemas (que nos pueden llevar muchas veces a
costosos errores): por analogía o por prueba y error.

Toma de decisiones:

Proceso metodológico para determinar el curso de acción que mejor satisfaga los objetivos
fijados, con riesgos aceptables.

1. Formulación del propósito de la decisión: el propósito establece el objetivo básico de

la decisión, es el foco hacia el cual se dirige, la meta final. Su formulación debe tener
una acción, un objeto y un modificador para que sea más específico. Ej: “Comprar
un automóvil nuevo”.

Se debe elevar el nivel de decisión hasta que el propósito establezca con claridad la
verdadera necesidad dentro del límite de nuestra autoridad o posibilidad.

El propósito no contiene las conjunciones “y” u “o” porque si estuvieran presentes es

probable que se esté hablando de dos decisiones distintas que pueden tener
objetivos y alternativas diferentes. Un ejemplo de buen enunciado: “incrementar la
producción de palas en un 10%”. Un ejemplo de mal enunciado: “incrementar la
producción de palas y su participación en el mercado de la construcción”.

2. Listar los objetivos de la decisión: se definen en una lista los objetivos o los
resultados a obtener (o evitar) y los recursos a disponer para lograrlo. Es decir que
fijamos qué es lo que esperamos lograr y qué estamos dispuestos a dar para
lograrlo. Este listado establecerá los límites de la decisión y los criterios con los que
luego vamos a medir cada alternativa.

3. Separar los objetivos en necesarios y deseados: la lista se divide entre los objetivos
que son de cumplimiento obligatorio (necesarios) y aquellos que son esperados por
nosotros, pero no críticos (deseados).

Un objetivo necesario es: imprescindible, mensurable y realista. Cada objetivo

necesario es un límite y basta con que la alternativa no cumpla con uno de ellos para
que sea descartada. Por eso nos permite ahorrar tiempo y eliminar alternativas que
no deben ser consideradas. Es un filtro de pasa/no pasa.

Los objetivos deseados “mejoran” los objetivos necesarios. No son todos de igual
importancia para nosotros, es por eso que se debe valorar. Al objetivo más deseado
se le pone un peso o valor de 10 y a los demás se les pone un puntaje
 comparándolos con el valorado con 10. Este objetivo deseado de peso 10 sería el
que más se aproxima a un necesario sin serlo.

4. Alternativas: son satisfactores de objetivos. Son las opciones, posibilidades u

oportunidades que se nos presentan para cumplir con un propósito. Se pueden
obtener o generar. Cuanto más alternativas se analicen mejor, porque mayor será la
probabilidad de encontrar una que satisfaga mejor los objetivos.

Comparación de alternativas con los objetivos necesarios (las que no cumplen se

descartan automáticamente) y posteriormente (las que queden) con los objetivos
deseados (se establece un puntaje del 1 al 10 según cuánto cumple cada alternativa
con cada objetivo deseado, siendo un 10 cuando es la que más lo satisface y un 0 si
no cumple en absoluto).

Ahora se debe multiplicar el puntaje de cada objetivo deseado por el valor de

cumplimiento del deseado que tiene la alternativa y así obtener un valor ponderado.

Así se obtiene una suma de cada alternativa que nos expresará en una cifra el valor
relativo que tiene la alternativa respecto del cumplimiento de todos los objetivos
deseados. Entonces tendremos un ranking que nos indicará cuál alternativa es la
que mejor cumple.

5. Riesgos: se contemplan las consecuencias adversas que tienen las alternativas

antes de tomar una decisión.

Debemos estimar la probabilidad de ocurrencia (P) de cada consecuencia negativa y

la gravedad (G) que tendría si llegara a suceder. Tanto la P como la G se valorarán
en Alta, Media o Baja.

Una vez tomada la decisión, los riesgos son problemas potenciales (se debe hacer
el otro análisis).

6. Toma de la decisión: se deben considerar y poner en la balanza el cumplimiento de

los objetivos por un lado y los riesgos por otro. Se elegirá la que mejor cumple con
nuestros criterios de selección u objetivos y que, además, tiene riesgos que
consideramos aceptables y que estamos dispuestos a correr. En definitiva, es
aquella que mejor cumple con nuestro propósito de la decisión.

El proceso de toma de decisiones, nos facilita y nos ayuda pero en definitiva no nos
asegura el éxito sino que la decisión dependerá de nuestra experiencia,
conocimientos y criterio.

En resumen: propósito, objetivo, y recién entonces, alternativas, con su valoración de

riesgos, son los pasos del proceso de toma de decisiones que no pueden cambiar su orden.

Análisis de problemas potenciales:

Es un proceso o secuencia lógica de pasos que nos ayuda a pensar qué podría salir mal en
un plan o actividad en marcha, y qué acciones podemos tomar para prevenir sus causas o
protegernos de sus consecuencias.
Es un proceso práctico, flexible y versátil. Nos hace mirar al futuro y realizar todas nuestras
actividades en un marco de prudencia lógica.

La principal diferencia con el análisis de riesgos es que lo valoras y sabes que existe pero
no haces nada para enfrentarlo.

Segunda escuela - RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS POR ANÁLISIS DE CAUSAS

POTENCIALES

Es al revés que la escuela de Milano, porque apunta a otro tipo de problemas y razones que
son mucho más complejas. Es más clásica.

Definición de problema:

Cuando existe un desvío o brecha entre una situación actual con respecto a una situación
proyectada.

Cuatro tipos de problemas:

- Desvío o problema negativo: la situación actual difiere de la situación deseada.

- Obstáculo o problema potencial: se prevé que algo dificultará el alcance de nuestras
metas.
- Alternativa: cuando se debe tomar una decisión sobre posibles cursos de acción.
- Oportunidad o problema de aprovechamiento de oportunidad: cuando a partir de un
objetivo general se plantea la posibilidad de desarrollar nuevos objetivos. Por tener
nueva información aparece una nueva oportunidad y tenés que tomar una decisión,
lo cual es un problema.

Niveles de problemas:

Siendo el técnico el de mayor facilidad de resolución y el contextual el más difícil de

resolver, los niveles de problemas son:

- TÉCNICO: fallas de instrumentos o equipos.

- INDIVIDUAL: fallas en las personas ya sea aptitudinal (sin
capacitación,desconocimiento) o actitudinal.
- DE PROCEDIMIENTOS: fallas en los procedimientos estandarizados, es decir, no
funcionan como deberían funcionar.
- ORGANIZACIONAL: falla la relación funcional entre las partes de la organización (es
ineficiente).
 - ESTRUCTURAL: falla en el diseño de la organización que hace que no cumpla sus
objetivos (ineficaz).
- CONTEXTUAL: falla que ocurre en el entorno por condiciones inestables del medio.

Esta metodología apunta a problemas de orden ESTRUCTURAL o de PROCEDIMIENTOS

ORGANIZACIONALES. Si son de orden técnico, al ser más simple, se podrán obviar
algunos pasos o el trabajo en equipo ya que quizás lo puedas resolver solo.

Resolución de problemas

Es lo que se utiliza para salvar la brecha entre la situación actual o prevista y la situación
deseada u objetivo.

Tipos de variables:

- De acuerdo a la posibilidad de modificarlas son manipulables y no manipulables

(constantes)
- De acuerdo al ordenamiento causal son independiente (la causa), dependiente (el
problema), consecuente (la consecuencia) e interviniente (variable contextual).

El modelo tiene dos fases de expansión y dos de reducción.

Seis pasos:

1. Definir el problema:
Primero se debe preparar un informe conciso sobre el problema definiéndolo en toda
su dimensión con precisión y claridad. Debe ser objetivo, escrito en palabras claras y
simples para que todos lo puedan comprender. En este se deben evitar causas y
soluciones sobreentendidas.

En segundo lugar, se debe plantear la situación deseada o meta que es donde

queremos estar cuando el problema esté resuelto o donde deberíamos estar de no
ocurrir el problema, es decir, se proporciona un enfoque y una dirección.
2. Analizar las causas potenciales:
a. En primer lugar, se deben identificar las causas potenciales a través de un
listado con todas las causas. Las distintas metodologías a utilizar son:
- Diagrama causa-efecto: una vez que se descubre el problema
(efecto) se agrupan las posibles causas del problema.
- Tormenta de ideas: método no estructurado en el cual se reúne un
grupo de especialistas de trabajo con un coordinador y por turnos van
tirando ideas o palabras. Luego el coordinador tacha las iguales y
agrupa por categorías las demás.
- Metaplán: variación de la tormenta de ideas, en el cual, las palabras
se escriben en un papel y todo más anónimo más que nada para
aquellas personas que son tímidas.
- Diagrama del campo de fuerzas: es una planilla en el cual se describe
la situación actual y la meta a la cual se quiere llegar. Luego están las
fuerzas impulsoras (fuerzas que llevaron a la situación actual) y
fuerzas restrictivas. También están las impulsoras que nos alejan de
la situación actual y nos acercan a la meta y las restrictivas en este
sentido. Así, podemos identificar las posibles causas del problema y
las potencialmente problemáticas para corregir la situación.
- Otros métodos: diagrama de afinidad (combina el metaplán con el
diagrama de causa y efecto); diagrama de interrelación (diagrama que
incluye los pasos del proceso, las interdependencias entre los pasos y
las relaciones causales del problema quedando una configuración en
red); diagrama de árbol (se interpretan los factores intervinientes pero
se los agrupa por rubros).
b. En segundo lugar, se determinan las causas más probables, es decir las
causas que más contribuyen al problema. Para esto se utiliza el Diagrama de
Pareto: es una herramienta que ayuda a determinar la criticidad de las
causas potenciales, obteniendo datos, cifras y hechos objetivos.
c. En tercer lugar, se identifica el verdadero origen de las causas. Se intenta
averiguar el origen de las causas más probables que nos dio Pareto a través
de la técnica de los ¿por qué? en el cual se pregunta y repregunta o de la
herramienta llamada diagrama en bloques o diagrama de flujo.

3. Identificación de soluciones posibles

a. Generar un listado de soluciones posibles: aplicando el método tormenta de
ideas, se generan alternativas para resolver el problema bajo estudio. En
esta etapa lo más importante es la creatividad y la cantidad, ya que cuanto
más son las alternativas, más probabilidad hay de encontrar alguna inusual o
novedosa.
b. Precisar las mejores soluciones o determinación de las probables mejores
soluciones: se reducen las de la lista a las que se consideran mejores
utilizando la matriz de comparación de a pares. Este método consiste en
comparar las soluciones entre sí en un cuadro de doble entrada para
identificar cuáles son las que más se repiten y esas serán las mejores.
También ayuda a poder combinarlas. Deben quedar entre 4 y 6 soluciones.
4. Seleccionar la mejor solución: ahora se deberá “tomar la decisión” de cuál
solución elegir.
a. Desarrollar criterios de selección y asignar valores a los mismos: se deben
determinar los criterios adecuados para la selección óptima de la solución.
Estos criterios deben ser entre 3 y 6. A cada uno de ellos, depende la
importancia que tenga, se le debe asignar un valor (entre todos criterios
deben sumar un 100%).
b. Aplicación de los criterios de selección a las propuestas: a cada una de las
soluciones (las 4 o 6 que habían quedado) se les aplican los criterios antes
descritos otorgándoles un puntaje del 1 al 10 según cuanto cumplan con el
criterio. Luego se multiplica el valor del criterio con el puntaje de cuanto
cumple con ese criterio la solución obteniendo así el valor ponderado que es
la suma de todas las multiplicaciones para obtener una calificación.
c. Elección de la mejor solución: se termina eligiendo la solución de mayor
calificación.

5. Desarrollar un plan de acción

a. Se debe generar el plan de acción, para armarlo, se debe tener en cuenta el
personal, el cronograma de fechas, las tareas a desarrollar, los recursos
asignados, datos e información para la implementación y el sistema de
control.
b. Desarrollo de un plan de contingencia: es la contingencia al plan original, es
decir, se elabora para hacerle frente a situaciones no deseadas que pueden
llegar a ocurrir. Debemos especificar: situaciones específicas y amenazas
que se pueden plantear en la ejecución del plan de acción, las respuestas y
criterios que se impondrán para las mismas, las contramedidas que se
conocen para evitar los problemas potenciales y quiénes serán los que
ejecuten esas medidas y con qué recursos.
 6. Poner en práctica una solución y evaluar su progreso: se ejecuta la solución y
se controla.
a. Generar los datos necesarios para el plan de acción: se diseña un sistema de
seguimiento para determinar si se hacen las tareas especificadas y si se
cumplen las metas, asignaciones de recursos, plazos de ejecución etc que
hacen que se cumpla el objetivo que es solucionar el problema. Los puntos
de control deben monitorearse y actualizarse regularmente
b. Generar plan de contingencias: cuando hay una desviación se aplican las
acciones de contingencias. Se puede elaborar un diagrama de campo de
fuerzas con el objeto de analizar las alternativas y consecuencias que se
pueden ir originando.
c. Evaluación de los resultados: en esta etapa se cierra el círculo de control ya
que se verifica el logro de la situación deseada y si fueron los adecuados
para evitar que el problema se repita.

DIRECCIÓN DE LAS OPERACIONES (SOLANA)

Sistema:

Conjunto de partes componentes que se hallan interrelacionadas funcionalmente con vistas

a lograr ciertos objetivos.

- Producción: transformación o conversión de insumos en productos.

- Función de producción: define la relación cuantitativa existente entre los recursos o
insumos aplicados (todos los factores productivos) y los productos obtenidos (bienes
o servicios).

q = f (x1; x2; …; xn)

Establece la cantidad de producto que se obtiene de la aplicación de los insumos x1;

x2; x3… xn.

Clasificación de insumos:

➢ Según su naturaleza: primarios (naturaleza), secundarios (productos

adquiridos), terciarios (servicios y utilities) y cuaternarios (know how,
conocimiento).
➢ Según su función: variables (la cantidad requerida depende del volumen de
producción) y fijos (no dependen del volumen y son para el corto plazo).

- Ley de los rendimientos marginales decrecientes: establece que si se aumenta la

cantidad de un insumo que es aplicado a la producción, manteniendo fijos los
restantes, se llegará a un punto en el que el producto marginal de dicho insumo será
decreciente.
- Rendimientos a escala: si se aumenta simultáneamente todos los insumos en la
misma proporción se genera una ampliación o crecimiento a escala de la
producción. Hay tres posibilidades:
➢ Rendimientos decrecientes a escala: la cantidad de producto aumenta en
una proporción menor con respecto al crecimiento de los insumos.
➢ Rendimientos crecientes a escala: la cantidad de producto aumenta en una
proporción mayor con respecto al crecimiento de los insumos.
➢ Rendimientos constantes a escala o función lineal homogénea de
producción: cuando la cantidad de producto aumenta proporcionalmente al
crecimiento de los insumos. Generalmente, la función de producción es o
está cerca de ser lineal homogénea.

- Punto de equilibrio: consiste en un gráfico sobre coordenadas cartesianas en el cual

se mide el monto de ventas o costos en el eje de ordenadas y el nivel de actividad
en el eje de abscisas.

El punto de equilibrio es aquel a partir del cual la operación comienza a ser rentable,
es decir, cuando el monto de ventas iguala a la suma de costos fijos y variables
(costo total).
El análisis del punto de equilibrio permite evaluar:

- Efecto de las utilidades a diferentes políticas de precios.

- Efecto de migrar a un nuevo proceso productivo o aumentar la dimensión del
sistema de producción.
- Efecto de reducciones en los costos variables y/o fijos.
- Nivel de actividad requerido para alcanzar un determinado objetivo en materia de
resultados económicos.

Tres esferas de Adam:

1. Planeación: comprende a todas aquellas actividades que generan un curso de

acción, orientan la toma de decisiones a futuro. Se establecen los objetivos de la
organización junto con las políticas, programas y procedimientos para alcanzarlos.

→ Actividades orientadas a la planeación: planeación de la producción, determinación de la

estrategia de manufactura y el rediseño del producto.

2. Organización: aquellas actividades que originan una estructuración de tareas y

niveles de responsabilidad.

→ Actividades orientadas a la organización: relaciones laborales entre directivos y

empleados, y el desarrollo de sistemas de información integrados.

3. Control: aquellas actividades que permiten asegurarse de que el desempeño global

de la organización ocurra de acuerdo con lo planeado.

→ Actividades orientadas al control: control de inventarios, mejoramiento en el área de

mantenimiento y reducción de los tiempos de espera.
Planeación: un punto clave dentro de la planeación son los pronósticos.

- Pronóstico: es un proceso de estimación de un acontecimiento futuro proyectando

hacia el futuro datos del pasado. Los datos del pasado se combinan
sistemáticamente en forma predeterminada para hacer una estimación del futuro.
Establece la unión entre los sistemas de planeación y control porque es
necesario estimar el futuro para planear el sistema y luego programar y controlar
este para facilitar una eficaz y eficiente producción.

Pueden ser pronósticos detallados para un artículo específico que se emplean

para planear el uso a corto plazo del sistema de conversión o también pueden ser
pronósticos globales sobre la demanda de productos para determinar las
estrategias y la capacidad de planeación, la localización y la distribución física en un
horizonte de tiempo mucho más lejano.

- Diferencia con predicción:

Predicción: es un proceso de estimación de un suceso futuro basándose en

consideraciones subjetivas diferentes a los simples datos provenientes del pasado.

- Pronóstico de la demanda:
 Tiene 3 subsistemas de producción/operaciones y de pronóstico de la demanda:

1. Planeación del sistema (diseño): al planear el sistema es preciso conocer las

demandas agregadas futuras para que los procesos puedan diseñarse o
rediseñarse para crear los flujos de productos necesarios para satisfacer la
demanda. Se planea la capacidad.
2. Programación del sistema: se establecen los niveles de la fuerza de trabajo y
el ritmo de producción a partir del pronóstico de la demanda que se obtuvo.
3. Control del sistema: se necesita de los pronósticos de la demanda para
decidir la mejor manera de controlar los inventarios, la producción, la mano
de obra y los costos globales.

- Patrones de la demanda:

Son gráficas con los datos de la demanda contra una escala de tiempo.

Pueden presentar una tendencia constante, un modelo de temporada o alguna

combinación de estos modelos.

Nunca la realidad se adapta fielmente a uno de estos modelos. Para describir esta
dispersión se utiliza el término “ruido”. Bajo ruido o alto ruido se denomina cuando
está más cercano al patrón o más disperso respectivamente.
 Las demandas futuras son fáciles de pronosticar cuando el patrón permanece
estacionario (estable). Que sea estable quiere decir que una tendencia de una serie
de tiempo conserva una misma forma general a través del tiempo.

Dos enfoques con respecto a los pronósticos:

- Enfoque intuitivo: se basa en la experiencia y es un resumen de las conjeturas que

hace el administrador… se asemeja a una predicción.
- Enfoque del modelamiento estadístico: combina sistemáticamente datos numéricos
específicos en un valor resumen que se emplea como pronóstico. Dentro de este
enfoque hay dos tipos de modelos:
1. Modelos basados en la demanda: únicamente toman en cuenta datos
históricos sobre el artículo que está siendo pronosticado.
2. Modelos causales: pueden utilizar otro tipo de datos.

Disyuntiva entre costo y precisión del enfoque para hacer un pronóstico:

Los enfoques más sofisticados son de mayor costo pero proporcionan pronósticos más
precisos. Para cualquier situación de pronóstico existe una zona óptima de costos en donde
se obtiene una precisión razonable.
Tipos de pronósticos para las distintas situaciones:

- Métodos no analíticos y cualitativos: se emplean en la planeación estratégica a largo

plazo y para la decisión sobre instalaciones.
- Modelos de análisis: son de carácter analítico y se emplean con frecuencia para la
planeación de operaciones o producción y control de inventarios.
- Modelo causal.
Configuración del sistema de producción:

Se pasó de “producción” a “operaciones” porque el estudio de la producción se limitaba a

bienes físicos pero se deben incluir los servicios.

El sistema de producción está constituido por dos subsistemas: el de conversión y el de

control.

La transformación puede ser:

● Física: trigo en harina
● Geográfica: movimiento que hago, traslado.
● Temporal: vino añejo.
● De la propiedad: lo vendo a un tercero.

PRODUCTIVIDAD

La productividad es la relación que existe entre las salidas (bienes y servicios) y una o
más entradas (recursos como mano de obra y capital).

→ El trabajo del administrador de operaciones es mejorar la productividad.

Esta mejora puede lograrse de dos formas: mediante una reducción en la entrada mientras
la salida permanece constante, o bien con un incremento en la salida mientras la entrada
permanece constante.

Alta producción NO ES alta productividad.

Medición de la productividad: aunque las horas-trabajo representan una medida común

de insumo, pueden usarse otras medidas como el capital (dinero invertido), los materiales
(toneladas de hierro) o la energía (kilowatts de electricidad).

Productividad de un solo factor: la razón que hay entre un sólo recurso (entrada) y los
bienes y servicios producidos (salidas).

Productividad = Unidades producidas/Insumo empleado

Productividad de múltiples factores o productividad de factor total: incluye todos los

insumos o entradas (por ejemplo, capital, mano de obra, material, energía).

Productividad = Salidas / (mano de obra + materiales + energía + capital + otros)

→ Por lo general, la productividad de factores múltiples es mejor, pero más complicada. Da

una mejor información de los intercambios entre factores, pero los problemas básicos de
medición permanecen. Algunos de estos problemas son:

- La calidad puede cambiar mientras la cantidad de entradas y salidas

permanece constante.
- Los elementos externos pueden aumentar o disminuir la productividad, y el
sistema en estudio puede no ser el responsable directo.
- Pueden hacer falta unidades de medición precisas.
Las entradas o variables de la productividad son:

1. Mano de obra, que contribuye en casi el 10% al incremento anual.

2. Capital, que contribuye en casi un 38% al incremento anual.
3. Administración, que contribuye en alrededor del 52% al incremento anual.

Las salidas son: los bienes y servicios.

Desarrollo de las variables de la productividad:

➢ Mano de obra: cerca del 10% de la mejora anual en productividad se atribuye a

mejoras en la calidad del trabajo. Tres variables clave para mejorar la productividad
laboral son:
○ Educación básica apropiada para una fuerza de trabajo efectiva.
○ La alimentación de la fuerza de trabajo.
○ El gasto social que hace posible el trabajo, como transporte y salubridad.

Las estrategias de capacitación, motivación, trabajo en equipo y de recursos

humanos, así como una educación mejorada son algunas de las muchas técnicas
que contribuyen al incremento de la productividad de la mano de obra.

Las mejoras en la productividad de la mano de obra son posibles; sin embargo, se

puede esperar que resulten cada vez más difíciles y costosas.

➢ Capital: Los seres humanos son animales que usan herramientas. La inversión de
capital proporciona dichas herramientas. La inflación y los impuestos elevan el costo
del capital, haciendo que las inversiones de capital sean cada vez más costosas. La
inversión de capital con frecuencia es necesaria, pero pocas veces es un ingrediente
suficiente en la batalla por incrementar la productividad.

➢ Administración: es un factor de la producción y un recurso económico. Es

responsable de asegurar que la mano de obra y el capital se usen de manera
efectiva para aumentar la productividad. Incluye las mejoras mediante la aplicación
de tecnología y del conocimiento.

Conceptos claves del sistema de producción:

- Operación: cada acción de transformación que da lugar a un cambio en los

insumos.
- Proceso: secuencia de operaciones para completar un ciclo.
- Flujo: circulación de materiales en el proceso.

Características del sistema de producción: los sistemas de producción se caracterizan

por ser dinámicos, complejos y abiertos. Presentan múltiples interrelaciones, cambian
permanentemente e interactúan con el contexto.

Contexto: está constituido por todos aquellos factores que afectan su desenvolvimiento. En
él se encuentran oportunidades, requerimientos, restricciones, riesgos y amenazas. Hay dos
tipos de contexto:
 - Interno: comercialización (parte de las necesidades del consumidor); finanzas (el
aprovisionamiento del capital requerido); y personal (proporciona y administra la
fuerza de trabajo).
- Externo: económico, político, legal, sociocultural, educacional, institucional,
tecnológico, geográfico, ecológico e internacional.

Se definió el contexto en 4 segmentos: macro; industria; competencia y compañía.

Producción de bienes físicos y servicios

Tres sociedades:

- Preindustriales: métodos tradicionales basados en la fuerza muscular bruta. Es un

juego contra la naturaleza (porque depende de los elementos naturales) y la
productividad es baja. Ej: minería, pesca, silvicultura.
- Industriales: son sociedades productoras de bienes. Es un juego contra la naturaleza
fabricada, un mundo técnico y racionalizado donde la máquina predomina y la
energía sustituye la fuerza muscular bruta porque es la responsable de la producción
masiva de bienes. Es un mundo de coordinación, planificación y programación. Las
palabras claves son maximización y optimización.
- Post industriales: se basa en los servicios. Es un juego entre personas. No importa
ni la fuerza bruta, ni la energía sino la información. La persona clave es el
profesional.

Medidas de desempeño

Medidas de desempeño del producto:

1. Costo: erogaciones en que se debe incurrir para obtener el producto.

2. Calidad: medida en la que el producto elaborado satisface las necesidades del
mercado al que está dirigido. Hay dos tipos de calidad: de diseño (cuánto coincide
con lo que la sociedad quiere) y de concordancia (cuánto coincide el real con el
diseñado).

Ocho dimensiones de la calidad del producto:

- Desempeño: características operativas primarias.
- Rasgos accesorios: complementan el desempeño básico.
- Confiabilidad y conformidad: calidad de concordancia. Implica ausencia de
defectos de producción.
- Durabilidad: la vida útil.
- Servicio: todo lo que viene incluido con la compra del producto.
- Estética: apariencia del producto.
- Calidad percibida: es la que percibe el consumidor.

3. Entrega: aptitud para llegar al consumidor en el momento y lugar adecuados.

Variables que mide la entrega: rapidez de respuesta a los pedidos, tiempo de
respuesta a cambios en los pedidos, cumplimiento de plazos, predictibilidad de las
fechas de entrega y disposición accesible del producto.
Medidas de desempeño del sistema de producción o proceso:

1. Flexibilidad: como el sistema productivo se adapta a los requerimientos cambiantes

de la demanda y a las estrategias de la organización.
2. Confiabilidad: probabilidad de que el sistema se desempeñe satisfactoriamente
durante un periodo determinado en tanto sea usado u operado bajo ciertas
condiciones especificadas.
3. Perdurabilidad: reflejada en la vida probable del sistema de producción.
4. Seguridad: preservación de recursos de la organización y del ecosistema.

Actividades funcionales de la dirección de producción o dirección de operaciones:

El sistema de dirección de producción está constituido por subsistemas que se vinculan

entre sí a través de: decisión, ejecución, influencia y control.

El ciclo de procesos:

El ciclo funciona para obtener ciertos resultados. La decisión adoptada sólo tiene sentido si
se traduce en acción. Esa acción debe producir los resultados esperados, es por ello que
es el medio de la organización para alcanzarlos.

- La eficiencia es la calidad de la acción (porque se trata de cómo aplicar los recursos

para llegar a los objetivos).
- La eficacia es la medición del grado con el que se han obtenido los resultados.

Eficiencia + eficacia = EFECTIVIDAD.

La efectividad es una función de las actividades del sistema (variables controlables) y los
factores del contexto (variables incontrolables).

E = f(x;y)

Donde “x” es la variable controlable e “y” es la variable incontrolable.

Decisión

El estudio de las decisiones y el planeamiento es una metodología que posibilita la

obtención de los resultados.

La decisión tiene una entrada que es información (que viene de fuentes internas o
externas), la función de transferencia que es el proceso de decisión y la salida que es lo que
elegimos.

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Planeamiento

Un plan es una decisión sobre cursos de acción futuros.

Actividades funcionales de la dirección:

1. Ingeniería de productos: desarrollo y diseño técnico de los productos de la

organización.
- Investigación, inherente a los aspectos de la producción para la creación y el
lanzamiento de nuevos productos.
- Diseño técnico de nuevos productos.
- Actualización en materia de tecnología del producto.
- Determinación de los insumos componentes del producto.
- Determinación de la calidad del diseño.
- Preparación de las especificaciones del producto a efectos de su producción.
- Definición del envase y/o empaque.
- Mantenimiento de los archivos de información referentes a productos.
- Control del desempeño de los productos de la empresa.

2. Ingeniería de procesos: definición de los procesos que habrán de permitir la

elaboración de los productos.
- Investigación, selección e instalación de la tecnología a utilizar en la
producción.
- Actualización en materia de tecnología del proceso.
- Mejoramiento tecnológico permanente.
- Investigación y selección de nuevos materiales .
- Mantenimiento de los archivos de información referentes al proceso.
- Control técnico de las variables del proceso.

3. Ingeniería industrial: diseño y desarrollo de la actividad productiva en cuanto a los

aspectos inherentes a la dinámica de su funcionamiento, con vistas a la mejor
utilización y aprovechamiento de los recursos aplicados.
- Definición de los métodos de producción.
- Estudio de tiempos y fijación de tiempos estándares.
- Determinación de los requerimientos y habilidades y capacidad de la mano
de obra.
 - Estudios orientados a la agilización del proceso y análisis de las demoras y
fenómenos de espera.
- Nivelación o balanceo de los distintos equipos o sectores del proceso.
- Disposición o layout de planta.
- Establecimiento de los métodos y equipos para el manejo de materiales.
- Elección o diseño de las herramientas del proceso de producción.
- Estudio de productividad y eficiencia.

4. Ingeniería de planta: definición, selección, instalación o construcción y

mantenimiento de los equipos y restantes bienes asignados a la producción y
operación de los servicios auxiliares.
- Determinación de la dimensión del sistema de producción y definición de la
capacidad a instalar.
- Determinación de los requerimientos de equipos productivos, servicios
auxiliares y otros bienes.
- Programación y conducción de los proyectos de modificaciones a los bienes
y de las obras que se ejecuten.
- Estudios de localización de planta y depósitos.
- Mantenimiento de los bienes aplicados a la producción.
- Registro y archivo de información correspondiente a los bienes productivos.
- Determinación de las necesidades de repuestos, mano de obra y servicios de
terceros requeridos para llevar a cabo el mantenimiento.
- Provisión de servicios auxiliares de producción.
- Limpieza de las instalaciones productivas.

5. Planeamiento y control de la producción: formulación de planes para la realización

de la producción, así como su programación, lanzamiento, seguimiento y control
cuantitativo.
- Planeamiento y presupuestación de la producción para un horizonte
generalmente anual.
- Evaluación económica de las operaciones de producción.
- Optimización de los inventarios.
- Programación de la producción.
- Preparación del trabajo y distribución de la documentación necesaria para
llevar a cabo la producción.
- Lanzamiento de la producción, que consiste en impartir la orden para
ejecutar los programas.
- Seguimiento de la producción.
- Control cuantitativo de la producción y de los inventarios.

6. Abastecimiento: realización de las actividades de compra, recepción y almacenaje

de las materias primas, materiales y servicios requeridos para llevar a cabo la
producción.
- Manejo de almacenes, materias primas, materiales y repuestos.
- Control de las existencias en almacenes y detección de la necesidad de
comprar.
- Estudio del mercado proveedor, localización y desarrollo y fuentes de
aprovisionamiento.
 - Mantenimiento de las relaciones con los proveedores y evaluación de su
desempeño.
- Planeamiento y programación de las compras.
- Ejecución de las compras.
- Seguimiento de las compras en curso.
- Manejo y control del tráfico de los bienes comprados.
- Recepción de los bienes.
- Liquidación de rezagos y bienes radiados de uso.
- Registración y archivo de la información.

7. Fabricación/operaciones: es la conversión o transformación de los insumos en

productos.
- Realización de la producción o prestación del servicio en la cantidad, calidad,
oportunidad y costo previstos.
- Manejo de los recursos físicos y humanos aplicados a la producción,
cuidando su eficiencia, productividad y seguridad.
- Servicios de post-venta o reparaciones de los productos vendidos.

8. Ingeniería de calidad o control de calidad: control del cumplimiento de las

especificaciones de la calidad de diseño del producto o servicio, así como en la
recepción de materias primas y servicios y en las sucesivas instancias del proceso
de producción.
- Inspección y control de la calidad de materias primas y materiales.
- Inspección y control de la calidad en el proceso de producción.
- Inspección y control de la calidad de los productos terminados o servicios
prestados.
- Control de productos reclamados o devueltos por clientes.
- Análisis de las quejas de los mismos.
- Estudios de los costos inherentes a la calidad.

Nota: Cuando el proceso no requiere la aplicación de conocimientos tecnológicos muy

especializados, la ingeniería de procesos suele estar integrada dentro de la ingeniería
industrial.
INGENIERÍA DE PRODUCTO:

Definición de ingeniería de producto:

Se refiere a los procesos de desarrollo y diseño de los productos desde su concepción

hasta su lanzamiento al mercado.

Producto:

Paquete de satisfacciones que comprende bienes físicos y servicios.

Diferencias entre bienes y servicios

● Organizaciones dedicadas a la prestación de servicios:

- Imposibilidad de mantener inventarios.
- Necesidad de brindarlos en contacto con el consumidor.
- Dificultad para estandarizar sus atributos.
- Implicancias/dificultades para el control de calidad.

● Según Adam:

Producto Servicio

Resultado tangible Resultado intangible

Consumo del producto en el tiempo Consumo inmediato

Menos mano de obra y más maquinaria Más mano de obra y muy poco equipo

Poco contacto con el consumidor Contacto directo con el cliente

Ninguna participación del cliente en el Frecuente participación del consumidor en

proceso de conversión el proceso de transformación

Métodos complejos para medir las Métodos elementales para medir las
actividades de producción y el consumo de actividades de transformación y consumo
recursos de recursos

● Según Heizer:

Casi todos los servicios y bienes son una mezcla de un servicio y un producto tangible: la
venta de la mayoría de los bienes incluye un servicio y las actividades de servicio también
pueden constituir una parte integral de la producción.

Cuando no incluye una parte tangible, es un servicio puro. Como por ejemplo, una asesoría.
Punto de partida para el desarrollo de un producto:

La CREATIVIDAD y la INNOVACIÓN.

Esto es así porque los consumidores exigen constantemente productos nuevos, mejores y
más variados.

Creatividad es imaginar cosas nuevas mientras que innovar es hacer cosas nuevas. Se
apunta a la innovación porque las ideas son inútiles si no son utilizadas.

¿Cuándo innovar?

Cuando el nivel de aspiración se ajusta al nivel de realización. De lo contrario:

- Si nivel de aspiración > nivel de realización => frustración

- Si nivel de aspiración < nivel de realización => apatía (falta de
interés,motivación)

→La tensión óptima para el desarrollo de un producto es cuando las aspiraciones exceden
a la realización en poca cantidad.

Categorías de la innovación:

La innovación se categoriza según el nivel de impacto en el mercado (eje vertical) y en los

sistemas de producción (eje horizontal).
 1. Innovación arquitectural: reestructura completamente el conjunto de
arquitecturas de los sistemas de producción y de las relaciones de mercado.
Ejemplo: introducción de computadoras personales (cambiamos de maquina
de escribir a computadora y cambio todo el sistema para crearlas); Ford T
(cambia el completamente el transporte y el sistema pasa a ser masivo y
continuo).
2. Creación de nicho: se introducen cambios en el mercado a través de una
nueva combinación de elementos tecnológicos preexistentes. El sistema
productivo no se modifica demasiado, pero se utiliza el factor sorpresa para
poder acceder a un nicho y revolucionar el mercado. Ejemplo: walkman.
3. Innovación corriente: son cambios menores, generalmente dan lugar a mayor
productividad, mejores costos, mejoramiento de la calidad y de las
prestaciones. Por ejemplo, el corsa, en el cual se introducen pequeñas
modificaciones todos los años sin mucho cambio en la producción ni grandes
cambios en el mercado.
4. Innovación revolucionaria: se utilizan nuevas tecnologías en los mercados
actuales, lo que da lugar a que se tornen obsoletas las soluciones técnicas
establecidas en la industria. Ejemplo: la implementación de ordenadores para
reducir el tiempo de producción de los diarios (esto no afecta el consumo ni
el mercado pero sí al sistema productivo).

Desarrollo del producto:

Secuencia metodológica:

1. Identificación de oportunidades: consiste en la generación de una idea que puede

surgir de diferentes procesos, como por ejemplo, investigaciones de mercado. Una
vez generada la idea se requiere el desarrollo conceptual (definición preliminar para
caracterizar el producto y determinar sus ventajas y limitaciones) y la tamización
(seleccionar aquellos productos con los que se seguirá adelante).
2. Diseño: se divide en tres partes:
a. Comercial.
b. Producción.
c. Económico-financiero.
3. Prueba: análisis de la reacción de los consumidores y el desempeño operativo del
producto.
4. Especificación: documentar en planos, listas de materiales, archivos de despiece...
todos los aspectos inherentes al producto.
5. Introducción: se adoptan las medidas necesarias para el lanzamiento del producto
al mercado y, se lo lanza, comenzando así su ciclo de vida.
 Diseño técnico:

Implica definir la forma, color, tamaño, calidad, confiabilidad y demás atributos inherentes a
la caracterización merceológica del producto.

→ Es una labor que combina creatividad, investigación, evaluación, refinamiento y

aprendizaje. En función del tipo de actividad del que se trate, el diseño técnico puede estar
orientado a la elaboración de productos estandarizados o productos a pedido del cliente.

Objetivos de mejora en el diseño:

- Simplificación del diseño.
- Estandarización de componentes.
- Racionalización de las líneas de productos.
- Diseño del producto favoreciendo su proceso de fabricación.

El producto de mayor diseño captará la mayor participación del mercado.

● Factores del diseño técnico:

- Factor funcional
- Valor
- Uso
- Calidad
- Apariencia
- Confiabilidad
- Mantenibilidad
- Durabilidad
- Factibilidad de producción
- Materia prima
- Tamaño
- Modularidad
- Tolerancia
- Regulaciones gubernamentales
- Costos
- Patentes
- Ciclo de vida y obsolescencia
- Seguridad
- Compatibilidad

Factores a desarrollar:

a. Calidad en el diseño:

Pone en evidencia dos barreras:

- El límite tecnológico que hace aumentar el costo.

- La saturación comercial, que no permite incrementar indefinidamente los ingresos.

La calidad óptima (que nos da el máximo beneficio) no coincide con la calidad máxima.
 b. Confiabilidad en el diseño:

Probabilidad de que el producto se desempeñe satisfactoriamente durante un periodo

determinado, en tanto sea usado u operado bajo ciertas condiciones especificadas.

→Varía entre 0 y 1 siendo 0 falla seguro y 1 certeza de buen desempeño.

- La confiabilidad de un producto depende de la confiabilidad de sus partes

componentes. Cuanto más partes críticas tenga, menor será su confiabilidad.
Debemos reducir la cantidad de partes para aumentar la confiabilidad total
del producto.

CP= c1.c2. … . cn

siendo CP la confiabilidad del producto y c1.c2. … . cn la confiabilidad de las

partes.

- Cuando no se puede alcanzar una alta confiabilidad en los componentes

críticos, se recurre a la redundancia, duplicandoselos, de modo que si uno
falla, se tiene el otro.

- La excesiva redundancia puede llevar al sobrediseño, que es antieconómico.

- Los productos durables suelen fallar más al principio, para luego asentarse y
volver a fallar cuando son viejos (falla por desgaste). Se suceden tres
períodos: mortalidad infantil, operación normal y salida de uso.
Representando la tasa de falla en el eje de las ordenadas y el tiempo en el
eje de abscisas, se construye la curva característica de la confiabilidad o
curva de la bañadera:
 c. Ciclo de vida del producto:

Identifica las sucesivas etapas por las que transita un producto. El producto se diseña para
que permanezca en el mercado durante un cierto lapso, ese lapso u horizonte representa el
ciclo de vida.

Se divide en cuatro fases: introducción, crecimiento, madurez y declinación.

La tarea del administrador de operaciones es diseñar un sistema que ayude a introducir los
nuevos productos con éxito.

➔ Introducción: comienza con el nacimiento del producto y comprende el lapso inicial

de ventas bajas, con tendencia creciente. La inversión en publicidad es alta y el
ritmo al que las ventas crecen depende de la adecuada resolución de los problemas
de producción, comercialización y resistencia de los clientes a adoptar el producto.

➔ Crecimiento: suba de las ventas que se originan si el producto tiene éxito, aumento
de la competencia, introducción de mejoras al producto, producción masiva, etc.

➔ Madurez: es un lapso prolongado, el producto se ha asentado y las ventas tienden a

estabilizarse. Las empresas suelen tratar de lograr nuevos usos para sus productos
maduros, buscan perfeccionarlos y hallarles nuevos mercados.

➔ Declinación: el producto es abandonado gradualmente por el consumidor hasta que

la empresa lo discontinúa y muere. Puede ocurrir que no decline, sino que se
convierta en un bien o servicio básico (es la excepción).
Relación de ventas del producto, flujo efectivo y utilidades obtenidas con el ciclo de
vida:

Una compañía típica presenta un flujo de efectivo negativo mientras desarrolla el producto.
Cuando el producto es exitoso, esas pérdidas pueden recuperarse. El producto exitoso
produce utilidades antes de su declinación. Sin embargo, las utilidades son transitorias, por
consiguiente, se presenta la demanda constante de nuevos productos.
→ Otros autores separan la etapa de madurez en: madurez y saturación.

➢ En el crecimiento el MRP es el modo adecuado para gestionar materiales.

➢ En la madurez el costo se reduce, usamos KANBAN, se recogen los beneficios.
➢ En la saturación el mercado es muy competitivo y se suele subcontratar la
producción, es decir, no la hace la propia empresa.
➢ En declive, la demanda cambia rápidamente. Si se adquiere un producto es porque
realmente lo quiere.

Cuando el ciclo de vida del producto se acorta:

➢ No hay tiempo para corregir errores ni recoger beneficios.

➢ Es necesario desarrollar nuevos productos.
➢ Diseñar pensando en variantes.
➢ Es necesario vender en un modo global.
➢ Se imposibilita una correcta predicción.

Estrategia y ciclo de vida: las estrategias cambian a medida que los productos pasan por
su ciclo de vida.

- Fase introductoria: en esta fase se presentan gastos inusuales para

investigación, desarrollo del producto, modificación o mejora del proceso y
desarrollo del proveedor.
- Fase de crecimiento En la etapa de crecimiento, el diseño del producto
comienza a estabilizarse y es necesario hacer un pronóstico efectivo de los
requerimientos de capacidad. También puede ser necesario agregar
capacidad o mejorar la capacidad existente para ajustarse al incremento en
la demanda del producto.
- Fase de madurez: los competidores ya se establecieron. Resulta apropiada
la producción innovadora de gran volumen. También, para lograr utilidades y
participación en el mercado, se puede mejorar el control de costos, la
reducción de las alternativas, y la disminución en la línea de productos.
- Fase de declinación: la administración puede necesitar ser implacable con
aquellos productos cuyo ciclo de vida está en la etapa final, estos suelen
presentar poco atractivo para invertir recursos o talento administrativo. A
menos que estos productos contribuyan de manera única a la reputación de
 la empresa o de su línea de productos, o puedan venderse con una
contribución inusualmente alta, debe terminarse su producción.

● Especificación del diseño técnico:

Se concreta a través de la creación de archivos que contienen la información inherente al

mismo y está constituida por: los archivos que relacionan al producto con sus componentes
(pueden adquirir distintas formas según el tipo de actividad productiva) y los planos.

Dentro de los archivos podemos tener: lista de materiales, fórmulas, archivos de despiece y
diagramas de despiece.

La oportunidad más importante de mejora de la productividad reside en la mejora del

diseño del producto.

La empresa debe tener dinero para desarrollar el producto, comprender los cambios
constantes que ocurren en el mercado, y disponer del talento y de los recursos necesarios.
El sistema de desarrollo del producto puede determinar no sólo el éxito del producto, sino
también el futuro de la empresa. Las etapas que deben cumplirse en el desarrollo del
producto son las siguientes:

Las etapas tienen revisiones, retroalimentación y evaluación casi continuas en un ambiente

de alta participación para minimizar las fallas.
Herramienta de planificación para el desarrollo del producto:

Despliegue de la función de calidad (QFD):

Proceso utilizado para determinar los requerimientos (o “deseos”) del cliente y traducirlos en
atributos (los “cómo”) que cada área funcional pueda entender para actuar en
consecuencia.

Se utiliza al inicio del proceso de diseño para ayudar a determinar qué satisfará al cliente y
dónde desplegar los esfuerzos sobre la calidad. Reúne habilidades de marketing, diseño
técnico y fabricación.

La casa de la calidad:

Es una herramienta del QFD que consiste en una técnica gráfica utilizada para definir la
relación entre los deseos del cliente y el producto (o servicio).

→ Definir esta relación es el primer paso para construir un sistema de producción.

Ventajas:
1. Concentra el diseño de nuevos productos o servicios en las necesidades del cliente.
2. Establece prioridades dentro de las actividades de diseño.
3. Analiza el nivel de actuación de los productos de la empresa, comparándolo con el
de sus competidores.
4. Concentrando el trabajo de diseño, se reduce la duración total del ciclo de diseño, y
por ende, el tiempo necesario para sacar al mercado los nuevos productos.
5. Reduce el número de modificaciones del diseño posteriores a su paso a producción,
asegurando un trabajo concentrado a la fase de planificación.
6. Se promueve el trabajo en equipo, y se derriban las barreras de la
departamentalización.
7. Aporta un medio de documentar el proceso y una base sólida sobre la que se
pueden tomar las decisiones de diseño.

Pasos para construir la casa de la calidad:

1. Identificar lo que el cliente desea. Preguntarse ¿Qué quieren encontrar los
clientes potenciales en este producto? Investigación de mercado.
2. Identificar cómo el producto satisfará los deseos del cliente. Identificar
características, rasgos o atributos específicos del producto y mostrar cómo
van a satisfacer los deseos del cliente.
3. Relacionar los deseos del cliente con los cómo del producto a través de una
matriz.
4. Identificar las relaciones entre los cómo de la empresa. Preguntarse ¿Cómo
se vinculan entre sí nuestros cómo? Esta relación se muestra en el “techo”
de la casa.
5. Desarrollar clasificaciones de la importancia. Empleando las clasificaciones y
ponderaciones de importancia que proporciona el cliente a las relaciones que
se muestran en la matriz, se calculan nuestras clasificaciones de importancia.
 6. Evaluar los productos de la competencia con una investigación de mercado.
Debemos responder ¿Qué tan bien satisfacen los productos competidores
los deseos del cliente?
7. Determinar los atributos técnicos deseables, su desempeño, y el desempeño
de la competencia frente a estos atributos. Esto se hace en la parte inferior
de la figura.

Otro uso del QFD es mostrar cómo se desplegará el esfuerzo de calidad: la secuencia
de casas de la calidad indica la forma de desplegar los recursos para satisfacer los
requerimientos del cliente.
Las características de diseño de la casa 1 se convierten en las entradas de la casa 2, que
se satisfacen mediante los componentes específicos del producto. En la casa 3 estos se
satisfacen con los procesos de producción particulares quienes, luego de ser definidos, se
convierten en los requerimientos de la casa 4 que se satisfarán mediante un plan de
calidad, que es un conjunto de tolerancias, procedimientos, métodos y técnicas de
muestreo específicas cuya finalidad es asegurar que el proceso de producción satisfaga los
requerimientos del cliente.

Hay cuatro enfoques:

- Primer enfoque: el tradicional estadounidense para el desarrollo de producto

considera una organización con distintos departamentos: de diseño, de manufactura
para diseñar algo que se pueda producir y de producción para fabricar el producto.

La ventaja es que existen tareas y responsabilidades fijas. La desventaja clara es

que carece de visión a futuro y no se le da lugar a la pregunta ¿qué opinará el
cliente del producto?.

- Segundo enfoque: asignar un gerente de producto para que “impulse” al producto a

través del sistema de desarrollo del producto y ante las organizaciones relacionadas.

- Tercer enfoque: es de EEUU (la utilizan las empresas líderes) y consiste en usar
equipos de desarrollo de producto, equipos de diseño para la manufacturabilidad
o equipos de ingeniería de valor.

- Cuarto enfoque: los japoneses no subdividen a las organizaciones en departamentos

y también encuentran innecesario tener “equipos” mientras se cuente con la
comunicación y coordinación necesarias.

Equipos de desarrollo del producto:

Grupos encargados de traducir los requerimientos del mercado para un producto en el logro
del éxito del producto.

➔ Suelen incluir representantes de marketing, manufactura, compras, aseguramiento

de la calidad, y servicio en campo o ventas.
➔ Lo ideal son ambientes abiertos y de alta participación, donde se permite
involucrarse a quienes pueden hacer contribuciones potenciales.
Ingeniería concurrente:

Uso de los equipos mencionados anteriormente e implica un equipo que representa a todas
las áreas afectadas (es conocido como equipo interfuncional).

Busca agilizar el desarrollo del producto mediante la realización simultánea de varios

aspectos del desarrollo de producto.

Manufacturabilidad e ingeniería de valor:

Mejora del diseño y de las especificaciones en las etapas de investigación, desarrollo,

diseño y producción del producto.

Además de reducir el costo, pueden dar otros beneficios como:

1. Reducción de la complejidad del producto.

2. Estandarización adicional de componentes.
3. Mejora de aspectos funcionales del producto.
4. Mejor diseño del trabajo y de la seguridad en el trabajo.
5. Mejor mantenimiento de un producto.
6. Diseño robusto: insensible a variaciones de la producción o el ensamble para no
tener un efecto adverso en el producto.

Producen mejoras en el valor al enfocarse en alcanzar las especificaciones funcionales

necesarias para satisfacer los requerimientos del cliente de una forma óptima. Son
actividades que suelen reducir entre 15 y 70% el costo sin disminuir la calidad.

Cada vez que se rediseña y simplifica el soporte, se puede producir a un menor costo.
INGENIERÍA DE PROCESOS

Todo proceso de transformación comprende varias o muchas operaciones produciendo una

circulación de los materiales denominada flujo. El grado de continuidad del flujo es la base
para categorizar a los sistemas de producción:

● Flujo continuo:
- Son diseñados para elaborar repetitivamente los mismos productos a través
de una o varias líneas cuyo flujo es constante.
- El lapso para preparar la maquinaria es largo pero el costo de preparación es
bajo porque se hace una sola vez.
- Capital intensivo.
- Las paradas en las líneas de producción generan grandes problemas y
fuertes pérdidas.
- El equipamiento es especializado.
- La disposición física o layout de los distintos sectores y de la maquinaria se
halla secuencialmente ordenada en función del proceso de elaboración de
cada producto (layout por producto).
- El manejo de los materiales está integrado dentro de la línea de producción.
- Artículos altamente estandarizados en grandes volúmenes.
- Los productos se fabrican para inventario: mantiene bajos inventarios de
materiales en proceso de elaboración y altos inventarios de productos
terminados.
- El tipo de producto depende mucho de las contingencias del mercado.
- Personal poco calificado.
- El planeamiento y diseño de la estructura del sistema de producción debe ser
analizado en profundidad y llevado a cabo con gran cuidado porque una vez
comenzado es más difícil modificarlo y puede resultar antieconómico.
- El control cuantitativo y el costeo de la producción se hace por procesos.
- Se pueden aplicar métodos estadísticos para controlar la calidad del
producto.

● Flujo intermitente:
- Producen por lotes o partidas.
- El lapso para preparar la maquinaria es corto y, como es más frecuente,
deriva en costos elevados.
- Mano de obra intensiva.
- Las paradas no afectan al sistema.
- El equipamiento es más versátil, ya que puede utilizarse para hacer distintos
trabajos y se la denomina maquinaria universal.
- La disposición de los equipos suele hacerse siguiendo el criterio de agrupar
todos los que realizan procesos o funciones similares (layout por proceso o
funcional). Por ejemplo: sector de pintado, sector de lijado, etc.
- Los materiales son llevados de un sitio a otro depende la transformación.
- Productos más diversificados, los lotes son más reducidos.
- Se adapta mejor a los requerimientos del mercado.
- Los inventarios de materiales en proceso son elevados y los de productos
terminados son reducidos.
 - Operarios calificados.
- Es más compleja la programación de la operación.
- El control cuantitativo y el costeo de la producción se hace por órdenes.
- No se pueden aplicar métodos estadísticos para controlar la calidad del
producto porque no hay estandarización.

● Flujo por montaje: son sistemas de producción que comienzan siendo flujos
intermitentes (mecanizado de piezas) y concluyen con un flujo continuo (porque
terminan con una línea de montaje).

● Flujo por proyecto: es elaborar el producto de a uno en un determinado sitio. Es un

caso extremo de la producción intermitente.
Integración producto y proceso

Se requiere que el diseño del proceso sea adecuadamente compatible con el del producto.
La matriz producto proceso es una herramienta de análisis útil para mostrar tal
compatibilidad. Lo que hace es vincular el ciclo de vida del producto con el del proceso.
Dos conclusiones:

- Si la organización se sitúa a la izquierda de la diagonal principal, no será

competitiva porque tendrá costos elevados relacionados al proceso productivo que
no es compatible con el bajo volumen relacionado con la etapa de introducción del
ciclo de vida.
- Si la organización se sitúa a la derecha de la diagonal principal, no será competitiva
porque no va a responder a las altas necesidades del mercado, es decir, no será
eficaz.

Diseño del proceso:

Radica en la elección de las entradas, las operaciones, los flujos y los métodos para la
producción de bys así como su especificación detallada.

A) Aspectos que hacen a la toma de decisiones: circunstancias en las cuales se

decide hacer un diseño o rediseño del proceso.
- El comienzo de una nueva actividad productiva.
- El desarrollo de un nuevo producto.
- Cambios significativos en la demanda.
- Cambios en las estrategias que afecten a la producción.
- Evidencia de desempeños ineficientes.
- Exigencias impuestas por la competencia.
- Aparición de nuevas tecnologías.
- Cambios en los costos y/o disponibilidad de los insumos.

B) Aspectos a contemplar en el diseño.

- Metodología para realizarlo.
- Selección del equipamiento necesario.
- Disposición de equipamiento seleccionado.
- Preparación de equipamiento.
- Tiempos de ejecución y puesta en marcha.
- Enfoque que tiende a inspirarse en tiempos actuales.
- Productividad y eficiencia en el desempeño.
- Conexión con las actividades que preceden y siguen la producción.
- Disposición de las instalaciones.
- Logística aplicada.
- Métodos de manejo de materiales.
- Automatización de la producción.
- Balanceo o nivelación del sistema de producción.

Estudio de los procesos productivos

El diseño del proceso de producción difiere según se trate de una actividad de equipamiento
intensivo o de mano de obra intensiva.

➔ En el primer caso, el proceso es establecido por la tecnología y las tareas de los

trabajadores deben circunscribirse a las especificaciones de operación de los
equipos.
 ➔ Cuando la mano de obra es intensiva, se puede mejorar la productividad a través de
dos maneras: o con inversión de capital o con mejoras en la producción.

Estas últimas se realizan a través de la siguiente metodología aplicada al estudio del

trabajo: es un medio de aumentar la productividad, es sistemático y poco
costoso.

ESTUDIO DEL TRABAJO

FIGURA 5 OIT CAP. 3

Metodología aplicada al estudio del trabajo:

1. Planteo del problema

- Seleccionar el trabajo o proceso a estudiar
2. Relevamiento de la información
- Registrar por observación crítica
3. Análisis y generación de alternativas
- Examinar los hechos con espíritu crítico
4. Evaluación de las alternativas generadas y elección de la más conveniente
- Idear el método más económico teniendo en cuenta las circunstancias
- Medir la cantidad de trabajo que exige el método elegido
5. Implantación
- El nuevo método como práctica general
6. Seguimiento
- Observar resultados

Una vez que se analiza la metodología, hay que analizar las condiciones de
implementación:

- Buenas relaciones laborales.

- Decisión de la empresa.
 - Convencimiento de mandos medios.
- Necesidades de los trabajadores.
- Condiciones y medio ambiente del trabajo.

Metodología aplicada al estudio del trabajo (OIT)

1. Seleccionar
2. Registrar
3. Examinar
4. Establecer
5. Evaluar
6. Definir
7. Implantar
8. Controlar

FIGURA 6 CAP. 3 OIT

→ En las etapas se utilizan diagramas y gráficas que facilitan la observación e

interpretación del proceso en estudio. En estas gráficas pueden apreciarse aspectos que
hacen a la eficiencia del proceso diseñado.

Se emplean símbolos representativos del tipo de actividad:

Herramientas de implementación son cursogramas, diagramas de flujo, esquemas del

proceso, etc.

Los cursogramas pueden ser:

- Sinópticos: diagrama que presenta un cuadro general de cómo suceden tan sólo las
principales operaciones e inspecciones.
- Analíticos: diagrama que muestra la trayectoria de un producto o procedimiento
señalando todos los hechos sujetos a examen mediante el símbolo que
corresponda. Puede ser de operario, material o equipo.

La clave radica en tratar de que la mayor parte de las actividades de un proceso

agreguen valor al producto.
Las técnicas del Estudio del Trabajo son:

A. Estudio de métodos: es el registro y examen crítico sistemáticos de los modos de

realizar actividades, con el fin de efectuar mejoras. Se relaciona con la reducción del
contenido de trabajo de una tarea u operación.

Simplifica el trabajo, idea métodos innovadores para realizarlos.

Objetivos de la implementación:

- Mejorar procesos y procedimientos.

- Mejorar la disposición de fábrica, taller y lugar de trabajo, como así también
los modelos de máquinas e instalaciones.
- Mejorar utilización de máquinas, materiales y mano de obra.
- Crear mejores condiciones de trabajo.
- Economizar esfuerzo humano y fatiga en el trabajo.

B. Medición del trabajo es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que

invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea según una norma de
rendimiento preestablecida. Se relaciona con la investigación de cualquier tiempo
improductivo asociado y con la consecuente determinación de normas de tiempo
para ejecutar la operación de una manera mejorada.

Objetivos de la implementación:

- Mejorar procesos y procedimientos.

- Investigar y reducir los tiempos improductivos.
- Optimizar la utilización de máquinas, materiales y mano de obra.
- Economizar esfuerzo humano y fatiga en el trabajo.

Estudio de tiempos

Determinación de los tiempos que insume cada tarea con el propósito de establecer los
tiempos estandarizados que habrán de tener los procesos diseñados.

Tiempo estándar:

Es el tiempo necesario para completar una operación cuando ésta se ejecuta en función de
un método especificado y a un criterio o ritmo de trabajo que se asume como desempeño
razonable de un trabajador normal.

Consideraciones de implementación:

1. Habilidad física y mental de los trabajadores para realizar la tarea.

2. Cumplimiento del método especificado.
3. La necesaria instrucción y entrenamiento.

La determinación de tiempos estándares se efectúa mediante el cronometraje de las

operaciones.
→ Si el trabajador es más rápido o más lento que la mayoría, el analista le corregirá el
tiempo observado por un factor de calificación.

Se agrega una tolerancia para atender demoras de diversa índole.

Te = (Tob x Fc) + Tol

Enfoque actuales para el diseño del proceso

- Diseño concebido para ajustar la producción a los requerimientos de la demanda.

Responder con rapidez.
- Concebir flexibilidad del proceso.
- Producción JIT.
- Reducir o eliminar los inventarios. Cero stock.
- Concebir la mayor consistencia posible en cada una de las piezas. Reducir
variabilidad
- Centros de producción en manos de operarios, diseñandolos en forma de U.
- Hacer las cosas bien la primera vez, tender al cero defectos. Procurar un continuo
mejoramiento de la calidad.
- Operarios flexibles, polivalentes.

Disposición de instalaciones

La disposición o layout consiste en la ubicación de los distintos sectores o departamentos

en una fábrica o instalación de servicios, así como los equipos dentro de ellos.

→ El propósito es la asignación óptima del espacio de la planta a los elementos que

componen el sistema de producción.

A. Layout en línea o por producto

Consiste en ordenar secuencialmente una línea de producción todo el equipo

necesario para fabricar un producto o una pieza.

Ventajas:
- Minimización del costo de manejo de materiales.
- Mayor coordinación del proceso productivo.
- El tiempo de ciclo total de la producción se reduce al evitarse las demoras
entre procesos.
- Menores inventarios en proceso.
- Las actividades de planeamiento, programación, seguimiento y control de la
producción se simplifican.

Para que sea eficiente es necesario:

- Productos estandarizados.
- Volumen de producción suficientemente grande.
- Adecuado balanceo de líneas.
- Continuidad.
- Equipamiento de propósitos específicos.
 B. Layout funcional o por proceso.

Implica reunir en un mismo departamento o sector toda la maquinaria. es decir,

aquella que efectúa un determinado proceso. El producto habrá de pasar de un
departamento a otro, según las operaciones a que deba ser sometido.

Ventajas:
- Menores inversiones, se evitan duplicaciones de equipos.
- Mayor flexibilidad.
- Las fallas de un equipo no detienen toda la producción.
- Mayor posibilidad de adaptación de la estructura a cambios en el mercado.

Condiciones:
- Gran variedad de productos.
- Proca estandarización de partes o componentes.
- Reducido volumen de cada orden.
- Equipamiento de propósitos generales.

C. Layout celular.

Se aplica para la elaboración de familias de productos o piezas, definiéndose estas

familias en términos de producción, no de mercado.

Ventajas:
- Busca que todo se halle al alcance de la mano del operario tratando de
facilitar su labor y la fluidez del proceso.
- Las máquinas están situadas juntas de modo que puedan ser atendidas
simultáneamente sin que el operario deba desplazarse.

D. Layout de posición fija.

Implica una distribución de las instalaciones tal que los recursos necesarios para la
producción converjan hacia el bien o servicio. Generalmente se configura como
círculos concéntricos alrededor del producto u obra.

Condiciones:
- Productos únicos.
- Obras de magnitud e importancia con programación específica.
- Materiales y recursos humanos en el momento que se los necesita.
- Equipamiento de propósitos generales.

CAPACIDAD

Tras elegir un proceso de producción, tenemos que determinar su capacidad.

La capacidad es la “producción” o número de unidades que pueden caber, recibirse,

almacenarse, o producirse en una instalación en determinado periodo de tiempo.

→ La capacidad determina una gran parte de los costes fijos.

 - Capacidad proyectada: El output máximo teórico de un sistema en un periodo
de tiempo determinado en condiciones ideales.

- Capacidad efectiva: capacidad que puede esperar alcanzar una empresa

según su combinación (mix) de productos, sus métodos de programación, su
mantenimiento y sus estándares de calidad.

- Utilización: producción real como porcentaje de la capacidad proyectada.

Utilización= Producción real/capacidad proyectada

- Eficiencia: producción real como porcentaje de la capacidad efectiva.

Eficiencia=Producción real/capacidad efectiva

- Producción real o esperada = Capacidad efectiva * Eficiencia

Ejemplos prácticos:
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

Responsable del planeamiento y control del flujo de materiales a través de un proceso

productivo.

Objetivo del área: cumplir con la demanda del mercado, administrar prioridades y
capacidades (disponibilidad que tengo para producir).

Preguntas a responder:
- ¿Qué vamos a hacer?
- ¿Qué se necesita para fabricarlo?
- ¿Qué es lo que tenemos?
- ¿Qué nos hace falta y cuándo?

Entornos de producción:

➢ Fabricación para almacenamiento (centrado en el producto). Productos cuya

fabricación llega a su forma final y se almacenan como productos terminados. La
base colectiva de clientes puede tener cierta influencia sobre el diseño general en
una fase temprana del bosquejo del producto, el cliente individual sólo tiene que
tomar la decisión cuando el producto está terminado: adquirirlo o no. Ej: producción
textil.
➢ Armado bajo pedido (repetitivo). El cliente cuenta con mayor influencia sobre el
diseño, toda vez que puede seleccionar varias opciones a partir de sub armados
predefinidos. La base colectiva de clientes puede influir sobre el diseño general de
las opciones y productos finales, pero el cliente individual solo puede hacer su
selección a partir de las opciones especificadas. Ej: producción de automóviles
donde se elige modelo, color.
➢ Fabricado bajo pedido (centrado en el proceso). Permite que el cliente especifique el
diseño exacto del producto o servicio final, siempre y cuando en su fabricación se
utilicen materias primas y componentes estándar. Ej: carpintería.
➢ Ingeniería bajo pedido. El cliente tiene prácticamente completo poder de decisión
sobre el diseño del producto o servicio. No se verá limitado a la utilización de
componentes o materia prima estándar, podrá hacer que el productor le entregue
algo diseñado “desde cero”. Ej: arquitecto.

→ Estos entornos coinciden con las categorías de los procesos: continuo, montaje,
intermitente y por proyecto.

Demanda dependiente:

La demanda de un artículo se relaciona con la demanda de otro artículo.

→ Cuando se recibe un pedido o pronostica la demanda para el producto final, es posible

calcular las cantidades requeridas de todos los componentes, porque todos son artículos
con demanda dependiente.

MRP: planeación de requerimientos de materiales (Material Requirements Planning)

Es una técnica de demanda dependiente que se emplea en los ambientes de producción.

Consiste en un sistema de planificación de componentes de fabricación que mediante un
conjunto de procedimientos lógicamente relacionados traduce un programa maestro de
producción en necesidades reales de componentes, con fechas y cantidades.

Otra definición:

Técnica de demanda dependiente que usa la lista de materiales, el inventario y el programa

maestro de la producción con la finalidad de determinar los requerimientos de materiales.

Donde se aplica:
- En un entorno de producción por lotes, normalmente grande.
- Profundas listas de materiales y gran cantidad de ítems.
- Existencia de demanda independiente(?.

Ventajas:
- Visualizar rápidamente la composición de productos.
- Reducción de los precios de venta.
- Reducción del inventario.
- Reducción de los costos del inventario.
- Seguimiento de las órdenes de compras de materias primas y de mano de obra de
terceros.
- Controlar los stocks en procesos de terceros.
- Permite efectuar una reprogramación.
- Cuando los componentes o materias primas son comunes para productos distintos,
el MRP permite determinar las necesidades de este tipo de componente.

Requerimientos del MRP:

1. El programa maestro de producción

El MPS (Master Production Schedule) es un calendario de trabajo que especifica

qué debe hacerse y cuándo para lograr satisfacer la demanda de mercado y se
define en cantidad de productos terminados. Debe estar en concordancia con el plan
de producción. El programa de producción maestro se deriva del programa
agregado.

Plan de producción o planificación agregada: determina los volúmenes y tiempos

oportunos de producción para un futuro intermedio.

2. Las especificaciones o la lista estructurada de materiales

El BOM (Bill of Material) listado de los componentes, su descripción, y la cantidad

requerida de cada uno para hacer una unidad de un producto. Para proporcionar la
estructura del producto, existen diferentes niveles: los artículos ubicados arriba de
cualquier nivel se denominan padres y los artículos ubicados debajo de cualquier
nivel se llaman componentes o hijos. Por convención, en una BOM el nivel superior
es el nivel 0 (En ese nivel está el producto A que es el único componente con
demanda independiente de toda la estructura).
→ Codificación del nivel más bajo: se usa cuando existe el mismo artículo en varios niveles
de la BOM y es un código que identifica a los artículos en el nivel más bajo en que se
utilizan.

3. El inventario disponible (qué hay en existencia)

Si la empresa no logra un 99% de exactitud en sus registros de inventarios, la

planeación de requerimientos de materiales no funcionará.

LAS TRES ENTRADAS DEL MRP SON: lista de materiales, programa maestro de
producción y registro de inventarios.

LAS TRES SALIDAS DEL MRP SON: órdenes de producción, órdenes de compra y datos
de transacciones de inventarios.

Para armar el MRP hay que partir de A y trabajar hacia abajo para todos los componentes.
Hay que tener en cuenta:

➢ Inventario: lo que tengo disponible.

➢ Inventario de seguridad: es un stock de seguridad que, en caso de tenerlo, la
organización nunca se queda sin esa parte componente, es decir, elige no quedarse
nunca en cero. Por medio de este inventario, hacen frente a la incertidumbre “por si
acaso” algo saliera mal.
➢ Tiempo de entrega: cuánto tardan en entregar un artículo desde que lo pido hasta
que lo tengo. El tiempo que transcurre entre el reconocimiento entre el
reconocimiento de la necesidad de una orden y su recepción.
➢ Requerimientos brutos de materiales: es lo que me demandan realmente (sin
restar lo que tengo disponible ni las entregas programadas si las hay). Programa que
muestra la demanda total de un artículo, cuando debe ordenarse a los
proveedores,cuando debe iniciar la producción para satisfacer su demanda en una
fecha particular.
➢ Recepciones programadas: cantidad que se planea recibir en una fecha futura.
Representa los pedidos que ya han sido comprometidos. Son un compromiso real de
la empresa.
➢ Requerimiento neto de materiales: resultado de ajustar los requerimientos brutos
al inventario disponible y a las recepciones programadas.
➢ Liberación de órdenes planeadas: son las salidas de la producción, es decir, las
fechas programadas para liberar una orden, en las cuales tengo que contemplar el
tiempo de espera y correrme las semanas que sean necesarias.
➢ Lote por lote: hago exactamente la cantidad que necesito (de no ser así, habrá un
tamaño de lote definido y debo pedir la cantidad de lotes que me alcance para cubrir
lo que necesito y me puede sobrar).

MRP II:

Sistema que permite, con una MRP en funciones, aumentar los datos del inventario con
otras variables de recursos; en este caso, la MRP se convierte en planeación de recursos
de materiales.
El sistema MRP II toma en cuenta el problema de insensibilidad de la capacidad de los
cálculos del MRP básico, lo que permite que la determinación de recursos y capacidad
modifique los planes originales.

→ Con la lógica de MRP pueden determinarse y programarse recursos como mano de obra,
horas-máquina y costos.

ERP: planeación de los recursos de la empresa (Enterprise Resource Planning)

Es un sistema de información utilizado para identificar y planear la adquisición de los

amplios recursos empresariales necesarios para tomar, fabricar, embarcar y contabilizar las
órdenes del cliente.

→ Es un software que permite a las compañías automatizar e integrar muchos de sus

procesos de negocio, compartir una base de datos común y las prácticas comerciales en
toda la empresa, y producir información en tiempo real.

Provee aplicaciones de control contable, administración de producción y materiales,

administración de la calidad y mantenimiento de fábricas, distribución de ventas,
administración de recursos humanos y administración de proyectos.

La premisa básica del ERP es que ninguna área funcional en una compañía puede, ni debe,
operar de manera aislada.

El objetivo es vincular TODOS los sectores de la organización y así poder manejar

una empresa completa de manera integrada y funcional.

Desventajas:
- Muy costoso.
- Es muy complejo, cuesta adaptarse.
- Requiere de alta capacitación y habilidad administrativa.
JIT (Just-in-time; justo a tiempo):

Es un método de resolución continua y forzada de problemas mediante un enfoque en la

reducción del tiempo de producción y del inventario.

JIT significa hacer sólo aquello que se necesita, cuando se necesita.

→ Es excelente para encontrar y eliminar problemas porque cuando se elimina el inventario

en exceso, los problemas de calidad, distribución, programación y proveedores se hacen
evidentes de inmediato.

Se pretende que los clientes sean servidos justo en el momento preciso, exactamente en
la cantidad requerida, con productos de alta calidad y mediante un proceso de producción
que utilice el mínimo de inventarios posibles y que se encuentre libre de costos
innecesarios.

Objetivos:
- Reducción al mínimo del inventario de trabajo en proceso para obtener mejor
balanceadas las distintas etapas del proceso.
- Sistema de tracción donde la producción en cada etapa se inicia sólo cuando se
solicita.
- Se extiende más allá de los límites de la fábrica.
- Se pueden identificar o detectar problemas de calidad en las distintas partes del
proceso.

Política de los cinco ceros:

● 0 stock (tener el inventario justo y necesario),
● 0 papel (conectividad),
● 0 averías (mantenimiento para que la producción no sufra ningún paro),
● 0 plazos (es todo instantáneo),
● 0 defectos (calidad total).

Tres aspectos generales que requieren los buenos sistemas de producción

1. Eliminación del desperdicio

Siete desperdicios:

A. Sobreproducción: Producir más de lo que ordena el cliente o producir por

adelantado (antes de que el producto sea demandado) es desperdicio. Por lo
general, el inventario de cualquier tipo es un desperdicio
B. Filas: El tiempo ocioso, el almacenamiento y la espera son desperdicio (no
agregan valor).
C. Transporte: El movimiento de materiales entre las plantas o entre centros de
trabajo y el manejo en más de una ocasión son desperdicios.
D. Inventario: Las materias primas innecesarias, el trabajo en proceso (WIP), los
bienes terminados y el exceso de suministros no agregan valor y son
desperdicios.
 E. Movimiento: El movimiento de equipo o personas que no agrega valor es
desperdicio.
F. Sobreprocesamiento: El trabajo realizado sobre el producto pero que no
agrega valor es desperdicio.
G. Producto defectuoso: las devoluciones, reclamaciones de garantía, el trabajo
repetido y los sobrantes.

2. Eliminación de la variabilidad

El JIT es una herramienta efectiva para identificar las causas de la variabilidad que
es cualquier desviación de un proceso óptimo que entrega puntualmente un
producto perfecto a tiempo, todas las veces.

La mayor parte de la variabilidad se debe a la tolerancia del desperdicio o a la mala

administración.

3. Mejora del tiempo de producción

Es una medida de lo que se requiere para llevar una orden desde la recepción hasta
la entrega.

MRP y JIT:

MRP es una técnica de planeación con tiempos de entrega fijos. Esto puede ser una
limitación. Un sistema MRP combinado con JIT puede proporcionar lo mejor de ambos
mundos. La MRP proporciona el plan y una imagen precisa de los requerimientos y el JIT
traslada el material con rapidez y en pequeños lotes, reduciendo el inventario en proceso.
Se presentan cuatro enfoques para la integración de MRP y JIT: programación de capacidad
finita, cubos pequeños, flujo balanceado y supermercados.

Diferencias:
- El fin principal del MRP es realizar la programación de la producción y los
abastecimientos, en cambio el JIT va directo al lanzamiento.
- El MRP utiliza el plan maestro como punto de partida para la elaboración del
programa, mientras que el JIT lo aplica para nivelar o balancear el sistema de
producción.
- El JIT opera por arrastre (PULL), contrariamente a los sistemas de programación
como el MRP, que lo hacen por empuje (PUSH).
- El JIT no es un sistema computarizado.

Sistema push (empujar): traslada órdenes a la siguiente estación de trabajo, sin importar
los tiempos y la disponibilidad de recursos. Los sistemas de empujar son la antítesis del JIT.
En este sistema es preciso calcular con antelación el material que requerirá la operación
(liberaciones planeadas de pedidos), para luego, en caso de no presentarse cambios
importantes en los planes, “empujarlos” hacia el sistema mediante una orden de producción.
Lo que dispara el plan es el pronóstico de la necesidad de producto final, determinado en el
programa maestro de producción.
Sistema pull o arrastre (jalar, traer): lo usa Toyota, es una herramienta de Just in Time. Se
jala una unidad al punto donde se necesita, justo cuando se requiere. Al jalar el material en
lotes muy pequeños justo cuando se necesitan se elimina el excedente del inventario que
oculta los problemas, es decir, los problemas se hacen evidentes y se enfatiza la mejora
continua.

No se basa en la planificación anticipada ni en la generación de programas, sino en

reaccionar ante el pedido final del cliente.
Concepto que da como resultado la producción de material sólo cuando se solicita, el cual
se lleva al punto donde se necesita justo cuando es necesario.

INVENTARIO JIT

Es el inventario mínimo necesario para que un sistema funcione perfectamente.

→ El inventario tiene dos costos, el costo de mantener artículos en inventario y el costo de

los problemas que oculta, igual que el agua de un lago oculta las rocas.

Elementos de trabajo del JIT:

A. Nivelado de la producción
- Programa Maestro de la Producción.
- Plan de materiales.
- Programa de montaje final.

B. Sistema Kanban.

C. Reducción de los tiempos de preparación y fabricación.

- Tiempo de espera.
- Tiempo de transporte.
- Tiempo de elaboración.

D. Estandarización de las operaciones.

- Ciclo de fabricación de un ítem.
- Ruta estándar de operaciones de un operario.
- Cantidad estándar de trabajo en curso.

E. Control autónomo de defectos.

F. Mantenimiento Productivo Total.

G. Relaciones con los proveedores y clientes.

- Número pequeño de proveedores.
- Contratos de suministros a largo plazo.
- Cercanía geográfica del proveedor.

H. Capacidad de adaptación a la demanda (flexibilidad)-

- Personal altamente formado y polivalente
- Mejora continua de la ruta estándar de operaciones.
- Distribución en forma de U.

KANBAN:

Es un sencillo sistema de tarjetas ya que es un término japonés que significa “tarjeta” o

“boleto”.

→ Ahora se entiende como señal que moviliza partes a través de la línea de producción
mediante una señal que indica cuando jalar.
→ Permiten que las llegadas a un centro de trabajo correspondan de manera exacta al
tiempo de procesamiento.

La tarjeta es la autorización. Cada kanban inicia una orden para “jalar”.

Es un sistema de información que controla de modo armónico la fabricación de los

productos necesarios en la cantidad y en el tiempo necesario en cada uno de los procesos
(ayudan a disminuir los aspectos negativos del inventario). Es un sistema de arrastre,
basado en la utilización de una serie de tarjetas, normalmente rectangulares y enfundadas
en plástico, que dirigen y controlan la producción entre los distintos centros de trabajo.

Funciones:
- Control de la producción.
- Mejora de los procesos.

Hay dos tipos de tarjetas: de producción y de transporte.

→ El Kanban pone un énfasis adicional en el cumplimiento de los programas, reduciendo el

tiempo y el costo requeridos para la preparación, y en el manejo económico de los
materiales.
INGENIERIA DE MANTENIMIENTO EN PLANTAS INDUSTRIALES

El mantenimiento es un conjunto de técnicas.

Objetivo del mantenimiento: conservar todos los bienes directa e indirectamente productivos
en las mejores condiciones de funcionamiento y efectividad.

→ Hace que la producción se desenvuelva en un régimen adecuado, de acuerdo con los

planes y programas trazados. Hoy la competencia obliga a un alto nivel de confiabilidad.

Misión del mantenimiento:

- Preservar el capital invertido.
- Ofrecer máxima cantidad de horas de funcionamiento.
- Minimizar costos de horas improductivas.
- Optimizar costos de materiales.
- Reducir el stock de mantenimiento.
- Bajar costos adicionales por sobrecarga de líneas.

Tipos de mantenimiento:

- Preventivo: se realiza anticipadamente para asegurar el adecuado funcionamiento

de los bienes productivos y minimizar así la probabilidad de fallas o deterioros.
Regula lo que se va realizando de acuerdo a lo definitivo. Actúa sobre el posible
desgaste que aparece en la curva de confiabilidad.
➢ Se anticipa a la aparición de fallas.
➢ Reduce la cantidad de fallas por horas de marcha.
➢ La base de información es la clave del éxito.

El relevamiento de información se hace a través de:

➔ Fuentes externas: recomendaciones sobre el mantenimiento, que efectúa el

fabricante de cada bien.
➔ Fuentes internas: registros o historiales de reparaciones; archivos de los
equipos e instalaciones con sus listados de partes, especificaciones y planos
generales; archivos de inventarios de piezas y partes de repuesto; archivos
del personal disponible en el mantenimiento.

El control lo ejerce el hombre.

Ej: cambio de aceite

Desventajas:

➔ Cambios innecesarios: se reemplazan elementos que, muchas veces,

podrían ser utilizados durante un tiempo más prolongado.
➔ Problemas iniciales de operación: cuando se desarma, se montan
piezas nuevas, se rearma y se efectúan las primeras pruebas de
funcionamiento, pueden aparecer diferencias en la estabilidad,
seguridad o regularidad de la marcha.
➔ Costo de inventarios.
 ➔ Mano de obra: intensiva y especial para períodos cortos, a efectos de
librar el equipo al servicio lo más rápidamente posible.
➔ Mantenimiento no efectuado: si no se realiza un servicio previsto, se
alteran los períodos de intervención.

Es necesario que esté bien planificado. El planeamiento consiste en:

➢ Definir qué partes o elementos serán objetos de mantenimiento.

➢ Establecer la vida útil de los mismos.
➢ Determinar los trabajos a realizarse en cada caso.
➢ Agrupar los trabajos según épocas en que se deberán efectuar las
intervenciones.

- Predictivo: se basa en el monitoreo de condición, consistente en la medición de

ciertas variables técnicas (como vibraciones, temperaturas, presiones, etc) a fin de
observar su evolución y prever, en función de ello, el momento en el que será
necesario efectuar una reparación. Se basa en la condición física y operativa de los
equipos. Es el tipo de mantenimiento más nuevo, y el que requiere de mayor
inversión tecnológica.

La mayoría de las fallas se producen lentamente y previamente, muchas veces,

arrojan indicios evidentes de que ocurrirán.

Objetivos:

➢ Incremento de la disponibilidad del equipamiento productivo por eliminación

de paradas imprevistas.
➢ Reducción de costos de repuestos, al evitar su recambio anticipado y/o
daños secundarios productivos por fallas o roturas.
➢ Reducción de costos de mano de obra, al no ejecutar trabajos a fecha fija
cuando ellos no son aún necesarios.

Su operatoria se basa en el monitoreo de condición de los bienes, es mediante la

elección, medición y seguimiento de algunos parámetros relevantes que representan
el buen funcionamiento del bien en análisis.

Ventajas:

➔ Las mediciones se realizan con los equipos en marcha.

➔ Se cuenta con características históricas para su seguimiento.

Inconvenientes:

➔ Equipos de medición adecuados.

➔ Se necesitan registros históricos para su seguimiento.

- Correctivo o reactivo: las cosas funcionan hasta que se estropean. El

mantenimiento consistirá en la reparación de la falla ya producida. El control lo
ejerce la máquina.
- Programado: es aquel cuya realización se decide a partir de la detección de
un problema, pero no requiere ser llevado a cabo en el momento sino que es
posible diferirlo para una fecha más oportuna, teniendo en cuenta los
requerimientos de la producción y/o programación de las tareas de
mantenimiento.

Características
- Actúa sobre un hecho cierto corrigiendo las fallas pero los trabajos
pueden ser programados para su realización, sin interferir con las
tareas de producción.
- Si bien muchas de las paradas son programadas, son obligadas por
la aparición de fallas que detienen el proceso productivo.

- De emergencia: aquel que debe efectuarse de inmediato por tratarse de un

tipo de avería que, por su naturaleza y consecuencias que puede traer, no
puede dejarse para más adelante.

Aplicable en:
- Sistemas complejos imposibles de predecir las fallas.
- Procesos que admiten ser interrumpidos en cualquier momento y
durante cualquier tiempo, sin afectar la seguridad.

Inconvenientes:
- Falla imprevista.
- Inmovilización importante de capital invertido en piezas de repuesto.
- Personal altamente calificado y sobredimensionado.

- Productivo Total (TPM):

Es una filosofía más que un tipo de mantenimiento.

Es un sistema de mantenimiento del equipamiento que abarca toda la

empresa para dar soporte a las más sofisticadas instalaciones de producción.

Coloca a todo el personal de la empresa a hacer un mantenimiento

preventivo con el objeto de maximizar la efectividad de los bienes.

Este tipo de mantenimiento se logró en la industria automotriz y de línea

blanca a través de acuerdos con los gremios.

La palabra TOTAL tiene tres significados:

1. Efectividad total: persigue la eficiencia económica o rentabilidad.

2. Sistema de mantenimiento total: prevención del mantenimiento y
mejora de la mantenibilidad como mantenimiento preventivo.
3. Participación total de todos los empleados: incluye mantenimiento
autónomo por los operarios a través de actividades de pequeños
grupos.

Ventajas:
 - La mejora de la efectividad del mantenimiento.
- El involucramiento y motivación del personal de producción.
- Un mejor cuidado de los equipos.
- Una considerable neutralización de la controversia: mantenimiento vs
producción, respecto de si los primeros reparan mal o los segundos
operan mal.
- Se evita que alternativamente los operarios de línea esperen mientras
los técnicos de mantenimiento trabajan y viceversa.

Estos sistemas de mantenimiento no se desarrollan en estado puro, sino que en la

realidad, se superponen. La selección dependerá de las políticas de la empresa.

Se seleccionan de acuerdo a:
- El bien a mantener.
- La organización del mantenimiento.
- El costo del servicio.

Para elementos:
- Críticos (el de mayor peso o incidencia económica… se puede utilizar Pareto)
- Importantes
- Comunes con poca importancia

La gestión y la organización del mantenimiento:

➢ Personal
➢ Modalidad de operación de la empresa
➢ Distribución de los talleres
➢ Apoyo administrativo
➢ Archivo de actividades de mantenimiento
➢ Materiales de repuestos

Control y gestión
➢ Siempre debe cumplir con lo que se planifica y se programa.
➢ Control de la productividad y la mano de obra.
➢ Control de gastos reales vs. estipuladas.
➢ Control sobre las horas de parada relacionadas con las establecidas.

La efectividad del mantenimiento dependerá de la confiabilidad de los equipos.

Confiabilidad:

Probabilidad de que el sistema se desempeñe satisfactoriamente durante un período

determinado, en tanto sea operado bajo ciertas condiciones especificadas.

→ El mantenimiento busca lograr la efectividad en el funcionamiento del sistema de

producción, es decir, asegurar un razonable nivel de confiabilidad del sistema de
producción.

Se busca:
➢ Evitar, reducir y en su caso, reparar la falla sobre los bienes precitados.
 ➢ Evitar detenciones inútiles o paro de máquinas.
➢ Evitar accidentes.
➢ Aumentar la seguridad de las personas.
➢ Conservar los bienes productivos.
➢ Balancear el costo del mantenimiento con el correspondiente al lucro cesante.
➢ Alcanzar o prolongar la vida útil de los bienes.

Fallas

Las fallas se presentan en mayor medida al principio de la vida útil para luego estabilizarse
durante un tiempo relativamente largo, en un valor que depende del tipo y características
del bien, para luego comenzar a ascender, lo cual marca en general, el límite de la vida útil
de ese bien.

- Falla temprana: son causadas por problemas de materiales, de diseño o de montaje.

- Falla adulta: son causadas por las condiciones de operación.
- Falla tardía: son causadas por el envejecimiento del bien.
INGENIERÍA DE PLANTA

- Estructura funcional y orgánica de una planta: flow sheet (diagrama de

flujo), layout.
- Áreas e instalaciones de almacenamiento: almacenamiento de
productos sólidos, líquidos y gases.
- Equipos y sistema de transporte.
- Descripción de equipos de procesos.
- Descripción de obras civiles. Montaje industrial.
- Redes de servicios y tuberías: redes eléctricas, cables, canalizaciones e
instrumentación.

Diagramas de flujo

Refleja el movimiento de materia que tiene lugar en la planta y los principales equipos
implicados en el proceso.

→ Adicionalmente, pueden aparecer detalles referidos a los balances de materia, de

energía, y a la instrumentación.

Tipos de diagramas:

- Diagrama de bloques (block flow diagram): las operaciones aparecen

representadas por cajas o bloques unidos mediante líneas o flechas que representan
el flujo de materia del proceso.

- Diagrama de flujo de proceso (process and flow diagram): en vez de contar con
“cajas” o “bloques” se muestran, en forma de íconos, los equipos utilizados en una
planta de proceso. La interconexión entre ellos se representa por líneas que
representan normalmente flujos de materia.

En cada equipo se pueden especificar parámetros tales como la conversión

alcanzada, las eficiencias o cualquier otro parámetro que caracteriza su diseño.

Admite diversos grados de detalle puesto que puede incluir bombas, válvulas y otros
equipos menores, así como diversa información sobre la información más
importante, sobre el rendimiento de los equipos o sobre los balances de materia y
energía.

A pesar de que es un poco más detallado que el de bloques, el objetivo es permitir

una visión de conjunto rápida, de forma que los detalles deben dejarse para los
diagramas de instrumentación y proceso.

Íconos de los distintos equipos utilizados en un proceso:

 - Diagrama de instrumentación (process and instrument drawing).

El P&ID especifica explícitamente la instrumentación de control del proceso.

Símbolos habituales de instrumentos utilizados en Plantas Industriales.

● FT = Flow Transducer = transductor de flujo.

● FC = Flow Controller = controlador de flujo.
● LT = Level Transducer = transductor de nivel.
● LC = Level Controller = controlador de nivel.
● TE = Temperature Sensor = sensor de temperatura.
● TT = Temperature Transducer = transductor de temperatura.
● TC = Temperature Controller = control de temperatura.
● I/P = Current to pressure transducer = transductor de corriente a presión.

Transductor: es un dispositivo que convierte un tipo de energía en otra.

- Diagrama de distribución de equipos (plant layout and elevation drawing)

Especifica la ubicación de cada equipo sobre un plano real de la planta. Se suele

denominar “layout” del proyecto o de la planta. Su precisión permite estimar la
superficie necesaria para cada operación y efectuar cálculos detallados sobre las
pérdidas de carga asociadas a los equipos.

→ Software de diseño: vista total de una planta de procesos.

Existen poderosas herramientas que facilitan la observación del nivel de detalle de la

ingeniería en las plantas a través de sistemas de apoyo al diseño. Ej: CAD.

CAD: Computer Aided Design o diseño asistido por computadora. Es el uso de

computadoras para diseñar productos o procesos y preparar su documentación de
ingeniería en forma interactiva. Este sistema no sólo reduce el tiempo de desarrollo
del producto, sino también los problemas relacionados con las herramientas y la
producción.

CAM: Computer-Aided Manufacturing o manufactura asistida por computadora se

refiere al uso de programas de cómputo especializados para dirigir y controlar
equipos de producción. Cuando la información del diseño asistido por computadora
(CAD) se traduce en instrucciones para la manufactura asistida por computadora
(CAM), el resultado de estas dos tecnologías es CAD/CAM.

RADICACIÓN INDUSTRIAL

Está dado por la Ley 11459 Radicación Industrial de la provincia de Buenos Aires. Lo más
importante está en el Decreto Reglamentario 1741.

Impacto de las industrias sobre el medio:

● Impacto socioeconómico
- Empleo
- Valor agregado
 ● Impacto negativo: relación entre la industria y los suelos, el agua y el aire.
- Emisiones gaseosas
- Residuos sólidos
- Efluentes líquidos

Que se genere este último impacto, no quiere decir que no podamos radicar/instalar
la empresa, ya que toda acción del hombre genera impacto negativo. Lo que sí
debemos hacer es tratar de minimizarlo y eso tiene un costo. Las plantas de
recupero que son para tratar los residuos generados tienen, por ejemplo, en la
industria curtiembre, un costo más alto que el de la misma industria.

Ley 11459 Radicación Industrial de la provincia de Buenos Aires (1996)

Con esta ley se pudo saber cuántas industrias teníamos instaladas y su complejidad, ya que
las categorizó a través de una fórmula que nos indica el grado de impacto ambiental de la
empresa. La legislación, luego de saber el grado de impacto, es la que dice si puede
funcionar otorgando un certificado de aptitud ambiental.

El proceso de emisión del Certificado de Aptitud Ambiental comprenderá tres (3) fases
integradas, conforme a la reglamentación que establezca la Autoridad de Aplicación:

● Fase 1: la clasificación del nivel de complejidad ambiental (CNCA) que determina

la categoría del establecimiento industrial,
● Fase 2: la autorización de construcción de las obras, que otorga la aptitud
ambiental del proyecto de establecimiento y,
● Fase 3: la autorización de funcionamiento de las actividades productivas del
establecimiento, que verifica en el inicio de la puesta en marcha.

PASOS PARA LA RADICACIÓN:

A. Siempre se debe iniciar describiendo el proyecto. Se debe describir:

- Actividad a desarrollar y tecnología a utilizar.
- Transporte, manipulación y almacenamiento de materias primas,
semielaborados y productos finales.
- Líneas de producción y/o tratamiento, con tipificación y cómputos de residuos
sólidos y semisólidos, emisiones gaseosas y/o efluentes líquidos.
- Sistemas de almacenamiento transitorio y/o tratamiento de residuos sólidos,
emisiones gaseosas y/o efluentes líquidos.
- Sistemas de tratamiento de residuos sólidos, emisiones gaseosas y/o
efluentes líquidos.

Factores a considerar con una visión estratégica en la radicación de

empresas (esfera de la planificación).

Quiero que el retorno de la inversión sea lo más rápido posible (3/4 años sería lo
mejor). Pero debo analizar el contexto donde quiero poner mi planta.

● Recursos:
- Habilidades de mano de obra y productividad.
 - Disponibilidad de terrenos y costos (ley 8912 los municipios dicen que
hay zonas específicas para cada tipo de industria).
- Materias primas (nos conviene estar cerca de los proveedores).
- Subcontratistas.
- Instalaciones y medios de transporte (altos costos).
- Disponibilidad de tarifas y servicios.

● Condiciones locales
- Costos de construcción.
- Complejos industriales organizados.
- Sistemas de vida: clima, condiciones habitacionales.
- Contribuciones.
- Receptividad de la comunidad a los negocios.

B. Se debe determinar el nivel de complejidad ambiental:

NCA: Ru+Lo+Di+Ri+Er
➔ Ru: rubro: depende la actividad que se desarrolle ya que no es lo mismo una
industria alimenticia que una petrolera. A las de un rubro más compatible con el
medio se les otorga un 1 y a una generadora de gran riesgo, como curtiembres, se
les da un 10. (materia prima que se trata, mano de obra).
➔ Lo: localización: depende del lugar donde se va a instalar la empresa.
➔ Di: dimensionamiento: tiene en cuenta la cantidad de personal; la potencia
instalada de la empresa (según cuántos sean los HP se puntuará de una forma u
otra); y la relación entre la superficie cubierta y la superficie descubierta.
➔ Ri: riesgo (acustico, por explosion, contra incendio, por sustancias).
➔ Er: efluentes que se caracterizan por el grado de complejidad, le voy dando
números tabulados en el decreto 1741.

Ese cálculo dará un número entre 0 y 30 y pico. Si el resultado da:

- Hasta 15 el NCA=1

Son inocuos, no tienen riesgo o molestia hacia la salud de la población. No

generan daños sobre el medio ambiente y los bienes. No hay que hacer un
estudio de Impacto Ambiental.

- De 15 a 24/25 el NCA=2

Son dificultosos e incómodos, pueden llegar a generar grandes impactos a

futuro. En algunos casos tenés que hacer el estudio de Impacto Ambiental y
en otros no (esto lo dice la autoridad).

- De 24/25 para arriba el NCA=3

Son peligrosos, implican un gran riesgo sobre el medio ambiente y los

bienes.
 Conllevan un monitoreo permanente y sí o sí se tiene que hacer el Estudio de
Impacto Ambiental.

C. Estudio del Impacto Ambiental (es donde se reúnen todos los factores antes
mencionados) lo deben realizar los proyectos o establecimientos a instalarse, los
proyectos o establecimientos ya instalados y los parques industriales (hoy los
instalados ya no lo hacen).

1. Consiste en realizar un diagnóstico ambiental del área de influencia del

proyecto a través de la descripción y análisis de recursos ambientales:
- Info primaria: la que necesito sacar in situ (en el lugar mismo), es
decir que conlleva trabajo de campo. Por ejemplo medir X sustancia
en el aire o de suelos, fauna, flora, población, etc.
- Info antecedente: la que está en bibliografía, registros históricos. Por
ejemplo, si hago un análisis climatográfico, debo saber la velocidad
del viento.

2. Identificar y cuantificar los impactos ambientales asociados a la

inserción del proyecto en el medio circundante.

Puede ser positivo o negativo, tienen que ser aceptables, es

decir, cumplir con la normativa.

Caracterización que se debe hacer:

a. Del medio físico:

- Caracterización climática
- Geología y geomorfología
- Caracterización edafológica
- Recursos hídricos superficiales y subterráneos
- Atmósfera
b. Del medio biológico
- Flora y fauna
c. Del medio ambiente socioeconómico-infraestructura
- Caracterización
- Densidad poblacional
- Usos y ocupaciones del suelo

3. Desarrollo de la solución

La autoridad de aplicación para la radicación de industrias de Buenos Aires

es la OPDS: Organismo Provincial de Desarrollo Sustentable. Es quien
dice si se puede instalar o no una empresa. En el caso de que se pueda, te
dirá qué cosas corregir.

Entonces, los pasos a seguir son: determinar el NCA con la fórmula, hacer el estudio
de impacto ambiental si dio 3 o 2 y, por último, ver si te autorizan.
CALIDAD

La define el cliente, depende de lo que este busque.

La totalidad de aspectos y características de un producto o servicio que respaldan su

capacidad para satisfacer necesidades establecidas o implícitas.

→ La administración de la calidad ayuda a construir estrategias exitosas de diferenciación,

bajo costo y respuesta.

El objetivo del administrador de operaciones es construir un sistema de administración de la

calidad total que identifique y satisfaga las necesidades del cliente.

Padres de la calidad: Juran, Shewart (PDCA), Deming.

Las definiciones de calidad comprenden varias categorías:

➢ Basadas en el usuario: la calidad está en los ojos del observador. Para el marketing
una mejor calidad significa mejor desempeño, características más atractivas y otras
mejoras. Se determina por lo que desea el cliente. Adecuabilidad para el uso
pretendido.
➢ Basadas en la manufactura: para los gerentes de producción la calidad significa
cumplir con los estándares y “hacerlo bien a la primera vez”. La calidad se define
como el resultado deseable de una práctica de ingeniería y de manufactura.
➢ Basado en el producto: ve a la calidad como una variable precisa y que se puede
medir. Las diferencias de calidad reflejan diferencias en el valor de algún atributo del
producto.

1. Primero: Las características que connotan calidad se definen mediante la

investigación (basada en el usuario).

2. Segundo: esas características se traducen en atributos específicos del

producto (basada en el producto).

3. Tercero: se organiza el proceso de manufactura para asegurar que los

productos se elaboren con las especificaciones precisas (basada en la
manufactura).

→ ESPECIFICACIONES: metas y tolerancias determinadas por los diseñadores de

productos o servicios.

Dimensiones de la calidad del producto

- Desempeño (qué busco)

- Rasgos accesorios (si es un control remoto, que venga con puntero o bluetooth)
- Conformidad (si el cliente está conforme)
- Confiabilidad (ya se definió)
- Durabilidad (se debe estudiar cuánto durará el producto)
- Servicio (post venta o de instalación)
- Estética (terminaciones del producto)
 - Calidad percibida (lo que el cliente percibe del producto)

TQM: GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

Administración de toda una organización de manera que se logre la excelencia en todos los
aspectos de los productos y servicios que son importantes para el cliente.

→ El énfasis que toda una organización pone en la calidad.

Siete conceptos para un programa efectivo de TQM:

1. Mejora continua.

Base: cada aspecto de una operación puede ser mejorado. La meta final es la perfección, la
cual nunca se alcanza pero siempre se busca.

Shewhart desarrolló un modelo circular PDCA (Plan, Do, Check, Act) para destacar la
naturaleza continua del proceso de mejora.

(la del heizer es mas linda)

2. Seis sigma.

Se trata de un programa diseñado para reducir los defectos a fin de ayudar a disminuir
costos, ahorrar tiempo y mejorar la satisfacción del cliente.

→ Es un sistema integral una estrategia, una disciplina y un conjunto de herramientas para

lograr y sostener el éxito de los negocios.
- Estrategia porque se enfoca en la satisfacción del cliente.
- Disciplina porque sigue el modelo formal de mejora de Seis Sigma: DMAIC
(Define, Mide, Analiza, Mejora y Control).
- Conjunto de siete herramientas.

3. Delegación de autoridad a los empleados.

Ampliación del trabajo de los empleados para que la responsabilidad y autoridad agregadas
lleguen al nivel más bajo posible de la organización.

→ Involucrarlos en cada paso del proceso de producción. Quienes tienen que tratar con el
sistema en forma cotidiana lo comprenden mejor que nadie.
 4. Benchmarking.

O punto de comparación implica la selección de un estándar de desempeño demostrado de

productos, servicios, costos o prácticas que represente la mejor realización de un proceso o
una actividad muy semejantes a la propia.

→ Existe el benchmarking interno, es decir, cuando una organización es lo suficientemente

grande como para tener muchas divisiones o unidades de negocio y el punto de
comparación es interno (una unidad interna tiene un desempeño superior del cual se puede
aprender).

5. Entregas justo a tiempo.

- JIT reduce el costo de la calidad.

- JIT mejora la calidad.
- Mejor calidad significa menos inventario y un mejor sistema JIT fácil de usar.

6. Conceptos de Taguchi.

La mayoría de los problemas de calidad son resultado del diseño deficiente del producto y
del proceso.

Conceptos tendientes a mejorar la calidad:

a. Calidad robusta: aquellos que se producen de manera uniforme y consistente

para satisfacer las necesidades del cliente a pesar de condiciones adversas
en el proceso de producción.
b. Función de pérdida de calidad (QLF): función matemática que identifica todos
los costos relacionados con la mala calidad y muestra la forma en que
aumentan cuando el producto se aleja de ser exactamente lo que el cliente
desea.
c. Calidad orientada hacia una meta: es una filosofía de mejora continua para
llevar el producto exactamente hasta la meta. Busca mantener al producto en
la especificación deseada, produciendo más (y mejores) unidades cercanas a
la meta.

7. Herramientas de TQM.

Instrumentos y métodos que se emplean para ayudar a solucionar problemas específicos en

distintos niveles de la organización.

A. HOJA DE VERIFICACIÓN (DE CONTROL).

Método organizado para registrar datos. Ayudan a que los analistas encuentren hechos o
patrones que puedan ayudar en análisis subsecuentes.

Los datos deben presentarse de tal manera que se puedan utilizar y analizar con rapidez y
facilidad. La forma de la hoja de comprobación se adapta a cada situación y la diseña el
equipo del proyecto.

B. HISTOGRAMA
Diagrama de barras que muestra la distribución de la frecuencia de ocurrencia de una
variable.

En el eje de abscisas se presentan las clases o características y en el eje de ordenadas la

frecuencia.

C. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

Muestran la relación que hay entre dos medidas. Es una gráfica del valor de una variable
contra otra variable. Una de ellas suele ser la controlable, se le asigna el eje x, y a la
variable dependiente, se le asigna el eje y. Los puntos que se grafican son pares ordenados
(x; y) de las variables.

→ Si dos elementos se relacionan de manera estrecha, los datos puntuales formarán una
franja bien delimitada. Cuando se obtiene un patrón aleatorio, quiere decir que los
elementos no guardan relación.

D. DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

Figura formada por líneas y símbolos cuyo objetivo es representar una relación significativa
entre un efecto y sus causas.

Herramienta que identifica elementos del proceso (causas) que afectan a un resultado.

Cada causa principal se subdivide aún más en numerosas causas menores.

→ Ishikawa o Espina de pescado.

E. DIAGRAMA DE PARETO

Pocos vitales y muchos útiles

Forma gráfica de identificar los pocos elementos críticos por contraste con los muchos
elementos menos importantes.

Gráfica para identificar y graficar problemas o defectos en orden descendente de

frecuencia.

→ Forma particular de histograma, la diferencia es que ordena las fallas respecto a su

número y también respecto a su importancia relativa (de mayor a menor).

Facilita la identificación de las causas principales que son responsables de la mayor parte
de los efectos. Proporciona un impacto visual de las pocas características vitales que
requieren atención.

Regla: el 80% de los problemas son resultado de sólo un 20% de causas.

→ Concentrándose en la eliminación de estas causas principales, acabaremos con la mayor
parte de los fallos.

F. DIAGRAMAS DE FLUJO
Presentan gráficamente un proceso o sistema utilizando cuadros y líneas interconectadas.

→ Describe los pasos involucrados en un proceso. Muestra el flujo de un producto o servicio

al pasar por las diversas estaciones u operaciones del procedimiento.

Se facilita visualizar el sistema completo.

G. GRÁFICAS DE CONTROL

Presentaciones gráficas de datos de un proceso ubicados en el tiempo con límites de

control predeterminados.

Son diagramas preparados donde se van registrando valores sucesivos de característica de

calidad que se está estudiando. Estos datos se registran durante el proceso de elaboración
o prestación del producto o servicio.

¿Qué es una norma?

Un documento establecido por consenso y aprobado por un organismo reconocido que

establece, para usos comunes y repetidos, reglas, criterios o características para las
actividades o sus resultados, que procura la obtención de un nivel óptimo de ordenamiento
en un contexto determinado.
ISO 9001: conjunto de estándares de calidad desarrollados por la Organización
Internacional de la estandarización,

El enfoque de los estándares es establecer procedimientos de administración de la calidad

mediante liderazgo, documentación detallada, instrucciones de trabajo y archivos de
registro.

ISO 9001:15 - Evolución

- El enfoque en procesos sigue siendo importante de la norma ISO 9001, permitiendo

así a las organizaciones planificar sus procesos e interacciones.
- Se integra el pensamiento basado en riesgos: prevenir que cosas malas sucedan y
aprovechar oportunidades de lo bueno.
- Cada proyecto, misión, proceso y actividad deben ser gestionadas con el ciclo
PDCA, permitiendo así a las organizaciones asegurarse de que sus procesos
cuentan con recursos y sean gestionados adecuadamente y, de que las
oportunidades de mejora sean determinadas y de que se actúe en consecuencia.

ISO 9001:15 - Estructura

1. Alcance.
2. Referencias normativas.
3. Términos y definiciones.
4. Contexto de la organización.
5. Liderazgo.
6. Planificación.
7. Soporte.
8. Operaciones.
9. Evaluación del desempeño.
10. Mejora.

Auditoría
Son aquellas en las que se evalúa la eficacia del sistema de gestión de calidad de la
organización. Deben hacerse verificaciones para asegurar que se esté siguiendo el sistema
y que se obtengan los resultados esperados.

- Auditoría Interna
- Auditoría Externa

Certificación

Acción llevada a cabo por una entidad reconocida como independiente de las partes
interesadas, mediante la que se manifiesta que se dispone de la confianza adecuada de
que un producto, proceso o servicio debidamente identificado es conforme con una norma u
otro documento normativo.

Costos

Todos aquellos costos involucrados en la función de calidad. Comprenden las acciones

realizadas para obtener calidad (preventivas) y todos los costos incurridos por la aparición
potencial o real de fallas.

→ Costo de la no calidad: el costo de hacer las cosas mal (no hacer las cosas bien la
primera vez), son generalmente ocultos y contribuyen a la pérdida de una gran cantidad de
recursos.

- Costo de prevención: asociados con la reducción de partes o servicios

potencialmente defectuosos. Ej: capacitación, programas de mejoras de la calidad.
- Costos de evaluación: relacionados con la evaluación de productos, procesos,
partes y servicios. Ej: pruebas, inspectores, laboratorios.
- Falla interna: costos que resultan al producir partes o servicios defectuosos antes de
la entrega a los clientes. Ej: trabajo repetido, desperdicio, tiempos muertos.

El control estadístico del proceso es la aplicación de técnicas estadísticas para llevar

el control de los procesos. El muestreo de aceptación se usa para determinar si se
acepta o rechaza el material evaluado mediante una muestra.

CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO (SPC)

Procedimiento usado para supervisar estándares, tomar medidas y emprender acciones

correctivas mientras el producto o servicio se está produciendo.

➔ Es la aplicación de técnicas estadísticas para llevar el control de los procesos.

➔ Lo utilizamos para medir el desempeño de un proceso.

Es una herramienta que nos permite analizar un proceso y/o resultados, empleando
técnicas estadísticas y gráficos de control.

Todos los procesos están sujetos a cierto grado de variabilidad. Estas variaciones pueden
ser
 - Naturales: afectan en cierto grado a todos los procesos de producción y deben
esperarse. Causas comunes. Son las muchas fuentes de variación que ocurren
dentro de un proceso que está bajo control estadístico.
- Asignables: variación que se puede rastrear hasta sus causas específicas.

→ Aunque los valores individuales son diferentes, como grupo forman un patrón que puede
describirse como una distribución.

Distinguen dos tareas:

1. Asegurarse de que el proceso es capaz de operar bajo control sólo con la

variación natural. (Reconocer la capacidad del proceso, si es apto o no para
cumplir con especificación).
2. Identificar y eliminar las variaciones asignables para que los procesos se
mantengan bajo control.

➔ Un proceso opera bajo control estadístico cuando su única fuente de variación

consiste en las causas comunes (naturales).

Objetivo

Proporcionar una señal estadística cuando están presentes causas de variación asignable.

→ Muestras: el control estadístico del proceso usa promedios de muestras pequeñas.

- En la escala horizontal son medidas físicas.

- En la escala vertical es la frecuencia.

Aplicación:

- Sobre el proceso: control de procesos, mejora de procesos.

- Sobre el producto: control de productos.

MUESTREO DE ACEPTACIÓN

Mediante la aplicación de técnicas estadísticas me permite determinar si una cantidad de

material debe aceptarse o rechazarse con base en la inspección o prueba de una muestra.

❖ Método de medición contra estándares predeterminados, de muestras aleatorias de

lotes o grupos de productos.
❖ La calidad de la muestra se usa para juzgar la calidad de todos los artículos
incluidos en el lote.
❖ Suele aplicarse cuando los materiales llegan a la planta o en la inspección final, casi
siempre se usa para controlar los lotes de productos comprados entrantes.

→ El muestreo de aceptación se usa para determinar si se acepta o rechaza el material

evaluado mediante una muestra.

GRÁFICAS DE CONTROL
 Presentación gráfica de los datos del proceso a través del tiempo que muestran los límites
inferior y superior permitidos para el proceso que se desea controlar.

Propósito: Ayudar a distinguir las variaciones naturales de las variaciones debidas a causas
asignables.
Un proceso está:

a. Bajo control y el proceso es capaz de producir dentro de los límites de control

establecidos.
b. Bajo control pero el proceso no es capaz de producir dentro de los límites
establecidos.
c. Fuera de control.
Tipos de gráfica de control:

➔ Para variables: las variables de interés son aquellas que tienen dimensiones
continuas, tienen un número infinito de posibilidades.

➢ Gráfica x: para medir variables que indica cuándo ocurren cambios en la

tendencia central de un proceso de producción.
➢ Gráfica R: rastrea el “rango” dentro de una muestra; indica cuando ocurre
ganancia o pérdida de uniformidad en la dispersión de un proceso de
producción. Permiten monitorear la variabilidad del proceso.

→ Se utilizan al mismo tiempo cuando se trata de monitorear las variables porque miden los
dos parámetros críticos: tendencia central y dispersión. El promedio del proceso puede
estar bajo control pero la dispersión no, o viceversa.

Uso de las gráficas de la media y del rango

Las gráficas de la media y del rango se complementan entre sí al mostrar la media y la

dispersión de la distribución normal.
➔ Por atributos: suelen emplearse para controlar características no medibles o de difícil
medición. Intenta comprobar si el producto contiene o no cierto atributo. Los
muestreos por atributos se clasifican como defectuosos o no defectuosos. La
medición de artículos defectuosos implica contarlos, mientras que las variables
suelen medirse por longitud o peso.

➢ Gráficas p: miden el porcentaje de defectos encontrados en una muestra.

Usada para controlar atributos. Los atributos que son buenos o malos siguen
una distribución binomial pero cuando los tamaños de las muestras son
grandes puede usarse una distribución normal.
➢ Gráficas c: se usan para controlar el número de defectos por unidad de
producción. Un registro defectuoso es aquel que no está exactamente
correcto porque tiene al menos un defecto. Son útiles para monitorear
procesos en los que existe un gran número de errores potenciales. Siguen
una distribución de Poisson.
Capacidad del proceso

Un proceso que se encuentra bajo control estadístico de procesos podría no producir bienes
y servicios que cumplan con sus especificaciones de diseño (tolerancias).

La habilidad/capacidad de un proceso para cumplir las especificaciones de diseño.

→ Es un recurso estadístico que nos permite analizar el comportamiento de un proceso

influenciado exclusivamente por las causas comunes.

Dos medidas:

1. Cp: analiza la relación entre la variabilidad del proceso y los límites de

especificación. Se relaciona con el esparcimiento del resultado del proceso relativo a
su tolerancia.

2. Cpk: determina la dispersión y la centralización de los valores analizados del

proceso en relación a las especificaciones. Mide la diferencia que hay entre las
dimensiones deseadas y las reales de los bienes o servicios producidos.

→ Proporción de la variación natural (3 sigma) que hay entre el centro del proceso y el
límite de especificación más cercano.
El Cp y Cpk serán iguales cuando el proceso esté centrado.

SEIS SIGMA

Cuanto menor sea la desviación estándar, el proceso tiene menos variabilidad. Si se puede
reducir sigma hasta el grado de que las especificaciones estén ±6, entonces 99% del
producto o servicio estará dentro de las especificaciones y la tasa de no conformidades será
de 0,002 ppm (partes millon).

De acuerdo con la filosofía seis sigma, el proceso rara vez permanece centrado, tiende a
correrse arriba y abajo del objetivo.

Un proceso Seis Sigma producirá 3,4 errores cada millón de oportunidades que se
presenten.

→ Busca definir, medir, analizar, mejorar y controlar.

Beneficios:

- Enfoca la resolución de problemas utilizando una base racional en lugar de una

intuitiva en la toma de decisiones.
- Individualiza las causas de variaciones comunes y asignables.
- Genera un lenguaje común para la discusión.
- Sienta las bases para una mejora continua.
- Da conocimiento de la calidad de lo que procesa o utiliza.

Beneficios a las organizaciones:

- Aumentar la satisfacción de los clientes garantizando la calidad en forma continua.

- Reducir la generación de reclamos, de retrabajos y de inspecciones innecesarias.
- Incrementar la productividad, al identificar y eliminar las causas de situación fuera de
control.
- Disminuir los costos operativos al optimizar el proceso.
LOGÍSTICA

Es la parte de los procesos de la cadena de suministro que planifica, implementa y controla

el flujo y almacenamiento eficiente y efectivo de bienes y servicios, y la información
relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con la finalidad de
satisfacer los requerimientos del cliente.

Proveedor → Proceso de transformación → Canales → Cliente

Conjunto de medidas para el suministro del producto óptimo, en la cantidad deseada, en el

momento oportuno, al sitio requerido, con el mínimo coste.

Variables: CANTIDAD, CALIDAD, TIEMPO, LUGAR, COSTE.

→ La logística implica un 15-20% del costo del producto.

Actividades logísticas:
- Servicio al cliente: colocación del pedido en tiempo y forma, cantidad, calidad y
lugar.
- Almacenamiento y depósito: gestión de inventarios y almacenes.
- Aprovisionamiento: actividad que involucra el transporte de materias primas y
componentes.
- Manejo de materiales: atiende a los movimientos de los bienes.
- Control de inventario
- Packaging (embalaje).
- Cumplimiento de pedidos.
- Transporte.

Abastecimiento

El ciclo básico de abastecimiento (según Solana) se divide en compras, recepción y

almacenaje.
→ Cuando en los almacenes se detecta la necesidad de reponer las existencias, se informa
a compras, que efectúa la adquisición de los bienes, los que son ingresados a través de
recepción y se incorporan en los almacenes para su consumo por producción. Cuando este
consumo hace que nuevamente el inventario caiga hasta un nivel de reposición establecido,
se inicia el ciclo aludido.

- Compras: área que se encarga de adquirir los bienes y servicios necesarios para el
desarrollo de las actividades de la organización.

¿Qué gestiona el área de compras?

- La cantidad solicitada por los usuarios responsables de los diferentes

sectores.
- La calidad especificada.
- La recepción en el momento oportuno.
- El costo más conveniente.

→ Las compras constituyen la administración del proceso de adquisición, comprende la

decisión acerca de qué proveedores usar, la negociación de contratos y la opción entre
comprar localmente o centralizadamente.

Debe responder las preguntas:

● QUÉ comprar.
● CUÁNTO comprar.
● CÓMO comprar.
● CUÁNDO comprar.
● A QUIÉN comprar.

Esta última pregunta es muy importante para la selección de proveedores.

Se deben tener en cuenta:

- Variables: precio, cantidad, financiación, cumplimiento de plazos, garantías.

- Aseguramiento de la calidad.
- Comportamiento estable.
- Nivel de cooperación y actualización tecnológica.
- Capacidad instalada, servicio post venta.
- Solidez económico-financiera, seriedad contractual (que se deriva del
contrato).
- Localización cercana.
- Historia de la empresa, cartera de clientes (a quién más le provee).

Tipos de compra:

➢ Por lotes o elementos puntuales: se decide y se coloca una orden en cada

caso.
➢ Por programa: cuando se establecen programas para varios meses, que se
van ajustando y renovando permanentemente, en función de las
necesidades.
 ➢ Por asociación con proveedores: implica vínculos muy fuertes con el
proveedor.

- Recepción: se le es enviada cada una de las órdenes de compra emitidas (de modo
que se sepa qué es lo que se debe recibir y cuándo) para efectuar su principal tarea:
el control de los insumos recibidos, las cantidades y las especificaciones al realizar
los correspondientes conteos físicos y comparándolos con la orden de compra.

→ Puede formar parte de compras o almacenes o ser un sector independiente.

- Almacenaje: su propósito es acumular, proteger y controlar los inventarios de

materias primas, materiales productivos y productos semielaborados que se
mantienen a fin de nivelar los ritmos entre el flujo de compras y el de producción, o
entre distintos sectores productivos.

Sirve como amortiguador para reducir los efectos de las ineficiencias de las cadenas
de abastecimiento.

Criterios para ubicar los materiales en la zona de almacenaje: similitud de uso,

similitud de tamaño, similitud de características o de riesgo, similitud de frecuencia
de uso.

Gestión de almacenes NO ES LO MISMO que gestión de inventarios:

➢ Gestión de almacenes nos dice DÓNDE y CÓMO voy a almacenar los productos.
Trata sobre la utilización de las “mejores técnicas” de almacenaje para conseguir la
optimización en la recepción, almacenamiento y movimiento de cualquier material,
dentro de un mismo almacén, hasta el punto de consumo.
➢ Gestión de inventarios nos dice QUÉ voy a almacenar, CUÁNTO de eso voy a
almacenar, POR CUÁNTO tiempo y CUÁNDO lo voy a tener que mover.

Inventarios:

Son los bienes y materiales utilizados en los procesos de producción y distribución.

→ Forman parte del inventario las materias primas, partes componentes y productos
terminados y los elementos auxiliares que no se integran en producción.

Objetivo de los inventarios: lograr el equilibrio entre actividades que suelen operar a
distinto ritmo.
- Ventas y producción.
- Producción y compras.
- Distintas etapas del proceso productivo.

Objetivo de la empresa: lograr el balance justo entre los beneficios derivados de

mantenerlos y los costos que ellos originan.
SKU (Stock Keeping Unit): es un código, es el número de referencia único de un producto
con el cual aparece registrado en el sistema de la empresa. Es uno de los elementos
fundamentales para llevar el control y gestionar el inventario en el depósito.

Tipos de inventarios: por la función que cumplen

➢ De anticipación: se utiliza en casos como, cierre por vacaciones, períodos picos de
ventas, posibilidad de huelgas, promociones especiales de ventas. Cuando la
demanda es estacional y el producto no es perecedero, acumulándoselos en los
períodos de baja demanda para utilizarlos en los de alta.
➢ De seguridad: cubre en los casos de variaciones en la demanda y abastecimiento.
Se mantienen como reserva, a fin de que no se agoten las existencias por un
comportamiento de la realidad distinto al previsto.
➢ Por lotes (cíclico): cuando la demanda es relativamente estable durante un período
extendido.
➢ De tránsito o en viaje: cuando se encuentran en movimiento. La organización se ve
precisada a mantener mientras transporta mercaderías entre plantas productoras y/o
entre éstas y depósitos ubicados en distintas localizaciones o cuando se realizan
importaciones.
➢ De servicio: partes o componentes utilizados como repuestos de equipos
operativos.

Gestión de inventario

ABC:

Método para clasificar los ítems del inventario disponible en tres grupos en función de su
volumen anual en pesos. Con este sistema se vigila cada uno de los SKU.

→ Es una aplicación a los inventarios de lo que se conoce como Principio de Pareto.

“Hay pocos artículos cruciales y muchos triviales”

Todos los ítems en stock no tienen la misma relevancia. Consiste en tomar en cuenta la
dispar importancia relativa de los elementos para enfatizar el control en aquellos de mayor
valor.
 ➢ Un 15% de los ítems en existencia representan alrededor del 80% del valor invertido
en inventarios o del consumo anual valorizado.
➢ Un 25% de los ítems representan el 10% del valor.
➢ Un 75% de los ítems sólo representan un 10% del monto invertido o del consumo
valorizado.

Clase A: ítems sobre los cuales se habrá de efectuar un control más intensivo, son los de
mayor valor. En ellos se tratará de operar con los niveles de inventarios lo más ajustados
que sea posible debido a que son bienes de costos elevados, que dan origen a la mayor
inmovilización financiera.

Clase C: es habitual que se realicen compras globales para períodos más prolongados.

→ La ventaja de dividir los artículos del inventario en clases es que permite establecer
políticas y controles para cada clase:

- Los recursos de compras que se dedican al desarrollo de proveedores deben

ser mucho mayores para los artículos A que para los C.
- Los artículos A, a diferencia de los B y C, deben tener un control físico más
estricto; quizá deban colocarse en áreas más seguras y tal vez la exactitud
de sus registros en inventario debe ser verificada con más frecuencia.
- El pronóstico de los artículos A merece más cuidado que el de los otros.

Consideraciones:

- Demanda conocida, constante e independiente.

- Plazo de entrega conocido y constante.
- Recepción del inventario completo.
- Los únicos costos variables son los de manejo del inventario y procesamiento del
pedido.

Lote Óptimo

Costos de inventario: dos costos contrapuestos:

 1. Costo de ordenamiento.
2. Costos de mantener existencias.

→ También existe el costo de escasez.

Si el lote es menor, el inventario promedio a mantener también lo será pero habrá que
realizar un mayor número de ordenamientos, con sus correspondientes costos.

Si el lote es más grande, el inventario será más alto y la cantidad de ordenamientos más
reducida.

Hallar el tamaño de lote que permita minimizar la suma de los costos relevantes. Es
aplicable la fórmula del lote óptimo

2𝐷𝑆
𝑄 *= 𝐻

➢ Q* = Número óptimo de unidades a ordenar (EOQ)

➢ D = Demanda anual en unidades para el artículo en inventario
➢ S = Costo de ordenar o de preparación para cada orden
➢ H = Costo de mantener o llevar inventario por unidad por año

El mínimo se encuentra donde se cortan ambas curvas de costos contrapuestos.

Todo lo explicado anteriormente es puertas adentro de la organización, puertas

afuera:

Punto de reorden

ROP (Reorder Point; punto de reorden) es el nivel o punto de inventario en el cual se

emprenden acciones para reabastecer el artículo almacenado.
 ROP = Demanda por día * Tiempo de entrega de nueva orden en días.

ROP = d * L

La demanda por día d se encuentra dividiendo la demanda anual, D, entre el número de

días de trabajo al año:

d = Demanda anual /días hábiles en un año

Entrega y Distribución:

La entrega consiste en la expedición desde la planta productora y la distribución física para

hacer llegar los productos al cliente.

El manejo de los canales de distribución: son las vías a través de las cuales los productos
llegan a los consumidores finales.
 → La distribución se ubica entre el productor y el consumidor, para hacerle llegar a este
último los productos elaborados.

Tipos de transporte:

A. Ductos
- Transporte de gases, líquidos o sólidos en suspensión.
- Largas distancias.
- Fiables, seguros,
- No es afectado por condiciones climáticas.
- Bajos costos de mantenimiento.
- Altos costos de inversión.
- Muy lento.

B. Ferroviario
- Gran capacidad de carga.
- Grandes volúmenes.
- Bajos costos.
- Falta de interconexión.

C. Carretero
- Flexibilidad en formatos: peso, volumen, etc.
- Servicio puerta a puerta, implica que no hay carga o descarga entre el
origen y el destino.
- Capacidad de respuesta y rapidez para corta y media distancia,
- Facilidad de carga y descarga, libertad de horarios.

D. Marítmico - Fluvial
- Fundamentalmente para transporte internacional.
- Gran capacidad de carga.
- Cargas pesadas y no perecederas.
- Es lento pero más económico.
- La disponibilidad y confiabilidad del servicio es influida por el clima.
E. Aéreo
- El más rápido para largas distancias.
- Envíos urgentes.
- Costoso.
- Carga limitada por peso o volumen.
- Menor siniestralidad.

→ Existe el transporte multimodal, es decir, cuando se utiliza más de uno.

Aspectos que se deben tener en cuenta para elegir cuál/cuáles medio de transporte utilizar:

➢ Volumen y peso de los productos a transportar.

➢ Naturaleza de los productos (si son perecederos o no).
➢ Distancias.
➢ Plazos de entrega requeridos y confiabilidad admisible para su cumplimiento.
➢ Flexibilidad.
 ➢ Infraestructura de transporte existente.
➢ Costos.

Ventajas y desventajas

Logística Internacional (Importación / Exportación)

Aspectos a considerar:

➔ Interfaces:
- Puertos.
- Aeropuertos.
- Terminales ferroviarias.
- Depósitos fiscales.
- Terminales de transferencia.
- Pasos de frontera.
➔ Tiempos
➔ Documentación
➔ Flujo de información
ALMACENES Y DEPÓSITOS

Almacenes

Acumular, proteger y controlar los inventarios de materias primas, materiales productivos y

productos semielaborados, que se mantienen a los efectos de nivelar los ritmos de flujo
de compras y el de producción o entre los distintos sectores productivos.

→ Del 15 - 20% de los costos de logística, el 60% corresponde al transporte y

almacenamiento.

El sistema debe tener:

- Disponibilidad.
- Rapidez de entregas.
- Fiabilidad.

¿Dónde? y ¿Cómo?
Aspectos a considerar:
- Disposición de materiales.
- Equipos e instalaciones.
- El catálogo, el control y la administración de los materiales.
- Maximizar el volumen disponible.
- Minimizar la manipulación y el transporte.
- Principio ABC.
- Posicionamiento y localización (fija o aleatoria).

Gestión de almacenes:

Actividades dentro de un almacén

A. Recepción:
- Descargar.
- Comprobar.
- Identificar.
- Dar de alta.
 B. Almacenamiento:
- Ubicar.
- Manipular.
- Conservar.

C. Expedición:
- Seleccionar.
- Envasar, etiquetar, embalar.
- Elegir medio de transporte.
- Dar de baja.

Áreas

Sistemas de manejo de materiales

● Picking o preparación de pedidos: consiste en un método para atender al surtido de

productos que requiere cada cliente, en el cual cada producto se extrae uno por uno o
en conjuntos empaquetados del lugar donde está almacenado para ensamblar cada
pedido.

Proceso de recolección de material extrayendo unidades o conjuntos empaquetados de una

unidad de empaquetado superior que contiene más unidades que las extraídas.

→ Proceso crítico en la preparación de pedidos: afecta en gran medida a la productividad

de toda la cadena de logística. En muchos casos, es el cuello de botella y donde se ven
reflejados los mayores costos de un almacén.

● Cross docking: es un tipo de preparación de pedidos sin colocación de mercadería en

stock (inventario) ni operación de picking. Permite transitar materiales con diferentes
destinos o consolidar mercancías provenientes de diferentes orígenes sin ni siquiera
entrar al almacén o depósito. Se ahorra tiempo y movimiento, lo que hace a la
eficiencia. Además, da la posibilidad de trabajar con un volumen más grande del que te
permite el sector de almacenaje.
 Por ejemplo: llegan tres camiones, uno de azúcar, otro de yerba y otro de papel
higiénico y, sin entrar al almacén, ya se preparan y salen los pedidos surtidos en
camiones más pequeños que llevan los productos hacia, por ejemplo, los almacenes
chinos.

Flujo de materiales
- Reducir al mínimo la manipulación de materiales.
- Facilitar el acceso a la unidad logística almacenada.
- Conseguir el máximo índice de rotación de la mercancía.
- Tener la máxima flexibilidad para la ubicación de productos.
- Facilitar el control de las cantidades almacenadas.

→ Tenemos que tener la menor cantidad de material almacenados porque cuando más
tiempo está se pierde más plata porque nos ocupa un espacio y ese nuevo material que
entra tiene que ser ubicado de manera rápida, porque tienen fecha de caducidad y se
pueden echar a perder.

Método de inventario

● FIFO o PEPS: First In, First Off (primero en entrar, primero en salir) se utiliza si las
mercaderías son perecederas o se trata de evitar que se deterioren.

Es el sistema idóneo para el almacenaje de productos perecederos, los cuales además de

su colocación por su gama o familia, deberán ser colocados en los que los primeros
dispuestos a salir sean los más próximos a su fecha de caducidad.

● LIFO o UEPS: Last In, First Off (último en entrar, primero en salir)

Es el sistema idóneo para el almacenaje de los productos no perecederos ya que éstos no

tienen fecha de caducidad.
Características de los productos

- Físicas: volumen, peso, empaquetado, fragilidad y resistencia, peligrosidad y

condiciones ambientales requeridas.
- Caducidad y obsolescencia: productos de larga duración, perecederos, caducidad
fija, alto riesgo de obsolescencia.
- Operatividad: seguridad ante robo, codificación existente, unidad de manipulación,
seguimiento del sistema, medios de contención, necesidad de reacondicionamiento.

Sistemas de almacenamiento

A. Estanterías fijas
- Rápida localización de productos.
- Posibilidad de automatización.
- Buena utilización del volumen disponible.
- Flexibilidad para ampliaciones.
- Layout específico.
- Elementos específicos para retirar el producto.
- Pisos y pasillos de gran uniformidad.

Equipos
➢ Elevadores convencionales.
➢ Elevadores retráctiles.
➢ Elevadores trilaterales.

B. Almacenamiento en bloque (compacto)

- Se apilan bloques unos sobre otros.
- Baja necesidad de espacio.
- Alto deterioro.
- Dificultad de rotación natural.
- El recuento y control son complicados.
- Disminución de volumen por apilamiento inadecuado o
por formas irregulares de los productos.
- Almacenamientos transitorios.

C. Estanterías dinámicas (rodillos)

- Mercadería pequeña de alto movimiento.
- Requiere de pallets especiales.
- Elevado costo.
- Menor cantidad de huecos para picking.

D. Almacenes automatizados
- Altura de 20 a 60 m - pasillos de 1,20 m
- Estanterías autoportantes.
- Gestión automática del almacén.
- Poco personal y de alta calificación.
- Pallets estandarizados.
- El costo es elevado.
- Costo de mantenimiento elevado.
Centro de distribución

Es una infraestructura logística en la cual se almacenan productos y se dan órdenes de

salida para su distribución al comercio minorista o mayorista.

→ Alternativa intermedia entre tener las existencias centralizadas o descentralizadas. Son

sistemas integrados para atender mercados de cierta significación, que manejan toda la
operatoria de la distribución, desde la recepción del pedido, hasta su procesamiento y su
entrega.

Costo de almacenamiento

1. Infraestructura: terrenos-edificios, amortizaciones, reparaciones, seguros e

impuestos.

2. Gestión: personal de gestión y administración, costo financiero de máquinas,

materiales, gastos varios todos relativos a oficina.

3. Operación: palatalización o embalaje, traslado a zona de stock, almacenamiento,

traslado a zona de pedidos, preparación de pedidos, mantenimiento de equipos.
RECURSOS HUMANOS

Es un factor transversal a toda la organización. Implica planificación, organización y control

y puede abarcar todas las áreas.

Dirección de los RRHH: Obtiene, desarrolla, utiliza, evalúa y mantiene la calidad y el

número apropiado de trabajadores activos para aportar una fuerza laboral adecuada a la
organización.

Cuando se crea la organización, hay que tener en cuenta la cantidad de recursos humanos.
Depende la empresa puedo necesitar mucho personal y capital intensivo e inversión o
puedo necesitar muchos menos recursos humanos, como por ejemplo la industria
manufacturera.

Las organizaciones deben estar pensadas para el beneficio de la sociedad para que
cualquier tipo de país o región crezca. El objetivo de los departamentos de RRHH es ayudar
a las personas y las organizaciones a mejorar las metas. Otros nombres comunes para este
departamento son “depto de personal”, “depto de servicios al personal”, “depto de
relaciones industriales” cuando éste tiene que ver con la comunidad y con cómo se
relaciona la industria y sus integrantes con esa comunidad. Otras veces no tiene ni siquiera
un nombre.

El manejo de RRHH es lo más difícil y conlleva una gran responsabilidad. Se necesita

contar con personas capacitadas en sociología o psicología para que aporten.

Objetivos de la administración de RRHH:

- Sociales: cumplimiento de leyes, servicios que se prestan a la sociedad, relaciones

con la comunidad.
- Funcionales: evaluación inicial, ubicación dentro de la organización, evaluación del
desempeño.
- Personales: capacitación, evaluación, compensación.
- Corporativos: planeación, relaciones industriales, capacitación, evaluación y
ubicación.

Planeamiento del personal: mirada sistémica que consta de revisar sistemáticamente los
requerimientos de RRHH con el fin de asegurar que el número requerido de empleados, con
las habilidades requeridas por la empresa, esté disponible cuando se necesite.

→ Para que cada persona se pueda desarrollar de la mejor manera, explotar sus
habilidades, sus capacidades, no todos nos desarrollamos de la misma forma y somos
mejores en algunas cosas más que en otras.

Estadíos de la planificación en cuanto a RRHH:

1. Reclutamiento: se basa en atraer al personal para que se conviertan en candidatos.

- Tipos: existe el reclutamiento externo (cuando las personas son sacadas de
afuera de la organización) y el interno (son personas que ya son parte de la
organización).
- Canales: tv, periódicos, radio, volantes, redes, internet.
 - Requisición: perfil, descripción, requisitos.

2. Selección:
- Exámenes y pruebas
- Candidato idóneo para el puesto
- Entrevistas y referencias

3. Contratación
- Tipos: contratos individuales, colectivos, por ley.
- Por tiempo determinado, tiempo indeterminado, obra determinada.

4. Inducción (capacitación)

Evaluación de desempeño:
Proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Se evalúa las cualidades
de las personas, contribución que pueden dar al trabajo que se le dio, el potencial de
desarrollo.
El evaluador:
➔ NO tiene que tener prejuicios personales, hay que evaluar a la persona en el
contexto en el que se desarrolló, no hay que sacarla de contexto. Se debe evitar
medir a todos por igual.
➔ NO hay que estar en el medio, en algún momento nos tenemos que definir.
➔ NO dejarse llevar por la simpatía o antipatía, por ej: porque es amigo de mi amigo o
porque jugamos juntos al fútbol, etc

Remuneración, incentivos y prestaciones

➔ Remuneración: se fija un sueldo.

➔ Incentivo: sirve para que, muchas veces, el personal se esfuerce y haga mejor el
trabajo. Aunque en muchas ocasiones no es bueno… Por ejemplo, hasta el 2000 se
usaron los premios por falta de accidentes de trabajo ¡Horrible!

Tipos de incentivos:
- Premio por mérito.
- Por comisiones.
- Por unidades de producción.

➔ Prestaciones: obras sociales, participación en las utilidades, aguinaldos, vacaciones,

formación de seguridad e higiene y factores recreativos.
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO-CONTABLE

Como ingenieros industriales, no tendremos que hacer balances al ejercer la profesión, pero
sí tendremos que saber interpretarlos y analizarlos.

Principales funciones del área contable:

- Balance y presupuesto
- Gestión de control

Actividades del área:

- Registro de ingresos y egresos

- Informes contables (son públicos)
- Decidir
- Prever el futuro
- Comprobación de terceros
- Llevar los libros de la contabilidad (movimiento monetario de bienes y derechos)
- Informes respaldados por un profesional (como abogado, contador y demás
indispensables en las grandes empresas)
- Liquidación de impuestos

3 tipos de contabilidad:

- Financiera: salud financiera (se ve todo lo que interviene).

- De costes: contabilidad interna
- De impuestos: todo lo que exige Afip, Arba, etc.

Estados financieros: sirven para contarle a terceros cómo fue el desempeño. Son útiles pero
no permiten ver el dinamismo del día a día y, como es de saber, muchas veces son
fraguados (no tan reales, sino modificados).

- Balance: es una “foto” de la organización en una determinada fecha.

- Estado de resultados: se anotan las pérdidas y ganancias de la empresa, cuánto
vendió, cuánto gastó y en qué. Se obtiene la utilidad bruta (antes de restar los
gastos operativos) y la utilidad neta (lo que queda en el bolsillo, al restarle a la
utilidad bruta los gastos operativos e impuestos).
- Otros estados

Activo = pasivo + patrimonio neto

Índices financieros:

● Ratio de liquidez = activo corriente/pasivo corriente

- Si es >1 → buena liquidez
- Si es <1 → mala liquidez
● Prueba ácida (un poco más exigente) = (activo corriente - inventario) / pasivo
corriente
● Capital de trabajo = activo corriente - pasivo corriente
ÁREA ECONÓMICO-FINANCIERA

Finanzas se encarga de cómo llevar a cabo la economía, es decir, de administrar los

recursos escasos.

El dinero siempre es escaso, nunca sobra.

Principales funciones del área financiera:

- Gestión de tesorería.
- Gerencia financiera.

El área financiera se nutre del área contable. Contabilidad le otorga la información a

finanzas.

Finanzas suele ser el nexo entre economía y contabilidad.

Se encarga de ver dónde se invierte y cómo la empresa se financia.

3 tipos de finanzas:

- Finanzas corporativas.
- Inversiones financieras.
- Mercado de capitales.

3 tipos de decisiones:

1. Decisiones de inversión: nuevo proyecto? nueva compra de alguna compañía?

Arreglo/reemplazo de equipo?
2. Decisiones de financiamiento: pedimos más dinero al banco? ¿Cuáles son las
ventajas impositivas en cada tipo de financiamiento? deberíamos pagar un
dividendo?
3. Decisiones de dividendos: distribución de las ganancias de la firma

Limitaciones: economía, contexto, cambio de timón, marco regulador, cambio de rubro,

hacia dónde se dirige el mundo.

2 problemas: condiciones inflacionarias, fluctuación de la moneda.