Reingeniería de Procesos

T. Calidad y Mejoramiento Continuo

Introducción

En el siguiente informe de lectura de La Reingeniería de Procesos y T. Calidad y

Mejoramiento Continuo podremos apreciar en cada uno de sus conceptos generales y
evolución de la mismas, se fueron integrando a la administración de empresas, la cual se
vio en la necesidad de nuevas herramientas al introducirse la globalización en el mundo
y los hechos geopolíticos, económicos y el comercio exterior.

La Reingeniería de Procesos y T. Calidad consiste en la revisión y diseños de los

procesos en una empresa u organización, la cual van de la mano con las herramientas de
las T. Calidad y Mejoramiento Continuo la cual configura la base para asegurar la
estabilización de los circuitos y una continuada detección de errores o áreas de mejora.

Tomando un punto de partida para la utilización de estas herramientas, viendo

cada uno de los tipos o modelos que la organización puede implementar, tomando en
cuenta las ventas y desventajas u desafíos que enfrenta la empresa, al implementar las
herramientas y el impacto que ha causado en las empresas que la han implementado y
cuales son reconocidas como exitosas.

Conceptos Generales,
*- Importancia,  Clasificación o Tipos,
*- Ventajas  y Desafíos en su aplicación,
*- Ejemplos de aplicación en las empresas, 
    preferiblemente de República Dominicana,
*- Implementaciones existentes (preferiblemente en
    República Dominicana), reconocidas como Casos
    de Éxitos.

La Reingeniería de Procesos

Conceptos Generales e Importancia

 A lo largo de la historia en las enseñanzas de Jesucristo en el evangelio de Juan,
capítulo 3 y versículo 3 que transcribe lo que Jesús dijo “te aseguro que el que no nace
de nuevo, no puede ver el reino de Dios” (Biblegateway, 1996), explica que se requiere
de un cambio radical de nuestras actitudes para poder ser nuevas criaturas bendecidas
por el espíritu de Dios, hablaba de la Reingeniería.

En el periodo de la revolución industrial, las primeras en aplicar el fundamento

de la reingeniería sin que aún se encuentre definida como tal, pero dada la evolución de
la empresa se iba dando cambios importantes que requerían la atención de nuevas
herramientas de gestión para alcanzar el éxito deseado.

La reingeniería se olvida las tareas, divisiones, áreas, estructura y gente de la

empresa por donde fluye el proceso y lo observa completo, de principio a fin.

La expresión Reingeniería de Procesos fue adoptada por Michael Hammer y

James Champy en el ya clásico volumen, publicado en 1993, Reengineering the
Corporation. Estos autores ponen énfasis en el carácter radical de las mejoras en el
rendimiento que una organización puede obtener a través del rediseño radical de sus
procesos. La historia cambió para las empresas que buscaban de una herramienta que les
permita reinventar su acción frente al mercado objetivo, es decir, que culminaron
evolucionando con mejores ingresos, mejora en la atención al cliente, se volvieron más
eficientes y consolidaron un mayor posicionamiento en el mercado (expansión de
mercado).

La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), consiste

en la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos. De este modo se
alcanzarán mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez.

En la actualidad, las empresas están en constante cambio, buscando desarrollar

estrategias que les permita redimensionar sus operaciones, esto es, la utilización del
término gerencial como sinónimo de empresa. La reingeniería no solo es automatizar
procesos existentes, sino presentar nuevos procesos que rompan con los actuales,
logrando mejorar la forma de hacer las cosas.

Clasificación o Tipos de Reingeniería de Procesos

Existen tres tipos diferentes de reingeniería de procesos que cualquier empresa

puede comenzar:

Reingeniería para la mejora de costos:

Este tipo de reingeniería puede llevar a una empresa a reducciones

extraordinarias de los costos de los procesos que no son fundamentales, ya sea
cambiando radicalmente estos procesos, o incluso eliminándolos por completo.
Va mucho más allá de lo que puede lograrse con los esfuerzos habituales que se
practican para la reducción de costos.
 Reingeniería para lograr ser más competitivo:

Con el esfuerzo de este tipo de reingeniería, se busca profundizar dentro de los

procesos principales producidos en el negocio.

Con esto se pretende llegar a ser el mejor de su clase, a nivel de categoría

mundial, al mismo tiempo que se alcanza la equivalencia competitiva con las empresas
que en tiempos pasados ponían las reglas y establecían las normas de la industria.

Reingeniería para un punto radical de innovación:

Con este tipo de reingeniería se busca localizar y efectuar puntos radicales de

innovación, cambiar las reglas existentes y establecer una nueva definición sobre el
mejor de la clase para todas las empresas que están intentando llegar a serlo.

Modelos de Reingeniería de Procesos

Modelo ADKAR:

El modelo se centra en el elemento de cambio de las personas, específicamente

cómo garantizar que los empleados involucrados apoyen y crean en el cambio, poseer el
conocimiento del proceso que se realizara reforzando las habilidades y el deseo de
apoyar el resultado final viendo la recompensa del método empleado en la organización
para cumplir los objetivos en el tiempo trazado hacia la mira de enfocarse a la necesidad
de cambio.

Tanto la dimensión empresarial como la personal deben cuidarse diligentemente

para implementar una estrategia de cambio exitosa. Hay cinco pasos claves para
garantizar el apoyo de los empleados:

- Conciencia
- Deseo
- Conocimiento
- Habilidad
- Refuerzo

Modelo de transición de Bridges

La principal fortaleza del modelo es que se enfoca en la transición, no en el

cambio. la transición es lo que sucede en la mente de las personas a medida que pasan
por el cambio. El cambio puede ocurrir muy rápidamente, mientras que la transición
usualmente ocurre más lentamente. El modelo destaca tres etapas de transición que
atraviesan las personas cuando experimentan un cambio. Estos son:

– Terminación, pérdida y dejar ir.

– Zona neutral.
– Nuevo comienzo.
Bridges dice que la gente pasa por cada etapa a su propio ritmo. Por ejemplo,
aquellos que se sienten cómodos con el cambio probablemente avanzarán rápidamente a
la tercera etapa, mientras que otros se quedarán en la primera o segunda etapa.
 Encontrar procesos ineficientes y definir indicadores claves de rendimiento
(KPI) Key Performance Indicators

Se deberán definir los KPI correctos. Los KPI suelen variar según el proceso que se esté
optimizando. Estos indicadores son los valores que miden el desempeño de los
proyectos, actividades y metas que sirven para definir los objetivos, realizando
individualmente un mapeo de los procesos del negocio, se realiza todo por escrito paso
a paso, se toma un lápiz y papel. Aquí es donde es útil el gerente operativo, ya que hace
más fácil definir y analizar los procesos a través de los diagramas de flujo.

Rediseñar los procesos y comparar los KPIs lo que hay que hacer es seguir poniendo
en práctica las teorías y ver cómo se mantienen los KPI. Se puede comenzar a escalar la
solución lentamente, poniéndola en acción dentro de cada vez más procesos de la
empresa.

Ventajas y desventajas de Reingeniería de Procesos

-Ventajas

 Reducir costos y tiempos de ciclo

 Mejorar la calidad
 Aumentar la productividad
 Orientación al cliente
 Mejora la posición competitiva

-Desventajas

 Adaptación del personal

 Requiere inversión

Ejemplos de Aplicación en las Empresas, Preferiblemente de República

Dominicana

A continuación, le presentaremos algunos ejemplos de empresas que se

encuentran posicionadas a nivel del mundo y poseen sede en República Dominicana:

- Ford Motors

En 1980 se encontraba en la necesidad de reducir sus costos internos y

administrativos, al analizar los diversos departamentos encontraron que el
área de cuentas por pagar contaba con 500 personas operando un proceso
este adquirió el 25% de la compañía MAZDA ,se percataron que su
departamento de cuentas por pagar tan solo operaba con 5 personas, esto los
llevo a sentarse a la mesa y repensar todo el proceso ya que aun con su plan
original de la automatización de algunas funciones  del departamento de
cuentas por pagar no lograrían ni siquiera acercarse al número de empleados
que MAZDA utilizaba en su departamento.
 - Taco Bell

Volvió a crear su negocio, centrándose más en el aspecto del servicio y

centralizando su área de fabricación, con la creación del programa K-Minus,
ahora la carne, el maíz, los frijoles, la lechuga, el queso y los tomates para
sus restaurantes se preparaban fuera del restaurante. En los restaurantes, solo
se ensamblaban estos ingredientes preparados cuando un cliente los
solicitaba.
Algunos de los éxitos de esta nueva forma.

Implementaciones existentes (preferiblemente en República Dominicana),

reconocidas como Casos de Éxitos

Algunas de las empresas reconocidas que han implementaron la reingeniería de

procesos y han resultado exitosas luego de realizar la revisión y el rediseño de los
procesos que resultaron eficientes en la producción de sus operaciones podemos enlistar
algunos como son los siguientes casos:

- El Grupo Vicini
Maneja diferentes empresas como: azucareras, eléctricas, turísticas y financieras,
inició un proceso de reingeniería que pretende hacer eficiente sus operaciones internas y
mejorar la competitividad de las mismas ante los retos de los tratados de libre comercio.
- Ferretería Americana
Tenía un manejo deficiente del departamento de compras que provocaba una
rotura de stock constante, no se aprovechaba la reducción de costo por volumen de
compras, los encargados de departamento eran juez y parte en el proceso de compras,
esto creaba un conflicto de intereses ya que por lo general había un sobre inventario de
productos que no rotaban, no había una diferenciación entre los productos de mayor
demanda y los que no tenían una demanda fuerte (recurrente y no recurrentes). También
no había una persona responsable por el proceso de compras lo que provocaba un caos a
la orden de establecer responsabilidades y dar seguimiento a las compras, al
implementar en su cadena de suministro la reingeniería, reinventando los procesos.

T. Calidad y Mejoramiento Continuo

 Conceptos Generales e Importancia

T. Calidad

Lo que en la actualidad conocemos como Gestión de Calidad es el conjunto de

acciones, medidas y soluciones orientadas a la mejora continua de los procesos internos
de una organización, tomando como objetivo principal el aumento del nivel de
satisfacción de un grupo de clientes o consumidores.

En términos generales, la historia y evolución del término de calidad puede

dividirse en cinco etapas básicas:

1. Industrialización:

Al siglo XIX, en los años de la Revolución Industrial, cuando el trabajo manual

es reemplazado por el trabajo mecánico. En la Primera Guerra Mundial, las cadenas de
producción adquieren mayor complejidad y simultáneamente surge el papel del
inspector, que era la persona encargada de supervisar la efectividad de las acciones que
los operarios realizaban. Es el primer gesto de control de calidad.

2. Control estadístico:

La segunda etapa se sitúa entre 1930 y 1950. Las compañías ya no sólo dejan ver
su interés por la inspección, sino también por los controles estadísticos. Estos procesos
se vieron favorecidos por los avances tecnológicos de la época. Se pasó de la inspección
a un control más global.

Desde los años 80 y hasta mediados de los 90, la calidad se asume como
un proceso estratégico.

3. Primeros sistemas:

Entre 1950 y 1980, las compañías descubren que el control estadístico no es

suficiente. Hace falta desglosar los procesos en etapas y, tras un período de observación,
detectar los fallos que se originen en ellas. En estos años surgen los primeros sistemas
de calidad y las compañías ya no dan prioridad a la cantidad productos obtenidos; ahora
el énfasis está en la calidad.

4. Estrategias:

A partir de los años 80 y hasta mediados de los 90, la calidad se asume como un
proceso estratégico. Este es quizá uno de los cambios más significativos que ha tenido
el concepto, pues a partir de este momento se introducen los procesos de mejora
continua. La calidad, que ahora ya no es impulsada por inspectores sino por la
dirección, se contempla como una ventaja competitiva. Además, toma como centro de
acción las necesidades del cliente. Los Sistemas de Gestión se consolidan y la
implicación del personal aumenta.

5. Calidad total:
 A partir de los años 90 y hasta la fecha, la distinción entre producto y servicio
desaparece. No hay diferencias entre el artículo y las etapas que lo preceden; todo
forma parte de un nuevo concepto que entra en escena: la Calidad Total, es decir, el
proceso en su conjunto. Adicionalmente, la figura del cliente adquiere mayor
protagonismo que en la etapa anterior y su relación con el artículo, que ahora llega
incluso a etapas de posventa, se convierte en el principal indicador de calidad. Los
sistemas se perfeccionan y se adaptan.

Mejoramiento Continuo

Etapas en la evolución de la mejora continua Tradicionalmente se asume que

una empresa tiene o no tiene mejora continua, sin embargo, sería más adecuado
considera la mejora continua como una cuestión de grado donde exite un patrón de
comportamiento que evolucionan a lo largo del tiempo (Bessant et al., 2001). Por otra
parte, es frecuente que la literatura académica asuma que existe una correlación entre la
implantación de determinadas herramientas y la mejora de resultados empresariales, sin
tener en cuenta otros elementos como los comportamientos o habilidades asentadas en
el grupo de personas que desarrollan la mejora continua en la empresa (Bessant et al.,
2001). Para resolver estos dos aspectos se han propuestos modelos que estructuran la
evolución de la mejora continua en etapas que podríamos resumir como (Bessant et al.,
2001; Wu y Chen, 2006):

Etapa 1. Existe interés en el concepto de mejora continua pero la

implementación todavía es muy básica. Los problemas son resueltos de forma aleatoria.
No existen esfuerzos formales o estructuras para mejorar la organización. Existen
esfuerzos puntuales de mejora caracterizados por la inactividad y la no participación.

Etapa 2. Existe un compromiso formal para construir un sistema que pueda

desarrollar la mejora continua a través de la organización. Se introduce la mejora
continua o una organización equivalente de iniciativas de mejora. Los operarios usan
procesos de solución de problemas estructurados (8D, DMAIC o 6Sigma).

Etapa 3. Existe un compromiso de enlazar las actividades de mejora continua,

establecida a nivel local, con la estrategia global de la organización.

Etapa 4. Existe un intento de dotar de autonomía y poder a las personas y a los

grupos, para gestionar sus propios procesos. En especial, los propios operarios son
capaces de detectar los problemas a solucionar (tanto explícitos como potenciales) y
seleccionar aquellos que mantienen la mejora enfocada a las prioridades establecidas en
la empresa o departamento.

Etapa 5. Se aproxima a un modelo de “organización que aprende”

Comportamientos de aprendizaje extensivos y ampliamente distribuidos alcanzando la
participación de la mayoría de empleados, incluso contando con personas de las
empresas de la cadena de suministro. Este modelo ha sido validado y se ha demostrado
que la evolución de una etapa a otra produce mejoras significativas en los principales
indicadores (Dabhilkar y Bengtsson, 2007; Jorgensen et al., 2006). También se ha
comprobado que las etapas son, con ligeras diferencias, muy similares en países como
Australia, España, Reino Unido, Holanda o Suecia y, por tanto, el modelo parece que es
aplicable en cualquier país (Dabhilkar y Ahlstrom, 2007).
 La relación entre calidad y mejora continua

La mejora continua para alcanzar la calidad total; La mejora continua es

un proceso que pretende mejorar los productos, servicios y procesos de una
organización mediante una actitud general, la cual configura la base para asegurar la
estabilización de los circuitos y una continuada detección de errores o áreas de mejora.

La mejora continua constituye un método eficaz para lograr la calidad total,

también denominada excelencia, que es la evolución que ha ido experimentando el
concepto de calidad. La calidad es, por lo tanto, el estadio más evolucionado dentro de
las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término de calidad a lo largo del
tiempo.

La calidad total y la mejora continua se basa en el ciclo PHVA o ciclo de

Deming, que fue dado a conocer por Edwards Deming en la década del 50, basándose
en los conceptos del estadounidense Walter Shewhart. PHVA  significa: Planificar,
hacer, verificar y actuar.  En inglés se conoce como PDCA: Plan, Do, Check, Act.

Este ciclo constituye una de las principales herramientas de mejoramiento

continuo en las organizaciones, utilizada ampliamente por los Sistemas de Gestión de la
Calidad con el propósito de permitirle a las empresas una mejora integral de la
competitividad y de los productos ofrecidos.

Tipos o Clasificación T. Calidad

Calidad que se espera

Es la que se obtiene del producto mismo; son las características que los
consumidores esperan conseguir para sentirse satisfechos.

Calidad que satisface

Cuando tienen todas las propiedades y características que el usuario tiene la
confianza y seguridad que encontrará.

Calidad sorprendente
Es la calidad que va más allá de lo esperado por el consumidor. El producto
tiene tecnología o innovación con características que el consumidor desconocía y se
queda más atraído por lo que se le ofrece.

Calidad externa
Su función es garantizar productos que satisfagan al consumidor, para así
asegurar la lealtad hacia el producto o servicio que le permita mantenerse competitivo
en el mercado.

Calidad de diseño
 Se debe diseñar un producto que cumpla con todos los requisitos que garanticen
la aceptación por parte del consumidor, desde su forma, envase, textura y
especificaciones del mismo.

Calidad de conformidad
Se refiere a la garantía dada de que el producto cumple con las normas y
estándares establecidos como sello de calidad.

Calidad de disponibilidad
Es cuando los productos siempre están al alcance de los clientes. Debe existir
una disponibilidad de acceso de manera fácil y práctica para que no se produzca una
escasez, en el momento.

Calidad de servicio post-venta

Es la garantía que el cliente tiene de que su producto será respaldado, en caso de
avería u otros inconvenientes.

Calidad objetiva
Es una calidad relacionada a la producción del mismo. Es lo que se palpa pero
que a simple vista no se ve.

Calidad percibida
Es lo que percibe el cliente a simple vista, si es aceptada por el consumidor por
su calidad, la comprará al momento.

Calidad de concepción
Tiene que ver con las etapas en el proceso de producción y su función es medir
las características solicitadas por el mercado que lo va a consumir y la que el fabricante
tiene en proyecto.

Calidad de concordancia
Compara la fabricada con las características elaborada en el producto para ver si
concuerdan con lo proyectado.

Calidad de servicio
El producto llega a la mano del cliente y le facilita su adquisición, de manera
rápida y eficiente.

Calidad de producción
Cuando cumple las especificaciones de diseño.

Calidad de valor
Tiene como meta ofrecer un producto de mayor valor, que lo esperado por el
cliente, pero con precios más económicos y accesibles para todo el mercado.

Calidad total
Es un concepto de calidad que involucra a todo el personal organizacional de la
empresa, para que todos los departamentos y niveles obtengan los máximos beneficios,
tanto del producto que se produce con materiales de primera y que el personal esté bien
capacitado para brindarle la mejor atención al cliente.
 Calidad técnica
Es la que se puede medir o percibir por la indicación y características del
producto, ya sea por lo impreso en dicho producto.

Calidad funcional
Es la forma de cómo se brinda el servicio. Se percibe si el cliente está satisfecho
con lo recibido y si ha llenado todas sus expectativas.

Calidad corporativa o empresarial

Es tener presente, de manera corporativa, las exigencias y requerimientos que
pide el consumidor, para satisfacer sus necesidades, y a la vez, mantener niveles de
mejoría constantes en el personal, desde el trabajador más simple hasta los niveles
gerenciales para brindar un excelente servicio.

Calidad de vida
Es la manera o estilo que adquiere el individuo buscando una vida más
placentera y de bienestar, llenando a plenitud todas sus necesidades tanto en lo físico,
personal y material, de acuerdo a las exigencias de la sociedad donde se desenvuelva.

Calidad de los alimentos

Es el conjunto de cualidades que tienen los alimentos, que lo hacen aceptables
para el consumo humano. Ya sea  por su textura, color, forma, y apariencia que van
desde el recolector del campo hasta el consumidor final.
Calidad de los recursos humanos

Para que una empresa pueda satisfacer a sus clientes con los mejores niveles de
calidad, debe de tener un equipo de empleados capacitados y preparados en todas las
áreas en general.

Calidad de gestión
Es una función que permite a cualquier empresa o institución planear, ejecutar,
controlar y asegurar que todos los procesos internos se unifiquen para lograr un
producto de calidad y la satisfacción de los clientes.

Tipos o Clasificación de Mejora Continua

Hay distintos tipos de modelos para llevar a cabo el proceso de mejora continua
en la empresa, a continuación, vamos a hablar de ellos.

Kaizen
Este método busca mejorar día a día, siempre hay algo que se puede hacer para
perfeccionar lo que necesitemos. Este modelo se basa sobre todo en realizar pequeños
cambios que no conlleven grandes esfuerzos.

Lean Manufacturing
Esta metodología de gestión se basa en la siguiente premisa (cualquier proceso
que no genere valor para el cliente, es un desperdicio y debe ser eliminado). Queda
bastante claro que el objetivo es optimizar al máximo los recursos tanto materiales
como humanos además del tiempo invertido en cada proceso, teniendo siempre como
centro la satisfacción del cliente.

PDCA
 Sus siglas vienen de las palabras en inglés Plan, Do, Check y Act, que en
español significan Planificar, Hacer, Revisar y Actuar. Este tipo de metodología de
mejora continua se basa obviamente en las acciones que representan sus siglas: En la
fase de planificación es donde se elige qué acciones son candidatas a mejorar y se
definen cuáles van a ser los objetivos. 

Ventajas y Desafíos en su aplicación

Ejemplos de aplicación en las empresas, preferiblemente de República

Dominicana,

- MERCASID

Implementación eficiente del ahorro de los recursos naturales y optimalización

de procesos en diversos proyectos de energía, agua y materiales.

- Cervecería Nacional Dominicana (CND

Implementacion del parque energético solar, para reducir en el medio ambiente

un impacto

*- Implementaciones existentes (preferiblemente en

    República Dominicana), reconocidas como Casos
    de Éxitos.
 EVOLUCION DEL CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL
Primera generación. Control de calidad por inspección. La calidad se orienta al
producto terminado
La calidad se adecuaba a las formas tradicionales de administración. Primera
generación: control de calidad por inspección. La calidad se orienta al producto
terminado.
Los empresarios al detectar los problemas suscitados con el cliente por la
elaboración de productos con diferencias perceptibles dentro de un mismo lote,
decidieron revisar y reviewuar el resultado final del proceso e implantar un sistema
reactivo, que tenia como finalidad identificar los productos defectuosos y establecer las
normas que debían cumplir para salir a la venta, en pocas palabras orientaron la calidad
a la obtención de productos terminados similares.
Por primera vez se introduce el departamento de control de calidad, el cual,
auxiliado por la inspección, examina de cerca los productos terminados o una muestra
representativa de ellos para detectar defectos y tomar las medidas necesarias para evitar
que el cliente reciba productos defectuosos. Este enfoque funciona bien en sus inicios,
ya que la empresa comienza a reviewuar la calidad como una variable a medir y a
controlar. La consecuencia de este pensamiento es que los esfuerzos de calidad se
orientan a detectar errores, no a evitarlos.
En esta generación, la calidad es determinada como una herramienta de control
por lo que el director general delega la responsabilidad en los inspectores del
departamento de control de calidad.
La estructura es piramidal y jerárquica, la orientación al cliente y la información
es prácticamente nula, con relación al desarrollo humano, la capitación si la hay, pero se
convierte en un adiestramiento al cumplimiento de las tareas básicas del puesto. Con lo
que respecta a la orientación de procesos la producción está orientada a aprovechar las
economías de escala, pero tiene una gran cantidad de tiempos muertos a lo largo de todo
el proceso productivo. La empresa utiliza grandes inversiones de capital para reducir el
trabajo directo y centra sus esfuerzos en el desarrollo de tecnología del producto.
Todos estos factores en su conjunto, provocaron el nacimiento de la segunda
generación de los procesos de la calidad, a la cual se le denomina aseguramiento de la
calidad.
La segunda generación. Aseguramiento de la calidad
Aseguramiento de la calidad. La calidad se orienta a los procesos productivos
que aseguren que consistentemente los productos cumplan con las especificaciones
predeterminadas. En esta generación se determino que si controlamos el proceso
productivo, podremos controlar la variación en el resultado final. Con este enfoque, la
calidad se oriento a controlar el proceso productivo.
La estructura es piramidal y jerárquica; la empresa ordena sus procesos
productivos; las áreas administrativas y de staff siguen siendo grandes, surge el
departamento de aseguramiento de calidad, el cual tiene como función detectar los
puntos críticos de control dentro del proceso, capacitar al personal operativo y preparar
a la empresa para certificarse con organismos internacionales.
Orientación al cliente. En esta etapa, la empresa no cuestiona si los productos
que le ofrece al cliente son los que él requiere o los que cumplen con sus
especificaciones.
Orientación al desarrollo humano. La mayoría de los empleados son adiestrados
para seguir instrucciones preestablecidas de operación y cumplir con las funciones
básicas del puesto de trabajo.
Orientación a procesos y estructuras de costos por primera vez la empresa mide
y reviewúa sus procesos productivos. Al reviewuar los resultados del análisis, se da
cuenta que todos los sistemas están sujetos a una variación o a una variabilidad, esto
conduce a una inconsistencia en los resultados, lo que eventualmente lleva a una erosión
tanto del proceso como de la calidad del producto.
El aseguramiento de la calidad, estandarizada el proceso, desde el proveedor de
materias primas y de insumos, hasta la obtención del producto final, determinando los
puntos críticos de control en todo el proceso productivo, y los operadores se convierten
en los responsables de la calidad dentro de su tramo de control.
La responsabilidad de una insatisfacción por parte del cliente es siempre culpa
del proveedor.
Cada empleado de la empresa entendió que hay dos tipos de clientes:
1.- Clientes externos. Los que compran, usan o reciben el producto final. (bien o
servicio)
2.- Clientes internos. Los que están a dentro de la empresa. Son aquellas
personas que dependen del trabajo de un proveedor interno y cuya satisfacción está en
función de las acciones y actitudes de dicho proveedor.
Orientación al desarrollo humano. En esta etapa, comienza el desarrollo del
personal con un enfoque hacia la calidad y se inicia el desarrollo de habilidades para la
resolución de problemas en equipo, el manejo de conflictos, las habilidades de
comunicación. También en esta generación se empiezan a implantar los premios y
reconocimientos a los esfuerzos individuales y grupales.
Orientación a procesos y estructuras de costos. Se inicia la armonización del
proceso por medio del establecimiento de las cadenas cliente-proveedor orientadas a
cumplir los requisitos y las especificaciones del cliente externo.
Cuarta generación: los procesos de mejora continúa de la calidad.
La calidad se orienta a mejorar continuamente y a optimizar todas las
actividades de la empresa hacia el cliente externo.
Estrategia y liderazgo. En esta generación la calidad comienza a retornarle a la
empresa las inversiones de las tres primeras generaciones. El director general comienza
a delegar la responsabilidad de la calidad en cada uno de los integrantes de la empresa y
asume el papel de coordinador de los esfuerzos en calidad. La estructura de la empresa
sigue dividida en departamentos y áreas y, aunque se mantiene piramidal, se inicia el
proceso de reducción de niveles jerárquicos.
Una característica importante de la transición del proceso de calidad total al
proceso de mejora continua de la calidad se marca con la desaparición del departamento
de calidad. Ésta se convierte en responsabilidad de todos y cada uno de los miembros de
la organización.
Orientación al cliente. La brecha entre los productos y los servicios ofrecidos por
la empresa y los requeridos por el cliente se reduce continuamente.
Orientación al desarrollo humano. En este punto la empresa concluye que el
gasto en capacitación, desarrollo y educación del personal es realmente una inversión.
Dentro del seno del trabajo en equipo, la madurez de los colaboradores y la continua
capacitación, los equipos naturales de trabajo se convierten en equipos de mejora
continua, ya que tiene la autoridad para realizar mejoras dentro de su propia área de
trabajo.
Orientación a procesos y estructuras de costos. No es suficiente conformarse con
una situación estable, sino que hay que aprovechar esa estabilidad para pasar a
situaciones cada vez mejor. Cada mejora es una ventaja competitiva y una nueva
tecnología propia.
En esta generación se presenta el segundo gran cambio radical en el concepto de
calidad. La estrategia de calidad que fue exitosa con procesos de calidad total o
procesos de mejora continua, ahora exige un rompimiento en la estructura básica de la
empresa, para poder competir en un mercado turbulento.
La calidad pasa de ser una estrategia de negocio a un rediseño de la estructura
básica de la empresa.
Los factores principales de este segundo gran viraje los podemos resumir en:
1.- La estructura burocrática y jerárquica y las barreras entre departamentos
limitan el desarrollo de los procesos de calidad.
2.- Todos los departamentos y las áreas participan en alguna parte del proceso,
pero ninguno es responsable del proceso en su totalidad. Esta situación provoca que
aumenten la burocracia y los controles en la empresa como una solución a la
fragmentación de los procesos.
3.- La competencia está invadiendo al mercado de productos y servicios de alta
calidad y precios bajos, como consecuencia de dos factores principales: Bajos costos
indirectos y alta tecnología, y así nace la quinta generación de los procesos de calidad.
Hacia una sexta generación de los procesos de calidad
El proceso de reingeniería daba, aparentemente, buenos resultados. Sin embargo,
se necesitaba desarrollar una estrategia de calidad que incorporara el pensamiento
creativo e innovador de todos los colaboradores de la empresa y además, presentara una
estructura que permitiera flexibilidad y libertad de acción, bajo un esquema
centralizado-descentralizado, orientado a crear continuamente valor para el cliente, vía
conocimiento e inteligencia.
Una vez más, la calidad evoluciona, la justificación de una sexta generación de
los procesos de la calidad es la siguiente:
1.- Los nuevos clientes exigen, principalmente, dos atributos en los productos y
servicios que adquieren: rapidez y valor agregado. La empresa, por lo tanto, se orienta a
cubrir estas dos variables, vía la aplicación del saber en los bienes que ofrece al
mercado.
2.- El proceso de reingeniería provoca un rompimiento de la estructura básica de
la empresa organizándola por procesos completos. Sin embargo, un problema se
mantenía latente: algunos clientes intermedios no le agregaban valor agregado al cliente
final y la empresa recibía poca o nula retroalimentación de la funcionalidad de los
productos y servicios utilizados por el consumidor.
3.- Para lograr un crecimiento sostenido, en una sociedad representada por
el saber, la empresa necesita cimentar su desarrollo en una variable dinámica que le
asegure la continua generación de nuevos conocimientos y el desarrollo de la
inteligencia en todos sus colaboradores. La respuesta la encuentra en la sistematización
y estructuración de su capital intelectual.
4.- Los lideres juegan un papel determinante en la revolución empresarial que se
está presentando mundialmente.
Biografía:

5 - T. Calidad y Mejoramiento Continuo 

La relación entre calidad y mejora continua

La mejora continua para alcanzar la calidad total
La mejora continua es un proceso que pretende mejorar los productos, servicios
y procesos de una organización mediante una actitud general, la cual configura la base
para asegurar la estabilización de los circuitos y una continuada detección de errores o
áreas de mejora.
La mejora continua constituye un método eficaz para lograr la calidad total,
también denominada excelencia, que es la evolución que ha ido experimentando el
concepto de calidad. La calidad es, por lo tanto, el estadio más evolucionado dentro de
las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término de calidad a lo largo del
tiempo.

En un primer momento, el enfoque de calidad se dirigía casi exclusivamente a

la calidad del producto. Poco a poco, se fue dirigiendo hacia los clientes y
posteriormente también a los grupos de interés para la organización: accionistas,
profesionales de la plantilla, proveedores y sociedad en general.
En los últimos tiempos está tomando mucha fuerza el concepto
de aseguramiento de la calidad, que puede definirse como una etapa que permite
garantizar el nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado por la
organización, lo cual otorga un mayor protagonismo e importancia a la mejora continua.
El mejoramiento continuo
La calidad total y la mejora continua se basa en el ciclo PHVA o ciclo de
Deming, que fue dado a conocer por Edwards Deming en la década del 50, basándose
en los conceptos  del estadounidense Walter Shewhart. PHVA  significa: Planificar,
hacer, verificar y actuar.  En inglés se conoce como PDCA: Plan, Do, Check, Act.
Este ciclo constituye una de las principales herramientas de mejoramiento
continuo en las organizaciones, utilizada ampliamente por los Sistemas de Gestión de la
Calidad con el propósito de permitirle a las empresas una mejora integral de la
competitividad y de los productos ofrecidos.
También sirve para mejorar permanentemente la calidad, facilitando  una mayor
participación en el mercado, una optimización en los costos y, por supuesto, una mejor
rentabilidad y productividad de la organización.

Biografia:
A qué nos referimos cuando hablamos de calidad?
Lo que en la actualidad conocemos como Gestión de Calidad es el conjunto de
acciones, medidas y soluciones orientadas a la mejora continua de los procesos internos
de una organización, tomando como objetivo principal el aumento del nivel de
satisfacción de un grupo de clientes o consumidores.
 Hasta ahí no decimos nada nuevo. No obstante, esta definición, que en principio
es la más aceptada entre especialistas y profesionales del campo, es en realidad producto
de un conjunto de circunstancias y condiciones específicas.
La calidad no siempre ha sido tal como la conocemos ahora. Este concepto ha
sufrido importantes cambios a lo largo de las décadas, especialmente desde que se
asumió como una necesidad en el campo empresarial.
Por lo tanto, la norma ISO 9001, que acaba de ser actualizada, no es otra cosa
que el reflejo de todas aquellas circunstancias. ¿Cuándo empezó tal evolución? ¿Cuáles
son las etapas más imp0rtantes? ¿Qué enfoques se han destacado?
Gestión de Calidad: períodos de evolución
En términos generales, la historia y evolución del término de calidad puede
dividirse en cinco etapas básicas. Repasemos cada una de ellas:
1) Industrialización:
Para entender el concepto de calidad es preciso remitirnos al siglo XIX, en los
años de la Revolución Industrial, cuando el trabajo manual es reemplazado por el
trabajo mecánico. En la Primera Guerra Mundial, las cadenas de producción adquieren
mayor complejidad y simultáneamente surge el papel del inspector, que era la persona
encargada de supervisar la efectividad de las acciones que los operarios realizaban. Es el
primer gesto de control de calidad.
2) Control estadístico:
La segunda etapa se sitúa entre 1930 y 1950. Las compañías ya no sólo dejan ver
su interés por la inspección, sino también por los controles estadísticos. Estos procesos
se vieron favorecidos por los avances tecnológicos de la época. Se pasó de la inspección
a un control más global.
Desde los años 80 y hasta mediados de los 90, la calidad se asume como
un proceso estratégico.
3) Primeros sistemas:
Entre 1950 y 1980, las compañías descubren que el control estadístico no es
suficiente. Hace falta desglosar los procesos en etapas y, tras un período de observación,
detectar los fallos que se originen en ellas. En estos años surgen los primeros sistemas
de calidad y las compañías ya no dan prioridad a la cantidad productos obtenidos; ahora
el énfasis está en la calidad.
4) Estrategias:
A partir de los años 80 y hasta mediados de los 90, la calidad se asume como un
proceso estratégico. Este es quizá uno de los cambios más significativos que ha tenido
el concepto, pues a partir de este momento se introducen los procesos de mejora
continua. La calidad, que ahora ya no es impulsada por inspectores sino por la
dirección, se contempla como una ventaja competitiva. Además, toma como centro de
acción las necesidades del cliente. Los Sistemas de Gestión se consolidan y la
implicación del personal aumenta.
5) Calidad total:
A partir de los años 90 y hasta la fecha, la distinción entre producto y servicio
desaparece. No hay diferencias entre el artículo y las etapas que lo preceden; todo
forma parte de un nuevo concepto que entra en escena: la Calidad Total, es decir, el
proceso en su conjunto. Adicionalmente, la figura del cliente adquiere mayor
protagonismo que en la etapa anterior y su relación con el artículo, que ahora llega
incluso a etapas de posventa, se convierte en el principal indicador de calidad. Los
sistemas se perfeccionan y se adaptan.
 
 La calidad, un concepto en permanente evolución
La norma ISO 9001 es el punto de encuentro de numerosos esfuerzos por
establecer un marco común para la Gestión de Calidad. Vigente desde los años 80, ha
incorporado mejoras y avances en función de las necesidades y, sobre todo, de la propia
evolución del concepto de calidad empresarial.
ISOTools es una herramienta tecnológica que facilita la implementación de la
última versión de la norma ISO 9001, publicada en septiembre de 2015, además del
optimizar el proceso de transición entre ésta y la versión del año 2008.
Biografia

1  Conclusiones
La reingeniería ha tenido una evolución positiva en el transcurso del tiempo,
considerándose con una de las poderosas y principales herramientas de gestión que le
permiten a las empresas y/o sectores desarrollar mediante un cambio extremo y radical
de las operaciones convencionales con la finalidad de alcanzar metas aun mas
ambiciones dentro del alcance de las potencialidades de quienes lo implementan.
Se concluye que si una empresa no tiene una visión adecuada para que lleve a
cabo un cambio radical de sus procesos, este será un fuerte impedimento para que se
lleve a cabo la reingeniería, es decir se requiere que se planifique hasta donde se quiere
llegar, cual es el límite que pretende la empresa, con qué recursos cuenta para

Biografía
https://www.gestiopolis.com/reingenieria-antecedentes-caso-de-exito/
https://www.emprendices.co/reingenieria-y-evolucion-del-concepto-de-calidad/
https://www.aiteco.com/reingenieria-de-procesos/
http://adingor.es/congresos/web/uploads/cio/cio2009/1177-1186.pdf
https://www.isotools.org/2016/01/30/historia-y-evolucion-del-concepto-de-
gestion-de-calidad/
https://www.lifeder.com/reingenieria-de-procesos/

https://www.isotools.org/2015/05/28/la-relacion-entre-calidad-y-mejora-
continua/#:~:text=La%20calidad%20total%20y%20la,%2C%20Do%2C%20Check%2C
%20Act.

https://cursosonlineweb.com/calidad.html

http://reingenieriaunea.blogspot.com/2017/10/reingenieria-de-procesos.html

https://hoy.com.do/g-vicini-comienza-proceso-de-cambio/
 https://bibliotecaunapec.blob.core.windows.net/tesis/
TPG_CI_MGP_77_2009_AV1769.pdf

https://blog.mdcloud.es/tipos-proceso-mejora-continua/

https://www.redalyc.org/journal/5518/551865938006/551865938006.pdf

Para la aplicación de la reingeniería en una empresa, sector o nación se requiere

además del compromiso, conocimiento, sensibilización y dedicación del personal que va
a estar implicado en el proceso, sin ello no será factible alcanzar los beneficios de la
herramienta.
por tanto, en la medida que creen que pueden lograrlo lo vienen llevando a cabo
y con buenos resultados, especialmente es países donde cuentan con todas las
condiciones para implementar procesos de reingeniería. A continuación se presenta una
serie de acontecimiento que dio inicio a la reingeniería:
1.1.1 La división del trabajo Smith (1776).
Con su aplicación La riqueza de las Naciones, describió el Principio de la
División del Trabajo, es decir consideró que existe un conjunto de tareas que deben
llevarse a cabo y que estas hacen la especialización para el desarrollo de la actividad
principal de la empresa.
Este principio permite a la empresa desarrollar lo siguiente:
Incremento de la destreza en los obreros de acuerdo a sus conocimientos.
Reducción del tiempo de ejecución de tareas.
Invento de tecnología que permite facilitar el trabajo.

1.1.2 El Fordismo y el Taylorismo

Henry Ford (1908) explicó que la forma organizacional se da mediante una
secuencia de pasos coordinados que hace que el proceso en un tiempo determinado. Por
otro lado Frederick Taylor (1911) explicó que la fuente de la riqueza no la constituye el
dinero sino el trabajo del hombre, es decir que un incremento de la productividad va a
favorecer directamente con la generación de capitales.
1.1.3 La Post-Guerra
Dado el fin de la Segunda Guerra Mundial (1945) se vivió un modelo de
expansión hasta los años 60 en el que se alcanzó una bonanza que llevó a la industria el
desarrollo de estrategias productivas acordes con las necesidades del mercado mediante
la autocratización del principio de Taylor, en industrias propiamente administradas por
exmillitares.
1.1.4 El Modelo Japonés
A fines de los años 60 en Occidente comenzaron a desarrollarse herramientas de
gestión con la finalidad de segmentar y analizar el mercado enfatizando en la calidad de
la producción mediante la Investigación y Desarrollo que les permitió generar la base de
una futura oportunidad de mercado, considerando una visión de calidad y productividad.
1.1.5 Apertura de los mercados
A partir de 1973, las empresas japonesas políticas de incursión de mercado
occidental, con la finalidad de satisfacer la misma demanda en condiciones de calidad y
a menores costos lo cual prevaleció en un periodo de 20 años.
Y es así como a fines de los 70 y comienzo de los 80 algunas compañías
occidentales comenzaron a enfocarse en los procesos al adoptar paradigmas que los
japoneses habían desarrollado, mejorando sustancialmente las actividades de la cadena
de valor. Para 1983 los principios básicos del sistema de producción Toyota (JIT)
fueron estudiados con seriedad, conceptos básicos como eliminación de desperdicios,
fabricación sincronizada, etc., fueron adoptadas incluso por empresas más pequeñas. Sin
embargo, las empresas occidentales a pesar de poseer herramientas como JIT, TQM y la
Planificación Estratégica no se desarrolló la integración entre las áreas operativas y
directivas de la empresa. Ya a partir del año 90 es cuando la globalización alcanza una
necesidad de competitividad y permanente cambio en base a la permanente evolución de
requerimiento del mismo.
1.1.6 Reingeniería de procesos de negocios
En 1994 se dio el inicio a la corriente conceptualizada por Hammer y Champy
denominada reingeniería que estipula que describe que es un cambio radical de las
actividades de un proceso para alcanzar un mayor beneficio, más ágil, más productivo y
sin afectar los costos de la empresa, involucrando de manera directa a todo el personal
de la misma.
1.2  Gestión de procesos
La gestión de procesos se encuentra directamente relacionada con la gestión de
la calidad, en la que cada proceso a desarrollar son la parte central y que deben alcanzar
un estándar requerido por las necesidades del cliente, involucrando recursos económicos
y materiales, programación de actividades, supervisión y control para cumplir las metas
trazadas. La gestión por procesos está definida por “el conjunto de actividades de
trabajo interrelacionadas que se caracterizan por requerir ciertos insumos (inputs:
productos o servicios obtenidos de otros proveedores) y tareas particulares que implican
valor añadido, con miras a obtener ciertos resultados” (Sescam, 2002, p. 5)
Por lo tanto, las organizaciones empresariales que requieran alcanzar o hacerse
de un liderazgo en el mercado, local, nacional o mundial deben aplicar a sus procesos
herramientas que les permita desarrollar estrategias para la generación de ventajas
competitivas dirigiendo y controlando sus propias expectativas, en función a sus propios
recursos o la generación de los mismos.

Reingeniería y evolución del concepto de calidad

Reingeniería
La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los
procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología y
recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones
del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporáneas
de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Éste es un cambio radical
en la forma en la que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de
observarse como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en términos de
proceso clave.
Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus
principios fundamentales y la forma en que éste opera. La reingeniería significa una
revolución en la forma de administrar las empresas, su éxito se basa en olvidar como se
hacían las cosas, para diseñarlas de nuevo. Se dice que la reingeniería es voltear la
página anterior e iniciar con una en blanco.
La reingeniería se olvida de las tareas, divisiones, áreas, estructura y gente de la
empresa por donde fluye el proceso y lo observa completo, de principio a fin, desde que
se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio básico, debe tener
un valor para el cliente.
La reingeniería comienza desde cero; significa volver al origen sin prejuicios
pasados, es borrar todo lo pasado y empezar de nuevo a modelar el camino. La
reingeniería determina primero que debe hacerse y luego cómo debe hacerse. No se da
nada por sentado. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.
Introducción
En los últimos años ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las
empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez más rápidos dentro del
entorno de la misma. La reingeniería viene a dar la pauta para nuevos cambios en la
forma de operar de las empresas.
Reingeniería
Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez.
Esto implica rehacer la empresa desde cero, olvidándonos de lo que se hacía y
proponer un nuevo sistema de operación.
El pensar en una nueva estructura organizacional nos hace ver una nueva serie
de perspectivas para la empresa y sus empleados.
La preparación para el trabajo cambiará de entrenamientos para el mayor
desempeño del puesto a procesos reeducativos de fondo, se prevé que los enfoques de
medidas de desempeño y compensaciones se desplazarán de reforzar las actividades a la
compensación de los resultados en donde también cambiarán los criterios de ascenso
organizacional, dependiendo cada vez más de que las personas a ascender en la
organización cuenten con habilidades para el puesto.
Existe una importante tendencia al cambio de los valores organizacionales y de
actitudes de tipo proteccionista a orientaciones productivas en donde el papel de los
directivos cambien de supervisores a entrenadores de su gente, en donde las estructuras
organizacionales serán planas desapareciendo las estructuras jerárquicas y la ambición y
las habilidades de los ejecutivos cambien de «anotadores de tantos» a verdaderos
directivos de transformaciones.
Los directivos de las empresas del futuro deberán apoyar a que el personal de los
diferentes niveles tomen decisiones y por lo tanto estén debidamente facultados para
ello.

Evolución del concepto de la calidad hacia la sexta generación de la calidad total

Una revolución recorre y transforma el mundo, es incontenible e inevitable, sus
efectos pueden verse, ya, en todos los ámbitos de la acción humana: en la producción, la
organización de las empresas, las finanzas y el comercio, así como en las formas de
pensar, trabajar, consumir y vivir.
Esta revolución provoca, además, la emergencia de formas inéditas de
organización económica, política y social. La creación de bloques comerciales y la
globalización económica, son el resultado de los cambios tan fundamentales que esta
revolución está generando.
La vertiginosa rapidez con la que ocurre, nos obliga a prepararnos para entender
los alcances y consecuencias de este fenómeno globalizante llamado revolución del
conocimiento.
Las principales economías desarrolladas que se orientan al desarrollo de
tecnologías para producir nuevos productos, han descubierto que sus principales
competidores son los que se han especializado en el desarrollo de tecnologías de
proceso. Esto quiere decir que no basta con desarrollar un nuevo producto para dominar
el mercado, hay que consolidar, además, aquel que lo produce más rápido, con mejor
calidad y al menor costo. Este producto tiene garantizado, al menos temporalmente, su
posicionamiento en el mercado.
Por eso es importante entender cómo se ha dado la evolución de las estrategias
de calidad en las empresas; hemos transitado del control de calidad por inspección
(primera generación), pasando por el aseguramiento de la calidad (segunda generación),
el proceso de calidad total (tercera generación), los procesos de mejora continua de la
calidad (cuarta generación) hasta la reingeniería y calidad total (quinta generación) y
por último la sexta generación que sería la re arquitectura de la empresa y rompimiento
de las estructuras del mercado, cuyo principio básico es: la calidad se orienta a
desarrollar el capital intelectual de la empresa, hacer una reingeniería de la mentalidad
de los administradores y romper las estructuras del mercado, con el fin de buscar nuevas
formas para llegar al cliente.
La evolución determina quién sobrevive y quien se queda fuera tanto en la selva
como en los negocios. El concepto de calidad también ha evolucionado a través del
tiempo.
El concepto de calidad tiene que estar acompañado de un análisis profundo del
contexto donde se ubica la empresa. Todas las orientaciones son validas, siempre y
cuando el entorno del negocio sea propicio para ello. Las reglas del juego están
cambiando continuamente, y el fracaso de las teorías de la calidad radica en la
incapacidad de la empresa para evolucionar hacia estrategias de calidad más
competitivas.
Reingeniería de Procesos: Concepto y Metodología

La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), consiste

en la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos. De este modo se
alcanzarán mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez.
La expresión Reingeniería de Procesos fue adoptada por Michael Hammer y
James Champy en el ya clásico volumen, publicado en 1993, Reengineering the
Corporation[1].
Estos autores ponen énfasis en el carácter radical de las mejoras en el
rendimiento que una organización puede obtener a través del rediseño radical de sus
procesos.
Otra vertiente de la definición de referencia es la noción de ruptura. Se asume
que en las organizaciones se llevan a cabo procesos que no funcionan y han de
reemplazarse.
 Entender la Reingeniería

Para comprender acertadamente estas ideas, cabe preguntarse por qué surgieron
los procesos actuales. Y, efectivamente, la respuesta puede ser que, sencillamente, el
proceso surgió de forma “espontánea”. Es decir, a lo largo del tiempo se añadieron
actividades y usos como consecuencia de decisiones agregadas. Estas combinaron hasta
configurar el proceso tal y como se encuentra en un momento determinado. No surge
como consecuencia de ningún tipo de planificación.

Sin embargo, puede haber ocurrido que sí existiera una planificación del proceso
para responder a una situación dada. Situación en que existían una o más premisas sobre
el modo de realizar el trabajo. Pero estas premisas tal vez hayan perdido validez.
Consiguientemente, las actuaciones derivadas de ellas se hayan tornado, en gran
medida, ineficaces e ineficientes.

En este sentido, la ausencia de una tecnología concreta, en un tiempo

determinado, puede ser la responsable de un proceso anticuado. Proceso que hoy se
diseñaría de otro modo, al estar disponibles soluciones tecnológicas avanzadas.
El hecho es que si los procesos no se han rediseñado racionalmente como
producto de una cuidadosa planificación; o lo fueron partiendo de premisas falsas o
actualmente obsoletas, el potencial para alcanzar mejoras significativas, incluso
espectaculares, es enorme. Tanto mediante proyectos de mejora de procesos, como de
rediseño radical de los mismos. Siempre atendiendo a un análisis exhaustivo y a las
posibilidades de las tecnologías disponibles.
Este enfoque selecciona procesos complejos que han de coordinarse
adecuadamente.
Diferencias entre Reingeniería y Gestión de la Calidad Total
Pero reingeniería de procesos y mejora de procesos se complementan. La BPR
debe ha de combinarse con programas de mejora continua. De esta manera, se
rediseñaría un proceso totalmente. El objetivo es mejorar su calidad, eficacia y
eficiencia. Después se iniciaría un programa de mejora continua y optimizar así el
proceso. La BPR se aplica en casos en que la organización está en crisis; o se ha
decidido transformarla profundamente por razones estratégicas.

Metodología de la Reingeniería de Procesos

La reingeniería de procesos es una perspectiva radical al traducirse en cambios

dramáticos y mejoras espectaculares. Debe aplicarse en un marco flexible que asegure
la transición entre el entorno actual y la situación futura. Esta flexibilidad debe hacer
posible que la metodología se ajuste a las características de cada organización.

Por esta razón, se presentará un enfoque metodológico determinado que capte la

secuencia de actuaciones más habituales. Ello considerando que los métodos no son
fines en sí mismos, sino herramientas para alcanzar un objetivo. En este caso no es otro
que orientar la organización y sus actividades hacia sus clientes, persiguiendo la
máxima eficacia y la mayor eficiencia.

El rediseño de los procesos está basado en las metas estratégicas. Es

la planificación estratégica la referencia obligada de la reingeniería de procesos.
 El planeamiento estratégico provee un conjunto de metas que han de expresarse
en términos de necesidades de los clientes. El plan estratégico debe definir lo que la
empresa quiere ser. Igualmente, dónde ha de estar situada en el futuro, así como a
quienes presta sus servicios, qué necesidades debe satisfacer y cuáles habrán de ser los
valores y creencias a incorporar. La estrategia la define la alta dirección, que se
comprometerá activamente con ella, impulsándola permanentemente.

Las políticas a desarrollar por la organización deberán ser consistentes con el

plan estratégico. Y han de contar con una definición de los objetivos a alcanzar y de los
medios necesarios para su ejecución.

Hecha esta consideración, podemos pasar a exponer las fases esenciales de la

metodología de la reingeniería de procesos. Esto teniendo en cuenta que no existe un
plan universalmente aceptado. Éste dependerá de la realidad de la organización, su
relación con el medio, el estado de sus procesos. Y, lógicamente, del plan estratégico
con que se cuente.
Ejemplo