CORRIENTES ACTUALES DE LA ADMINISTRACION

REINGENIERIA

Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico

de un proceso; reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la
empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los
negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del
cliente.

La definición más aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniería es el replanteamiento

fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro
de medidas críticas y contemporáneas de desempeño tales como costo, calidad, servicio y rapidez".
(Hammer 1994)

En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves:
Fundamental, Radical, dramáticas y Procesos.

Estas palabras son claves debido a que:

 Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental.

 Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).
 Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).
 Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.

La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, a pesar del énfasis en esto, en general
las empresas no logran la satisfacción del cliente y una de las razones es que los métodos y los
procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que
se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniería" del proceso.

HISTORIA DE LA REINGENIERIA

La reingeniería, en su actual acepción, tuvo su origen en Occidente como una reacción de las
empresas estadounidenses a sus problemas de competitividad frente a las compañías niponas. Estas
últimas venían trabajando desde hacía mucho tiempo en la "mejora continua" logrando de tal forma
ir sacando continuas e importantes ventajas frente a las organizaciones occidentales. Así dadas las
circunstancias, la única forma que tenían las empresas americanas era dar un salto que las
reposicionara frente a sus competidores. Era menester destruir los viejos conceptos que las limitaban
e impedían el desarrollo, evolución y puesta en práctica de nuevos conceptos tanto en materia de
productos, como de procesos. Entre las más expuestas de las industrias se encontraban las
automotrices, las cuales generaban productos que ya no satisfacían las demandas y necesidades del
consumidor, sus procesos tanto de diseño como de producción eran varias veces superiores en plazo
a las de sus competidores japoneses, además de adolecer de altos costos y bajos niveles de calidad,
sobre todo si se la comparaba con sus rivales. Así surgió la primera aplicación de la reingeniería de
procesos como una forma de dar alcance a los competidores.

En una segunda fase y como resultado de un marco recesivo las empresas se vieron en la necesidad
imperiosa de reducir rápida y eficazmente los costes sin poner en peligro la calidad de sus productos
y servicios, para lo cual se vieron en la obligación de recurrir a la recreación y reconfiguración de sus
procesos. Es la necesidad de lograr que la empresa vuelva a ser competitiva, mejorando sus niveles
de productividad, costos y calidad, constituyéndose en muchos casos la única forma de rehabilitar
financieramente una empresa.

Finalmente tenemos la reingeniería como salto destinado a lograr una ventaja competitiva absoluta
y/o relativa. En este caso tenemos a las empresas que estando por detrás de otras dan un salto
competitivo que le permite no sólo alcanzar sino además sobrepasar a aquellas. Pero también
tenemos a la empresa que ocupando el primer lugar recrea radicalmente sus procesos a los efectos
de incrementar su dominio y hacer más defendible su posición en el mercado, capturando con ello
mayores cuotas de mercado e invadiendo nuevas geografías.

IMPLEMENTACION DE LA REINGENIERIA

Se necesita reingeniería en una empresa cuando:

 Cuando el rendimiento de la organización está por detrás de la competencia.

 Cuando la organización está en crisis; como una caída en el mercado.
 Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología.
 Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado.
 Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
 Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.

Según Stamatis, reingeniería no necesariamente implica corte de personal, aunque puede suceder.
Debe ser aplicada siempre con una visión a largo plazo ya que cualquier intento a corto plazo será un
fracaso. Las nuevas tendencias creen que el futuro es que las empresas se den cuenta rápidamente
las áreas de oportunidad en sus reingenierías y vuelvan a realizarlas constantemente.

Según Omachumo, las ventajas de la reingeniería son:

1. Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organización.

2. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfacción
del cliente.
3. Estructura de la organización. Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente.
4. Renovación de la organización. Aumenta participación en el mercado, rentabilidad y mejor
posición frente a la competencia.
5. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.
6. Rediseño de puestos. Crea empleos más incitantes y satisfactorios.

Existen factores necesarios para que una reingeniería sea efectiva. Estos son:

 orientación hacia el proceso

 Ambición
 Rompimiento de reglas
 Creatividad en el uso de la tecnología.

Las características comunes después de realizar una reingeniería son:

 Varios trabajos se comprimen en uno solo

 Se comprimen verticalmente los procesos
 Los pasos del proceso siguen un orden natural
 Existen procesos en múltiples versiones
 Se realiza el trabajo donde tiene sentido
 Se reducen chequeos y controles
  Se da la administración por casos
 Opera de forma centralizada y descentralizada

La reingeniería no trata de componer algo, la reingeniería significa que se comienza de nuevo desde
cero. Lo único que debe importar es cómo se quiere organizar el trabajo en el presente dadas las
demandas de los mercados y el poder de la tecnología de la actualidad se debe hacer énfasis en que
no debe importar cómo se ha hecho el negocio en el pasado.

LAS CINCO ETAPAS DE RÁPIDA RE.

Rápida Re consta de cinco etapas: Preparación, Identificación, Visión, Solución y Transformación. El

final de cada etapa representa un hito importante del proyecto de reingeniería.

1: PREPARACIÓN.

Reconocer la necesidad: La necesidad de reingeniería se reconoce por lo general como resultado de

un cambio en el mercado, o en tecnología, o ambiental.

Desarrollar consenso ejecutivo: Una vez que el ejecutivo resuelva patrocinar un proyecto de
reingeniería, el paso siguiente es forjar un consenso en su favor.
Capacitar al equipo de reingeniería: Esta tarea capacita al equipo para acometer su misión. Incluye
definir las expectativas de la administración; desarrollar un plan de trabajo en equipo; aprender el
método; escoger las herramientas manuales o automatizadas que se van a usar en el proyecto;
adoptar una terminología común y finalmente, asumir la responsabilidad del proyecto.

Planificar el cambio: Es desarrollar el plan global para el resto del proyecto. Este plan debe ser
bastante detallado para la etapa siguiente.

2: IDENTIFICACIÓN.

Esta tiene como propósito desarrollar y comprender un modelo de negocio con procesos orientados
al cliente. Donde se dan definiciones de clientes, procesos, rendimiento y éxito, para identificar
plenamente los ángulos de la empresa que necesitamos modificar de fondo y los de valor agregado
que pueden ser enriquecidos. Entre las interrogantes claves que contesta esta etapa se incluyen:

 ¿Cuáles son nuestros principales procesos?

 ¿En dónde se tocan las interfaces de estos procesos con las de los procesos de clientes
proveedores?
 ¿Cuáles son nuestros procesos estratégicos de valor agregado?
 ¿Cuáles procesos debemos rediseñar en el término de 90 días, de un año, posteriormente?

En forma popular las organizaciones están estructuradas en torno a sus áreas funcionales o
productivas, por lo que es común encontrar la mayor concentración de recursos, procedimientos,
sistemas de la misma forma por lo que es difícil que los empleados identifiquen y entiendan:

 Qué procesos existen.

 Como se relacionan entre sí.
 Como corresponden los procesos a funciones y organizaciones.
 Qué quiere decir “rendimiento del proceso”.
 Cuánto contribuye cada proceso a las metas del negocio o cuánto las perjudica.
 Qué personas toman parte en cada proceso.
  Qué recursos se necesitan para cada proceso.
 Dónde y cuándo empieza y termina cada proceso.
 Qué procesos son puramente internos y en cuáles intervienen socios del negocio tales como
clientes y proveedores.
 Qué procesos agregan valor a los productos o servicios de una compañía, y cuáles son de
apoyo o administrativos.
 Cuáles procesos son importantes para la estrategia de una compañía.

Tareas:

 Modelar Clientes.
 Definir y Medir el Rendimiento.
 Definir Entidades.
 Identificar Actividades.
 Extender Modelo de Proceso.
 Correlacionar Organización.
 Correlacionar Recursos.
 Fijar Prioridades de Procesos.

3: VISIÓN.

El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso, capaz de producir un avance decisivo
en rendimiento. Se identifican en la etapa de visión los elementos existentes del proceso, tales como
organizaciones, sistemas, flujo de información y problemas y cuestiones corrientes.

Los interrogantes claves que se deben absolver en esta etapa son:

 ¿Cuáles son los subprocesos primarios, las actividades y los pasos que constituyen el proceso
o procesos que hemos seleccionado?
 ¿En qué orden se llevan a cabo?
 ¿Cómo fluyen los recursos, la información y el trabajo por cada uno de los procesos
seleccionados?
 ¿Por qué hacemos las cosas como las hacemos en la actualidad?
 ¿Qué supuestos estamos haciendo acerca del flujo de trabajo, de las políticas y de los
procedimientos actuales?
 ¿Hay maneras de alcanzar nuestras metas y atender a las necesidades de la clientela, que
parecen imposibles hoy pero si se pudieran realizar cambiarían fundamentalmente nuestro
negocio?
 Considérense las fronteras entre nuestros procesos y nuestros socios en el negocio, es decir,
clientes, proveedores, aliados estratégicos. ¿Cómo podríamos redefinir estas fronteras para
mejorar el rendimiento total?
 ¿Cuáles son los puntos fuertes y las debilidades principales de cada uno de los procesos
seleccionados?
 ¿Cómo manejan otras compañías los procesos y sus complejidades?
 ¿Qué medidas deberíamos emplear para referenciar nuestro rendimiento en comparación
con las mejores compañías?
 ¿Qué podemos aprender de estas compañías?
 ¿Cómo se pueden usar los resultados de la visualización y el benchmarking para rediseñar
nuestros procesos?
 ¿Cuáles son las metas específicas de mejoramiento para nuestros nuevos procesos?
 ¿Cuáles son nuestra visión y nuestra estrategia para el cambio?
  ¿Cómo podemos comunicar nuestra visión a todos los empleados?
Tareas:

 Entender la estructura del proceso.

 Entender el Flujo del Proceso.
 Identificar Actividades de Valor Agregado.
 Referenciar (Benchmarking) el rendimiento.
 Determinar los Impulsores del Rendimiento.
 Calcular oportunidades.
 Visualizar el Ideal (Externo).
 Visualizar el Ideal (Interno).
 Integrar visiones.
 Definir Subdivisiones.

4 A: SOLUCIÓN: DISEÑO TÉCNICO.

El propósito de esta etapa es producir un diseño del proceso capaz de realizar la visión. La etapa
contesta la pregunta “¿Cómo?”.

Las bases para presentar el diseño técnico se da por medio:

 La especialización de los procesos productivos.

 Modificar la estructura de las organizaciones tradicionales en organizaciones funcionales.
 Mejorar los procesos existentes por medio del uso de la tecnología a todos los niveles.

La etapa de diseño técnico consta de las diez tareas siguientes:

 Modelar relaciones de entidades.

 Reexaminar conexiones de los procesos.
 Instrumentar e informar.
 Consolidar interfaces e información.
 Redefinir alternativas.
 Reubicar y reprogramar controles.
 Modularizar.
 Especificar implantación.
 Aplicar tecnología.
 Planificar implementación.

4 B: SOLUCIÓN: DISEÑO SOCIAL.

El propósito de esta etapa es especificar las dimensiones sociales del proceso. La etapa del diseño
social produce descripciones de la organización y de dotación de personal, cargos, planes de carrera
e incentivos que se emplean en el proceso rediseñando. Finalmente, produce planes preliminares de
contratación, educación, capacitación, reorganización y nueva ubicación del personal. Las preguntas
claves que esta etapa contesta:

 ¿Qué recursos técnicos y humanos necesitaremos para rediseñar?

 ¿De qué actividades serán responsables los miembros del equipo de reingeniería?
 ¿Qué prioridades y dependencias existen?
 ¿Qué oportunidades inmediatas existen?
 ¿Qué podemos realizar en 90 días?
  ¿En un año?
 ¿En más de un año?
 ¿Qué recursos humanos necesitaremos en el proceso rediseñado?
 ¿Qué metas y medidas debemos establecer?
 ¿Cómo cambiarán las responsabilidades?
 ¿Qué programas de adiestramiento se van a necesitar?
 ¿Quiénes se opondrán probablemente a los cambios que se necesitan?
 ¿Cómo será nuestra nueva organización?

Hay que tener en cuenta que el diseño social se hace al mismo tiempo que el técnico y por las
mismas personas: el equipo de reingeniería.

La etapa de diseño social se lleva a cabo en doce tareas:

 Facultar al personal que tiene contacto con el cliente.

 Identificar grupos de características de cargos.
 Definir cargos y equipos.
 Definir necesidades de destrezas de personal.
 Especificar la estructura gerencial.
 Rediseñar fronteras organizacionales.
 Especificar cambios de cargos.
 Diseñar planes de carreras.
 Definir la organización de transición.
 Diseñar programa de gestión del cambio.
 Diseñar incentivos.
 Planificar implementación.

5: TRANSFORMACIÓN.

Esta etapa se considera la más crucial de todas, ya que en este punto es cuando nosotros vamos a
efectuar cambios radicales dentro de la empresa por medio de una versión piloto y una versión de
plena producción para el proceso rediseñado y mecanismos de cambio continuo durante la vida de la
versión de producción.

Las preguntas que contesta esta etapa son:

 ¿Cuándo debemos empezar a controlar el progreso?

 ¿Cómo sabeos si vamos por buen camino?
 ¿Qué mecanismos debemos desarrollar para resolver problemas imprevistos?
 ¿Cómo podemos asegurarnos de que en el periodo de transición no haya tropiezos?
 ¿Cómo seguimos creando impulso para cambio continuo?
 ¿Qué técnicas debemos utilizar para reajustar la organización?

La etapa de transformación consta de 9 tareas:

 Completar el diseño del sistema.

 Ejecutar diseño técnico.
 Desarrollar planes de prueba y de introducción.
 Evaluar al personal.
 Construir sistema.
 Capacitar al personal.
  Hacer prueba piloto del nuevo proceso.
 Refinamiento y transición.
 Mejora continua.

OUTSOURCING

Outsourcing es una tendencia que se está imponiendo en la comunidad empresarial de todo el

mundo y consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la
organización se dedica exclusivamente a la razón de su negocio.

El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para reducir
significativamente los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta
útil para el crecimiento de las empresas.

LAS CINCO RAZONES PARA ADOPTAR OUTSOURCING

 Reducir o controlar el gasto de operación. En un estudio realizado por el Outsourcing

Institute se encontró que las compañías redujeron costos en un 90 %.
 Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir
fondos de capital de funciones que no tienen que ver con la razón de ser de la compañía.
 Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al
proveedor.
 Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de control. El Outsourcing es
definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase de problema.

LAS CINCO RAZONES ESTRATEGICAS MÁS IMPORTANTES

 Enfocar mejor la empresa. Permite a la compañía enfocarse en asuntos empresariales más

ampliamente.
 Tener acceso a las capacidades de clase mundial. La misma naturaleza de sus
especializaciones, los proveedores ofrecen una amplia gama de recursos de la clase mundial
para satisfacer las necesidades de sus clientes.
 Acelerar los beneficios de reingeniería.
 Compartir riesgos.
 Destinar recursos para otros propósitos.

El Outsourcing es aplicable a diferentes áreas de la organización, como por ejemplo, personal,

compras, mercadeo etc.

AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están:

 La Administración de la planeación estratégica

 La tesorería
 El control de proveedores
 Administración de calidad
 Servicio al cliente
 Distribución y Ventas  
PUNTOS BÁSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO.

Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres aspectos
principales: La revisión de la estructura de la empresa, la determinación de las actividades a
outsourcing y la selección de los proveedores.

REVISAR LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA

Se pueden identificar cuatro puntos básicos para que una empresa cuente con la estructura
adecuada.

 Contar con una buena administración del proceso de abastecimiento.

 Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.
 Cambiar la cultura organizacional.
 Contar con la tecnología de información adecuada.

Una vez que se han establecido los puntos básicos para el Outsourcing es importante que la empresa
cuente con la tecnología necesaria para poder mantener una relación de este tipo.

DETERMINAR A CUÁLES ACTIVIDADES APLICAR OUTSOURCING Y A CUÁLES NO

Dentro de una organización existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su naturaleza
pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing.

Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratégicas, las altamente
rentables y las rutinarias y/o de apoyo.

Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la última es recomendable que
se subcontrate.

Se pueden identificar cuatro criterios para determinar las actividades a subcontratar, estos son:

1. Mediante esta técnica las compañías pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad
de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan esta
técnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costos.
2. Actividades que hacen uso intensivo de recursos.
La subcontratación ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden
contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios
del mercado.
3. Actividades que usan servicios especializados.
4. Actividades relativamente independientes.

Una forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades centrales de una
empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia con respecto a las
demás funciones del as compañía.

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están: la Administración de la planeación

estratégica, la tesorería, el control de proveedores, administración de calidad y la supervisión de la
satisfacción del cliente y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad, regulaciones
ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad pública. 

SELECCIONAR AL PROVEEDOR
Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la selección de un proveedor.

 Analizar la relación costo / beneficio.

 Elaborar un contrato escrito y estricto