ADMINISTRACION II

UNIDAD I: Introducción

1.1 ORGANIZACIÓN: Es un conjunto de personas vinculadas entre sí, que actúan coordinadamente
para alcanzar objetivos en común con eficiencia y eficacia, empleando los recursos disponibles y
necesarios para tal efecto.

Características:

 Tienen fronteras identificables (conoce lo que puede hacer y lo que no).

 Se comparten normas comunes dentro de la organización.
 Existen nivel de autoridad, sistemas de comunicación y funciones de actividades
vinculadas con un conjunto de objetivos.
 Hay coordinación entre sus miembros.
 Generan resultados para ellos mismos, sus miembros y las sociedades.
 Sistemas abiertos complejos que cumplen fines.
 Sistema social incluido en otro más amplio: la sociedad.
 Surgen de las necesidades.
 Tienen por naturaleza, la misión de lograr objetivos.
 No son aislados.
 No son autosuficientes.

Clasificación:

 Finalidad: empresas (ánimo de lucro) / administraciones públicas (dirigir y coordinar

actividades del estado) / organizaciones sin fines de lucro (dedicadas a la beneficencia,
voluntariado, entidades religiosas, asociaciones profesionales).
 Estructura: formal / informal
 Producción: bienes / servicios
 Tamaños: pequeñas / medianas / grandes / microemprendimientos.

ADMINISTRACION: Según Chiavenato, es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el

empleo de los recursos organizacionales para el logro de objetivos con eficacia y eficiencia.

Objeto de estudio: el objeto de la administración son las organizaciones, su dirección, las técnicas
de dirección, la transformación y adaptación de las organizaciones, la teoría de la administración y
de la organización.

Objetivos: Es alcanzar los fines y metas de las organizaciones de la mejor manera posible
(efectividad: eficiencia + eficacia).

1.2 Funciones de la administración / habilidades del administrador:

Al estudiar a la administración es de gran ayuda dividirlo en 4 funciones administrativas:

planeación, organización, dirección y control, entorno de las cuales pueden organizarse los
conocimientos que se hallan en la base de estas funciones. Aunque estas cuatro funciones hacen
referencia al diseño de un ambiente interno que permita el alto desempeño de las organizaciones
no se debe ignorar que los administradores se ven obligados a operar también en el ambiente
externo de las empresas.

 PLANEAR: Implica la selección de misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos, y

requiere de la toma de decisiones, es decir, de optar entre diferentes cursos futuros de
acción.
 ORGANIZAR: Consiste en relacionar y coordinar los recursos para lograr los objetivos
propuestas en la planeación. Define una estructura clara de roles, funciones,
procedimientos, normas y vinculación y reglas de conducta. Atribución de autoridad y
responsabilidad.
 DIRIGIR: Es el proceso que consiste en influir en las personas para que contribuyan al
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
 CONTROLAR: Es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se han
cumplido los objetivos de la organización y los planes ideados para alcanzarlos.

HABILIDADES DEL ADMINISTRADOR:

*HABILIDAD TECNICA: Es la posesión de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la

aplicación de métodos, procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el diestro uso de
instrumentos y técnicas específicas.

*HABILIDAD HUMANA: Es la capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo, cooperativo, trabajo
de equipo, la creación de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres de
expresar sus opiniones. Criterios para trabajar en personas y comprender sus actividades.

*HABILIDAD DE CONCEPTUALIZACION: Es la capacidad para percibir el panorama general,

distinguir los elementos más significativos de una situación y comprender las relaciones entre
ellos.

*HABILIDAD DE DISENO: Es la capacidad para resolver problemas en beneficio de la organización:

para ser eficaces, los administradores deben ser capaces de hacer mucho más que advertir un
problema. Deben poseer la habilidad de un ingeniero de diseño para deducir la solución práctica
de un problema, y por lo último también deben ser capaces de diseñar soluciones a los problemas
en respuesta a la realidad que enfrentan.

Además debe poseer las siguientes habilidades:

1. Identificar los factores claves para la implementación de cambios organizacionales.

2. Saber adaptarse al cambio y tener una visión estratégica para innovar o para desarrollar
nuevas oportunidades de negocio.
3. Saber autoevaluarse para conocer el impacto de su estilo gerencial y la identificación de
metas personales para mejorar la calidad de su contribución.
4. Tener espíritu emprendedor.
5. Motivar y generar confianza, apertura hacia la motivación, capacidad para comunicar
eficazmente.
6. Saber escuchar.
7. Sentir pasión por el negocio del que forma parte.
ROLES DEL ADMINISTRADOR:

ROL: Es el conjunto organizado de comportamientos que se refieren a una actividad determinada.

Roles interpersonales:

El directo como cabeza visible: Como resultado de su autoridad formal se convierte en un símbolo,
por el cual está obligado a cumplir una serie de deberes.

El directivo como líder crea el clima organizacional: El liderazgo se refiere a la relación

interpersonal entre el directivo y el personal.

El directivo como enlace diseña una red de relaciones que mantiene con numerosas personas y
grupos que son ajenos a la organización.

 Asegurar la representación de la empresa con el ambiente externo. Dirigir a los

subalternos. Asegurar el enlace entre los públicos.

Roles informativos:

El directivo como monitor, busca y recibe información de naturaleza formal y no formal, que le
permite conocer todos los sucesos tanto dentro como fuera de la organización.

El directivo como difusor, transmite información externa hacia el interior de la organización y, a su

vez, a todos sus miembros.

El directivo como portavoz transmite la información desde la organización hacia el entorno, la

representa ante los clientes, los proveedores y organizaciones de la comunidad.

 Actuar como un vocero. Comunicar los objetivos de la organización. Controlar la

implementación de la estrategia.

Roles de decisión:

El directivo como empresario actúa como iniciador y forjador del cambio tratando de aprovechar
las oportunidades y disminuir los riesgos.

El directivo como componedor actúa cuando se presentan problemas que generan conflictos que
hay que resolver.

El directivo como asignador de recursos tiene la obligación de supervisar y evaluar cómo se

asignan los recursos tanto financieros como materiales y humanos.

El directivo como negociador. El negociador es hoy un rol clave en las organizaciones, se lleva a
cabo con otras organizaciones e individuos y también dentro de la organización.

 Iniciar el cambio en la organización. Resolver los problemas cuando se presentan. Asignar

los recursos de la empresa. Negociar con los públicos.

1.3 ESTRUCTURA Y DISENO DE LAS ORGANIZACIONES. VISION SISTEMATICA DE LAS

ORGANIZACIONES.
ESTRUCTURA: Es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo y luego ejecuta su
coordinación.

DISENO DE LAS TAREAS: Es necesaria para formar la estructura y consiste en dividir y agrupar las
actividades de la organización para que contribuyan al logro de los objetivos. El objeto de la
división del trabajo y la especialización de las tareas, aumenta la eficiencia de la organización.

CONDICIONES PARA SU DISENO:

1. No se desarrollan fácilmente, porque se resisten al cambio.

2. Son un instrumento de la estrategia: primero se define la estrategia y luego la estructura.
La última viene después de la estrategia y le da soporte a la misma.
3. Están sujetas a mejoras e innovaciones constantes.
4. Su eficiencia se mide por el resultado de sus partes.

La estructura es necesaria para

1. Lograr una administración más eficiente.

2. Favorecer la delegación de la autoridad.
3. Canalizar adecuadamente el esfuerzo de la organización.
4. Mejorar los procesos.
5. Estimular el desempeño efectivo y la creatividad de las personas.
6. Realizar un adecuado tratamiento de los datos.
7. Favorecer los controles.
8. Optimizar los planes de capacitación.

VISION SISTEMATICA DE LAS ORGANIZACIONES

La organización como sistema es un conjunto de objetos relacionados entre si y con su ambiente,

de tal modo que forman una suma total o totalidad.

Los principales elementos son:

*Conjunto: Colección de elementos dentro de un marco discursivo, que pertenecen a el.

*Objeto: Desde un punto de vista estático son las funciones o actividades que se realizan para
alcanzar los objetivos. Desde un punto de vista funcional son la entrada, el proceso, la salida y el
control de retroalimentación.

*Interrelación e interdependencia: Se considera que los elementos no relacionados no forman

parte del sistema.

 Relación simbiótica: Grado de interdependencia entre los elementos del sistema no

pueden funcionar aisladamente.
 Relaciones sinérgicas: La acción conjunta de los elementos del sistema genera un
resultado total mayor que la suma de los resultados considerados en forma
independiente.
 Relaciones superfluas: Son las relaciones denominadas “de control” y suponen la
existencia de normas que permiten verificar el cumplimiento del objetivo.
*Ambiente: Está constituido por las líneas que determinan la actividad del sistema y permiten
decidir que entra y que sale de él.

*Totalidad: Es el conjunto reconstruido, es un todo no dividido. Se estudia el todo con todas sus
partes interrelacionadas e interdependientes en acción.

*Teleología: Todo sistema persigue un objetivo final. La interacción adecuada de sus componentes
permite alcanzar alguna meta, un estado final o una posición de equilibrio.

*Recursos: Son los medios que posee el sistema para realizar las actividades que le permitan
lograr los objetivos.

*Jerarquía: La existencia de jerarquías supone la existencia de subsistemas y permite separar y

ordenar partes en los sistemas complejos. Cualquier nivel de jerarquía de un sistema puede ser
considerado como un sistema en sí mismo.

CONTEXTO ORGANIZACIONAL

El contexto o entorno de una organización es el conjunto de todos los elementos o actores

externos a la organización que son pertinentes y relevantes para su actuación, como el entorno es
complejo puede ser analizado en dos segmentos:

1. Ambiente general o macroambiente

2. Ambiente inmediato o microambiente.

Microambiente: Son los componentes que influyen directamente en el comportamiento de la

organización.

Son actores claves, que pueden ser controlables, su comportamiento es mas o menos predecible,
tienen impacto sobre la estrategia, influyen sobre la actividad estratégica, y son reconocibles.

*Sector económico: Se trata de analizar y evaluar las reglas del juego existentes en el mercado del
sector para que la organización seleccione el camino que lleva a competir con ventajas,
conociendo cuales son las fuerzas competitivas y la acción de los competidores.

Los factores que determinan el nivel de competencia son: la entrada de nuevos competidores, el
poder de negociación de los proveedores, el cliente, el producto sustituto y la rivalidad en los
competidores actuales.

*Los clientes: Una organización produce bienes o servicios que entregan a los clientes a cambio de
dinero. Es necesario saber por qué compran, cual es el proceso de compra como utilizan los
productos o servicios, como están segmentado el mercado, etc.

*Los competidores: Comprender a los competidores y conocer como realizan sus actividades y
cuál es el enfoque estratégico son algunas de las claves. La participación en el mercado y cuáles
son sus ventas actuales en relación al crecimiento del mercado son datos necesarios, porque las
organizaciones algunas veces tienen que lograr sus objetivos a costa de sus competidores.

*Los proveedores: Son los encargados de la provisión de materia prima, insumos, servicios, mano
de obras, bienes de capital y energía, etc. Es necesario conocer las estrategias de ellos y como
compiten entre sí, cuáles son las reglas del juego, cual es el número de proveedores por categoría
de insumo, como se diferencian entre sí, etc.

*Los sindicatos: Representan la fuerza laboral institucionalizada que provee personal a las
empresas y están comprometidas en la actividad de producción del sistema económico. Tienen
importancia porque regulan el mercado laboral, participan en la ubicación laboral de sus afiliados
y convienen con el sector patronal las condiciones de trabajo, salarios, y todo lo relativo a los
aspectos naturales.

*El sistema financiero: Este sistema provee los recursos financieros a las organizaciones, lo que
hace posible la operación en cada una de ellas. Está compuesto por los bancos, las financieras y
todas las organizaciones vinculadas con el crédito y los seguros.

MacroAMBIENTE: Son los componentes que influyen indirectamente en el comportamiento de la

organización, su influencia puede ser mediata, específicas para cada organización, son fuerzas
impersonales, no son fácilmente controlables, actúan con máxima incertidumbre, no son
predecibles, no son reconocibles fácilmente, tienen impacto directo sobre la estrategia.

*Factores económicos: Se expresan a través de variables indicando las condiciones y tendencias

económicas generales que afectan las actividades de una organización: estas deben ser conocidas
por quienes tienen una función directiva, ya que afectan sus decisiones.

*Factores políticos: Estos factores pueden afectar las actividades de una organización por la
incidencia del entorno político. Los gobiernos a través de su actividad pueden crear amenazas u
oportunidades para las organizaciones.

*La sociedad: Las organizaciones son afectadas por las fuerzas sociales. Como funciona una
sociedad y cuáles son sus tendencias puede condicionar el funcionamiento de la organización.
Tanto el mercado de clientes, como el mercado de factores están estrechamente vinculados a un
tipo de sociedad.

*Los factores culturales: La cultura es un producto social y es lo que diferencia a una sociedad de
otra. El sistema de valores, el estilo de vida y las normas predominantes en una sociedad influyen
en el éxito o en el fracaso de una organización. Los factores culturales son mutantes como
consecuencia de la globalización de la economía, del comercio y de la información.

*La tecnología: los factores tecnológicos implican avances cuyos resultados mejoran los productos,
los servicios y los métodos de producción e incluso afectan las decisiones que los directivos tienen
que tomar.

*Grupos de referencia: Estos son otros grupos que influyen sobre las organizaciones en forma
directa o indirecta.

*Atributos: Son las características que identificamos en los elementos del sistema y en sus
interrelaciones. Existen atributos definidos que son las cualidades que dan a conocer un objeto,
sin las cuales no sería lo que es. y Por otro lado están los atributos concomitantes son aquellos
cuya presencia o ausencia no influyen en su entidad.
1.4 TEORIA DE SISTEMAS. LA ORGANZIACION COMO SISTEMA ABIERTO

SISTEMA: Conjunto de elementos interdependientes e interactuantes que forman un todo

organizado.

La teoría general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden describirse
en términos de sus elementos separados. La comprensión de los sistemas solo ocurre cuando se
estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes.

Esta teoría se fundamenta en tres premisas básicas:

1. Los sistemas existen dentro de sistemas.

2. Los sistemas son abiertos, se caracterizan por un proceso de intercambio infinito con su
ambiente, constituido por los demás sistemas.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura.

PARAMETROS DE LOS SISTEMAS

*ENTRADA O INSUMO (input): Es la fuerza o impulso de arranque o partida de sistema,

suministrada por el material, la información o la energía necesaria para la operación de esta.

*PROCESAMIENTO O TRANSFORMACION (throughout): Es el fenómeno que produce cambios, es

el mecanismo de conversión de entradas en salidas. El procesador caracteriza la acción de los
sistemas y se define por la totalidad de los elementos empeñados en la producción de un
resultado.

*SALIDA, RESULTADO O PORDUCTO (output): Es la finalidad para la cual se reunieron elementos y

relaciones del sistema. Los resultados de un sistema son las salidas. Estas deben ser coherentes
con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los resultados
de los subsistemas son intermedios.

*RETROACCION, RETROALIMENTACON O RETROINFORMACION (Feedbak): Es la función del

sistema que busca comparar la salida con un criterio o un estándar previamente establecido. Esto
tiene por objetivo controlar el estado de un sistema sujeto a un monitoreo. Trata de mantener o
perfeccionar el desempeño del proceso para que su resultado sea siempre adecuado al estándar o
criterio escogido.

LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ABIERTO

Concepto: Puede entenderse como un conjunto de partes en constante interacción e

interdependencia, constituyendo un todo sinérgico, orientado hacia determinado propósito y en
permanente relación de dependencia con su ambiente.

Ya Herbert Spencer afirmaba, a comienzos del siglo XX, que un organismo social se asemeja a un
organismo individual en los siguientes riesgos:

1. Crecimiento
2. El hecho de volverse más complejo a medida que crece.
3. El hecho de que al volverse más complejo, sus partes exigen una creciente
interdependencia.
 4. La duración de su vida es larga en comparación con las de sus unidades componentes.
5. En ambos casos, la creciente interacción va acompañada de creciente heterogeneidad.

CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIÓNES COMO SISTEMAS ABIERTOS:

1. COMPORTAMINETO PROBABILISTICO Y NO DETERMINISTA DE LAS ORGANIZACIONES: El

ambiente no tiene fronteras e incluye variables desconocidas e incontroladas, las
consecuencias de los sistemas sociales son probabilísticos y no deterministas, es decir, que
el comportamiento humano es totalmente imprevisible.
2. LAS ORGANIZACIONES COMO PARTE DE UNA SOCIEDAD MAYOR CONSTITUIDA POR
PARTES MENORES: Es el vínculo básico entre una organización y el sistema mayor del cual
hace parte y proporciona una base para la clasificación de los tipos de organización. Las
organizaciones deben abordarse como un subsistema diferenciado de un sistema social
mayor.
3. INTERDEPENDIENCIA DE LAS PARTES: La organización es un sistema social con partes
interdependientes e interrelacionadas, es decir, que un cambio en una de ellas provoca un
impacto sobre las demás.
Tampoco es un sistema mecánico en el cual una de las partes no puede ser cambiada sin
que haya un efecto en las demás.
4. HOMEOSTASIS O ESTADO DE EQUILIBRIO: Es la necesidad de combinar constantemente las
capacidades actuales y potenciales del ambiente, se da por dos requisitos:

*Unidireccionalidad: A pesar de los cambios del ambiente o de la empresa, se alcanzan los

mismos resultados a través de otros medios.

*Progreso con respecto al in: Es la mejora cuando la empresa alcanza la condición prevista con
menor esfuerzo.

5. FORNTERA O LIMETE: Es la línea que demarca lo que está dentro y lo que esta fuera del
sistema. Siempre la frontera existe físicamente. Los sistemas sociales tienen límites que se
superponen. Las organizaciones tienen fronteras que las diferencian de los ambientes.
Estas varían de acuerdo a la permeabilidad: son líneas de demarcación que pueden
permitir mayor o menor intercambio con el ambiente.

6. MORFOGENESIS: El sistema organización tiene capacidad para modificar sus formas

estructurales básicas. Esta modificación la realiza a través de un proceso cibernético que
permite a sus miembros comparar los resultados deseados con los resultados obtenidos y
detectar los errores que deben corregirse.

7. RESISTENCIA: Determina el grado de defensa del sistema a precisiones ambientales

externos.
UNIDAD II: FUNDAMENTOS DEL DISEÑO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

2.1 COORDINACIÓN SEGÚN MINTZBERG: cada actividad humana da origen a dos

requerimientos fundamentales y opuestos:

DIVISION DEL TRABAJO: Base de la especialización y aumento de la productividad

COORDINACION: Integra todas las actividades y departamentos de la empresa, facilitando su

trabajo y sus resultados.

ESTRUCTURA: Suma total de las formas en que el trabajo es dividido entre diferentes tareas y
luego es lograda la coordinación entre estas tareas.

DISEÑO DE LA ESTRUCTURA

Para el diseño de las estructuras hay que tener en cuenta:

Los parámetros del diseño: capacitación, especialización del trabajo, formalización del
comportamiento, etc.

Factores situacionales: tamaño, antigüedad, poder, ambiente, procedimientos, etc.

COORDINACIÓN: (elementos)

a- AJUSTE MUTUO: generalmente se dan entre puestos de trabajo que suelen estar dentro de un
área de trabajo determinada.

-Consensuan entre pares/ equipos de trabajo.

-coordinan (comunicación informal) el trabajo según el conocimiento de cada persona.

*Se da a través de comunicación informal.

* El control del trabajo está en manos de quienes los efectúan.

* Se utiliza en casos muy simples o muy complejos.

b- SUPERVICION DIRECTA: Coordinación con supervisión, al tener un apersona que toma la

responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus
acciones.

*líder, jerarquía de segundo nivel.

c- ESTANDARIZACION: se logra antes de comenzar el trabajo. Se sabe que esperar y cómo

proceder.

 De proceso de trabajo: los procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos
del trabajo están especificados o programados. Modelo paso a paso como hacer y con
qué. Pasos más recursos.
 De la producción: las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo
está especificado. Especifico del objetivo
  De destrezas de trabajadores: las destrezas y conocimientos son estandarizados cuando
está especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo.
Conocimientos específicos necesarios para el puesto.

2.2 LA ORGANIZACIÓN EN VARIAS PARTES

NUCLEO OPERATIVO: operarios, juniors, vendedores

Realizan el trabajo básico de producir bienes y servicios, ejecutan directivas y proponen mejoras y
sugerencias.

Principales funciones:

- Asegurar los insumos para la producción.

- Proveer apoyo directo. Ejemplo inventario.
- Transformar los insumos en productos.
- Distribuir los productos.

CUMBRE ESTRATEGICA: presidente, socio gerente, dueño, directivo

Aseguran que la organización cumpla su misión efectivamente satisfaciendo necesidades de

actores del micro entorno (sindicatos, accionistas, etc.)

Principales obligaciones:

- Supervisión directa: asignación de recursos, coordinación y dirección.

- Administración de condiciones fronterizas: relaciones con el micro entorno, relaciones
públicas, negociación.
- Desarrollo de estrategias de negocios (visión globalizada)

LINEA MEDIA: gerentes, encargados, supervisores con autoridad formal establecido en el

organigrama.

- Dirigir y controlar ejecución operativa de lineamientos estratégicos.

- Emitir directivas a operarios.
- Ejercer supervisión directa.
- Dar feedback de resultados de aplicación.
- Mantener contacto de enlace con sus pares de la tecnoestructura y/o staff de apoyo.
- Formular estrategias de su unidad.

TECNOESTRUCTURA: analistas de control, asesores

- Proveen de servicios y asesoramiento.

- Estandarizan las tareas, resultados y procesos.
- Están fuera de la jerarquía de autoridad de línea.
- Sustituyen estandarización por supervisión directa.
- Estandarización como medio de coordinación del trabajo.

3 tipos de analistas del control: de estudio de trabajo; de planeamiento y control; y personal

STAFF DE APOYO: biblioteca, cafetería, relaciones públicas, consejo legal, seguridad, etc.
 - Proveer de servicios indirectos (no constituyen directamente a la misión)
- Plus al servicio.
- Apoyar toma de decisiones y proveer de información del macro ambiente (factores
legales, impositivos, comerciales)
- Servicios que pueden ser terciarizados.

2.3 EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN

Mintzberg representa varios tipos de flujos para entender cómo funcionan las organizaciones. A
través de la comunicación e información podemos entender cómo funciona la organización.

El organigrama en cierta forma es como un mapa, puede representar una imagen exacta de la
división del trabajo, mostrando a simple vista las posiciones existentes, como están agrupadas en
unidades y como fluye la autoridad formal.

FLUJOS:

a- FLUJO DE AUTORIDAD FORMAL: representa la corriente de poder formal bajando por

jerarquía. El organigrama de la organización representa la división del trabajo, que
posiciones existen, como están agrupadas y como fluye la autoridad formal. Muestra
cómo se despliega el poder de cada área.
b- FLUJO DE ACTIVIDAD REGULADA: Canales a través de los cuales viajan las ordenes y se
reciben respuestas a través de sistemas de información.
Red de flujos regulados de trabajo de producción a través del núcleo operativo, de
ordenes e instrucciones bajando por la jerarquía administrativa para controlar el núcleo
operativo, de información retroalimentada apoyada en los resultados, información y
asesoramiento llegando desde los lados a las tomas de decisiones.
c- FULJO DE COMUNICACIÓN INFORMAL: representa un organigrama, este indica que
existen centros de poder no oficiales en las organizaciones y que las grandes redes de
comunicación informal suplementan y a veces burlan los canales de autoridad y
regulación. Ajuste mutuo en coordinación.
d- CONSTELACIONES DE TRABAJO: el personal se agrupa con sus pares para hacer su trabajo.
Cada grupo o constelación trata con distintas decisiones apropiadas a su nivel en la
jerarquía y está unido solo flojamente con los otros.
Agrupación de personas para cumplir un determinado fin, generalmente trabajos por
tiempo determinado. Llevan a cabo reuniones interdisciplinarias.
Abandonan el puesto de trabajo por un tiempo, se reúnen en una mesa de trabajo, al
terminar vuelven a sus puestos de trabajo representando la jerarquía. Tienen un fin
específico.
e- FLUJO DE PROCESO DE DECISION AD HOC: representa la corriente de una decisión
estratégica del principio al fin.
Se recibe información importante a nivel operativo y se consulta con las diferentes reas
involucradas o especialistas y con capacidad de decisión estratégica.
AD HOC: esta fuera o se adiciona a un proceso común. Mecanismos diferentes a los
normales para tomar decisiones estratégicas. El AD HOC este hecho o pensado para un fin
determinado/ situación concreta.
 Se rompen las líneas formales para que una comisión/ persona realice mecanismos AD
HOC para tomar la decisión por uno y luego se eleva y el de mayor jerarquía acepta y se
lleva a cabo.

2.4 DISEÑO DE POSICIONES INVIDIDUALES

Define puesto no perfil.

Definir la actividad de cada puesto dentro de un área.

a- Especialización de tarea (vertical, horizontal).

b- Formalización del comportamiento (por posición, corriente y regla).
c- Capacitación y adoctrinamiento.

ESPECIALIZACION DE TAREA: hace referencia al contenido del cargo (cuantas tareas distintas
están contenidas y que tan repetidamente ocurren) y al poder de decisión que posee quien ocupa
el cargo sobre el diseño del mismo.

Logra recortar las actividades de una persona de manera que se vuelva monótona/ mecánica.

Existen dos tipos de especialización:

Especialización horizontal de tareas: forma predominante de división de trabajo, especializado

por tareas, permitiendo el aumento de productividad: mejorando destreza por especializarse;
ahorro de tiempo (no cambiar de actividad); desarrollo de nuevos métodos (maquinas producto
de especialización).

Aumenta la repetición y centra el trabajador.

- Alta: cuando contiene pocas tareas (simples, complejas) repetitivas. Ejemplo pintar
- Baja: cuando contiene muchas tareas no repetitivas. También conocida como ampliación
horizontal de tareas. Ejemplo: corta, lija, pinta.

Especialización vertical de tareas: separa el desempeño del trabajo de la administración de este.

Hace referencia al control que quien ocupa el cargo posee sobre el diseño del puesto.

Toma decisiones relativas sobre lo que hago

Puede ser:

- Alta: es cuando quien ocupa el cargo no lo controla

- Baja: cuando quien ocupa el cargo lo controla. También conocida como ampliación vertical
de tareas

FORMALIZACION DEL COMPORTAMIENTO: consiste en regular el contenido de los cargos

mediante normas escritas contenidas en manuales. Su objetivo es facilitar la coordinación
mediante el mecanismo de estandarización de procesos de trabajo.

Representa la manera de la organización de prescribir la libertad de sus miembros, esencialmente

de estandarizar los procesos de trabajo.

3 formas básicas:
-por la posición: especificar a la tarea misma tiene que ver donde está ubicado dentro de la
estructura. Indica las funciones ¿Qué hacer?; ¿de quién depende?; ¿Quiénes dependen de él?
Manual de funciones.

-Por la corriente de trabajo: especificaciones del trabajo. Es el ¿Cómo?, paso a paso de la

actividad. Manual de procedimiento.

-Por la regla: especificaciones en general. Normas a cumplir que regulan el comportamiento

encaminado al objetivo.

¿Por qué formalizar el comportamiento?

-reducir variabilidad, producirlo y controlarlo.

-coordinar las actividades.

-constancia mecánica y producción eficiente.

CAPACITACION Y ADOCTRINAMIENTO

CAPACITACION: se refiere al proceso por el cual se enseñan los conocimientos y las destrezas
relacionadas con el cargo. Los profesionales son capacitados durante largos periodos de tiempo
aun antes de que asuman sus funciones. Facilita la coordinación en cargos que desarrollan tareas
complejas a través del mecanismo de estandarización de destrezas.

ADOCTRINAMIENTO: es el proceso por el cual se obtienen las normas organizacionales de la

organización formalmente socializa sus miembros para su propio beneficio (inducción). Es más
importante donde los cargos son más críticos o remotos y donde la cultura de la organización
demanda una fuerte lealtad.

PARAMETROS DEL DISEÑO DE MINTZBERG:

Estándares/ pautas/ ítems para lograr un buen diseño

- Especialización
- Formalización del comportamiento DISEÑO DEL PUESTO
- Capacitación y adoctrinamiento

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

- Agrupación de unidades
DISEÑO DE LA
- Tamaño de la unidad SUPERESTRUCTURA

- Sistema de planificación y control

DISEÑO DE VINCULOS
LATERALES
- Dispositivos de enlace

DISEÑO DEL
SISTEMA DE
DECISION
 - Descentralización vertical /Descentralización horizontal

UNIDAD III: “Diseño de sistemas administrativos”

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS: Conjunto integrado de los procedimientos necesarios para

concretar en actividades, los objetivos de una empresa y además generar información para el
control de los resultados alcanzados.

3.1 Los elementos y características de un sistema administrativo:

CARACTERISTICAS

1. CONJUNTO INTEGRADO: Se refiere a que no es un procedimiento aislado. Por ejemplo:

para que se cumplan los objetivos de las empresas se debe realizar una serie de
actividades como abstenerse de materias primas, transformar los insumos en productos o
servicios y operaciones de venta y distribución.
2. Por PROCEDIMIENTO, entendemos que es una secuencia de pases necesarios para la
concreción de una operación. Por ejemplo: una operación de ventas, primero comienza
con la atención al cliente, al que el vendedor le informa sobre las especificaciones del
producto, precios y condiciones de pago. Segundo, de existir conformidad, se emite la
nota de venta tercero, se verifica el límite de crédito del cliente en el área de finanzas. Y
cuarto, aprobada la operación, procede la entrega del producto, la emisión de la factura y
su registración.
3. La INFORMACION es la materia prima de la administración: siguiendo con el ejemplo
anterior el vendedor para atender al cliente necesita de información acerca del producto y
sus características. También, se necesitara asentar con un límite de crédito asignado y con
el saldo de la venta. Además de los datos del cliente y los productos entregados.

-Deben producir información necesaria para que las diversas áreas componentes de la
empresa en sus diversos niveles, dispongan del conocimiento necesario para decidir o
ejecutar.
-Deben estar en condiciones para ser ejecutados cuando se los necesite.
-Deben ser flexibles para responder a circunstancias ambientales y dinámicas.
-Deben ser confiables e incluir en su diseño normas de control interno que aseguren esta
confiabilidad.
-Deben desarrollarse utilizando un adecuado volumen de recursos (humanos y
tecnológicos).
-Deben ser de aplicación amigable. Fáciles de comprender y aplicar.
-Deben mantenerse documentados por escrito y actualizados para que puedan ser
compartidos.

ELEMENTOS

1. El FLUJO DE TRABAJO, son las acciones físicas necesarias para ejecutar los programas de
actividades y así asegurar la concreción de los objetivos y estrategias de las empresas. Por
ejemplo, recibir la materia prima, almacenarla, transformarla en producto.
 2. El FLUJO DE INFORMACION, es el elemento administrativo más importante, sin ella resulta
imposible la toma de decisiones, la coordinación entre niveles y áreas funcionales, el
control del flujo del trabajo y el desempeño en conjunto de la organización. Esta
información debe ser accesible para que las personas dispongan de la que necesiten.
3. Las PERSONAS ubicadas en diferentes niveles y con distintas funciones, deben estar
capacitadas y realizar tareas amplias y autónomas. Por ejemplo: gerentes, jefes,
empleados, especialistas, etc.
4. La TECNOLOGIA, es un conjunto de instalaciones, maquinarias, herramientas,
computadoras, medios de comunicación, etc. En las empresas se invierte el planteo
tradicional y el requerimiento tecnológico se desplaza de lo hard a lo soft.

3.2 REQUISITOS DEL DISENO:

Para alcanzar el propósito de los diseños administrativos tienen que satisfacer una serie de
requisitos como la efectividad y la eficiencia, la calidad o la creación de valor.

La EFECTIVIDAD o eficacia, es hacer las cosas que se deben hacer. Para lograr que se hagan las
cosas, los sistemas administrativos deben posibilitar la interrelación de los distintos sectores y de
las diferentes operatorias de la empresa de manera que la ejecución de las tareas se realiza en
tiempo y forma. Por ejemplo, la empresa tiene que fabricar los productos o prestar los servicios
que la sociedad demanda.

La EFICIENCIA, es hacer bien las cosas, es decir, que no es suficiente con hacer las cosas sino que
hay que realizarlo correctamente, utilizando de la mejor manera los recursos aplicados a la
producción o a la prestación de un servicio. El sistema administrativo será eficiente cuando el
diseño permita la ejecución de la tarea en menor tiempo.

Por ejemplo, en un sector de cuentas a pagar la carga diaria de tarea es emitir 20 órdenes de pago
y el empleado emite las órdenes en 4 horas.

El concepto de CALIDAD total queda asociado a la excelencia empresarial como búsqueda del
óptimo a través de un espiral ascendente para lograr la calidad absoluta. Para alcanzarla se deberá
utilizar la experiencia, la educación y la creatividad de su personal para favorecer las condiciones
del trabajo organizacional.

Para la CREACION DEL VALOR es importante detectar las necesidades y deseos del cliente como
base del diseño de productos y servicios. El consumidor toma sus decisiones basándose en el valor
de lo que recibe.

El diseño de sistemas administrativos debe considerar que se organizan teniendo en cuenta la

estrategia de la empresa y que constituyen un sistema interdependiente de actividades que exigen
coordinación. Por ejemplo, en un mercado global, el empresario debe considerar el costo de la
cadena económica completa y tiene que trabajar con los otros miembros para administrar los
costos y maximizar la calidad y el servicio final.

La TRANSPARENCIA, es el libre acceso a la información sobre cuestiones sensibles como el

proceso de compra, los registros de proveedores, etc. Tiene como principal objetivo la protección
de los activos de la organización y la confiabilidad de la información contable. Por ejemplo: el
ámbito del sector público el problema de la corrupción es común en la mayoría de los países, la
transparencia se convierte en una cuestión sustantiva.

3.3 PAUTAS DE CONTROL INTERNO

El CONTROL INTERNO es un sistema coordinado de reglas y procedimientos que sirven como

marco de referencia a las decisiones atendiendo a los objetivos y valores de la organización. Y
procurando específicamente tres aspectos: la eficiencia de las operaciones, la confiabilidad de la
información y la protección del patrimonio.

*La eficiencia operativa, es cuando se elige la alternativa que causa mayor resultado con una
cantidad de recursos dados.

*La confiabilidad de la información es la exactitud y la veracidad de los datos.

*Cuando hablamos de protección del patrimonio de un sentido tradicional hacemos referencia a

los fondos, las cuentas a cobrar las mercaderías, etc.

En un sentido amplio, tendrían que disponer de procedimientos e información para resguardar

otros activos como la clientela, el prestigio institucional, el conocimiento.

Dentro de las formas de control interno, podemos diferenciar ciertas pautas de carácter general:

1. Separación de funciones: Una operación se realizará con la intervención de varios

sectores. Establece un control por oposición de intereses y constituye uno de los pilares
del sistema de control.
2. Asignación de responsabilidad: Las funciones de las distintas áreas o puestos de la
organización, así como los atributos, deben estar claramente establecidas para evitar
conflictos entre departamentos.
3. Niveles de autorización: Debe estar claramente establecido quien puede autorizar una
operación y todas las especificaciones del procedimiento de la operación.
4. Seguridad en el manejo de activos: Se aplican distintos medios, para lograr los propósitos,
como la centralización del manejo en una sola persona o sector, acortamiento de los
pasos. Adicionalmente las normas deben establecer recaudos para el depósito y custodia
de bienes, etc.
5. Diseño de formulario, archivos, y registros: Los sopores de información tienes que ser
diseñados de modo que comprendan toda la información necesaria de forma clara y
precisa y por último la constancia del responsable interviniente.
6. Control de formulario y comprobante: La prenumeracion de los formularios y
comprobantes utilizados constituyen un requisito que permitirá la identificación,
dificultará la sustitución, facilitará el control, etc.
7. Integridad de la información: Uno de los objetivos del establecimiento en un sistema de
control interno es asegurar la confiabilidad de la información.

TIPO DE CONTROL INTERNO

1. Control direccional: es cuando los resultados pueden predecirse y las correcciones deben
ejecutarse antes de completar la operación (ex antes).
 2. Control selectivo: Es la verificación de las muestras de determinadas operaciones para
determinar si se cumplen los requisitos previstos para poder continuar con el proceso.
3. Control después de la acción: Es cuando el control se realiza una vez que la operación ha
concluido, se miden los resultados y se compara con un estándar previamente establecido.
(ex post).

TRAMOS DE CONTROL

1. Tramo de control estrecho: Es cuando se tiene bajo supervisión a pocos subordinados.

2. Tramo de control amplio: Es cuando se tiene bajo supervisión a muchos subordinados.

3.4 EL IMPACTO DEL CAMBIO TECNOLOGICO

En la actualidad el impulso transformador de la tecnología ha atravesado las distintas áreas de la

actividad humana. En el ámbito de la economía se refleja un nuevo orden caracterizado por ser
global, promover la intangibilidad y estar estrechamente interrelacionado.

Esta nueva economía lentamente desplaza al hardware como las máquinas, las materias primas,
etc. Para instalar el software. En los tiempos de ahora es impensable imaginar el futuro de
cualquier organización sin asociarla a un software, porque la verdadera revolución está en los
programas.

La tecnología disponible nos permite construir sistemas cada vez mayores y produce cambios en la
organización.

VENTAJAS

1. Abaratamiento de equipos y programas.

2. Permite apreciar la transformación que se produce en los procesos del negocio.
3. Operaciones más rápidas y ejecutadas en forma simultánea.
4. Eliminación de formularios y soportes físicos.
5. Información apropiada y oportuna para la toma de decisiones.

DESVENTAJAS:

1. Requerimiento de nuevas funciones superespecializadas.

2. Sobre carga de información disponible en la base de datos.
3. Cambio de mano de obra por maquinas o robot.
4. Confiabilidad de la información.
5. Complejidad de su implementación, frente a la aparición de nuevas versiones.

3.5 DIAGRAMAS Y MANUALES:

Cuando la empresa crece, desaparece el ajuste mutuo y la informalidad puede convertirse en

ambigüedad y falta de control.

La empresa requiere un proceso de formalización para:

 Reducir la variabilidad del comportamiento y controlarlo

 Coordinar de manera precisa distintas áreas

  Obtener consistencia mecánica para una producción eficiente

 Asegurar a clientes y empleados la imparcialidad de los procedimientos

El grado de formalización varia de una organización a otra, en general las herramientas mas
utilizadas para formalizar un sistema administrativo son los diagramas y manuales.

DIAGRAMAS: constituyen la forma más elemental de representación de un procedimiento, ya que

a partir de símbolos y líneas de interrelación y anotaciones mínimas nos permiten construir un
cuadro sintético y de fácil lectura, donde se aprecia el funcionamiento de un determinado sistema.

TIPOS DE DIAGRAMAS:

DIAGRAMA DE FLUJO: constituyen la herramienta base de la metodología de diseño estructurado,

también permite con pocos elementos una representación completa y usa solo cuatro símbolos:

- Circulo: representa los procesos, es decir, actividades manuales automatizadas.

- Flecha: representa el flujo de datos entre procesos.
- Rectángulo horizontal: representa la fuente o destino de los datos, es decir, entidades
externas al sistema.
- Rectángulo horizontal abierto en su lado derecho: representa almacenamiento de datos.

DIAGRAMA DE BLOQUE: podemos tener una visión sistemática de un sistema administrativo y de

su funcionamiento. En este diagrama global, se presentan en cuatro rectángulos las entradas de
información, los procesos que se realizan, los archivos que se utilizan y las salidas finales de
información que corresponden a un determinado sistema.

DIAGRAMA DE INTERDEPENDENCIA SECTORIAL: Es útil para tener una visión global de sistema o
subsistema, se compone de un cuadro con columnas en las que se indica los sectores
intervinientes y dentro de cada columna se describen las operaciones que se realizan en ese
sector. Los símbolos de operaciones se conectan entre sí por líneas que representan el traslado de
la información, también indican la secuencia en que se efectúan. Siempre sobre proceso de venta
al contado

EL CURSOGRAMA también denominado CIRCUITO O FLUJOGRAMA, es un diagrama más analítico

que los anteriores. Mediante un conjunto de símbolos permite representar en detalles la
secuencia de actividades, los soportes de información y archivos utilizados.

MANUALES: Son cuerpos integrados de normas donde se establecen las instrucciones necesarias
para la realización de las tareas; en el caso de la formalización de los sistemas administrativos se
utiliza el manual de procedimientos o de normas y procedimientos, como también se lo denomina.
Para cada sistema se incluye un resumen de las normativas vigentes y unan descripción de los
pasos que se seguirán con indicaciones de los formularios, archivos y registros utilizados; esta
descripción generalmente se acompaña con el respectivo cursograma o diagrama de
interdependencia sectorial.

Su principal utilidad deriva de su función unificadora, que evita la dispersión y la dificultad de

ubicar instrucciones y disposiciones, la falta de comprensión de las necesidades globales y además,
la improvisación en el momento de realizar las operaciones o de tomar decisiones de rutina.
TIPOS DE MANUALES:

- Manual de organización o de funciones: presenta la descripción detallada de la organización

formal, a través de la descripción de los objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los
puestos de trabajo. Contiene los siguientes elementos: Organigrama de la Organización, definición
de los objetivos generales, funciones que deben desarrollarse en cada puesto, detalle de las
atribuciones y limitaciones de los puestos jerárquicos, en especial lo vinculado con las relaciones
jerárquicas, en especial lo vinculado con las relaciones jerárquicas, la responsabilidad
correspondiente, comunicaciones e integración con otras áreas o sectores.

- Manual de políticas: contiene el detalle de los principios básicos que deberán ser seguidos por
los altos ejecutivos en el proceso de toma de decisiones, con el fin de lograr los objetivos
organizacionales. Sus disposiciones buscan: agilizar el proceso decisorio, facilitar la
descentralización al brindar a los puestos de los niveles jerárquicos intermedios indicaciones claras
a seguir en la toma de decisiones.

- Manual de procedimientos y normas: describe analíticamente los procedimientos

administrativos que indican la realización de las actividades operativas y administrativas
incluyendo, además, las normas a cumplir por los miembros de la organización. Están compuestos
por las normas de procedimientos, los formularios y los cursogramas. En este manual se volcarán
los detalles de las operaciones que integran los procedimientos administrativos en el orden que
establece su ejecución y las normas que los miembros de la organización deben cumplir,
relacionadas a los procedimientos. Recordar que un procedimiento administrativo es un conjunto
de tareas que debidamente ejecutadas en el momento que corresponden, permiten la realización
de las actividades organizacionales.

- Manual del empleado: tiene el propósito de lograr una rápida adaptación del personal recién
ingresado a la Organización, como así también su posterior capacitación y entrenamiento. Su
contenido refiere al relato de los objetivos de la organización, las actividades que ésta realiza, su
historia, sus autoridades, los derechos y obligaciones del personal, el régimen disciplinario, las
normas básicas de comportamiento y aquellas de cumplimiento obligatorio.

- Manual de propósitos múltiples: se puede realizar en aquellos casos en las cuales, por el
volumen de actividades, el número de empleados o la dimensión de la empresa, no se justifica la
elaboración de los anteriores manuales, motivo por el cual se reemplazan por éste, en el cual la
organización vuelca información que sea de su interés.

VENTAJAS:

-Representan una fuente permanente de información sobre las prácticas administrativas y

generales de la organización convirtiéndose, por ese motivo, en elementos de consulta
permanente ante dificultades o dudas en la realización de tareas.

- Son útiles para prevenir problemas y conflictos, ya sea de jurisdicción, superposición de

funciones, responsabilidades y autoridad.

- Facilitan la institucionalización y permiten que los procedimientos aprobados se hagan efectivos.

- Sirven para fijar estándares y para normalizar las prácticas organizacionales aprobadas por la
dirección, evitando de esa forma, que la gestión administrativa se desarrolle a través de
improvisaciones o actuaciones personales guiadas por los criterios particulares de cada integrante
de la organización.

- Mantienen dentro de normas homogéneas la realización de las prácticas administrativas,

asegurando coherencia en la ejecución de las labores independientemente de las personas que las
realizan.

- Son instrumentos importantes de revisión y evaluación de las prácticas organizacionales

institucionalizadas.

- Permiten que la supervisión mejore el control de las tareas delegadas a los subordinados, al estar
definidas con precisión en sus disposiciones.

- Al tener definidas claramente las acciones a realizar, predispone de mejor manera al personal
para asumir responsabilidades.

- Economizan tiempo evitando las preguntas de rutina, puesto que las respuestas a éstas se
encuentran ya definidas y se obtienen con la simple lectura del manual. En el mismo sentido,
también se producen ahorros importantes cuando las soluciones a situaciones repetitivas, evitan
ser analizadas, evaluadas y resueltas cada vez que se presentan.

LIMITACIONES:

- Cuando están mal elaborados generan inconvenientes para el normal desarrollo de las
actividades.

- Pueden tener alto costo de realización y de actualización. - Si no se produce su permanente

mantenimiento, pueden quedar obsoletos, perdiendo totalmente su utilidad.

- No resulta fácil incorporar en ellos los elementos informales de la organización.

- En ocasiones resulta difícil definir el nivel adecuado de síntesis o detalle de su contenido, siendo
que si son muy sintéticos carecen de utilidad, y si son muy detallados, pequeños cambios que
puedan producirse los desactualiza e inutiliza.

- Al ser muy rígidos en sus disposiciones, no motivan al personal a desarrollar y potenciar su

iniciativa personal. - Si no están bien redactados, pueden generar comunicaciones ambiguas que
se presten a interpretaciones personales.

ELABORACION DE MANUALES:

1- Establecer el objetivo que va a cumplir, es decir qué necesidad va a satisfacer.

2- Definir los responsables de su confección o redacción: esto tiene que ver con la elección de
los redactores que pueden ser personas que forman parte de la organización o contratar a
terceros. La tarea implica la elaboración de un plan de trabajo de tareas y definición de plazos
temporales, fuentes a utilizar, cantidad y calidad de la información, determinación de técnicas
(observación directa, cuestionarios, entrevistas y revisión de documentos).
3- Redacción del contenido: que debe ser clara y concisa para que no ocasiones falsas
interpretaciones, se deben entonces usar frases cortas y claras, terminología técnica solo
en aquellos casos en que sea imprescindible, uniformar el estilo de redacción y evitar
ambigüedades.
4- Definir la diagramación: lo que implica distribuir lógicamente el manual en partes o
capítulos, complementándolo con una adecuada codificación que puede ser alfabética,
numérica o alfanumérica.
5- Imprimir, distribuirlo o ponerlo a disposición de aquellas personas que efectivamente
harán uso de él.

6- Efectuar el seguimiento y el mantenimiento del manual, ya que de ocurrir cambios hay que
actualizarlo para que no quede inutilizable.
UNIDAD 4: ESTRUCTURA Y SUPERESTRUCTURA

4.1 Diseño de la estructura. Diferencia interna de la organización.

Estructura: es el conjunto de todas las actividades y formas en que se divide el trabajo y luego
ejecuta su coordinación.

DIVISION DEL COORDINACION DE

TRABAJO PARTES

TIPOS DE ACTIVIDADES SEGÚN DRUCKER:

*Los que producen resultados: Generan ingresos, ventas y todo aquello que colabora con la venta:
investigación de mercado, publicidad. Contribuyen a generar ingresos (controlan costos o
producen bienes de comercialización, compras, producción, entrega, etc.). Proveen información
(benefician a las demás tareas).

*De apoyo: Conciencia fijan normas, creación de visión, etc. Hechos por la cumbre estratégica y
línea media. Enseñanza y asesoramiento mejora la cumbre de rendimiento: área legal,
capacitación, desarrollo.

*Higiene y mantenimiento: Si no se realizan pueden perjudicar el logro de los objetivos: servicios

médicos, limpieza.

*Dirección: Desarrollar estrategias, motivar, relacionarse con actores del microentorno, etc.
Desarrollados por la cumbre estratégica y línea media.

TIPOS DE ACTIVIDADES SEGÚN FAYOL:

TECNICAS: (producción, transformación, fabricación).

COMERCIALES:( compra, venta, investigación de mercado).

FINANCIERAS: (búsqueda y administración de capitales).

SEGURIDAD: (protección de bienes y persona).

CONTABILIDAD: (inventario, balances y estadísticas).

ADMINISTRACION: (planear, organizar, dirigir y controlar).

FAYOL: CONSIDERA QUE LAS FUNCIONES SON NUCLEOS DE HABILIDADES AFINES.

DUCKER: LEINTERESA EL APORTE QUE REALIZAN MAS QUE LAS HABILIDADES.

TIPOS DE ACTIVIDADES SEGÚN MICHAEL PORTER:

TIPOS DE ACTIVIDADES SEGÚN MINZTBERG:

ELEMENTOS DEL DISEÑO:

 División del trabajo

 Formas de agrupamiento

 Ámbito de control

 Autoridad
División del trabajo: Proceso de distribución de los trabajadores a puestos de trabajo
relativamente especializados con objeto de alcanzar las ventajas que supone la organización.

Formas de agrupamiento: Se agrupan los puestos en unidades homogéneas y coordinadas entre si.

- Departamentalización: proceso por el cual se divide estructuralmente a una organización,

combinando los puestos de trabajo en departamentos según cierta base o característica común.

Ámbito de control: El tamaño de la organización tiene relación con diversos factores:

- Intervalo de control: número de personas que deben responder ante un dirigente concreto.
Cantidad de personas que un superior puede efectivamente controlar. Depende de la capacitación
del supervisor y el supervisado.

Autoridad: derecho de mandar y poder hacerse obedecer

- Poder: capacidad que tienen las personas o grupos, de inducir o influir sobre las creencias o
acciones de otras personas o grupos.

- Delegación de autoridad: proceso de distribución de la autoridad hacia abajo dentro de una

organización

TIPOS DE RELACIONES

RELACION DE LINEA: Es aquella relación en la que un superior ejerce su supervisión directa sobre
un subordinado, una relación de autoridad en línea directa o en pasos. Mostrar dependencia a
través de líneas de trabajo complejo.

RELACION DE STAFF: Se lo representa con línea discontinua, quiere decir que aconsejan a la
máxima autoridad, pero no pueden dar directivas al resto de la organización, cumple la función de
asesorar.

AUTORIDAD FUNCIONAL: Se representa con una línea oblicua que va de un área superior a una
inferior y no depende de ella. Controla asuntos que entran relacionados con una actividad
especifica de otro departamento. Tiene una relación simbólica (línea discontinua).

4.2 FACTORES DE CONTINGENCIA:

Ambiente: Es todo aquello que rodea a la organización pero que ejerce una influencia significativa
en su comportamiento. El entorno presenta tanto oportunidades como amenazas.

Características:

Estabilidad:

-Estable: cuando los cambios son predecibles, contribuye a conocer mejor el trabajo a realizar

-Dinámico: impredecible, cambios inesperados

Complejidad:
-simple: cuando el producto o servicio no requiere trabajo o atención eficiente. Simples productos
con simples conocimientos. El conocimiento racionalizado en simple porque se divide en partes
fácilmente comprensibles. Estructura centralizada

-complejo: mas exigencia, falta de conocimientos sobre alguna variable, afecta a la comprensión.
Estructura descentralizada.

Diversidad de mercado:

Integrado: para variedad de clientes, productos y servicios o áreas geográficas de comercialización.

Diversificado: amplia variedad de clientes

Hostilidad: es influida por la competencia

Liberal: para competencia, relación con el entorno

Hostil: dinámico, competencia, etc. Decisiones centralizadas

HIPOTESIS

H1: cuanto mas dinámico el ambiente, mas orgánica la estructura

H2: cuanto mas complejo el ambiente, mas descentralizada la estructura

H3: cuando mas diversificado los mercados de la organización mayor su propensión para dividirse
en unidades basadas en mercado.

H4: la extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organización a centralizar su

estructura temporalmente

H5: las disparidades en el ambiente alientan a la organización a descentralizar selectivamente a

constelaciones de trabajo diferenciadas.

Tecnológica: Es un conjunto de instalaciones, maquinas, herramientas, computadoras, medios de

comunicación, etc. En las empresas se invierte en el planteo tradicional y el requerimiento
tecnológico se desplaza de lo hardware a lo software.

Poder: Capacidad que tienen las personas o grupos de influir sobre las creencias o acciones de
otras. Una cantidad de factores de poder influyen en el diseño de la estructura, especialmente la
presencia de poder externo en la organización.

Poder externo: sindicatos/clientes/proveedores/gobierno/competidores.

Poder interno: legitimo/del conocimiento/de referencia/de recompensa/coercitivo.

HIPOTESIS

H1: Cuanto mayor el control externo de la organización, mas centralizada y formalizada su

estructura

H2: la necesidad de poder de los miembros tiende a generar estructuras que son excesivamente
centralizadas
H3: la moda favorece la estructura del día a veces aun cuando es inapropiado

Edad y tamaño: A medida que la organización crece en complejidad y experiencia su estructura se

adapta. Su tamaño puede depender de cantidad de empleados, diversidad de tareas, niveles de
facturación, etc.

Cuanto mayor la organización, más elaborada su estructura, es decir, más especializados sus
tareas, más diferenciadas sus unidades y más desarrolladas su componente administrativo.

Los efectos pueden agruparse en 5 hipotesis, dos concernientes a la edad y tres a la dimensión.

H1: cuanto mas antigua la organización, más formalizado su comportamiento.

H2: la estructura refleja la antigüedad de la fundación de la industria.

H3: cuanto mayor la organización, más elaborada su estructura, es decir, más especializadas sus
tareas.

H4: cuanto mayor la organización, mayor la dimensión promedio de sus unidades. A medida que
las organizaciones crecen aparentemente piden a sus gerentes que supervisen más y más a sus
empleados.

H5: cuanto mayor la organización, mas formalizado su comportamiento. La administración recurre

mas a reglas, procedimientos y descripciones que formalicen el comportamiento.

Sistema técnico: los instrumentos usados en el núcleo operativo para transformar los insumos en
producciones. Hay que tener en cuenta 3 tipos de organizaciones:

a- Producción unitaria: empresas que fabrican unidades industriales y grandes equipos en

etapas. Estructuras orgánicas, trabajo no formalizado y coordinación por ajuste mutuo y
supervisión directa de los gerentes de contacto. Extensión del control estrecha en el
primer nivel. Estructura constituida alrededor de las destrezas del núcleo operativo.
- Cumbre estratégica; línea media y núcleo operativo

b- Producción en masa: estructura conformada por la naturaleza estándar del sistema

formalización del comportamiento. Burocracia clásica. Trabajo operativo rutinario, no
especializado y altamente formalizado. Requiere poca supervisión directa resultando en
extensiones del control amplias para los supervisores de contacto. Estructura segmentada,
hostil, 3 puntos de los conflictos entre los sistemas. Técnico y social del núcleo operativo,
entre gerentes de niveles inferiores y entre los grupos de línea y staff en la estructura
administrativa.
- Cumbre estratégica; línea media y núcleo operativo

c- producción en proceso: obsesión de control en la estructura administrativa al personal

superior, vigilar y estandarizar el trabajo de operadores no interesados. Reducción de la
cantidad de operarios, el sistema técnico se maneja solo. El núcleo operativo trasciende
un estado de burocracia, totalmente estandarizada, más necesidades de especialistas
técnicos para diseñar el sistema y luego mantenerlo. Reemplazo de trabadores no
 calificados por calificados. Ajuste mutuo entre expertos, disposiciones de enlace para
lograr coordinación. - Cumbre estratégica; línea media y núcleo operativo.

Hipotesis básicas:

H1: cuanto mas regulador dividido en etapas y especializado el sistema técnico, mas formalizado el
trabajo operativo y mas burocrática la estructura del núcleo operativo.

H2: cuanto mas sofisticado el sistema técnico, mas elaborada la estructura no operativa. Cuanto
mayor y mas profesional el staff de apoyo mayor la descentralización y mayor el uso de
dispositivos de enlace.

H3: la automatización del núcleo operativo transforma una estructura administrativa burocrática
en una orgánica. Los sistemas automatizados al ser sofisticados requieren mayor proporción de
especialistas de staff que se comunica entre ellos informalmente.

4.3 DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA. AGRUPAMIENTO DE UNIDADES. CRITERIOS

DEPARTAMENTALIZACION: Es un proceso por el cual se divide estructuralmente a una

organización, cambiando los puestos de trabajo en departamentos, según ciertas bases o
características común.

Existen dos formas de agrupar las unidades:

Agrupamiento funcional o por proceso (incluye por conocimiento):

- Departamentalización por proceso

- Departamentalización funcional

Agrupamiento de mercado o por propósito:

- Por producto
- Por cliente
- Geográfica o localización
- Por tiempo

TIPOR DE DEPARTAMENTALIZACION:

POR FUNCIONES: consiste en agrupar áreas y tareas de acuerdo con las funciones principales
desarrolladas en la empresa (producciones, ventas y finanzas).

Ventajas:

- Agrupar especialistas bajo una jefatura común

- Proveer redes simples y claras de comunicación y decisión
- Simplifican selecciones, capacitación y desarrollo de especialista
- Permite reducir costos y mejorar la calidad por especialización

Desventajas:

- Coordinación complicada y costosa

- Reduce la cooperación interdepartamental
 - Promueve que el personal se identifique mas con las unidades que con la organización
- Dificulta la adaptabilidad y flexibilidad al entorno

Apropiadas para empresas con pocas líneas de productos y servicios que permanezcan por un
largo tiempo.

Adecuadas para actividades continuas y rutinarias.

POR PRODUCTO O SERVICIO: Implica la diferenciación y agrupación de las áreas de acuerdo con los
fines de la organización, producto financiado o servicio prestado. Facilita el empleo de las
tecnologías, maquinas, mano de obra, etc, la cual permite intensificar y concertar los esfuerzos
aumentando la eficiencia.

Ventajas:

- Define la responsabilidad por producto/servicio.

- Mejor coordinación interdepartamental
- Mayor flexibilidad
- Facilita la innovación
- Aconsejable para circunstancias cambiantes
- Permite la flexibilidad sin inferir en la estructura organizacional como en todo
- Ventajas económicas a la producción

Desventajas:

- Debilidad de la especialización
- Alto costo operacional por duplicación de especialidades
- Contraindicada en circunstancias estables y rutinarias
- Requiere mas personas con habilidades de gerente general
- Mayor importancia a la coordinación sobre la especialización
- No recomendable para empresas pequeñas en circunstancias externas estables
- Mantenimiento de servicios centrales

GEOGRAFICA: requiere la diferenciación y agrupamiento de las actividades de acuerdo con el área

donde se ejecutará el trabajo o el área de mercado que cubrirá la empresa. Es utilizada por
empresas que cubren grandes áreas y cuyos mercados son extensos.

Ventajas:

- Fija responsabilidad por localidad o región, facilitando la evaluación

- Coloca la responsabilidad a un nivel mas bajo
- La organización esta mas orientada hacia el ambiente territorial

Desventajas:

- Debilita la coordinación de la organización como un todo

- Debilidad de la especialización
- Requiere mas personas con habilidades de gerente general
- Control mas difícil para la alta gerencia
- Las funciones especializadas quedan en segundo plano
POR CLIENTES: implica la diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con el tipo de
persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo. La característica de los clientes constituye
la base de este tipo de departamentalización.

Ventajas:

- Predisposición para satisfacer las demandas de los clientes

- Ideal cuando el negocio depende del tipo o tamaño del cliente
- Fija la responsabilidad por clientes
- Concentra sus conocimientos en los canales del mercado

Desventajas:

- Vuelve secundarias las demás actividades de la organización

- Sacrifica los demás objetivos de la organización
- Requiere de gerentes y personales expertos en clientes

POR PROCESOS: se establecen secuencias en el proceso productivo u operacional o se hace una

distribución y disposición racional del equipo utilizado.

Ventajas:

- Mejor arreglo físico y disposición racional de los recursos

- Utilización económica de la tecnología
- Ventajas económicas del proceso
- Ideal cuando la tecnología y el producto son estables y permanentes

Desventajas:

- Contraindicada cuando la organización sufre cambios y desarrollos tecnológicos

- Falta de flexibilidad y adaptación a cambios

POR PORYECTOS: agrupación en función de las salidas o resultados de uno o mas proyectos.
Requiere una estructura organizacional flexible y adaptable a las circunstancias de los proyectos.
Requiere un alto grado de coordinación entre los órganos para cada proyecto.

Ventajas:

- Ideal cuando la concentración de recursos es grande y previsional y el proyecto es de gran

trato
- Orientada hacia resultados concretos
- Alta concentración de recursos e inversiones con fechas y plazos de ejecución
- Adaptación al desarrollo tecnológico
- Ideal para productos altamente complejos

Desventajas:

- Concentran personas y recursos en cada proyecto provisionalmente

- Al final de un proyecto hay incertidumbres en cuanto a otros proyectos
- Discontinuidad y parálisis
- Angustia de los especialistas en cuanto a su propio futuro
POR TIEMPO: Se utilizan turnos, ya que el día normal laboral no es suficiente

Ventajas:

- Se puede prestar servicio más allá del horario cotidiano de trabajo normal
- Es posible usar procesos interrumpidos, requiere un ciclo continuo
- Para algunas personas resulta conveniente trabajar de noche

Desventajas:

- Puede faltar supervisión en el turno noche

- Existe el factor fatiga
- El hecho de tener varios turnos puede ocasionar problemas de coordinación y
comunicación

MATRICIAL: la combinación de patrones de departamentalización funcional y proyectos o

producto en la misma estructura de la organización.

Ventajas:

- Orientada a resultados finales

- Se mantiene la identificación personal
- Precisa la responsabilidad, producto- utilidad

Desventajas:

- Existen conflictos en la autoridad organizacional (dualidad de mandos)

- Posibilidad de falta de unidades de mando
- Requiere un gerente efectivo en recursos humanos

CRITERIOS DE AGRUPACION DE MINTZBERG:

Existen cuatro criterios básicos que la organización puede usar para seleccionar las bases para
agrupamiento de posiciones y unidades.

1. Interdependencia de las corrientes de trabajo: El agrupamiento de tareas operativas debe

reflejar interdependencias naturales de corrientes de trabajo. Por ejemplo: cuando
corrientes bien definidas de trabajo, tales como extraer cardón de una mina, son divididas
entre diferentes unidades, la coordinación se vuelve mucho más difícil.
2. Interdependencia de procesos: Se relaciona con los procesos usados en la corriente de
trabajo. Por ejemplo, el operador de una maquina puede tener que consultar a otro, que
trabaja en una línea de producto diferente, acerca de que instrumento cortante usar en
cierta tarea.
3. Interdependencia de escala: Se relaciona con economías de escala, los grupos pueden
tener que ser formados para alcanzar dimensiones lo suficientemente grandes como para
funcionar eficientemente. Por ejemplo: cada departamento en la fábrica requiere
mantenimiento, pero esto no necesariamente requiere agregar un hombre de
mantenimiento a cada departamento.
4. Interdependencia social: No se relaciona con el trabajo hecho sino con las relaciones
sociales que lo acompañan. Por ejemplo: los estudios de Hawthorne sugirieron que
 cuando el trabajo es aburrido, los trabajadores deben estar juntos, para facilitar la
interacción social y así evitar el aburrimiento.

PRINCIPIOS DE LOS ORGANIZACIÓN:

1. HOMOGENEIDAD OPERATIVA: Cada jefe y departamento ejecutara tareas que

correspondan a su especialidad y sean homogéneas.
2. Tramo de control: Ningún jefe debe tener mando directo sobre más personas que las que
real y efectivamente pueden dirigir.
3. Unidad de mando: Ninguna persona debe tener más de un jefe. Ningún cargo debe ser
supervisado por más de un superior.
4. Delegación efectiva: Se delega una tarea, con un nivel de autoridad y responsabilidad que
requiere la misma.

FALLOS DE ESTRUCTURACION:

*Fallas de control interno: Cuando una persona ocupa funciones incompatibles desde el punto de
vista de control interno.

*Superposición de funciones: Cuando dos o más cargos son responsables del cumplimiento de
igual o similar función.

*Relación de dependencia confusa: Cuando no se determina claramente la relación de autoridad

entre cargos.

*Subordinación unitaria: Cuando de un cargo se desprende un único subordinado del cual, a su

vez, depende otro único subordinado y así sucesivamente.

*Indefinición de niveles: Cuando no está clara la posición relativa que un determinado cargo tiene
en jerarquía, remuneración, autoridad, etc.

*Estructura desequilibrada: Cuando una rea tiene exceso de niveles o personal con respecto a
otra área de igual jerarquía.

*Asignación inadecuada de niveles: cuando una posición tiene asignado un nivel acorde los
niveles relativos que ocupan los otros cargos similares de la organización.

TECNICAS DE DIAGRAMACION:

Tamaño de los entegramas

Líneas conectoras

Niveles

Se utilizan dos elementos básicos: rectángulos denominados entegramas que presentan cargos,
funciones, categorías o personas y líneas que representan relaciones de autoridad, dependencia y
comunicación entre cargos. Las líneas de trazo llenan reflejan autoridad jerárquica y las de trazo
partida representa autoridad funcional o staff.

Las líneas se grafican de forma horizontal o vertical, de forma que su unión con un entegrama u
otra línea formen un Angulo de 90°. Debe partir de un punto medio inferior del entegrama de
mayor nivel y llegar al punto medio del lado superior izquierdo o derecho del entegrama de menor
nivel.

Tamaño de control amplio

-Menos jefes—ambiente complejo dinámico

Tramo de control estrecho

-Necesidades descentralizadas/ crear grupos--- ambiente hostil

Tipos de relaciones: Cuando la supervisión directa o cualquier tipo de forma de estandarización,

no son suficiente para la coordinación, utilizamos otros tipos de relaciones o dispositivos de
enlace.

RELACIONES JERARQUICAS:

- Organización de tipo lineal

- Relación directa y única de

- autoridad y responsabilidad

- Comunicación formal

- Decisiones centralizadas

RELACIONES DE STAFF:

- Asesoran, aconsejan, planean, controlan

- Favorecen a las innovaciones y a la adaptación a los cambios

- Tienen la autoridad que les otorga sus conocimientos y la autoridad y responsabilidad por la
ejecución son competencia de las relaciones de línea.

RELACIONES DE LINEA Y STAFF:

- Combinación de relación de línea con la de staff

- Vinculación de relaciones entre los asesores del staff y los de línea

RELACIONES DE ENLACE (GRUPOS DE TRABAJO):

- Puestos de enlace (un contacto para coordinar el trabajo de dos unidades)

- Grupo de trabajo (grupo que colabora en una tarea específica)

- Comités permanentes (grupos que se reúnen regularmente)

- Directivos o gerentes integradores (sin autoridad formal tiene poder en los procesos de decisión
y control
ESTRUCTURA MATRICIAL:

- Permite combinar dos bases de agrupamiento (funcional y de mercado)

- Establece una estructura de autoridad doble

- Sacrifica la unidad de mando

TIPOS DE ESTRUCTURA

Estructura simple complejas matricial; tipo real; tipo trébol

funcional divisional

-formas tradicionales: funcional; simple y divisional

-formas innovadoras: profesional; matricial y redes

- hay que tener en cuenta los factores de contingencias, parámetros y las especificaciones
formales de Drucker: dirección de la visión; comprensión de la tarea; economía; estabilidad y
adaptabilidad; autorrenovación

ESTRUCTURA SIMPLE: Basada en la supervisión directa, en la que la cumbre estratégica es la parte

clave, se caracteriza por no ser elaborada, tiene poca o ninguna tecnoestructura, poco staff de
apoyo, una división del trabajo floja, mínima diferenciación entre sus unidades y una pequeña
jerarquía gerencial. Poco de su comportamiento esta formalizado y hace uso mínimo del
planeamiento, la capacitación y los dispositivos de enlace. Es orgánica.

El flujo de trabajo tiende a ser flexible. Se agrupan en funciones dependientes el gerente general,
las decisiones concernientes a estrategias y operaciones están centralizadas juntas en el gerente
general; tiene la importante ventaja de asegurar que la respuesta estratégica refleje el total
conocimiento del núcleo operativo, favoreciendo la flexibilidad y adaptabilidad en la respuesta.

ORGANIZACIÓN/ FORMA DIVISIONAL: basada en la estandarización de producciones, en la que la

línea media es la parte clave, se agrupan varias organizaciones bajo un esquema integrador del
tipo administrativo, se realiza por medio de la línea de productos. Cada parte tiene autonomía
parcial.

Una organización integrada como un grupo de entidades casi autónomas, unidad por una
estructura administrativa central. Son unidades de linea media. Se llaman generalmente
divisiones, y administración central “cuartel general”. El flujo de poder es de arriba abajo. No
constituyen estructura completa desde la cumbre estratégica hasta el núcleo operativo, sino una
estructura sobre impuesta.

La forma divisional depende para su éxito de la competencia de los gerentes divisionales, a

quienes es delegado el poder de decisión.

ESTRUCTURA FUNCIONAL: significa fragmentar horizontalmente el flujo de actividades con un

criterio homogéneo en un flujo integrado en unidades operativas y especializadas. Esta
fundamentada en la división del trabajo.
Se ordenan las funciones según el criterio de la especialización y la base técnica, son eficaces si
internamente se cumplen las reglas de funcionamiento y el entorno y la tecnología no cambian.

División por funciones, cada área operativa esta a cargo de una función a cargo de un responsable.
Se utiliza siempre que no crezca por productos o mercados; descentraliza la toma de decisiones.

BUROCRACIA MECANICA: Las estructuras funcionan como maquinas integradas, reguladas.

Responsabilidades, calificaciones, canales de comunicación y reglas de trabajo estandarizadas, asi
como también una jerarquía de autoridad definida.

Es una burocracia centralizada (poder de decisión se centra en la máxima autoridad). Tienen

procedimientos formales, un trabajo especializado, división pronunciada de la mano de obra,
amplia jerarquía

La tecnoestructura es clave, encargada de normalizar el trabajo, pero claramente separada de la

linea media. La cerrada regulación del trabajo operativo requiere que la estructura administrativa
sea muy elaborada.

La linea media esta totalmente desarrollada, agudamente diferenciada con unidades funcionales,
la estrategia emana de la cumbre estrategia, donde la perspectiva es amplia. El proceso de
elaboración de estrategia es claramente un asunto de arriba abajo con un fuerte énfasis en el
planeamiento de la acción, toda la información relevante es enviada a la cumbre estrategia donde
es formulada la estrategia.

BUROCRACIA PROFESIONAL: Cuenta con una estructura burocrática pero descentralizada,

depende de la formación para la normalización de las habilidades de sus núcleos profesionales
operativos. La clave del funcionamiento es la creación de un sistema de casillas dentro de las
cuales los profesionales individuales trabajan en forma autónoma.

Cuenta con una tecnoestructura mínima y jerarquía de linea media, lo que supone ámbitos de
control amplios sobre el trabajo profesional y staff de apoyo grande, mas bien de tipo maquinal,
para apoyar a los profesionales.

Contratas especialistas debidamente capacitados para el núcleo operativo y luego les da

considerable control sobre su propio trabajo. Las normas se asignan generalmente fuera de su
estructura.

Estructura altamente descentralizada tanto en la dimensión vertical como horizontal. La única

parte que es totalmente elaborada es el staff de apoyo, pero este esta muy centrado en servir al
núcleo operativo.

ORGANIZACIÓN ADHOCRATICA: Es la estructura mas amplia, es fluida, orgánica y selectivamente

descentralizada. Su contexto presenta un entorno complejo y dinámico, incluyendo alta
tecnología, cambios frecuentes de productos y proyectos temporales y gigantescos.

Estructura altamente orgánica, con poca formalización del comportamiento; alta especialización
horizontal de tarea basada en capacitación formal; una tendencia a agrupar los especialistas en
unidades funcionales para propósitos internos para distribuirlos en pequeños grupos de proyectos
basados en mercados para hacer su trabajo; una confianza en los dispositivos de enlace para
alcanzar el ajuste mutuo, el mecanismo coordinador clave.

La administración operativa innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes,

similar a la burocracia profesional, pero con una orientación mas estrecha, busca una solución
original.

La administración administrativa emprende proyectos para servirse a si misma. El núcleo operativo

puede establecerse como una organización separada para que el componente administrativo que
queda pueda ser estructurado como adhocracia.

CENTRALIZACION: Es el medio mas cerrado a coordinar la toma de decisiones en la organización.

Significa que la facultad de tomar decisiones de localiza cerca de la cúpula de la organización. El
individuo situado en la cúpula posee mayor grado de autoridad.

AUTORIDAD: derecho en un puesto para ejercer discrecionalidad.

Estructura centralizada: cuando todo el poder de la toma de decisiones descansa en un solo punto.

DECENTRALIZACION:

Estructura descentralizada: el poder esta dispuesto entre mucha gente. Indica que la facultad de
tomar decisiones se desplaza a los niveles inferiores de la organización, permite que estos analicen
en detalle las decisiones.

No todas las decisiones pueden ser entendidas como un centro. Permite que la organización
responda rápidamente a las condiciones locales.

Puede ser: vertical, horizontal, selectiva

VERTICAL: Esta se ocupa de la delegación del poder de toma de decisiones descendiendo por la
cadena de autoridad desde la cumbre a la línea media. El enfoque es sobre el poder formar en
oposición al poder informal que se origina en aconsejar y ejecutar.

HORIZONTAL: el cambio de poder de gerente a no gerente (gerente de linea a gerente de staff). El

poder formal puede recaer en cualquier otra parte:

- El poder recae en un solo individuo, generalmente en virtud del cargo que ocupa.
- El poder cambia a los pocos analistas de la tecnoestructura, en virtud de la influencia que
tienen sus sistemas de estandarización sobre las decisiones de otros.
- El poder va a los expertos en virtud de sus conocimientos.
- El poder va a todos en virtud de su participación como miembros de la organización.

SELECTIVA: la organización decide descentralizar y centralizar vertical y horizontalmente. Da

mayor autoridad y poder a algunas áreas que a otras.

4.4-RELLENANDO LA SUPERESTRUCTURA. SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL.

DISPOSITIVOS DE ENLACE.

Existen dos grupos para este encadenamiento:

 Sistema de planeamiento y control (estandarizan producciones)

  Dispositivos de enlace (son los tipos de relaciones vistas, que aceitan las ruedas de ajuste)

Los planes son hipótesis racionalmente articuladas acerca de las relaciones entre medios a utilizar
y fines a alcanzar.

Objetivos:

 Pensar en el futuro y preverlo

 Decidir por anticipado qué y cómo debe hacerse algo

 Reconocer, integrar y dar forma a conjuntos de estrategias y proyectos

 Definir el modo de alcanzar los objetivos y reconciliar las tendencias de cambio con los
requerimientos de estabilidad

 Programar el uso de recursos y establecer pautas de gestión y de resultados

SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL:

El planeamiento y el control van juntos, no puede haber control sin planeamiento y los planes
pierden su influencia sin controles que los sigan.

Podemos distinguir dos tipos diferentes de sistemas de planeamiento y control. El primero control
de desempeño la organización puede regular las producciones de dos maneras, usar el control de
desempeño para medir los resultados de toda una serie de acciones y usar esta información para
hacer cambios.

Por ejemplo, la tasa de ganancia debe aumentar del 7% al 10%.

Con el segundo la organización puede usar el planeamiento de acción para determinar por
adelantado que decisiones o acciones específicas se requieren.

Por ejemplo, los artefactos azules deben ser vendidos a los clientes x, y, z.

Subsistema de planeación: Consiste en visualizar el futuro, tomar decisiones y seleccionar un

curso de acción entre varias opciones.

Subsistema de programación: Es la etapa intermedia entre la planeación y la presupuestación,

donde se formulan modelos, programas y proyectos dentro de un proceso de provisión y
organización.

Subsistema de presupuestario: Es la concreción del programa presupuesto en términos

cuantísimos y financieros.

Subsistema de control: El análisis que se hace sobre el cumplimiento de los programas y

presupuestos del plan, a través de procesos de medición, comparación, evaluación y supervisión
de las acciones instrumentales.

Control de gestión: Proceso inherente a la dirección de las organizaciones que tienen por objetivos
básicos. La evaluación constante y sistemática de un ente en su conjunto verificado si el grado de
cumplimiento de las metas establecidas, asegura el éxito de la estrategia definida y s esta
mantiene su validez tanto en relación con la misión del ente como con las condiciones del medio
en que actúa.

- PROCESO DE CONTROL:
1. Establecer las normas
2. Establecer las fuentes de datos
3. Interpretar y valorar los datos
4. Asegurar el cumplimiento de las normas establecidas
5. Medir el desempeño
6. Corregir desviaciones
7. Utilizar la información del control

DISPOSITIVOS DE ENLACE

DISPOSITIVOS DE ENLACE: A menudo, ni la supervisión directa, ni las tres formas de

estandarización son suficientes para lograr la coordinación que requiere una organización. Por
esto las organizaciones han desarrollado todo un grupo de dispositivos para alentar contactos de
enlace entre individuo, que pueden ser incorporados en la estructura formal.

GERENTE INTEGRADOR: Cuando se requiere más coordinación por ajuste mutuo, la organización
puede designar un gerente integrador, en consecuencia, una posición de enlace con autoridad
formal. El poder formal siempre incluye algunos aspectos de los procesos de decisión que
atraviesan los departamentos, pero nunca se extiende sobre el personal del departamento.

POSICION DE ENLACE: Cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto para coordinar
el trabajo de dos unidades, una posición de enlace puede ser establecido formalmente para
encaminar la comunicación directamente, dejando de lado los canales verticales.

Por ejemplo: el hombre de enlace en ingeniería que es miembro de departamento de ingeniería,

pero esta físicamente ubicado en la planta.

FUERZAS DE TAREA Y COMITÉ PERMANENTE: La fuerza de tarea es una comisión formada para
llevar a cabo una tarea particular y luego deshacerse. En cambio, el comité permanente es un
agrupamiento interdepartamental mas permanente, uno que se reúne regularmente para discutir
temas de interés común. En los niveles medios de la organización existen muchos comités
permanentes, y otros son formados en la cumbre estratégica.

ESTRUCTURA MATRICIALES: Ninguna base sola para agrupamiento puede contener todas las
interdependencias. La organización evita elegir una base de agrupamiento, en vez de otra, en lugar
de eso, elige ambas.

Pueden distinguirse dos tipos de estructuras matriciales:

Una forma permanente donde las interdependencias permanecen más o menos estables, así como
sus unidades y la gente en ellas. Por ejemplo, la dirección de algunas ciudades.

Y una forma cambiante, aplicado al trabajo de proyecto, donde las interdependencias, las
unidades de mercado y la gente en ellas se desplazan frecuentemente. Por ejemplo, empresas
aeroespaciales, laboratorios de investigación.
4.5- ORGANIGRAMAS Y DESCRIPCIOENS DE CARGOS

ORGANIGRAMAS: Representación grafica y simplificada de la estructura formal de una

organización. Grafica de la organización formal que muestra los distintos cargos de una estructura
administrativa, sus relaciones, niveles de autoridad. El propósito es representar un área de
actividades claras, definida y eventualmente jerárquica.

PROCESO: conjunto de recursos y actividades relacionadas entre si que transforman elementos

entrantes en elementos salientes (tienen clientes en cada área).

PROCEDIMIENTO: planes por medio de los cuales se establece un método para el manejo de las
actividades futuras secundarias de las acciones requeridas

DESCRIPCION DE CARGOS: los organigramas representan la estructura mediante los entegramas

que simbolizan las distintas posiciones o cargos y las líneas representan las relaciones de autoridad
y dependencia.

Es de utilidad para tener una visión global de la distribución de los departamentos o puestos de
acuerdo a la relación jerárquica para informar quienes se incorporan sobre el lugar que ocuparan
en la escala, sirve de información para 3ros.

La formalización del puesto se realiza mediante la descripción del puesto, el individuo se le indica
cuál es su misión en concordancia con la misión de la organización, cuales son las relaciones de
autoridad, tareas a realizar, sus responsabilidades y la información que tiene que brindar, para
ejercer control sobre su tarea y los requisitos para ocupar el puesto.
UNIDAD V: CURSOGRAMAS Y FLUJOGRAMAS

CURSOGRAMAS: Los cursogramas administrativos son la representación gráfica de las rutinas o

procedimientos administrativos, es decir representan sintéticamente en forma analógica, la
secuencia sistemática de acciones que se efectúan para satisfacer distintas finalidades de la
organización. Además, en ellos se muestra los sectores, los soportes de información, y un detalle
de cada proceso lo suficientemente amplio como para lograr una cabal interpretación del sistema
que se está representando.

En estos diagramas se utiliza una cantidad mayor de símbolos que en los diagramas de
encadenamiento sectorial, de manera que es posible indicar por medio de ellos, cuántos
formularios se emiten cada vez, cómo se ordenan los archivos y de qué tipo son, cómo se
distribuyen los formularios y hacia dónde se dirigen. De esta forma el administrador o analista
puede verificar si la descripción del procedimiento es completa, y de ser así, qué fallas o errores
encuentra.

Permiten observar en forma integrada, la secuencia de cada procedimiento y de los

procedimientos vinculados. Los cursogramas permiten que el administrador pueda evaluar a
través del análisis, qué deficiencias tiene el procedimiento, qué errores, qué falta de controles y,
en especial, dónde existen problemas que afectan al control interno de la organización.

BAJO NORMAS IRAM:

Los cursogramas se grafican siguiendo convenciones preestablecidas, por ejemplo, las establecidas
por el Instituto Argentino de Normalización (IRAM), que aun cuando sus normas no tienen
obligatoriedad en su aplicación (si no media una disposición al respecto emanada por el Estado
Nacional), constituyen un esfuerzo importante por lograr uniformidad en el uso de estas técnicas,
estableciendo un idioma común entre especialistas, técnicos y usuarios.

SIMBOLOGIA BASADA EN NORMA IRAM (34501:1984)

La definición de una estructura simbólica utilizada para graficar procedimientos, permiten una
comunicación mas fluida entre las personas que conocen esa simbología, logrando su
comprensión incluso por aquellos que no hablan el mismo idioma, por eso los símbolos tienen una
interpretación única.

La simbología utilizada por distintos organismos técnicos y por especialistas en sistemas para
graficar los cursogramas es bastante homogénea y conocida.

TAMAÑO NORMAL DE LOS SIMBOLOS: NORMA IRAM (34501:1984)

Esta norma establece que los símbolos deben quedar representados en un cuadrado de 10mm de
lado, con excepciones del símbolo de formulario que se representa por un rectángulo de 12mm de
altura por 17 mm de base y el símbolo de proceso no representado y el de alternativa que debe
dibujarse dentro de un rectángulo imaginario de 8 mm por 15 mm. En todos estos casos la
tolerancia es de 1mm en mas o en menos.
SIMBOLOGIA Y DESCRIPCION:

OPERACIÓN: representa toda acción de elaboración, modificación o incorporación de información

(emisión de formularios; incorporación de datos; autorizaciones, consultas)

CONTROL: representa toda acciones de verificación. (cotejo entre comprobantes o registros y

comprobación; contratación, compulsa, examen, sobre los datos contenidos en los soportes de
información, comprobación de cálculos; corrección de datos; validez de autorizaciones, entre
todos)

DEMORA: Representa toda detención transitoria del proceso a la espera de un acontecimiento

determinado. La denominación correcta seria espera, ya que se refiere al hecho de hallarse a la
expectativa de ocurrencia de un suceso, lo que no implica necesariamente una demora del
procedimiento.

ARCHIVO TRANSITORIO: almacenamiento sistemático temporario de elementos portadores de

información. En estos archivos se realizan consultas sistemáticas, de modo que deben presentar
un ordenamiento adecuado, para que puedan efectuar modificaciones o procesamiento en la
información que contienen.

ARCHIVO DEFINITIVO: Almacenamiento sistemático y permanente de elementos portadores de

información. El triangulo que lo representa se apoya sobre uno de sus lados para dar sensación de
estabilidad, propia de su carácter permanente. Solo se diferencia del archivo transitorio en razón
de su característica de permanencia.

DESTRUCCION: representa la eliminación de la información, se destruya o no el elemento portado

de ella.
ALTERNATIVA: se utiliza para indicar que en el procedimiento pueden originarse distintos cursos
de acción y opciones. Cuando en un punto del procedimiento se origina la necesidad de optar por
dos o mas caminos.

FORMULARIO U OTRO SOPORTE DE INFORMACION: representa al elemento portador de la

información, ya sea que esta sea escrita o de otro tipo, impresa o no: formularios; tarjetas; cintas;
planillas.

PROCESO NO REPRESENTADO: Representa al conjunto de acciones que se desconocen o que,

definidas, no interesa o no es necesario representar. Normalmente comprende procedimientos
que se realizan fuera de la organización.

TRASLADO DE DOCUMENTACION (FLUJO DE DOCUMENTOS): representa el desplazamiento físico

del elemento portador de la información y es la conexión entre los símbolos. La flecha indica el
sentido de la circulación. El sentido normal del diseño es, mientras sea posible de arriba hacia
abajo y de izquierda a derecha.

TRASLADO DE INFORMACION (FLUJO DE INFORMACION): representa el desplazamiento de la

información sin desplazamiento físico del elemento que la porta. Así se representa la consulta de
archivos o ficheros y el traspaso de información verbal. Con este símbolo se expresa todo dato que
se extrae de un archivo, listado u otro almacenamiento. (su dibujo es una flecha con líneas de
puntos).

CONECTOR: representa el nexo entre procedimientos o procesos. Se aplica principalmente para:

conectar cursogramas entre si; conectar procedimientos que se encuentran desarrollados en
varias paginas; conectar partes distintas de un mismo cursograma.
UNIDAD VI: SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

6.1 SISTEMA DE INFORMACION: Un sistema de información como un conjunto de componentes

interrelacionados que recolectan (o recuperan), procesan, almacenan y distribuyen información
para apoyar los procesos de toma de decisiones y de control en una organización. Además de
apoyar la toma de decisiones, la coordinación y el control, los sistemas de información también
pueden ayudar a los gerentes y trabajadores del conocimiento a analizar problemas, visualizar
temas complejos y crear nuevos productos.

Los sistemas de información contienen información sobre personas, lugares y cosas importantes
dentro de la organización, o en el entorno que la rodea.

ACTIVIDADES DE UN SISTEMA DE INFORMACION:

Hay tres actividades en un sistema de información que producen los datos necesarios para que las
organizaciones tomen decisiones, controlen las operaciones, analicen problemas y creen nuevos
productos o servicios. Estas actividades son: entrada, procesamiento y salida

La entrada: Captura o recolecta los datos en crudo desde el interior de la organización o a través
de su entorno externo.

El procesamiento: Convierte esta entrada en bruto en un formato significativo.

La salida: Transfiere la información procesada a las personas que harán uso de ella, o a las
actividades para las que se utilizará.

Los sistemas de información también requieren retroalimentación: la salida que se devuelve a los
miembros apropiados de la organización para ayudarles a evaluar o corregir la etapa de entrada.

Un sistema de información contiene datos sobre una organización y el entorno que la rodea. Tres
actividades básicas (entrada, procesamiento y salida) producen la información que necesitan las
empresas. La retroalimentación es la salida que se devuelve a las personas o actividades apropiadas
en la organización para evaluar y refinar la entrada. Los actores ambientales, como clientes,
proveedores, competidores, accionistas y agencias regulatorias, interactúan con la organización y sus
sistemas de información.

CAMBIO ORGANIZACIONAL: Los cambios abarcan desde situaciones donde las modificaciones son
limitadas, en las cuales se tiene certeza sobre sus resultados y no se produce una gran divergencia
del STATU QUO (estado de cambio actual), hasta aquellas que representan amplias
transformaciones, asociadas a una alta incertidumbre respecto de sus resultados.

Todo proceso de cambio busca que la situación actual presente sea diferente en el futuro. Las
motivaciones para realizar cambios en las organizaciones son varias y estos no afectan a todas por
igual: aplicación de nuevas tecnologías; aprovechamiento de oportunidades; desarrollo de
ventajas competitivas; aparición de nuevos productos; superación de debilidades internas;
reducción de costos operativos; avance en los conocimientos; ingreso a nuevos mercados;
surgimiento de nuevos competidores; etc.
Las empresas se mueven en mercados competitivos donde el cambio es la constante, pero para
que estos sean efectivos se requiere que sean proactivos más que reactivos.

Cada motivo o situación que impulsa un cambio va a determinar la profundidad y el alcance de las
modificaciones, pero sin importar la envergadura del cambio siempre se requiere que todos los
integrantes de la organización sepan debidamente de que se trata.

Cuando en un proceso de cambio se realiza un estudio de sistemas pueden obtenerse cambios

parciales y poco significativos que buscan ajustar el funcionamiento, logrando un mejoramiento de
sistemas, que llevan a ignorar el diseño actual y sus restricciones para concentrarse en un diseño
totalmente nuevo; tanto uno como el otro se diferenciaran en el alcance de sus actividades y en la
utilización de la metodología.

6.2- PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE LOS SISTEMAS DE INFROMACION. EL PLANEAMIENTO

ESTRATEGICO Y EL OBJETIVO DE NEGOCIO. BASE DE INFORMACION PARA LA TOMA DE
DECISIONES ESTRATEGICAS.

Se hace necesario promover en las empresas un cambio de cultura organizacional. Esto significa
crear la conciencia de ver a la informática como un “recurso empresario” y a la información como
un bien que debe ser aprovechado para mejorar la posición competitiva de la organización.

Para ello, la información debe ser incorporada en el proceso de planificación empresaria,

asegurando que los proyectos informáticos (sus costos) contemplen los objetivos del negocio y
ayuden a la obtención de beneficios.

El cambio de cultura organizacional conlleva a la necesidad de que el usuario de los sistemas de

información se sienta involucrado y sea participativo en los momentos de definiciones y de
asignación de prioridades informáticas.

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO: Es el proceso de desarrollo de un plan para la aplicación de

sistemas de información y uso de los recursos informáticos en una empresa, el cual debe dar
respuesta a las necesidades operativas y gerenciales de la misma y ayudar a alcanzar los objetivos
del negocio teniendo una adecuada relación costo/beneficio.

El concepto de planeamiento estratégico se utiliza para denominar la forma de planeamiento que

se realiza a alto nivel, enfocada a la aplicación de sistemas de información de importancia
estratégica para la empresa, ya sea a largo plazo como para su operación actual.

El principal objetivo de un estudio de planeamiento estratégico de sistemas es identificar y evaluar

las oportunidades de automatización para áreas específicas del negocio, estableciendo los costos y
beneficios asociados.

EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Y EL OBJETIVO DEL NEGOCIO

Este hecho está llevando a la alta dirección de las empresas a visualizar cada vez mas esta
tecnología, como un elemento clave a tener en cuenta para facilitar el cumplimiento de los
objetivos del negocio y lograr un mejor posicionamiento frente a la competencia. Sería inútil
pretender desarrollar un plan estratégico de sistemas sin conocer previamente donde puede
encontrarse los factores de éxito del negocio de la empresa. Las diferentes estrategias que forman
parte de un plan estratégico pueden ser clasificadas según diferentes criterios:

- Los factores principales: mercado, producto, personal, organización, recursos financieros,

producción y tecnología, información, abastecimiento y dirección
- El mayor riesgo a asumir
- El tiempo de puesta en marcha
- Su característica de ser ofensiva o defensiva
- Su efecto sinérgico
- Si son reales o permanentes

BASE DE INFORMACION PARA LA TOMA DE DECISIONES ESTRATEGICAS: El planeamiento

estratégico debe apoyarse sobre una “base de información”. Preguntas tales como:

- ¿en que mercado actuo?

- ¿Cuál es realmente mi negocio?
- ¿Quién es y como actúa mi competencia?
- ¿esta preparada mi empresa para enfrentar los cambios en el entorno?
- ¿Qué nuevos negocios debo encarar?
- ¿Cuál debe ser mi estrategia comercial?

Estas preguntas obligan a efectuar un análisis sistemático de las distintas fuerzas que actúan en el
mercado, para poder analizarlas objetivamente, evaluar sus consecuencias sobre el accionar de la
empresa y definir las estrategias y tácticas que permitan aprovecharlas o contrarrestarlas.

Los tres elementos fundamentales de la base de información son: el mercado, el entorno y la

empresa. En cada mercado existen factores que afectan a la posición competitiva de la empresa.
Estos factores denominados fuerzas competitivas son:

- La demanda compuesta por individuos o empresas que adquieren el producto o servicio

ofrecido
- La competencia actual.
- La competencia potencial
- Los productos sustitutos o alternativos
- Los proveedores

Pero también existen otros factores del entorno cuya evolución es a menudo incierta y sobre las
que las empresas tienen poca capacidad de modificación. Entre estos factores pueden
mencionarse el contexto público, el perfil social y cultural del país o bien la introducción de nuevas
tecnologías. Si bien estos factores no pueden ser modificados por la empresa, la misma debe
consciente de su existencia y del efecto que tienen sobre su actividad.

Para realizar una evaluación interna de la empresa y determinar su capacidad para enfrentar los
problemas tanto del mercado como entorno, se realiza un análisis objetivo de ciertos factores
tales como:

- La misión y los objetivos actuales de la empresa; Sus puntos fuertes y débiles en todos los
aspectos (marketing, producción, finanzas, recursos humanos).
 - En este análisis debe evaluarse la posición relativa de la empresa ante la competencia,
para lo cual debemos tener conocimiento de las otras empresas que actúan en el
mercado. Una vez completada esta base de información debe entrecruzarse la
información obtenida en los tres aspectos mediante un análisis que defina los siguientes
elementos:
- Fuerzas propulsoras de la demanda, es decir factores positivos que surgen en el mercado y
entorno.
- Factores de discontinuidad, que son fuerzas que actúan en forma negativa sobre la
empresa.
- Factores clave del éxito definidos como aquellos aspectos que el mercado considera
decisivos en la elección del producto o servicio ofrecido por la empresa.

6.3- ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y SISTEMAS DE INFORMACION

El subsistema de estructura organizativa surge como consecuencia del proceso de fragmentación

que se opera en los sistemas para hacer de estos elementos mejor comprensibles para la mente
humana.

Nuestro interés no se limita al análisis del comportamiento individual de cada subsistema (de
estructura o de información), sino analizar las interacciones que resultan del funcionamiento de
ambos tipos dentro del subsistema mayor (empresa).

En el caso de los subsistemas de estructura organizativa, la fragmentación será resultante de los

criterios de subdivisión adoptados, tales como responsabilidades funcionales, áreas de actividad,
líneas de productos, distribución geográfica, etc. Surgirán así las divisiones o departamentos de las
organizaciones empresarias.

Toda fragmentación implicara necesariamente procesos de coordinación. Cuanto mayor sea la

fragmentación, mayor será el esfuerzo de coordinación. Obviamente debe buscarse el equilibrio
entre la fragmentación y la necesidad de coordinación. Este equilibrio dependerá de las
características de cada organización y se logrará teniendo en cuenta el grado de necesidades de
interacciones y la complejidad del sistema.

Acá aparece el vínculo entre la estructura organizativa y los sistemas de información: la

coordinación de las relaciones potenciales entre cada división del sistema empresa, requiere
inevitablemente información.

Hay distintas etapas para comprender mejor la comunicación a medida que se profundiza el
proceso de subdivisión de estructuras:

1- Mini empresa de una sola persona: no existe necesidad de comunicación, todas las
funciones son desarrolladas por el dueño, no existe subdivisiones.
2- El dueño, ante el aumento de las posibilidades de incrementar las ventas decide asociarse
con un entendido en comercialización: se subdivide entonces la función anteriormente
única en dos subfunciones: fabricación y ventas.

Ante este hecho surgen necesidades de comunicación reciproca para lograr coordinación entre las
dos áreas. Nace así un incipiente sistema de información.
 3- La empresa del ejemplo, evoluciona favorablemente en la producción y venta, creando
como consecuencia problemas tipo administrativo y financiero. Por tal motivo se
desdoblan parte de las funciones anteriores desempeñadas por el dueño, quien continua
con las tareas de fabricación, pero asigna las responsabilidades administrativo- financieras
a otra área que se crea a tal efecto.
4- Continua la evolución de la empresa: el dueño decide asumir las funciones de director a
efectos de desprenderse de los problemas rutinarios de la fabricación. Se dedica a lograr
una mayor coordinación entre las áreas para no perder negocios o desarrollar nuevos
mercados y asigna las funciones de fabricación a un nuevo funcionario.

Se aprecia que los canales de comunicación crecen en mayor medida que los sectores que
simultáneamente se van creando.

Algunos ejemplos:

El departamento de cuentas corrientes mantenía actualizados sus registros sobre deudas de

clientes, pero sin integrar esa información con la de otras áreas.

Un sistema de información sobre gestión comercial puede abarcar áreas departamentales como:
contabilidad, finanzas, comercialización, etc, a medida que el sistema de información se vaya
integrando debe abarcar distintos fragmentos de la organización, y yo puede depender de ninguno
de ellos en particular.

6.5 SISTEMA DE INFORMACION INTEGRADOS PARA LA GESTION EMPRESARIA

Un sistema integrado es aquel en que un dato ingresa por un único punto del sistema y produce la
actualización en tiempo real de la base de datos de todos los subsistemas o modulo del sistema
que hacen uso de esa información. Por ejemplo: el ingreso de un dato proveniente de una
transacción de entrada de materiales producirá, si el sistema es integrado y procesa en tiempo
real, los siguientes efectos:

- Actualización de archivo de existencia de materias primas y materiales.

- Generación de información para procesar el pago de proveedores.

-Aporte de datos para la formulación del presupuesto financiero.

-Afecta la contabilidad de costos.

- Impulso de las imputaciones contables.

La tendencia moderna apunta a considerar como BEST PRACTICE (mejor manera de desarrollar
una actividad), el logro de la aplicación de un único sistema integrado para apoyar la gestión total
del negocio. La ventaja para la empresa adquirente es la eliminación de procesos redundantes. Sin
embargo, este entorno único ideal aun no es una completa realidad.

RAZONES PARA UTILIZAR SISTEMAS INTEGRADOS: Algunas de ellas son:

- Son sistemas y tecnología informática orientados a los negocios, resultan apropiados para
cumplir con la contabilidad legal, pero resultan insuficientes para proyectar información.
 - Una empresa puede disponer de personal capacitado en informática, pero olvida que ese
no es su negocio, por lo tanto, desperdicia esfuerzos en mantener sistemas o producir
sistemas que en realidad ya están elaborados por expertos.
- Para conciliar la información final deben efectuarse interfaces de comunicación entre
módulos no integrados y por lo tanto con bajo riesgo de error y a costo muy elevado en el
rubro de recursos humanos.
- La información necesaria existe, pero su costo de obtención puede hacer perder
competitividad a la empresa que realiza el esfuerzo.
- La información para control interno de la empresa puede ser satisfactoria, pero resultar
inexistente o insuficiente para responder a inquietudes de los clientes. La empresa
moderna necesita estar a la altura de la competencia en materia de tecnología.
- Los sistemas integrados lograr un control central mas eficiente. Garantizan un lenguaje
común entre los usuarios. Logran homogeneizar los procedimientos en todos los sectores
involucrados en una organización, cualquiera sea su ubicación geográfica en el mundo.
- La tecnología dejo de ser simple instrumento para convertirse en parte del negocio.
- Cumplen una función tecnológica duradera en el tiempo.
- Tienen capacidad para cubrir los procesos críticos con la flexibilidad necesaria para
adaptarse a los cambios estructurales del negocio.
- Ofrecen soluciones a todos los centros de trabajo: individuales, sucursales.

ALGUNAS CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS DE INFROMACION INTEGRADOS PARA LA

GESTION EMPRESARIA: reúnen ciertas características que constituyen la base del estimulo que los
empresarios reciben y que los motivan a interesarse en el análisis de dichas herramientas.

- Módulos integrados (la integración de los módulos hace que todas las áreas del negocio
piensen y actúen, como una única área.)
- On line y en tiempo real.
- Orientación hacia compañías multinacionales (con utilización de multimoneda) o
compañías locales en expansión.
- Interactividad (operativamente se mantiene un dialogo entre el usuario y sistema).
- Información global sustentada en base de datos (El acceso a una única fuente de
información consistente y disponible para todos los integrantes de la empresa se hace que
todos estos tengan una única información para cada tópico).
- Configuración de sistema que no requiere uniformidad de plataforma (el concepto de
multiplataforma debe entenderse como la posibilidad de operar simultáneamente en
varias plataformas, distribuyendo la base de datos y el procesamiento entre múltiples
servidores de distinta tecnología).
- Aplicables sobre ambientes, clientes, servidor e interfaz gráfica de usuario.
- Flexibles.
- Alta capacidad para poder ajustar el software a la necesidad del cliente.
- Comprensible en varios idiomas.
- Evolucionan al mismo ritmo de los cambios que experimenta la industria, el mercado y la
tecnología.
- Compatibles con el comercio electrónico internet- internet.
- Son productos informativos de alto valor agregado.