Repaso primer parcial:

Admi empresarial 1:
Que es una organización:
Según Bartoli: un grupo de personas constituido de forma consciente con el propósito de alcanzar
determinado objetivo.

Que es la administración: Proceso de diseñar y mantener un ambiente en el cual las personas, trabajando
juntas en grupos, alcanzan con eficiencia las metas seleccionadas. (Koontz y Weihrich, 1991).

La misión y la visión
Misión: Propósito de la empresa, a qué se dedica. Delimita el campo de actividades; Es el “por qué” existe; dónde está
y para qué; Identifica su función en la sociedad, su carácter y filosofía.
Visión: es lo que la empresa quiere ser en el futuro; aspiración a un horizonte lejano.
• Objetivos: Los resultados por lograr.
• Estrategia: Medio para alcanzar aquellos objetivos. El plan.
• Personas.
• Estructura.
• Recursos tecnológicos, financieros, información.
• Relación con el contexto (Micro y Macroentorno).

La diferencia de Eficacia y Eficiencia

Eficacia + Eficiencia= Efectividad
-Eficiencia (Uso de recursos) Poco desperdicio. Obtener los mejores resultados a partir de la menor cantidad
de recursos.
-Eficacia (Logro de objetivos) Grandes logros. Lograr los objetivos de la organización
La administración se esfuerza por desperdiciar pocos recursos (alta eficiencia) y lograr objetivos difíciles (alta
eficacia).

Funciones de administración
Funciones de la administración
Es un proceso continuo. PLANEAR- ORGANIZAR- DIRIGIR- COORDINAR- CONTROLAR.
➢ PLANIFICACIÓN: Función administrativa que involucra la definición de objetivos, el establecimiento de estrategias para
lograrlos, y el desarrollo de planes para integrar y coordinar las actividades. Definir objetivos, establecer estrategias y
desarrollar planes para coordinar las actividades.
➢ ORGANIZACIÓN: Función administrativa que tiene que ver con disponer y estructurar el trabajo para lograr los
objetivos organizacionales. Determinar que se tiene que llevar a cabo, como debe realizarse y quien es el responsable
de hacerlo.
➢ DIRECCIÓN: Función administrativa que involucra trabajar con y a través de las personas para lograr los objetivos
organizacionales. Motivar, orientar y efectuar cualesquiera otras acciones involucradas en el manejo del personal.

Roles gerenciales
1. acciones o comportamientos específicos que se esperan de un gerente.
→ Interpersonales: aquellos que involucran personas (subordinados y personas ajenas a la organización) y otros deberes
que son de naturaleza ceremonial y simbólica.
● Cabeza visible: Se espera que el gerente tenga responsabilidades sociales, protocolares y/o legales.
Representa a la empresa tanto interna como externamente en todos los asuntos formales. Es un
relacionista, pero también sirve como fuente de inspiración y ejemplo a seguir. Es quien se dirige a las
personas que celebran sus cumpleaños, asiste a cenas de negocios y a recepciones.
● Líder: Es su rol principal. El gerente motiva y desarrolla al personal, fomentando un ambiente de trabajo
positivo. Entrena y apoya al personal, entabla conversaciones formales con ellos, evalúa su desempeño,
ofreciendo cursos educativos y de capacitación.
 ● Enlace (interno y con el exterior)-: Un gerente sirve como intermediario y enlace entre los niveles alto y
bajo. Además, desarrolla y mantiene una red externa. Tiene contactos externos y reúne a las partes
correctas. Esto resulta finalmente en una contribución positiva a la organización.

→ De información: involucran reunir, recibir y transmitir información.

● Monitor: El gerente reúne toda la información interna y externa que sea relevante para la organización.
También es responsable de organizar, analizar y evaluar esta información para poder identificar
fácilmente problemas y oportunidades, e identificar cambios relevantes en el entorno.
● Portavoz: El gerente representa a su organización y comunica al mundo exterior sobre las políticas y
metas corporativas, el desempeño, además de cualquier otra información relevante para entes externos.
● Difusor: El gerente transmite información potencialmente útil a sus subordinados y también a otras
personas dentro de la organización. Esta información pudo haber sido obtenida interna o externamente.
→ De decisión: conllevan la toma de decisiones o elecciones.
● Controlador de perturbaciones: El gerente siempre responderá de inmediato a eventos inesperados y a
fallas operativas. Busca soluciones que se puedan utilizar. Los problemas pueden ser internos o externos.
Por ejemplo, situaciones de conflicto o escasez de materias primas.
● Empresario: El gerente diseña e inicia los diferentes cambios y estrategias que la empresa requiere. Esto
significa resolver problemas, generar nuevas ideas e implementarlas.
● Asignador de recursos: El gerente necesita determinar dónde se podrán aplicar mejor los recursos de la
organización. Además, controla y autoriza el uso de estos recursos. Asigna recursos financieros,
empleados, máquinas, materiales y otros recursos para que todas las actividades puedan ejecutarse bien
dentro de la organización.
● Negociador: El gerente participa en negociaciones con otros individuos y organizaciones, representando
los intereses de la empresa. Esto puede estar relacionado con su propio personal o con terceros. Por
ejemplo, negociaciones salariales o negociaciones con respecto a los términos de compra de un producto.

Habilidades gerenciales
 Habilidades técnicas: conocimiento específico del trabajo y las técnicas necesarias para realizar competentemente
las tareas laborales. > EMPLEADOS SIN UNA POSICION GERENCIAL.
 Habilidades humanas: la capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto individualmente como en grupo.
Como todos los gerentes tienen que tratar con personas, estas habilidades tienen la misma relevancia en todos los
niveles administrativos. > GERENTES DE NIVEL MEDIO Y DE PRIMERA LINEA
 Habilidades conceptuales: se utilizan para pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas. A través de
estas habilidades, los gerentes ven la organización como un todo, comprenden la relación entre diversas
subunidades y visualiza cómo encaja la organización en su entorno general. GERENTES DE NIVEL ALTO.

Gestión del conocimiento

Gestión del conocimiento
- Foco en la gestión del conocimiento: Cómo se comparte y se transforma el capital intelectual en la organización.
- Es difícil implementarlo en las organizaciones, específicamente en Argentina, porque no existe una cultura
colaborativa. Para este tipo de cultura necesito un estilo directivo democrático, transformacional y management de
equipo. Una estructura más orgánica y el apoyo de la alta gerencia.
- La gestión del conocimiento es la creación de las condiciones internas que favorezcan todos los procesos relacionados
con el conocimiento: su creación, codificación, transmisión, aplicación y reutilización
- Convertir el talento individual en inteligencia colectiva.
- Conjunto de procesos y sistemas que permiten al capital intelectual de una organización incrementar de forma
significativa la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente en el menor espacio y tiempo
posibles, con el objetivo final de agregar ventajas competitivas sostenidas en el tiempo.

Rol de la organización
-La organización deberá tener la habilidad para identificar, agrupar, ordenar y compartir el conocimiento de
sus integrantes, creando un foro virtual donde las experiencias individuales y los conocimientos se suman en
un espacio accesible a todos sus miembros. El conocimiento se convierte en la única ventaja sustentable de
una empresa.
 Componentes del conocimiento: Experiencia, verdad práctica, complejidad, criterio, reglas empíricas, valores
y creencias.

Proceso de conocimiento (Nonaka)

Condiciones facilitadoras:
- Intencionalidad: se relaciona con las “visiones”, orientado a la acción, es decir ocurre cuando las
personas buscan alcanzar algo que les importe profundamente.
- Caos-fluctuación: a veces, es necesario introducir caos para generar nuevas estructuras de interacción
entre las personas y su medio.
- Autonomía: una organización autónoma aumenta la probabilidad de adquirir, relacionar e interpretar
información.

Propuestas teóricas del la Gestión del conocimiento-Espiral del conocimiento: Tomaron términos de la
psicología ya estudiados por otros.
• Conocimiento tácito: todas las cosas que sabemos hacer, pero nunca paramos a pensar como la codifico con lenguaje/
la pongo en palabras. Ej.: como atarse los zapatos, como hacer un moño. Recién cuando puedo codificarlo en palabras,
se convierte en explicito. (es el conformado por los saberes difíciles de codificar y de transmitir al resto de la
organización (actitudes, habilidades personales, experiencias, valores, ideales)
• Conocimiento explicito: es el saber codificado y compartido, toda la información utilizada dentro de la organización.
1. Proceso de socialización: es el proceso de adquirir el conocimiento tácito a través de compartir experiencias por medio
de exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones.
2. Proceso de externalización es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos explícitos.
3. Proceso de combinación: es el proceso de crear conocimiento al reunir conocimiento explícito proveniente de cierto
número de fuentes, mediante el intercambio de conversaciones telefónicas, reuniones, correos, etc. y se puede
categorizar, confrontar y clasificar para formar bases de datos con el fin de producir conocimiento explícito.
4. Proceso de internalización: transforma el conocimiento explícito en conocimiento tácito por medio del análisis de
experiencias adquiridas en la puesta en práctica de los nuevos conocimientos, que se incorporan como modelos
mentales compartidos o prácticas de trabajo.

Modelo de Nonaka
-Para comprender los beneficios prácticos del conocimiento tácito, Nonaka sostiene que se necesita no sólo
exteriorizar, sino también amplificarlo a través de la interacción dinámica entre los cuatro modos de
conversión, llamado: “espiral de creación de conocimiento”.

La GC se desarrolla si se crean las condiciones de funcionamiento de una organización (estructura).

-La clave para generar conocimiento será el análisis de las tareas que desarrolle la organización y de las
intervenciones de los agentes participantes.
-Se debe replantear la “ingeniería del conocimiento”: redefinir las tareas genéricas, las estructuras y los
procesos.

La generación del conocimiento se desarrolla si se crean o se utilizan distintos instrumentos y tecnologías de

la comunicación y de la información (TIC).
-Uso de soporte tecnológico, internet, intranet. Por supuesto relacionados con la información, el
conocimiento y la formación de los recursos humanos.

Modelo de Knowledge Management Assessment Tool (KMAT)

Cinco facilitadores del conocimiento: liderazgo, cultura, tecnología, medición y procesos y propone acelerar
el flujo de la información sobre los individuos, entre estos y la organización, para crear valor para los clientes.

La generación del conocimiento se desarrolla si se tienen en cuenta diferentes metodologías y técnicas dentro
de una organización (liderazgo): la capacidad humana de dirección debe estar a tono con las necesidades y
las capacidades de la organización.
 Reto primero: transformarse en una organización inteligente (OI): las estructuras de las OI son flexibles y con
reducida jerarquía, con espacios de libertad, donde los individuos pueden intercambiar opiniones e
interactuar. Las personas poseen formación para poder flexibilizar y cambiar sus funciones. El conocimiento
es propiedad de los individuos y es imprescindible que puedan transferirlo y mantenerlo en la organización.

Reto segundo: generar capacidades de OI: Capacidades: aquellas conductas que deben ser desarrolladas
tanto en las personas como en las organizaciones para adaptarse a las necesidades del nuevo milenio ( ej.:
agilidad con que la organización se adapta a los cambios internos y externos, la generación colectiva de
nuevos conocimientos y su distribución al interior y exterior de la organización, el trabajo en equipo y en red,
etc.
-Generar un diagnóstico de su situación (autoevaluarse): Cambiar su estructura: nuevas
formas estructurales como la hetero jerárquica (Nonaka) a través de tres capas organizativas: la formal, las
comunidades de práctica y las relaciones informales y la base de conocimiento con la estructura
formal.

-Otras capacidades: Aprender y generar conocimiento en todos los niveles de la organización: el

conocimiento al alcance y disposición de todos, resolver problemas y buscar mejorar, generar
colaborativamente nuevas ideas u cooperar: Se describen cuatro estilos de aprendizaje organizacional
básicos: experimentación, adquisición de competencias, benchmarking y mejoras continuas.
Distribuir las ideas valiosas y los conocimientos a toda la institución: pasar del conocimiento tácito al
explícito, sacar provecho de los errores y experiencias del pasado, detectar las incapacidades o las
limitaciones para aprender y generar conocimiento: ej.: estructuras jerárquicas rígidas, análisis superficiales,
el castigo al fracaso y al error, la reducción de la GC al simple uso de los recursos de tecnología informática,
etc., evaluar el nivel de aprendizaje y de conocimiento logrado

Reto tercero: aplicar dispositivos para la GC y la colaboración

- Ecología del conocimiento (EC): a través de las interacciones dentro de la organización, las personas intercambian sus
saberes, valoraciones, etc generando una verdadera red de conocimiento. El conocimiento está en las personas, en las
comunidades y en las instituciones. La fuente de valor del conocimiento es su uso ( know how ) antes que su simple
posesión, por lo que se debe promover la aplicación y el uso del conocimiento. La EC favorece la construcción del
mapa de conocimiento de la OI.
- Comunidades de práctica (CP): son grupos de personas que comparten información, ideas, experiencias que se
generan y continúan a lo largo del tiempo. Comparten una pasión por algo que saben hacer y que
interactúan conregularidad para conocer la forma en que pueden aprender a hacerlo mejor.
- Tres dimensiones: un compromiso mutuo, una empresa compartida y un repertorio compartido.
- Comunidades de práctica (CP):
● El aprendizaje es fundamentalmente un fenómeno social.
● El conocimiento está integrado a la vida de las comunidades que comparten valores, creencias, lenguaje,
etc.
● Los procesos de aprendizaje, pertenencia y confianza son inseparables.
● El conocimiento es inseparable de la práctica.

Gestión por competencias

Es la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada, con
el fin de responder a situaciones cambiantes del entorno. Las competencias conforman un saber
(conceptual), saber hacer (procedimientos), y saber ser (actitudinal) para definir las acciones del
individuo en el contexto laboral.

Capital intelectual
Son los recursos intangibles y las capacidades de carácter estratégico y posee y controla una organización.
Recursos intangibles: capital humano, capital relacional y el capital organizativo, que sumados y articulados,
constituyen el capital intelectual. La relación entre estas tres dimensiones configura la OI.

Tipos de capital que conforman el capital intelectual

▪ Capital humano: conocimiento que poseen las personas a través de su educación y experiencia, puestas al servicio de
la organización.
▪ Capital estructural: tecnología, sistemas administrativos, estructura, y cultura organizacional.
▪ Capital relacional: surge a partir de las relaciones que establece la organización con su entorno.

Etapas del proceso de información:

1. Percepción (Captar información de forma selectiva de el micro y macroentorno). Las herramientas que utilizo
para captar esta información se llama Inteligencia Económica.
2. Creación del conocimiento (Conocimiento= Información + Experiencia + Valores). Democrático (Univ, lowa),
Transformacional (Avolio, Bass y Jurg), Managment de equipo (Blake, Mouton, Barnes y Greine). Condiciones
facilitadoras (intencionalidad, caos, fluctuación, autonomía, redundancia y variedad)
3. Toma de decisiones. Capacidades humanas, capital intelectual y organización inteligente.

Liderazgo, estructura orgánica y cultura colaborativa (del trabajo Kennedy o apoyo Quinn), promueven la
gestión del conocimiento. Capacidades de OI: visión compartida, organización que aprende, trabajo en
equipo y red, TICs.

Entorno global:
Los tres entornos
1. Interno: mi empresa, fortalezas, debilidades, ventas, competencias.
2. Microentorno: la industria, proveedores, clientes, potenciales entrantes, sustitutos, oportunidades,
amenazas.
3. Macroentorno: político, tecnológico, económico, social.

Globalización
Proceso dinámico de unificación económica, social y cultural que busca una intercomunicación entre países.

La administración en un entorno global

Retos
-Enfrentar el surgimiento de nuevos competidores.
-Reconocimiento de las diferencias culturales, políticas y económicas.
-Lidiar con el aumento de la incertidumbre, el miedo y la ansiedad.
-Adaptación a los cambios en el entorno global.
-Evitar la mentalidad estrecha.

- Entorno legal
● Estabilidad o inestabilidad de los sistemas legales y políticos.
● Procedimientos legales que se establecen y cumplen.
● Elecciones justas y honestas sobre bases regulares.
● Diferencias en las leyes de varias naciones.
● Efectos en las actividades de negocios.
● Efectos sobre el manejo de productos y servicios.

- Entorno económico
Sistemas económicos:
● Economía de mercado: economía en la cual el sector privado es dueño de los recursos, por lo que asume
su control.
● Economía controlada: economía en la cual todas las decisiones económicas son planeadas por un
gobierno central.
Factores monetarios y financieros
● Tipo de cambio actual.
● Índices de inflación.
● Políticas fiscales diversas.
 - Entorno cultural
Cultura nacional: valores y actitudes que comparten los habitantes de un país, los cuales definen su
comportamiento y creencias sobre lo que es importante. Puede tener más influencia sobre una organización
que la propia cultura organizacional.

Niveles de involucramiento internacional (internalización)

1. Organización doméstica: operan en un solo país. Obtienen los recursos necesarios dentro de un solo país, y
venden sus bienes o servicios dentro del mismo.
2. Organización internacional: tienen sede en un solo país, pero realizan transacciones internacionales
significativas y continuas.
3. Organización multinacional: empresa que opera en varios países (pero las administra todas desde una base
localizada en su país sede)
4. Organización transnacional: empresa que tiene operaciones significativas en más de un país
simultáneamente, pero ha descentralizado la toma de decisiones en cada país interesado (Nestlé).
5. Organización sin fronteras: tipo de organización mundial en el que las barreras geográficas artificiales han
sido eliminadas para que la estructura administrativa pueda globalizarse con mayor eficiencia (IBM, Ford).

Clases de miembros en las organizaciones multinacionales

▪ Expatriados: Nacidos en el país de la casa central. Ej norteamericanos trabajando en Ford Argentina
▪ Nacionales del país anfitrión: Nacidos en el país en el cual se localizan las instalaciones. Ej argentinos trabajando en
Ford Argentina.
▪ Nacionales de un tercer país: Nacidos en un país, pero trabajan en otro, para una organización con base en otro país. Ej
en Ford Argentina pueden trabajar finlandeses.

Estructura organizativa y selección de los gerentes

• Actitud etnocéntrica: según la cual los mejores enfoques y practicas laborales son aquellos que priman en el país de
origen (es decir, en la nación donde se localiza la sede central de la compañía.
• Actitud policéntrica: basada en la creencia de que los empleados originarios del país huésped (es decir, el país
extranjero en el que la organización está haciendo negocios) conocen cuales son los mejores enfoques y practicas
laborales para operar.
• Actitud geocéntrica: se enfoca en usar los mejores métodos y la gente más capaz, sin importar de qué lugar del mundo
provengan.

Gestión operativa:
garantizar el logro real de la efectividad y cumplir el fin y el plan definidos en la gestión estratégica y también
desarrollar toda la gestión en un marco de legitimidad hacia todos los actores sociales vinculados.
EFECTIVIDAD: EFICIENCIA + EFICACIA. (cumplimiento del fin con menos recursos posibles)

La gestión estratégica la avalan Stakeholders: los clientes, proveedores, accionistas, trabajadores de la organización.
Dan el marco de todo lo que se lleva a cabo en la organización
● A nivel operativo el logro de la EFECTIVIDAD implica: qué hay que trabajar con el output, el input y el proceso.
Todo sistema tiene:
1. Una entrada: (INPUT, INSUMOS: precio-cantidad)
2. Un proceso (OPERACIÓN DE TAREAS) En la caja negra se convierten los insumos en productos.
3. Una salida (OUTPUT,RESULTADO: producto-servicio)
Todo esto está bajo el marco de LEGITIMIDAD (aval de los Stakeholders) y se busca en este proceso lograr la
EFECTIVIDAD.
OUTPUT
Se busca que los productos y servicios tengan una eficacia estratégica y una operativa. (Eficacia a nivel estratégico:
poder lograr todos los objetivos planteados). Para llevar esto a la parte operativa, tenemos una fórmula:

Cantidad realizada en un determinado plazo

Eficacia Operativa = ---------------------------------------------------------------- X100
Cantidad programada total
(Resultado= % de eficacia de los productos producidos, es decir cuanto cumplí con lo que planeé.)

También se puede medir la calidad:

● Calidad estratégica: grado de satisfacción del cliente

Unidades de productos o servicios que cumplen lo especificado

● Calidad operativa = ----------------------------------------------------------------------------------------------
Calidad total de unidades de producto o servicio
(Resultado= % de calidad que logré. 5 de productos que cumplen con esos estándares)

INPUT
Gestión de los insumos. Gestión ABC.
Clasificas tus inventarios en A, B y C.
A: mas costosos
B: segundos más costosos
C: menos costosos
 Regla de Pareto. EL 20% de tus insumos son el 80% de tus costos. Los A son ese 20%. Hay que
poner más foco en los artículos A en la compra de los insumos, ya que son con los que tengo
más impacto tengo de los 3.
Los A son los más costosos, el 20% son los A, pero también son los mas costosos, por eso te
generan el 80% del valor del inventario.
PRODUCTIVIDAD
Productividad: es el cociente de producto sobre insumos. La salida del sistema de producción
sobre la salida del sistema de producción
Producto
PRODUCTIVIDAD= --------------------------
Insumos
• PRODUCTIVIDAD PARCIAL/ de un factor, como por ejemplo, mano de obra, de la energía,
capital, sería de cada insumo/factor. Ej.: quiero sacar la productividad de mano de obra, hago
unidades sobre tantas horas usadas para hacer esas unidades.
• PRODUCTIVIDAD TOTAL o multifactorial o Global: arriba tengo el valor de todos los
insumos. Materia prima, energía, capital, etc para generar esa cantidad de productos.

CUELLO DE BOTELLA
Cualquier recurso/persona/máquina/etc cuya capacidad es menor que la demandada.
Ej.: una persona puede producir menos que la persona anterior, o si una máquina
puede producir menos que la máquina anterior.
Siempre hay que minimizar o eliminar todo cuello de botella, ya que genera una
restricción en el sistema, ya que no se puede mover más rápido que su componente
más lento. Hay que estar atentos, ya que cuando se soluciona un cuello de botella,
puede ser que aparezca otro que haya que solucionar.
No está bueno producir ni demás ni de menos de lo que demanda el mercado. El Stock
en proceso es negativo, ya que hay que almacenarlo.

Introducción a la gestión operativa (Parte B)Unidad 1: Parte II

Foco en gestión operativa como proceso:
• Diseño de Proceso
• Mejoras de Procesos
Diseño de Procesos Productivos
Causas
Ya sea de Servicios o bienes
● Surge una nueva actividad/ empresa
● Nuevo Producto
● Cambios en demandas
● Cambios en la estrategia
● Que haya un desempeño ineficiente (cuello de botella)
● Exigencias de la competencia
● Nuevas tecnologías (que haya que rediseñar el proceso)
● Cambios de costos
● disponibilidad de insumos
Bases
Centro de atención → Procesos específicos que siguen los flujos a medida que pasan
por la planta.
 Documentos Principales
→ Diagrama de ensamble
→ Gráfica de ensamble
→ Hoja de ruta
→ Diagrama o Gráfica de flujo de procesos (es el que usaremos)

*Diagrama o Gráfica de flujo de procesos

Flujograma de procesos: Lo vamos a usar con Lucidchart
*Diagrama multicolumnar:
■ Círculo: OPERACIÓN. Relacionado con una transformación física o
química. Ej: colocación de la tapa a un packaging, o la fermentación
de una cerveza
■ Flecha: TRANSPORTE. Traslado de la materia prima, del producto
semi-elaborado, o del producto terminado, en la planta o entre
plantas. O también llamado manejo de materiales.
■ Triángulo: ALMACENAJE. Dejar el producto en un determinado lugar pero no se produce
ningún proceso ni físico ni químico
■ Forma de D: DEMORA: cuando hay una restricción al sistema, cuando se frena el sistema
de producción. Ej: cuello de botella. cualquier proceso que se demore, o cualquier
situación que retrasa el proceso
■ Rectángulo: INSPECCIÓN: control contra los estándares de calidad.
Se hace en Excel. Hay diferentes columnas,
○ Número de proceso
○ Descripción
○ Se elige el símbolo correcto pintándolo
○ Si hay distancia en metros, o cantidad, tiempo en minutos.
Acá vuelco lo que veo en el proceso.
En la segunda parte llamada Posibilidades, plantear las mejoras que se pueden hacer
al proceso.
Ej: si encuentro una demora, mejorarla, o unir dos procesos por medio de una
maquinaria, o cambiar secuencia/de orden los procesos, el lugar o la persona que hace
el proceso, o podría mejorar algún proceso.
También se pueden plantear observaciones.

Principales Implicancias
■ Combinar y/o eliminar y/o mejorar y/o cambiar de secuencia de las operaciones
■ Cambiar Layout (distribución física de los departamentos, dentro de ellos, las personas,
maquinarias, etc. Cómo están organizados )
■ Cambiar manejo de materiales (ej, carretilla si se cae el polvo, para no perder materia
prima)
■ Cambiar métodos de trabajo
■ Cambiar diseño de productos
■ Cambiar persona
■ Cambiar lugar
Mejoras en el Proceso
Tipos
→ Mejora reactiva: Mejora de procesos: Hay un problema y voy directamente a
solucionarlo
→ Mejoras Proactivas:
- Reingeniería
- Mejora continua
MEJORA CONTINUA
● Viene de Edward Deming, después de la segunda guerra mundial
● Involucra a toda la organización.
● Enfoque hacia procesos . Busca mejorar procesos
● Fomenta el trabajo en equipo
● Mejora gradual de los procesos

Fases
1. Planear: Seleccionar el aspecto o proceso sobre el cual se desea producir el cambio y
establecer los planes
2. Hacer: poner en práctica cómo implementar los planes
3. Verificar, controlar: comprobar En qué medida los resultados obtenidos concuerdan
con lo planeado. (en el caso de que no esa así, pasar al paso 4)
4. Actuar: Actuar para corregir y los inconvenientes detectados

Círculos de Calidad
Es un tipo de equipo de trabajo.
Se usan en las empresas.
Son los equipos de trabajo, compuestos entre 8 y 15 personas. Son
multidisciplinarios. Siempre hay un líder que coordina esa reunión de
trabajo en equipo, donde se plantean las mejoras que ya nombramos
arriba. Pueden ser personas que trabajan en la misma área o
departamento y deben fijar un día y lugar para llevar a cabo la misma.
Es importante que las personas que la integran sean quienes están en
contacto con esos procesos, por ejemplo, los operarios.
Sobre un proceso existente, por más que no tenga ningún defecto,
propongo una mejora para el mismo.
REINGENIERÍA
El repensamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocio para
alcanzar mejoramientos dramáticos en medidas críticas y contemporáneas de
desempeño como costo, costó calidad, servicio y rapidez.
- Definición de Hammer y Champy
Tiene que ver con Borrón y cuenta nueva. Borrar cómo están hechos los
procesos actualmente y arrancar de cero. Pizarrón en Blanco.
● Foco en el cliente.
● Orientado hacia procesos, en vez de funciones.
● Tecnología de la información (TICs)
● Benchmarking. Ver lo que hace el otro mejor que yo, y tratar de
copiarlo.
● Cultura Organizacional. Implica cambiar

Equipo de trabajo
 Para poder implementarlo, hay diferentes rangos
→ El líder: El ejecutivo, que lleva a cabo la reingeniería
→ Dueño del proceso: va a haber dueño de cada uno de los procesos, aquel que va a
estar vigilando los cambios, y motivando para llevar a cabo la reingeniería
→ Equipo de Reingeniería: Regado de realizar el trabajo pesado. De producir estos
cambios en los procesos
→ Comité directivo: los altos directivos que están supervisando Reingeniería y ver que
se lleven a cabo como debe ser, De acuerdo a las políticas y a la Estrategia global de
la compañía
→ “Zar” de la reingeniería: sabe mucho de reingeniería, ya participó de otras. Puede ser
integrantes de una consultora, que ayuden Esta empresa a llevarla a cabo
Fases
1. Preparación: definir metas y objetivos estratégicos, argumentos sólidos para el
cambio.
2. Identificación: desarrollar un modelo orientado al cliente, y que identifica procesos
específicos y que agregan valor.
3. Visión: visión del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. debe
ser comprendida por todo el personal. (transmitir/ comunicar)
4. Solución: produce Un diseño de técnico y Un diseño cultural- organizacional de la
empresa
5. Transformación: realizar la visión del proceso implementado del diseño de la etapa
anterior (control/verificación de lo hecho anteriormente)

Ejemplo:
Se puede combinar la reingeniería y luego una mejora
continua →

Reingeniería ¿éxito o fracaso?

● Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo.
● No hacer caso de los valores y las creencias de los
empleados.
● Abandonar el esfuerzo antes de tiempo. (lleva mucho tiempo
implementar la reingeniería)
● Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de
reingeniería (buscar a un “Zar” de la reingeniería)
● Escatimar los recursos destinados a la reingeniería
● No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora
● Prolongar demasiado el esfuerzo
 Reingeniería VS Mejora continua
Diferencias Reingeniería Mejora Continua

nivel de cambio Cambio Radical Proceso que va aumentando

punto de iniciación Comienza de cero Se hace sobre procesos existentes

participación De arriba a abajo (comité directivo, para abajo) De abajo a arriba (los que están más cerca de
la operación son quienes lo mejoran)

alcance típico Amplio Estrecho (acotado a ese proceso)

riesgo Alto, ya que se cambia todo Moderado, se van cambiando procesos de a

poco

impulsor primario Tecnología de la información (TICs) Control estadístico de la mano de Edward

Deming

riesgo cultural y estructural cultural (estar abierto al cambio)

LEAN MANUFACTURING
Es un modelo de gestión que tiene como objetivo la mejora del sistema de fabricación
mediante la eliminación de mudas, despilfarros, desperdicios e ineficiencias del
sistema que no aportan valor al producto y por las que el cliente final no está
dispuesto a pagar.
Para esta mejora se utilizan los recursos mínimos necesarios (recursos ajustados )

Los 5 principios de la Manufactura Esbelta

1. Definir el valor para el cliente
2. Encontrar procesos que no agregan valor
3. Flujo de procesos de trabajo
4. Producir por órdenes del cliente (demanda Pull)
5. Perfección (cero desperdicios)
Tipos de desperdicios
● Talento no utilizado: no utilizar la experiencia, conocimiento y creatividad del
personal
● Inventario: exceso de materia prima, productos y procesos no en uso
● Movimientos: movimientos innecesarios realizados por el personal
● Espera: tiempo perdido mientras se espera por el próximo paso en el proceso
● Transportación: movimientos innecesarios de productos y materia prima
● Defectos: información, productos o servicios incorrectos o incompletos
● Sobreproducción: producción o antes De qué se necesita
● Sobre-procesamiento: más trabajo o calidad más alta de la que el cliente requiere

Luego del Análisis del diseño de procesos se puede optar por distintos enfoques, a fin
de optimizar el mismo: mejora de procesos, mejora continua, reingenlementar el
“Lean Manufacturing”.

Objetivos Unidad 2: Parte I

¿Cómo planean los gerentes? - Introducción
 Elementos de la planeación
● Objetivos (metas)
- Resultados Deseados para los individuos, grupos y organizaciones enteras.
- Proporcionan dirección y criterios para la evaluación del desempeño.
● Planes
- Documentos que describen Cómo se logran los objetivos
- Describen las asignaciones de los recursos y establecen los programas de actividades.
Funciones de administración: planeación (dentro están los objetivos, que sería fijar
metas), organización, dirección y control.
Para Fayol se agrega coordinar como 4to elemento.

1. Planificación
Etapas:
1. Definir metas
2. Establecer una estrategia para alcanzarlas
3. Desarrollar los planes que permitan integrar y coordinar las actividades
Tipos:
● Formal: en organizaciones maduras
● Informal: más frecuente en organizaciones nacientes
● Plan a corto plazo: menor o igual a 1 año.
● Plan a largo plazo: mayor a 3 años

Definiciones de Objetivos Organizacionales

● Son las metas a las cuales le apunta un sistema administrativo abierto. Cuando son
fijados en forma adecuada, reflejan “el propósito de una organización” (misión,
visión).
● Toda organización tiene sus “objetivos”, así como también las personas que la
integran
● Los objetivos de una empresa representan en realidad los propósitos de las personas
que ejercen liderazgo allí.
● Los objetivos son necesidades por satisfacer.

Los objetivos derivan de la misión y reflejan su entorno.

La empresa es un sistema abierto influido por el entorno, el macro-entorno y micro-
entorno.

Importancia de los objetivos organizacionales

● Guía para la toma de decisiones.
● Guía para la eficiencia de la organización (cantidad de esfuerzo humano y recursos que
la O. invierte para alcanzar sus objetivos).
● Guía para la coherencia de una O. (el personal necesita una orientación relacionada a su
trabajo).
● Guía para evaluación de desempeño (para medir y aumentar la productividad personal).

Tipos o Jerarquías de Objetivos:

● Organizacionales: Objetivos formales (ganancia, crecimiento, market share)
- de la empresa
 -de la división
-del departamento
● Individuales: Objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de
la empresa. (Miembro de la organización le gustaría alcanzar como resultado de su
actividad en la organización)

Tiene que haber integración entre ambos, lograr la compatibilidad.

Juegan factores psicológicos, motivacionales y organizacionales (Contrato Psicológico de
Schein)
Tiene que haber una visión compartida entre toda la organización. (Peter Senge pensaba
esto)

Contrato psicológico: Los que ven que sus objetivos personales se podrían cumplir a
través de los objetivos organizacionales tienen esas expectativas frente a la empresa, y
la empresa tiene expectativas frente a ese trabajador. (cuando la persona da más)

Como se definen los objetivos

● Perspectiva Tradicional:
● Según John F. Mee (1956), los objetivos de cualquier empresa se pueden resumirse en 3
aspectos:
- La Ganancia es la fuerza motivadora para la Gerencia
- Servicio a los clientes por la entrega de una valor económico deseado (bien o
servicio) justifica la existencia de un negocio.
- Los Gerentes tienen Responsabilidades Sociales según códigos éticos y morales de la
comunidad en la cual opera la empresa.
Dice que en estos 3 aspectos y tendría que definir objetivos.

8 Áreas claves para los Objetivos Organizacionales (Peter F. Drucker)

Tangibles:
■ Posición en el mercado (EJ: introducirse en nuevos mercados )
■ Innovación (vinculado al desarrollo de productos, de packaging)
■ Productividad (cociente de producto sobre insumo)
■ Recursos físicos y Financieros (físicos ej., adquisición de camionetas para distribución de
productos, nuevas plantas. Financiero ej., tener acciones, títulos, etc.)
■ Ganancias (ej., aumentar ventas)

Intangibles
■ Desempeño gerencial y desarrollo (colocar objetivos para los gerentes)
■ Desempeño laboral y actitud de los trabajadores (colocar objetivos para el resto de los
trabajadores)
■ Responsabilidad Pública (social) (Responsabilidad social empresaria)

● En comparación con Juhn, está ganancia en ambos, también está RSE. no están en
Peter, servicio al cliente.
● La idea es crear objetivos para cada área clave que plantea Peter Drucker.

Objetivos según su Horizonte Temporal (Según Serto, cap5)

 → Objetivos a corto plazo: a ser alcanzados en un año o menos
→ Objetivos intermedios: a ser alcanzados entre uno y cinco años (otras bibliografías
dicen de 1 a 3)
→ Objetivos o largo plazo: a ser alcanzados entre cinco y diez años (otras bibliografías
dicen de 3 a 5)
“Principio del Objetivo”: Un gerente, antes de iniciar cualquier acción, debe determinar,
comprender y declarar el objetivo de la organización en la cual está.

Pasos para establecer objetivos

1. Determinar la existencia de cualquier tendencia en el entorno que pueda
significativamente influir (PESTEL: Político, Económico, Sociocultural, Tecnológico,
Ecológico, Legal) (analizar el macroentorno)
2. Realizar una serie de Objetivos para la empresa como un todo
- Financieros (ROI)
- Mezcla Producto Mercado
- Funcionales (coherentes con los Financieros y los de Mezcla)
3. Realizar una Jerarquía de Objetivos para la Organización (subjetivos) (desde arriba para
abajo a los diferentes departamentos/áreas, y todos alineados )

Parámetros para establecer Objetivos

● Que el responsable de alcanzar el objetivo intervenga en su fijación.
● Especificar el objetivo lo mejor posible: debe ser específico y basarse en datos
concretos: que, cuanto, cuando.
● Los resultados esperados deben enunciarse con claridad y en términos cuantificables.
● El objetivo debe ser difícil de alcanzar, exigir un esfuerzo adicional (motivante)
(tampoco tan difícil que no pueda cumplirlo)
● Relacionar los objetivos a acciones específicas cuando sea posible. (ej.: incrementar
ventas, que implica? llamar periódicamente a los clientes, mandarles wpp, mail
semanal, ofrecerle alguna promoción, etc)
● Fijarlos en relación con otros objetivos de la organización (por ejemplo: con el plan de
utilidades de la empresa). (armar la jerarquía de objetivos)
● El objetivo debe indicar los resultados a alcanzar, pero no debe limitar la libertad para
escoger los métodos. (métodos en el management/la administración se lo denomina a
la estrategia)
● El objetivo debe ser comunicado claramente al responsable de su cumplimiento.

Parámetros para establecer objetivos

Operacionales
Siempre hay que transcribir los objetivos de forma operacional.
En estos objetivos se especifican las actividades y las operaciones que se deben ejecutar
para alcanzarlos. Son objetivos de corto plazo. Tiene que decir el que, el cuando y el
cuando
Ej:
1. Reducir las devoluciones por defectos de calidad en un 2%. en un año.
2. Emplear 10 personas con capacidades diferentes por año.
3. Hacer reuniones mensuales del personal e iniciar un boletín mensual para mejorar la
comunicación
 No operacionales
Son objetivos de largo plazo. Son muy genéricos.
Ej:
1. Mejorar la calidad de un producto
2. Mejorar la responsabilidad social
3. Mejorar la comunicación
De un objetivo no operacional, pueden surgir varios operacionales.

OBJETIVOS PARTE 2
OBJETIVOS: resultado que se quiere lograr
- La persona encargada de cumplir el objetivo debe intervenir en la fijación del mismo
- Debe ser comunicado ese objetivo
- Fijarlos en relación con otros objetivos de la organización (jerarquía de objetivos)
- El objetivo debe indicar los resultados a alcanzar pero no delimitar los métodos (la
estrategia)

Pueden ser:
*Estratégicos: algo que se quiere alcanzar para toda la organización
*Operativos: enfocados a procesos específicos
*Tácticos: se incorporan cuando se quiere hacer una mejora en el negocio

PARAMETROS para establecer objetivos:

OBJETIVOS SMART:
- Específico (Specific): deben ser descritos de manera específica y tratar de un tema en
concreto o área específica y dejar en claro que resultado se quiere obtener (qué, cómo y
cuándo)
- Medible (Measurable): deben ser posibles de cuantificar en cifras, porcentaje por ejemplo
(cuánto)
- Alcanzable (Attainable): debe ser posible con los recursos que tiene la empresa
- Realista (Realistic): debe ser alcanzable de manera realista a la hora del presupuesto y de los
recursos disponibles y si está relacionado a las cuestiones que uno quiere alcanzar.
Para que sean realistas deben ser relevantes y para eso deben ayudar a satisfacer a sus
clientes, a mejorar el ambiente interno, incrementar las ventas de la empresa. Y deben ir
alineados con la visión de la empresa y sus políticas.
- Oportuno (Time-bound): debe establecerse dentro de un marco de tiempo, debe definirse
un plazo.
(LO ALCANZABLE Y REALISTA NO SE REDACTA EN EL OBJETIVO!!!!!)

> UN OBJETIVO SMART DEBE TENER UN INDICADOR (herramientas de medición):

Para saber si el desempeño que estamos realizando por el camino correcto o no.
Busca generar un resultado para tomar una decisión y saber si vamos bien. (EJEMPLO
de indicador: la fiebre es a partir de 37,5 grados)
Los INDICADORES tienen RANGOS:
- ACEPTABLE: resultado entre el 40 y el 50% (ejemplo: aumentar un 50% las recompras
de clientes actuales)
- REGULAR: resultado entre el 30 y el 40%
- INACEPTABLE: resultado menor al 30%
 EJEMPLO OBJETIVOS SMART: “aumentar en un 50% el porcentaje de recompra de los
clientes actuales, en los productos más vendidos de la librería durante el año 2019”
• ESPECIFICO: “aumentar el % de recompra” → detalló bien qué es lo que desea lograr
• MEDIBLE: “aumentar el 50%” → cuantificó el objetivo en porcentaje
• ALCANZABLE: “aumentar la recompra de los clientes ACTUALES en los productos más
vendidos” → es alcanzable
• RELEVANTE: “porcentaje de recompra” → se enfoca a nivel estratégico
• OPORTUNO (definido en el tiempo): “durante el año 2019” →le puso un plazo a ese objetivo

EJEMPLO OBJETIVO SMART:

Analizar si los siguientes objetivos cumplen o no con los criterios SMART:
En vísperas del lanzamiento de un nuevo producto el gerente de Mkt puso entre otros
objetivos el siguiente
Objetivo 1 : aumentar las visitas a nuestro sitio en Internet
S: es específico porque dice qué quiere lograr (aumentar las visitas al sitio)
M: NO es medible, no cuantifica cuántas visitas quiere lograr
A: NO sabemos si es alcanzable porque falta lo medible
R: es realista ya que si aumenta las visitas aumenta las ventas seguramente
T: NO da el tiempo, plazo.

ENTONCES el objetivo SMART:

• Aumentar el tráfico a nuestro sitio (Específico) S
• Conseguir un 30% de visitas. De 10,000 a 13,000 (Medible)
• Doblamos la producción de contenido y su difusión (Alcanzable) A
• Hablamos de temas relacionados con el nuevo producto que vamos a lanzar (Real)
R
• Lo queremos conseguir en un plazo de un mes (Plazo) T

APO - ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (Peter Drucker) a mediados del siglo XX:
• Se basa más que nada en objetivos a corto plazo
• Todos los miembros de la organización deben cumplir con los objetivos asignados.
• Verificación de desempeño en forma periódica.
• Recompensas por desempeño
• Hace énfasis en el autocontrol y autodirección

PROCESO APO:
- Revisión de los objetivos organizacionales
- Establecer los objetivos de los trabajadores
- Supervisión del progreso: controlar si se están cumpliendo los objetivos
- Evaluación del desempeño: si se lograron los objetivos
- Recompensas: si se cumplió, recompensar
- Inicio del proceso APO para el objetivo del período siguiente

VENTAJAS:
- Hace FOCO en lo que debe hacerse en una organización (haciendo una guía concreta
para que todos sepan que hacer)
- Asegura compromiso del empleado por alcanzar los objetivos porque lo fija él junto
con el jefe
- Mejoras en la administración, gracias a la planeación por resultados.
- Precisión de la funciones y estructuras organizacionales y la delegación de autoridad
(está todo detallado)
- Desarrollo de controles eficaces (permite medir resultados y aplicar acciones
correctivas

DESVENTAJAS:
- Demanda mucho tiempo la elaboración de objetivos porque son entre el jefe y el
empleado
- Aumento de papeleo: Objetivos por escrito, comunicación de objetivos, evaluación
de desempeño
- Falta de capacitación en la filosofía de objetivos APO
- Riesgo de subrayar objetivos a corto plazo a expensas de la solidez de la organización
al largo plazo. (No dejar de lado los objetivos del largo plazo)
- Riesgo de inflexibilidad de cambio de objetivos ante cambio de condiciones: si lleva
tanto tiempo fijar los objetivos, cambiarlos es difícil o requiere de mucho tiempo; por
eso muchas veces no los modifican.

FACTORES NECESARIOS PARA UN PROGRAMA APO EXITOSO:

- Compromiso de la alta gerencia
- Objetivos adecuados y coherentes para que los individuales sean formulados
correctamente
- jefe y subordinado (empleado) deben desarrollar JUNTOS sus objetivos
- Seguimiento REAL en el cumplimiento de los objetivos y recompensa si se cumple
- Monitoreo CONSTANTE para ver si los objetivos se plantearon de forma muy
ambiciosa o poco ambiciosa

PLANEACION ESTRATEGICA > > ADMINISTRACION ESTRATEGICA:

La administración estratégica: es lo que hacen los gerentes para desarrollar las
estrategias de sus organizaciones. Se trata de una tarea importante en la que están
involucradas todas las funciones gerenciales básicas: planear, organizar, dirigir y
controlar.
¿Qué son las estrategias de la organización? Son los planes que determinan como
logrará su propósito comercial, como competirá́ con éxito y como atraerá́ y satisfará́
a sus clientes para cumplir sus objetivos

PASO 1 EN LA PLANIFICACION ESTRATEGIA: definir la FINALIDAD > La primer

preocupación con respecto al FIN es tenerlo claro pues es lo único que nos permitirá
alinear nuestras acciones y adaptarlas a todos los cambios que sucedan en las
situaciones del contexto. La segunda preocupación es evitar dos errores comunes que
se dan al definirlo y que profundizaremos al analizar su definición a nivel Empresa,
Sector o Posición.
•Confundir las tareas con el FIN (la finalidad del preparador físico de un equipo de
fútbol no es entrenar los jugadores sino que estos “aguanten” físicamente el partido)

Proceso de la administración estratégica

Planeación estratégica:
Paso 1: DEFINIR LA FINALIDAD + Identificar la misión actual de la organización, sus
objetivos y estrategias.
Paso 2: Realizar un análisis externo. Amenazas y oportunidades. Entorno externo.
(análisis del macro entorno > PESTEL: político, económico, sociocultural, tecnológico,
ecológico y legal)
Paso 3: Realizar un análisis interno. Fortalezas y debilidades. Evaluar los recursos,
capacidades y actividades de la organización. (FODA: interno y externo) > lectura del
contexto y de la situación

Paso 4: Formulación de estrategias. Desarrollar y evaluar alternativas estratégicas.

Seleccionar las estrategias apropiadas para todos los niveles de la organización que
proporcionen una ventaja relativa sobre los competidores. Ajustar las fortalezas de la
organización con las oportunidades del entorno. Corregir las debilidades y protegerse
de las amenazas.
Paso 5: Implementación de estrategias. Implementación: ajustar eficazmente la
estructura y las actividades de la organización con su entorno. El entorno dicta la
estrategia elegida. La eficaz implementación de las estrategias requiere una estructura
organizacional que corresponda a sus necesidades.
Paso 6: Evaluación de resultados. ¿Qué tan efectivas han sido las estrategias? ¿Es
necesario hacer ajustes? ¿Cuáles?

Propósitos de la planeación
Ofrece una dirección – Reduce la incertidumbre – Minimiza el desperdicio y el exceso –
Establece estándares de control

Tipos de planes
-Alcance: estratégico u operacional.
-Marco de tiempo: corto o largo plazo.
-Especificidad: direccional o concreta.
-Frecuencia de uso: uso único o permanente.

Tipos de estrategias:
Las organizaciones utilizan tres tipos de estrategias: corporativas, de negocio y
funcionales. Por lo general, los gerentes generales son los responsables de las
estrategias corporativas, los gerentes de nivel medio lo son de las estrategias de
competitividad, y los gerentes de nivel bajo de las estrategias funcionales.

-Estrategias corporativas (se manejan con matriz BCG)

 Aquella que especifica en cuáles negocios entrará la compañía o en cuáles desea
entrar y qué es lo que desea hacer con dichos negocios. Se basa en la misión y en los
objetivos de la organización y las funciones que desempeñará cada unidad de negocio
de la organización.
➢ DE CRECIMIENTO: Expande el número de mercados atendidos o los productos ofertados, ya
sea mediante su negocio actual o a través de nuevos negocios. Gracias a su estrategia de
crecimiento, una organización puede aumentar sus ingresos, el número de empleados o su
participación en el mercado. Las organizaciones crecen mediante la concentración, la
integración vertical, la integración horizontal o la diversificación.
1. Concentración: se enfoca en su línea de negocio primordial e incrementa el número de
productos ofertados o mercados atendidos en dicho negocio primordial.
2. Integración vertical (hacia atrás o hacia adelante): En la integración vertical hacia atrás,
una organización se convierte en su propio proveedor y así puede controlar sus
entradas.
En la integración vertical hacia delante, una organización se convierte en su propio
distribuidor y es capaz de controlar sus salidas.
3. Integración horizontal: crece combinándose con sus competidores. Es colaborar entre
dos empresas de la misma industria, potenciarnos mutuamente, que trabajar juntos
nos ayude a crecer mutuamente. EJ: comprar juntos la materia prima. O que cada uno
haga la parte del proceso que mejor le sale.
4. Diversificación (relacionada o no): Con la diversificación relacionada, una compañía se
combina con otras compañías de industrias diferentes, pero relacionadas. Con la
diversificación no relacionada, una compañía se combina con firmas de industrias
diferentes y no relacionadas.

➢ DE ESTABILIDAD: Una organización sigue haciendo lo que hace. La organización no crece, pero
tampoco decae.
➢ DE RENOVACION: cuando una organización está en problemas, es necesario hacer algo. Los
gerentes necesitan desarrollar estrategias llamadas estrategias de renovación que busquen
detener la caída del desempeño. Existen dos tipos:
1. De reducción: Estrategia de corta duración que se utiliza para problemas menores de
desempeño. Este tipo de estrategia ayuda a una organización a estabilizar las
operaciones, revitalizar los recursos y las capacidades de la organización, y prepararla
para competir de nuevo.
2. De recuperación: Los gerentes realizan dos cosas tanto para la estrategia de reducción,
como para la estrategia de recuperación: llevan a cabo operaciones de reducción de
costos y de reestructuración de la organización. Sin embargo, en una estrategia de
recuperación, estas medidas son más drásticas que en la estrategia de reducción.

-Estrategias GENERICAS de competitividad - PORTER > Ventaja competitiva

a. Liderazgo en costos: tratar de lograr los menores costos generales totales con relación a los
demás competidores de la industria.
b. Diferenciación: la empresa compite ofreciendo productos únicos y altamente valorados por
los clientes. Las características distintivas de los productos pueden ser resultado de una
calidad excepcionalmente alta, de un servicio extraordinario, de un diseño innovador, de su
capacidad tecnológica o de una inusualmente positiva imagen de marca.
c. Enfoque: Usar una ventaja de costo o de diferenciación para explotar un segmento particular
de mercado, en lugar de un mercado más amplio.
 HERRAMIENTAS DE PORTER:
> Modelo de las cinco fuerzas de Porter – F5: juntas determinan lo atractivo y
rentable de la industria.
1) Amenaza de nuevas entradas: ¿Qué tan probable es que nuevos competidores
entren a la industria?
2) Amenaza de sustitutos: ¿Qué tan probable es que productos de otras industrias
puedan ser sustituidos por los productos de nuestra industria?
3) Poder de negociación de los compradores: ¿Cuánto poder de negociación tienen los
compradores (clientes)?
4) Poder de negociación de los proveedores: ¿Cuánto poder de negociación tienen los
proveedores?
5) Rivalidad actual: ¿Qué tan intensa es la rivalidad entre los competidores de la
industria actual

> CADENA DE VALOR - PORTER: conjunto de herramientas o actividades para crear

valor y que sea percibido y valorado por el cliente. ES PARA DETERMINAR LA FUENTE
DE LA VENTAJA COMPETITIVA > proviene del desarrollo de la tecnología? De la
gestión de RRHH?
ACTIVIDADES:
- PRIMARIAS: son las actividades
principales (producción, venta,
postventa)
- SECUNDARIAS: actividades que
respaldan a las primarias (tecnología,
infraestructura)
¿QUE SE ANALIZA INTERNAMENTE
PARA PENSARLA Y GENERARLA?

Planeación táctica: concepto y áreas

De corto alcance, hace énfasis en la operación actual de varias partes de la empresa.
• Los planes tácticos se desarrollan generalmente en las áreas:
– Producción,
– Comercialización,
– RR.HH.,
– Administración
– Finanzas
Ejemplo: el plan estratégico en el área de producción, podría ser a nivel capacidad, y
que pueda producir tantos Hectolitros por día, y para eso tiene instalada cierta
cantidad de maquinas, empleados, etc. A nivel táctico, tengo que administrar esa
capacidad que tengo para producir, y para eso voy a hacer el plan maestro de
producción y voy a proyectar cuanto tengo que producir cada mes y voy a ver si
 puedo con la capacidad que dispongo producir eso que demanda el mercado.
(generalmente planifico a 8 meses)

Introducción- diferencias e/ planeamiento estratégico y táctico

• Individuos involucrados(alta gerencia-mandos bajos)
• Hechos en que se basa(difíciles -relativamente fáciles de prever y recolectar datos)
• Nivel de detalle(menos detallados, más genérico –mas detallados para poder implementarlo)
• Período que cubre(largo plazo 3 a 5 años aprox, según cada autor –corto plazo, 1 año o
menos)
Lo estratégico, siempre tiene que ver con habilidades conceptuales y con definir
estrategias, largo plazo, y con la vida de la empresa.
Lo táctico, se relaciona implementar eso estratégico, llevarlo a la práctica. (corto plazo)

La Gestión Operativa como Procesos

Introducción
La GO como PROCESO puede dividirse en CINCO Subprocesos:
1. Diseñar los Programa de Trabajo.
2. Definir los Procedimientos o Prácticas Operativas
3. Elaborar un Tablero de Control (TACO)
4. Analizar y evaluar el avance y resultados de la Gestión.
5. Trabajar un Plan de Mejora Permanente de la Gestión

Los Programas de Trabajo

Con el Plan Estratégico ya definido el primer paso de la Gestión Operativa es
“Programar” y para recorrer este proceso nos haremos las siguientes pregunta:

¿ DE QUÉ HABLAMOS CUANDO HABLAMOS DE PROGRAMAR?

Un PLAN partiendo de un FIN a alcanzar define las grandes directrices de la acción para
alcanzarlo en un contexto dado.
Cuando hablamos de PROGRAMAR hablamos de llevar el PLAN a la acción concreta:
bajar el FIN a OBJETIVOS mensurables y “definir por anticipado” las acciones
necesarias para concretarlos y cómo se manejarán todas las variables necesarias para
ello.
Un Programa incluye principalmente:
• Objetivos específicos.
• Etapas, tiempos de acción, y fechas de avance.
• Acciones necesarias en cada etapa.
• Los responsables y las personas involucradas.
• Los recursos a utilizar y sus costos. (duración)
• Los parámetros de evaluación de los avances.
• Escenarios alternativos y acciones de contingencia...

¿ QUÉ TENEMOS QUE PROGRAMAR?

- ACTIVIDADES NECESARIAS PARA CONCRETAR LOS OBJETIVOS DEFINIDOS EN EL PLAN
ESTRATÉGICO con el nivel de detalle que incluya todas las variables necesarias para su logro.(
Partimos directamente del Plan Estratégico ya elaborado)
- ACTIVIDADES REGULARES PERIÓDICAS de la Gestión que por su complejidad lo requieran
para tener la certeza que tenemos anticipado lo necesario para su ejecución adecuada.
(Partimos de una lista de las actividades que requieren programación)
 - ACTIVIDADES ESPECIALES y PROYECTOS definidos para un período determinado que
requieren una previsión detallada de su desarrollo para garantizar su éxito. (Partimos de la
lista de las Actividades Especiales de los próximos 6/12 meses) (que tienen un principio y fin y
que hay un largo plazo para que se lleven a cabo)

¿ CÓMO HACEMOS UNA PROGRAMACIÓN?

Para definir los Programas de Trabajo es conveniente tener primero un Plan
estratégico de Programaciones con el listado exhaustivo y detallado de todas las
actividades que se deben programar (tipo 1+2+3) para llevar adelante sin
improvisaciones la gestión a cargo.
Otra ayuda importante es tener un Cronograma General de Actividades con la
visualización del flujo de las tareas principales de la gestión a cargo (se adjunta un
modelo referencial).
– Modelo de referencia para la Programación de las actividades:
• La Programación implica un proceso analítico para definir a nivel de detalle las variables
que debemos prever para evitar improvisaciones en la actividad a realizar, y no hay un
modelo único de programación pues todo depende de la complejidad de esas actividades.
• Hay Programas muy sofisticados y otros (Trello por ejemplo) para actividades de
complejidad media. En las de baja complejidad el Excel es siempre una herramienta válida
(se adjunta un modelo referencial).
• Lo importante es que incluyan todas las variables de la actividad, que incluyan el ciclo
anual, mensual, semanal, diario, ... que requiere la gestión, y que sean de fácil visualización
y comprensión.

¿ QUIÉN DEBE HACER LA PROGRAMACIÓN?

La involucración de alguna forma de todos los niveles del personal interno, e incluso
de los stakeholders relacionados, en todos los Procesos de la Gestión es clave para el
enriquecimiento de la misma Gestión y la adhesión de los mismos. (la programación se
la tiene que llevar a cabo en todas las áreas de la organización, en todos los niveles,
fundamentalmente en los niveles bajos)
Como se trabajó en el análisis de la Visión Compartida, la involucración tiene distintos
niveles de profundidad a definir según los distintos actores y la situación de gestión:
- Informarles lo definido (piso mínimo).
- Explicárselo desarrollando el fundamento de las decisiones.
- Pedirles opinión antes de definir y decidir (nivel deseado).
- Tomo la decisión conjuntamente con ellos.
La involucración es clave se concrete en los temas Vitales (no en los banales) de
mediano y largo plazo (no en las emergencias donde prima la urgencia en decidir y la
confianza en los que deciden).

TIPOS DE PLANES
• Vigentes (permanentes)
– Políticas ej: políticas de descuento, ante el pago en efectivo, se realiza tanto % de
descuento al cliente
– Procedimientos.
– Reglas Ej vestimenta, tipos de zapatos, etc.
• De uso único (con principio y fin)
– Programas. puedo programar diferentes tareas y cuanto llevan
– Presupuestos. Tengo un cierto presupuesto y es lo que puedo gastar.
 HERRAMIENTAS PARA DESARROLLAR PLANES
• Son las técnicas que los gerentes utilizan para desarrollar planes
• las más importantes son:
– Proyección: se usa para predecir eventos futuros que influyan en el planeamiento. Ej: yo
podría proyectar venta, se puede usar para el planeamiento de escenarios, que pasará de acá
al 2050.

– Programación: consiste en hacer un listado de las actividades que deben cumplirse

Para alcanzar un objetivo, asignando los recursos necesarios para alcanzarlo,
estableciendo y siguiendo cronogramas para cumplirlo. (definir tiempos, tareas, tareas
que se pueden llevar a cabo en formas paralelas, las que requieren de otras, etc., para
poder ver cuanto duraría el proyecto

Técnicas Gráficas para la Planeación y el Control de Proyectos

Técnicas graficas planeación y control de proyectos: GANT y PPERT

GRÁFICA DE GANTT
Gráfica de barras con dos ejes
• horizontal de tiempo,
• vertical en el que se muestran los recursos (insumos, RR.HH., maquinarias)

PERT (PARA ADMINISTRACION DE PROYECTOS)

Red de actividades de un proyecto que muestra los estimados de tiempo necesarios
para completar cada actividad y la secuencia de actividades que debe seguirse para
culminar el proyecto.
Contempla:
– actividades
– eventos
Ruta o camino crítico:
– secuencia de eventos y actividades dentro de un pert que toma el mayor tiempo de
culminación

PASOS PARA DISEÑAR UN PERT

• Lista de actividades o eventos
• tiempo necesario para completar cada actividad o evento
• diseño de la red pert
• identificación de la ruta crítica
TIPOS DE PERT
- Pert normal (minimiza costos pero no tiempos) (ej: contrato poca gente, gasto menos pero me
tarda mas el proyecto)
- Pert acelerados (minimiza tiempos pero no costos) (ej: contrato más gente, lo termino más
rápido el proyecto pero me cuesta más)
- Pert costo (minimiza tiempos y costos) (ej: en vez de acelerar todas las tareas, voy a poner más
gente en las tareas criticas, que son las que tienen tolerancia nula. SI me retraso, retraso todo
el proyecto. Son las que determinan la duración del proyecto. Acelero solo las críticas)

PASOS PARA ARMAR UN PERT

Se pide realice el PERT NORMAL a fin de efectuar lo siguiente:
 1. Arme el Diagrama de Red
2. Determine la Duración Normal del Proyecto
3. Identifique el/los Camino/s Crítico/s del PERT Normal
4. Halle las Holguras o Tolerancias de la tareas del PERT Normal
5. Calcule el Costo Normal del Proyecto

Paso 1: Armar Diagrama de Red o de Precedencia

De izquierda a derecha. Hoja Horizontal.
(Graphe de arcos dirigidos. Tiene que
haber mínimo 2 nodos y un arco que sería
la flecha. Los nodos pueden ser
cuadrados, rectángulos o círculos. Se
puede hacer en Word, Excel, manual,
lucidchart, etc.)

Paso 2: Agregar Duraciones de Tareas: si se trata del PERT Normal se

colocan las Duraciones Normales; en cambio, si se esta llevando a cabo
el PERT Acelerado se toman en cuenta las Duraciones Aceleradas.
(agrego las duraciones de cada uno de los nodos)

Paso 3: Camino de Ida (Izquierda a Derecha)

• Objetivo: Determinar la Duración del Proyecto = MayorFin Temprano de la Red
• Duraciones Tempranas (Arriba del Nodo): Inicio Temprano de
Tarea + Duración (Normal o
• Acelerada) de Tarea = Fin Temprano de Tarea
• Regla: Si una tarea posee más de una tarea de requisito se toma
como inicio temprano de dicha tarea el mayor fin temprano entre
las tareas requisitos.

Agarramos lo más temprano que podría empezar la tarea, y le sumo la duración de la

misma. (en semanas).
En el caso de la G, que necesita para empezar de que la E y la F terminen, voy a tomar
la duración más larga, es decir, la que termine después. Cuando tengo más de una
tarea de requisito, tomo el mayor fin temprano.
En este caso, el mayor fin temprano de la red, es 38 semanas.

Paso 4: Camino de Vuelta (Derecha a Izquierda)

• Objetivo: Identificar el/los Camino/s Crítico/s = Formado por
Tareas Críticas (Holgura Nula)
• Punto de Partida: En todas las tareas de fin se coloca como fin
tardío la duración del
• proyecto.
• Duraciones Tardías de la Tarea (debajo del nodo): Fin Tardío de
Tarea – Duración(Normal o Acelerada) de Tarea = Inicio Tardío
de Tarea.
• Regla: Si una tarea es requisito de más de una tarea se coloca como fin tardío de dicha tarea
el menor inicio tardío entre las tareas que tienen como requisito la misma.
Acá vamos de derecha a izquierda
Lo más tarde que puedo terminar y finalizar mis tareas.
Tareas de fin: tareas que no son requisitos de otras, es decir, que otras tareas no la
necesiten para empezar. En este caso es la G.(lo podemos ver en el cuadro más fácil)
(generalmente son las finales)
Para arrancar, en las tareas de fin, pongo el valor de la duración del proyecto, en este
caso empiezo en la G y pongo 38. A partir de ahí voy restando para atrás, ej con la G,
38 -2, 36. En la E 26 – 5, 31.
Acá volviendo tomo el valor más chico. Ej, para pasar a la D, elijo el menor inicio tardío,
entre la E y la F, tomo el 28.

Paso 5: Hallar Holguras o Tolerancias de las Tareas

Resto Inicios de las tareas (Inicio Tardío – Inicio Temprano) o Resto
Fines de las Tareas (Fin Tardío - Fin Temprano)
Ejemplo: Tarea E: 31-28 =3 o 36 -33 = 3 (Holgura=3 semanas);
Tarea A: 0-0=0 o 21-21=0 (Tolerancia Nula)

La holgura, significa que me puedo retrasar ese tiempo sin retrasar todo el proyecto.
EJ, en la E, la holgura es 3 con lo cual me puedo retrasar 3 días máximo.

Cuando las duraciones tempranas y las tardías coinciden, da cero, es decir que es
critica.
En las criticas no me puedo retrasar porque sino varia la duración del proyecto.

Paso 6: Calculo del Costo del Proyecto

En este caso nos pide calcular el Costo Normal = Sumatoria de la columna de Costo
Normal, es decir, la suma de los costos normales de TODAS las tareas. (Si estuviese
realizando el PERT Acelerado, debería sumar la columna de Costo Acelerado).
Depende de que pert estoy haciendo, depende de que columna sumo.
Para el costo normal, sumo los valores de la columna normal. (PERT NORMAL)
Si sumo la columna de costo acelerado me da el (PERT ACELERADO)

Paso 7: Determinar los caminos críticos, la duración

normal del proyecto normal, el costo normal del proyecto,
y las holguras de las tareas
Las rutas criticas: tiene que haber si o si por lo menos una,
pero si en esa una no pasa por todas las criticas, tengo que
armar más rutas
Holgura nula= cero- criticas= no me puedo retrasar porque
sino se retrasa la duración normal del proyecto

Reflexiones Finales
REQUISITOS PARA EL ÉXITO DEL PLANEAMIENTO
• Compromiso de parte de los Directivos.
• Establecimiento de un sistema de recompensas
• Plan de apoyo a los Directivos (de palabra y de acción).
• Decisiones de los Directivos son consistentes con el Plan.
 • Un sistema de medida con responsabilidades claras e itinerario para evaluar progreso.

Minsberg cap. 1Unidad 3: estructura.

Requerimientos fundamentales para Minsberg a la hora de armar una estructura
1. División del trabajo (dividir el trabajo y especialización de lo mismo, para que cada uno
haga una parte del trabajo de toda la organización
2. Coordinación del trabajo (para que todos tiren para el mismo lado)

¿Cuáles son los mecanismos para coordinar?

1. Ajuste o adaptación mutua (en el caso de que sean pocas personas, es más informal la
comunicación, se charla y listo.)
2. Supervisión directa (si la cantidad de personas crece, se le asigna un jefe)
3. Normalización o estandarización de (cuando ya tengo muchas personas):
- Procesos de trabajo (ej: Mc Donald. Exactamente los pasos que hay que seguir para lograr
ese trabajo. Sus recursos humanos/empleados, son personas jóvenes que no son expertos en
cocina. Por eso estandarizan el proceso, hay que explicarles exactamente lo que tienen que
hacer. La estandarización la hace la empresa)
- Resultados o Productos (el producto final. Cuando tengo mano de obra capacitada puedo
hacer esto. EJ, si contrataría a un chef profesional en Mc Donalds, no necesito explicarle el
paso a paso porque ya lo sabe hacer. La estandarización la hace la empresa)
- Habilidades o destrezas (es por fuera de la organización. Estandariza la facultad, los consejos
profesionales, etc. El conocimiento que se aprende de esos, es suficiente, y dentro de la
organización ya no tengo que estandarizar. EJ: los contadores, aprenden la partida doble. Eso
lo aprenden en cualquier facultad. Cuando entran a una empresa, no se los tienen que
explicar. Pasa con todas las carreras donde hay estandarización de las tareas. Ej: médicos,
ingenieros, arquitectos, etc.)

Partes de la organización- Gráfico de Minsberg

• Cumbre o ápice estratégica: “Stategic Apex” está formada por personas cuyo
trabajo consiste en gobernar toda la organización. Suele estar formado por una
sola persona con el mando supremo o por un conjunto de directivos del más
alto nivel que componen las responsabilidades de carácter global que debe
llevar a cabo la organización.
• Línea media: ”Middle line”, está formada por la autoridad formal, y abarca
desde los mandos situados bajo el ápice estratégico hasta los supervisores de
primera línea. Por ejemplo, los gerentes de cada área/división.
• Núcleo operativo, o de operaciones: “Operating Core”, está formado por los
operarios, aquellos miembros de la organización que realizan en trabajo básico, relacionado con
la producción de bienes y servicios que lleva a cabo la organización como actividad especifica.
A lo que antes llamábamos pirámide (arriba) se le agregan estas dos áreas:
• Tecnoestructura: Technostructure: está formado por los analistas y por el personal
administrativo de naturaleza no directiva que sirven en la organización operado sobre el trabajo
de los demás. Son los técnicos de la estructura, los que la diseñan o modifican. Son los que hacen
los manuales de procedimientos, los que estandarizan los procesos o de los resultados.
• Staff de apoyo: Support Staff :están formados por las unidades especializadas que están fuera
de la corriente operacional. Dan apoyo a la corriente operacional.

Ej en UADE:
• Cumbre estratégica (decanos y consejo directivo, y rector de la universidad)
• Línea media (directores de carrera y de los departamentos)
• Núcleo operativo, o de operaciones (docentes)
• Tecnoestructura (calidad académica que aprueba los programas de las materias.
Estandarizan por ejemplo, los exámenes, los programas, etc.)
• Staff de apoyo (todos aquellos que sirven a esta corriente operacional. Ej: el área de
recursos humanos, área de sistemas, y área de sistema teams, área de ayuda al
estudiante, área de biblioteca, área legal, etc.)