Nombre de la materia

Gestión en procesos de negocios

Nombre de la Licenciatura
Ingeniería industrial y administración

Nombre del alumno

Alma Delia Vázquez Gómez

Matrícula
010447861

Nombre de la Tarea
Reingeniería de procesos de negocios

Unidad #
Unidad 3 (BPR)

Nombre del Profesor

Irissol Cruz López
Fecha
05/06/2023
 Unidad: 3 reingeniería de procesos
Gestión en procesos de negocios

Introducción

Reingeniería de negocios

La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), puede considerarse

como una de las ya mencionadas herramientas de gestión. De hecho, se trata de una de las más
recientes puesto que aparece a finales de la década de los ochenta, de la mano de dos autores:
Michael Hammer y James Champy . En capítulos posteriores veremos que la BPR no es, ni
mucho menos, la única de estas herramientas de gestión que goza de importancia y aplicación
práctica, sino que existen otras de cierta relevancia de entre las que destaca TQM (Total Quality
Management), o lo que es lo mismo, Gestión de la Calidad Total. De hecho, ya veremos que hay
bastantes más mecanismos de ayuda a la gestión cristalizados en doctrinas de diversas
características y ámbitos de aplicación.
La BPR, como una más de las nuevas herramientas de gestión, debe entenderse como una
reacción al cambio de las realidades empresariales. Pretende aportar soluciones que permitan
combatir: los retos que imponen los clientes, las barreras que supone la competencia y sobre
todo los riesgos que implica el cambio profundo y fugaz de la realidad empresarial.

La reingeniería es un enfoque administrativo de gran aceptación entre las empresas en la

actualidad, el cual consiste en administrar los procesos en vez de las funciones, rediseñando los
procesos de la organización en vez de introducir pequeños cambios para llevar a cabo una
mejora continua.
“La reingeniería de procesos es, por definición, el método mediante el cual una organización
puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo, tiempo de ciclo, servicio y
calidad, por medio de la aplicación de varias herramientas y técnicas enfocadas en el negocio,
orientadas hacia el cliente, en lugar de una serie de funciones organizacionales, Todas las
personas deben entender las metas finales, la manera de alcanzarlas y los indicadores que
medirán el éxito”.
De acuerdo a este enfoque, la empresa debe orientar sus esfuerzos hacia el logro de metas que
consideren al cliente y sus criterios de valor. Para esto los indicadores de actuación que se
establecen son:
Calidad
Tiempo de fabricación
Costo
Servicio
Algunos puntos básicos que se pueden resaltar de la reingeniería son los siguientes:  
La mejora continua es substituida por una mejora radical
Se tiene una marcada orientación hacia el mercado, buscando que el producto o servicio
ofrecido sea considerado como el mejor por los consumidores
Los resultados son medidos a través factores externos como la participación de mercado
Está orientada hacia los procesos básicos de la organización

 Cuestiona los principios, propósitos y supuestos de los negocios

 Permite que los esfuerzos del Just in Time (JIT) y el Total Quality Management (TQM) se
vean incrementados.

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 Unidad: 3 reingeniería de procesos
Gestión en procesos de negocios

Actividad semana 4

El problema de la Ford Motor

A comienzos de la década de los ochenta, Ford se encontraba en una situación en la cual veía
cómo se desbordaban sus gastos administrativos y de gestión interna de la compañía.

Para intentar reducir dichos costes, se estudió el departamento de cuentas por pagar, que en
aquel momento estaba formado por más de 500 personas. Los ejecutivos pensaron que usando
ordenadores lograrían reducir el personal en al menos un 20%, según sus previsiones iniciales.

Está reducción de los costes no puede considerarse reingeniería, ya que no se alcanzan

resultados espectaculares. No obstante, los directivos de Ford pensaron que un 20% era más
que suficiente hasta que visitaron a Mazda, compañía japonesa, cuyo 25% había sido adquirido
recientemente por Ford.

Los directivos de Ford observaron estupefactos como Mazda atendía sus cuentas por pagar a
través de sólo cinco empleados. Evidentemente, estos directivos habían tenido en cuenta el
hecho de que Mazda era mucho más pequeña que Ford. Sin embargo, la diferencia de cinco a
quinientos debía residir en algún otro factor aparte del tamaño.

Una vez acometida la reingeniería, Ford redefinió el proceso “cuentas por pagar”, que pasó a
ser “abastecimiento”. Ese proceso tomaba una orden de compra de una planta y le
proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por tanto, abastecimiento incluye la
función de cuentas por pagar pero también comprende compras y recibos.

El nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad de documentación generada en cada

pedido, recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios en cada proceso de reingeniería y
acabó con reglas muy rígidas que se habían observado siempre, eliminando algunos trámites
inútiles.

A veces, cambios de una sola palabra pueden modificar radicalmente los procesos. Éste es el
caso de Ford, que, por ejemplo, pasó de “pagar al recibir la factura” a “pagar cuando se reciba la
mercancía”.

Para llevar a cabo todo este proceso, Ford tuvo que desplegar un potente plan de reconversión e
introducción de equipos informáticos.

Gracias a este despliegue tecnológico, que actuó como instrumento habilitador, la BPR se
implantó con éxito.

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 Unidad: 3 reingeniería de procesos
Gestión en procesos de negocios

Responde:

1. ¿Que problemática tenia FORD?

En Ford tiene la situación de cómo controlar sus gastos administrativos y de gestión interna de
la
Compañía.

2. ¿Cuál era el objetivo de la reingeniería de procesos de negocios?

Reducir dichos costos

3. ¿Qué beneficios proporciono FORD la implantación de la BPR?

FORD redefinió el proceso “cuentas por pagar”, que pasó a ser “abastecimiento”. Ese proceso
tomaba una orden de compra de una planta y le proporcionaba a esa planta bienes comprados y
pagados. Por tanto, abastecimiento incluye la función de cuentas por pagar pero también
comprende compras y recibos.

4. ¿Qué etapas se siguieron en la implantación de la reingeniería de procesos de negocio?

Fase 1. Descubrimiento: La empresa define una visión estratégica en busca del domino y de la
competitividad renovada en el mercado, determinando la manera en que sus procesos pueden
ser modificados con el fin de alcanzar la visión estratégica establecida.  

 Fase 2. Rediseño: Se detalla, planifica y organiza el proceso de rediseño.

 Fase 3. Ejecución: Se lleva a cabo el rediseño para alcanzar la visión estratégica
establecida.
 Descubrir visión: definir en término de modificación de procesos, considerando la nueva
tecnología de la informática.

 Rediseño: Establecer los nuevos procesos por medio de la nueva tecnología.

 Puesta en marcha: Con estándares e indicadores rigurosos clave conocer la rentabilidad.

Conclusión:
Según la situación de cada empresa a la hora de iniciar la BPR, Hammer y Champy desarrollan
una clasificación de la compañía en tres grupos: las que recurren a la BPR como opción
desesperada, las que la necesitan para no acabar como las primeras y las que emplean la BPR
siendo líderes para distanciarse todavía más de sus competidores. Para la implantación de la
Reingeniería se dispone de varias herramientas: visualización de procesos, investigación

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 Unidad: 3 reingeniería de procesos
Gestión en procesos de negocios

operativa, benchmarking…de entre las cuales resalta el uso de las Tecnologías de la

Información y las Comunicaciones.

Reingeniería de procesos es algo tan radical y que implica un cambio tan profundo que no debe
confundirse con ninguna otra medida de carácter más conservador o de menor alcance.

Es comenzar todos los procesos clave desde cero, es decir rediseñar los procesos de negocios.

Partiendo de un papel en blanco y concluir con nuevos procesos, permitiendo el cumplimiento de

los objetivos.

Lo que implica asumir un alto riesgos al tener que romper con lo establecido hasta el momento y
reinventar la actividad y los procesos de la organización.

Es importante mencionar que la responsabilidad no es únicamente de los directivos, sino que lo

es de todos y cada uno de los empleados de la compañía implicados en la renovación profunda.

Referencias:
file:///C:/Users/WIN07/Descargas%20alma/LECTURA%201%20REINGENIER%C3%8DA%20DE
%20PROCESOS%20CARACTERISTICAS%20PRINCIPIOS%20Y%20HERRAMIENTAS%20DE
%20APLICACION%20(1)%20(1).pdf
http://www.cca.org.mx/cca/cursos/administracion/artra/produc/recursos/7.3.4/reingproce/
reingenieria.htm
https://gc.scalahed.com/syllabus/cloud/visor.php?
container=L1AD201_1118_692_32724_0&object=Tarea.pdf