2.

2 Reingeniería de Procesos
La reingeniería es un enfoque administrativo de gran aceptación entre las empresas en la
actualidad, el cual consiste en administrar los procesos en vez de las funciones, rediseñando
los procesos de la organización en vez de introducir pequeños cambios para llevar a cabo
una mejora continua.
“La reingeniería de procesos es, por definición, el método mediante el cual una
organización puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo, tiempo de
ciclo, servicio y calidad, por medio de la aplicación de varias herramientas y técnicas
enfocadas en el negocio, orientadas hacia el cliente, en lugar de una serie de funciones
organizacionales, Todas las personas deben entender las metas finales, la manera de
alcanzarlas y los indicadores que medirán el éxito”.
De acuerdo a este enfoque, la empresa debe orientar sus esfuerzos hacia el logro de metas
que consideren al cliente y sus criterios de valor. Para esto los indicadores de actuación que
se establecen son:

Algunos puntos básicos que se pueden resaltar de la reingeniería son los siguientes:

 La mejora continua es substituida por una mejora radical

  Se tiene una marcada orientación hacia el mercado, buscando que el producto o
servicio ofrecido sea considerado como el mejor por los consumidores
 Los resultados son medidos a través factores externos como la participación de
mercado
 Está orientada hacia los procesos básicos de la organización
 Cuestiona los principios, propósitos y supuestos de los negocios
 Permite que los esfuerzos del Just intimen (JIT) y el Total Quality Management
(TQM) se vean incrementados.
De acuerdo con Johansson, un aspecto muy importante del proceso de la
desfuncionalización de proyectos es, el tener un panorama completamente nuevo acerca de
los principales componentes de una organización, los cuales, de acuerdo a Johansson,
McHug, Pendlebury y Wheeler (los cuatro expertos de la reingeniería actual), pueden ser
identificados como:

Tipos de Reingeniería de Procesos

Son tres los tipos de reingeniería de procesos que pueden ser implementados por una
empresa:
 Mejorar costos
 Lograr “ser el mejor de su clase”
 Realizar un punto de innovación radical
El enfoque básico de la reingeniería de procesos se compone de tres fases:
Fase 1. Descubrimiento: La empresa define una visión estratégica en busca del domino y de
la competitividad renovada en el mercado, determinando la manera en que sus procesos
pueden ser modificados con el fin de alcanzar la visión estratégica establecida.
Fase 2. Rediseño: Se detalla, planifica y organiza el proceso de rediseño.
Fase 3. Ejecución: Se lleva a cabo el rediseño para alcanzar la visión estratégica
establecida.
Algunas de las características principales de los procesos rediseñados a través de la
reingeniería son los sig.:
 Varios oficios o tareas son combinados en uno
 Los trabajadores toman decisiones como parte de su trabajo
 Los procesos se ejecutan en orden natural
 Los trabajos tienen múltiples versiones, las cuales son aplicadas de acuerdo a las
circunstancias
 El trabajo se lleva a cabo en el sitio razonable Los controles y verificaciones son
reducidos
 La coalición se minimiza
 Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto
 Prevalecen las operaciones híbridas centralizadas – descentralizadas
Como consecuencia de la implementación del rediseño de los procesos de una empresa, se
pueden presentar los siguientes cambios:
 Las unidades de trabajo pasan de ser departamentos funcionales a equipos de
proceso.
 Los oficios dejan de ser tareas simples para convertirse en trabajo multidimensional
 Al trabajador se le otorgan las facultades necesarias para llevar a cabo su trabajo sin
necesidad de ser supervisado.
 La preparación para el oficio cambia de entrenamiento a educación
 Las medidas de desempeño y compensación son los resultados sustituyendo a las
actividades
 Los ascensos son otorgados en base a las habilidades, en vez de rendimiento
 Se dejan a un lado los valores proteccionistas, implantando valores productivos
  Los gerentes toman el rol de entrenadores en vez de supervisores
 Las estructuras organizacionales se aplanan, formando organizaciones menos
complejas y con flexibilidad para adaptarse a los requerimientos cambiantes del
ambiente
 Los ejecutivos dejan a un lado su búsqueda por el reconocimiento individual para
asumir un papel de líder y motivador de los trabajadores del equipo
La reingeniería de procesos de negocios es amplia, abarca todo, puede ser muy costosa y
cuanto más grande sea tu empresa, más desafiante se vuelve. Piensa en la diferencia entre
una empresa emergente de unos 25 empleados y una corporación con 2000. La empresa
más grande tendrá procesos y flujos de trabajo mucho más establecidos, mientras que la
más pequeña puede hacer cambios más rápidamente. Si tienes problemas para decidir si el
esfuerzo vale la pena, puedes usar un marco de análisis de costo-beneficio para determinar
si esta técnica es adecuada para tu empresa.
Si tu equipo pasa por el proceso de toma de decisiones y descubre que la única solución es
implementar el modelo de BPR, hazlo antes de que empiece a crecer. Una buena razón para
iniciar el proceso de BPR es garantizar que podrás expandir tus operaciones de negocios
principales. La implementación de BPR puede ayudarte a sentar las bases para que tu
empresa se adapte, en lugar de construir sobre procesos ineficientes y complicados.
Los 6 pasos de la reingeniería de procesos de negocios
La reingeniería de procesos de negocios sigue aproximadamente los mismos pasos que las
mejoras habituales de procesos. El objetivo de ambas operaciones es el mismo: garantizar
que tu empresa mejore los resultados. Sin embargo, el alcance de BPR es mayor y eso
puede afectar tu cronograma y tu enfoque. Así es como puedes iniciar el proceso de
reingeniería de procesos de negocios en seis pasos.
1. Identifica el motivo del cambio
Rediseñar cómo funciona tu proceso de negocios es una tarea demandante, desafiante y
costosa. Es importante identificar el motivo y determinar si vale la pena invertir tiempo y
esfuerzo en el proceso. ¿Cuál es el objetivo final? ¿Qué te gustaría que lograra tu empresa
con este proceso de reingeniería? Establecer un objetivo claro y preciso es un buen punto
de partida. Utiliza un marco como la metodología de objetivos SMART para asegurarte de
que la razón para el cambio sea concreta. Esto también hará que sea más fácil definir una
métrica de éxito más adelante en el proceso.
La razón debe ser extremadamente clara para todo tu equipo. Por ejemplo, quizá debas
reestructurar parte del negocio para dar lugar a un nuevo equipo de investigación y
desarrollo. Tu equipo debe entender que el motivo de la reorganización es este.
Antes de iniciar el proceso de reingeniería, es importante establecer un punto de referencia
de tus procesos existentes. Esto permite al equipo de BPR conocer el estado de las
operaciones de negocios actuales antes de realizar mejoras drásticas. Analizar y medir el
estado actual de tus operaciones de negocios también le brinda al equipo de BPR la
oportunidad de detectar cualquier cuello de botella actual que podría incidir en el rediseño
del proceso comercial.
2. Conforma el equipo de BPR
La reingeniería de procesos de negocios es compleja y debe abordarla un equipo
competente y experimentado. Tu equipo de BPR debe estar compuesto por personas que ya
estén familiarizadas con el funcionamiento de la empresa y comprendan los pormenores de
los procesos clave. Los equipos de reingeniería de procesos comerciales comúnmente
incluyen los siguientes roles:
 Equipo directivo
 Gerentes de operaciones de equipos clave de negocios
 Un experto o líder de reingeniería
 Gerentes de proyectos con experiencia
Tu equipo de BPR será responsable de equilibrar muchas expectativas diferentes de varias
partes interesadas, por lo que es importante que tanto el equipo como las partes interesadas
puedan compartir la información clave y acceder fácilmente a ella. Para que sea más fácil
abordar las necesidades de las partes interesadas, usa una herramienta de gestión del trabajo
colaborativa a fin de recopilar y compartir toda la información que necesitas para el proceso
de reingeniería.
3. Define indicadores de rendimiento clave para analizar el desempeño
Este paso está estrechamente relacionado con el primero, donde determinaste el objetivo
final de tu iniciativa de reingeniería de procesos de negocios. Identificar el objetivo te
ayuda a elegir las métricas correctas para el éxito. Además, al elegir un KPI puedes medir el
rendimiento antes y después del cambio en el proceso y determinar el impacto real de la
reingeniería.
Por ejemplo, si tu equipo decide llevar adelante el rediseño de los procesos de negocios con
el objetivo de reducir la cantidad de tiempo que lleva fabricar un determinado producto, la
métrica clave sería el tiempo de desarrollo. Recuerda que definir el estado de tus objetivos
antes de realizar cambios te permitirá medir el éxito.
4. Diseña cómo serán los procesos
Después de dedicar tiempo a analizar los procesos de negocios clave y definir el estado
actual, es el momento de tomar esa información y considerar el estado futuro de tus
operaciones de negocios. Piensa en los objetivos que deseabas alcanzar: ¿cuáles son
algunas estrategias que puedes implementar para lograrlos?
Explora tus procesos actuales y piensa qué se puede cambiar para lograr esos objetivos. Usa
mapas de procesos para visualizar flujos de trabajo y procesos en un solo lugar. Un mapa de
procesos del estado actual también puede ser útil durante la toma de decisiones, ya que te
permite identificar claramente dónde puedes reducir los cuellos de botella con
automatizaciones u otras técnicas de rediseño.
Es importante tener en cuenta que, si bien la reingeniería de procesos de negocios implica
el rediseño completo de tus operaciones de negocios, eso no significa necesariamente que
debas deshacerte de todos los aspectos del proceso operativo actual. Algunos de esos
procesos clave aún podrían integrarse en el flujo de trabajo nuevo, pero dependerá del
equipo decidir cómo y dónde implementarlos.
5. Prueba el nuevo proceso poco a poco
Una vez que sepas exactamente cómo será el rediseño de tu proceso de negocios, el
siguiente paso es probarlo a pequeña escala antes de implementarlo en toda la empresa.
Esto es similar a la prueba de control de calidad de un producto, donde buscas satisfacer las
necesidades de los clientes con un producto final. En este caso, debes evaluar si este
proceso cumple los objetivos que deseabas lograr en tu empresa.
Probar el proceso a pequeña escala es una oportunidad para cometer errores en un entorno
seguro. Y es bueno que ocurran. Una pequeña prueba piloto tiene bajo riesgo y brinda al
equipo la oportunidad de realizar cambios fácilmente antes de implementar el proceso a
mayor escala. La etapa piloto puede ayudarte a evitar que problemas inesperados se
conviertan en fallas de la operación comercial.
6. Usa la gestión de cambios para implementar el nuevo rediseño de procesos de negocios
Implementar el nuevo rediseño del proceso de negocios es un paso fundamental que
determina el éxito o el fracaso del proyecto de BPR. Usa una estrategia de gestión de
cambios para ayudar a aliviar cualquier fricción con el equipo sobre la implementación de
nuevos procesos. La gestión de cambios consiste en preparar al equipo para los cambios en
la organización. Como seres humanos, naturalmente somos reacios al cambio, por lo que es
importante ayudar al equipo en el camino. En el proceso de BPR, puedes hacerlo desde las
primeras etapas, al indicar claramente cuál es la estrategia comercial detrás de los esfuerzos
de reingeniería del equipo.
Una vez que implementes el proceso rediseñado, el siguiente paso es controlar y medir los
mismos KPI del tercer paso. Mantente en contacto con los miembros principales del equipo
de operaciones de negocios para saber cómo se está desenvolviendo el nuevo proceso y si
algún miembro del equipo tiene problemas. A partir de ahora, puedes implementar un
modelo de mejora continua para tus operaciones comerciales principales.
2.2.1 Proceso As/Is
El Mapeo de procesos AS IS / TO BE es una herramienta de gestión que ayuda en la
descripción y la mejora de los procesos internos de la organización. Se dedica a la
exploración del negocio de la empresa a través de metodologías y prácticas utilizadas en las
actividades del día a día.
El mapeo de procesos AS IS es la definición de la situación actual del proceso. Los
participantes de esta asignación son los usuarios que están involucrados en el proceso
cotidiano (usuarios clave). En este contexto, una buena práctica es solicitar al ejecutor del
proceso que relata cómo ejecutarlo, o bien se hace un cuestionario para levantar la
información.
Por otro lado, el mapeo de procesos TO BE está definiendo el futuro de la situación del
proceso, es decir, donde se quiere llegar. Es también donde documentamos lo que se define
el mapeo con la ayuda de herramientas que añaden valor al proceso, como las tecnologías
BPM (Business Process Management). Los participantes en esta definición generalmente
son personas que tienen experiencia con el mismo tipo de proceso. Además, son personas
que están aptas para contribuir a la optimización de los procesos para una mejor adherencia
a las prácticas, los objetivos de la organización y los sistemas de apoyo.
¿Por qué mapear?
Con la competitividad del mercado, el mapeo de procesos es un diferencial dentro de la
organización. Es posible tener mayor comprensión del proceso y obtener varios puntos
positivos, como:
 Hacer más eficiente la toma de decisiones: con el proceso de mapeo se puede
visualizar la trayectoria del proceso dentro de la organización, ya que las actividades y sus
responsables, los elementos – la mano de obra, recursos- y esfuerzos necesarios. Siendo así,
además de reconocer lo que mejora, el mapeo optimiza tiempo y deja más eficiente la toma
de decisión.
 Estandarizar el proceso, aumentar la productividad, mejorar la calidad de la entrega
del producto y / o servicio y lograr una mayor satisfacción de los clientes: mediante la
estandarización del proceso a través de documentación, por ejemplo, se puede mantener un
nivel de calidad de servicio y / o producto a entregar al cliente. Además, con el mapeo de
procesos los colaboradores tendrán un conocimiento mayor sobre la organización y sobre el
proceso, evidenciando problemas a ser mejorados. De esta forma la empresa se vuelve más
eficaz, mejora el desempeño y, por consiguiente, apalanca sus resultados.

Sugerencias para el Mapeo del AS IS / TO BE

Defina los usuarios clave y / o el dueño del proceso
Los usuarios clave, en inglés key users, son usuarios que tienen más conocimientos acerca
de las reglas de un proceso de negocio. Son ellos quienes realizan el proceso diariamente.
Es necesario identificar a estos profesionales para recopilar información.
Identifique y mapee procesos (levantamiento del proceso AS IS)
También llamada de levantamiento AS IS, en esta etapa el proceso actual es modelado sin
atentar a las mejoras que pueden o deben ser aplicadas. Las entrevistas o reuniones ocurren
con los usuarios clave. Se debe recopilar datos sobre:
 Descripción de las reglas de negocio y usuarios involucrados, proveedores, clientes
y sus interacciones;
 Explicación del recorrido del proceso (secuenciación de tareas) y validaciones, los
escenarios alternativos de negocio;
 Descripción de las tareas, tiempo de ejecución y participantes;
 Para entender y definir las entradas y salidas (entrada de información y de salida);
 Buscar documentos y sistemas que faciliten el entendimiento y ayuden en lo que
puede ser automatizado.
También es posible aplicar cuestionarios, realizar pesquisas y encuestas para poder
comprender la organización. Esta fase no requiere necesariamente un flujo modelado, ya
que poseer la regla de negocio (proceso) documentada es suficiente.
2.2.2 Proceso tobe

Un proceso To-Be define la situación futura. Sea de la organización, un departamento o un

subproceso, el diagrama To-Be retrata el estado mejorado del proceso, a donde se quiere
llegar.

Ahora bien, determinar a quiénes se debe involucrar depende de los puntos de mejora que
se hayan identificado. Por ejemplo, si las mejoras se deben dar a nivel de software y
automatización, sería ideal contar con una o varias personas que conozcan del tema, pero,
en general, ya que un proceso To-Be define un estado futuro y mejorado, para el cual
probablemente se requiera de inversión, es indispensable contar con la gerencia, ya que será
quién apruebe los cambios.

Motivaciones para utilizar procesos As-Is / To-Be

Si tienes algunos de los siguientes objetivos o motivaciones, podrías considerar un análisis

de los procesos As-Is / To-Be como apoyo para encontrar una solución.

 Mejorar los procesos actuales.

 Disminuir costos.

 Deseo de automatizar.

 Aumentar la satisfacción del cliente.

 Mejorar la experiencia del cliente.

 Cumplir con nuevos estándares.

 Adaptar los procesos debido a un cambio abrupto en la organización.

 Aumentar la productividad.
Para el análisis deben participar personas que entiendan el proceso As-Is y tengan la
capacidad para cuestionar la situación actual, encontrando así los puntos de mejora.

Hacer un mapa de procesos TO BE está estipulando a dónde quieres llegar al final de la

evolución del proceso. El mapa debe estar alineado con la planificación estratégica para que
los objetivos se logren de manera más eficiente.

se rediseña el proceso, utilizando el modelado BPMN, por ejemplo, donde se busca

reevaluar las actividades del negocio y encontrar una propuesta para una visión de futuro.

Esta vista incluye sugerencias para mejorar procesos, solucionar problemas, como cuellos
de botella en la producción, desperdicios o fallas logísticas, por ejemplo.

El mapeo de actividades representará la mejor forma de llevar a cabo los procesos,

conteniendo:

El nuevo objetivo para alcanzar

El nuevo administrador de procesos o nuevos administradores.

Los pasos para seguir, a través de un flujo de actividades.

Normas para seguir, entre otros puntos que se consideran importantes

Un diagrama de proceso facilita compartir la información con la ayuda de material gráfico

Un diagrama de proceso sirve como herramienta para comprender mejor y analizar los
procesos, y así decidir dónde se pueden implementar mejoras.

De igual manera, dentro de una empresa, un diagrama de proceso sirve para establecer las
relaciones entre el cliente y el proveedor interno, al mejorar la comunicación entre los
individuos. Así como determinar dónde empiezan y dónde acaban los procesos. Esto
permite comprender las redundancias, como más participantes de la cuenta en una
actividad. 

Diferencia entre diagrama de flujo y diagrama de proceso

Dada la similitud en algunos de sus conceptos, es posible confundir el diagrama de

flujo con el diagrama de proceso; sin embargo, entre ambos existen diferencias.

 Por un lado, el diagrama de flujo se enfoca, como su nombre lo indica, en el flujo de

una actividad, la cual puede ser física o de información, y ayuda a comprender su
lógica. Su utilidad permite descubrir bucles y repeticiones, detectar
entorpecimientos y facilita descubrir una decisión mal tomada.

 Cuando estamos ante un diagrama de proceso, se tiene en cuenta a los participantes

y sus interrelaciones. Asimismo, se preocupa por el desarrollo secuencial de un
proceso. No ocurre así con el diagrama de flujo, que solo se enfoca en el detalle de
la actividad. 

¿Cómo hacer un diagrama de proceso?

Hasta este punto has aprendido todo sobre un diagrama de proceso, ahora cuentas con lo
necesario para hacer uno. Para lograrlo solo debes seguir los siguientes 6 pasos:

1. Define el proceso a representar.

Lo más importante antes de hacer un diagrama de proceso es comprender el proceso que se

va a representar a través de él. Y aunque existen procesos que están relacionados unos con
otros, es preciso determinar cuáles son sus límites, y así evitar confundirlos entre sí. Cada
proceso debe ser independiente y contar con unos objetivos concretos.

2. Localiza las etapas más destacadas.

El proceso está conformado por diferentes etapas, a cada una se la de una descripción con
la menor cantidad de datos posibles, con el fin de evitar confusión con la carga de
información. Es importante ser claro, pero también concreto.

Como ejemplo, imagina un proceso donde las etapas más importantes son las 4 siguientes:

Primera etapa:

Aquí inicia el proceso, es un primer paso que se completa cuando el cliente se pone en
contacto con la empresa para realizar un requerimiento, como el cambio de una prenda
porque no está conforme con la talla.

Segunda etapa:

En una segunda etapa, los responsables se encargan de validar si existe la nueva talla
solicitada para el cliente, para una prenda con las mismas características de la prenda
devuelta.

Tercera etapa:

Una vez validado el inventario y encontrar la prenda en la talla solicitada, se localiza y se

empaca.

Cuarta etapa:

Finalmente, se realiza el cambio de la prenda, dando de esta manera solución al

requerimiento del cliente.

3. Realizar un borrador.

Cuando las etapas del proceso están identificadas, llega el momento de realizar un borrador,
es decir, un adelanto del diagrama sobre el cual se realizarán las correcciones necesarias
para que sea definitivo.
4. Solicita retroalimentación.

La retroalimentación se obtiene de los diferentes colaboradores dentro del proceso, cada

opinión es importante y relevante en la medida que cada uno se supone conocedor en un
área en la que tiene experiencia.

Con base en el conocimiento y el aporte de información de cada uno de los miembros, la

elaboración del diagrama de procesos será el resultado de un trabajo en equipo.

5. Traza el diagrama.

Luego de realizar todas las correcciones al borrador del diagrama de proceso, se elabora el
formato con el cual será expuesto a los integrados en la información compartida, como
estudiantes, socios, trabajadores, etc. Así, tendrán acceso gráfico a la información, lo que
permitirá que las ideas sean mejor comprendidas.

6. Asigna roles en cada etapa.

Para finalizar, se determinan los roles indicando a cada colaborador la tarea concreta que
debe realizar dentro de cada etapa. Estos roles se asignan teniendo en cuenta las habilidades
de cada uno y cómo estas contribuyen positivamente en el proceso.
2.3 Simulación de procesos

ÁREA DE MODELACIÓN Y SIMULACIÓN DE MATERIALES Y PROCESOS

Simulación de Procesos

En el CIMAV existe un laboratorio virtual que funciona como herramienta tecnológica en el

trabajo académico. Por cuestiones económicas, de tiempo y prácticas, las tendencias
mundiales están encaminadas a diseñar prototipos virtuales (simuladores), tecnologías que
pueden aplicarse tanto en empresas procesadoras de alimentos hasta en el sector
aeroespacial, es decir, su aplicación es muy amplia.

La simulación es una herramienta que se realiza a través de la programación de modelos

matemáticos, que representan al sistema a simular, en un sistema de cómputo y/o con el uso
de un software de Elementos o Diferencia Finitas para el análisis, síntesis y la optimización
de procesos. La herramienta ayuda a comprender y predecir la respuesta del sistema
simulado, por lo tanto, a identificar la oportunidad de mejora y proponer soluciones
alternativas.

Por ejemplo, una empresa automovilística utiliza el software para diseñar, probar y crear el
modelo virtual de un vehículo. Llegar al prototipo físico a través de la simulación implica
obtenerlo con una respuesta que ajusta lo ideal con las restricciones de leyes ambientales,
económicas y de tecnología disponible (electrónica, mecánica, térmica, materiales, entre
otras).

El Centro de Investigación en Materiales Avanzados cuenta con un laboratorio virtual para

realizar el estudio y diseño de prototipos a través de la simulación de procesos, mediante el
desarrollo de modelos matemáticos y software especializado. En particular la dinámica de
fluido computacional (CFD por su nombre en inglés), en gases y líquidos son líneas de
estudio e investigación de interés.

El uso de esta herramienta tecnológica tiene como objetivo principal el trabajo académico
ya que permite formar recursos humanos de alta especialidad, en la simulación de procesos
industriales e identificación de áreas de oportunidad tecnológicas, generar artículos en
revistas indexadas, participar en congresos y contribuir en la publicación de libros.

La importancia de la simulación de procesos en la investigación e innovación es la

oportunidad de reducir tiempos destinados a experimentación, así como la optimización de
inversión económica y administrar de mejor manera el recurso humano y material. De allí
la importancia de crear prototipos virtuales antes de su producción en serie. Dentro del
potencial con que cuenta esta herramienta tecnológica se encuentra una amplia gama de
aplicaciones

EJEMPLOS

Industria procesadora de alimentos

En los sistemas de refrigeración, la dinámica de fluidos podría determinar la distribución

correcta de las corrientes de aire para mantener una temperatura homogénea. Pero si lo que
se desea es elaborar un producto deshidratado, por ejemplo, chips de manzana, entonces se
puede simular la circulación de las corrientes de calor y el control de la humedad. La
velocidad del secado incide en la conservación de las propiedades nutricionales, apariencia
y textura del alimento. La dinámica de fluidos gobierna el movimiento de los flujos de
gases calientes y el retiro de la humedad de un cuerpo biológico para obtener un secado
apropiado.
Producción de cemento

Si bien es cierto que la producción de cemento tiene un importante peso en la emisión de

gases de efecto invernadero, también es cierto que en la actualidad es imposible dejar de
usarlo. Por ello lo que se busca es optimizar el proceso productivo. La simulación permite
obtener información sobre los fenómenos del Clinker izado, prediciendo el comportamiento
sobre cambios de fases al interior del horno. Lo anterior puede permitir plantear opciones al
proceso de producción.

Industria automotriz

Actualmente en los vehículos se está incrementando la presencia y asistencia de sistemas

electrónicos con el objetivo de brindar mayores prestaciones y aplicaciones, esto conlleva
un aumento de circuitos que, al ser emisores de energía térmica generan calor. El
laboratorio virtual permite el análisis del efecto de la dinámica de fluidos para disipar calor
de los circuitos electrónicos, para hacerlos más eficientes.

Otro ejemplo, es el diseño involucrado para obtener una temperatura homogénea, dentro de
la cabina de los automóviles, a través de los sistemas de salidas y extracción de aire.

Aerodinámica

Se puede simular el diseño del vehículo, en movimiento o estático, en relación con su

aerodinámica es decir su resistencia a un fluido determinado. Es importante conocer el
efecto de una forma geométrica, básica o compleja, y como se modifica el patrón de flujo
en función de variables tales como cambios de presión, efectos de superficie, temperatura y
número de
2.3.1 Procesos Estadísticos.

El proceso estadístico es el conjunto de etapas o fases que deben completarse para realizar
una investigación basada en información cuantitativa y obtener unos resultados fieles a la
realidad estudiada.

Es una serie de pasos que es recomendable realizar para obtener unos resultados fieles a la
realidad que estudiamos en el estudio estadístico que se pretenda realizar. Esto es necesario,
ya que si no realizamos estos pasos podemos obtener conclusiones erróneas y, por ende,
tomar malas decisiones.

Etapas del proceso estadístico

Dependiendo del manual visitado o del autor, podríamos ver diferentes etapas con
diferentes nombres. En esencia, casi todos los documentos sobre el tema recogen los
mismos apartados, solo que unos engloban varias fases en una y otros fragmentan más el
proceso.

En nuestro caso, consideramos que el proceso estadístico está formado por:

Planteamiento del problema

En el planteamiento del problema se sitúa el eje central sobre el que articular todo lo
demás. Esta fase responde a la siguiente pregunta: ¿Qué necesito estudiar y por qué? En
ocasiones, por increíble que parezca plantear el problema puede hacernos llegar a la
conclusión de que en realidad no necesitamos realizar un estudio estadístico.

Recogida de datos

Una vez hemos planteado el problema debemos recoger los datos. Aquí es importante la
metodología. De tal modo que existen diferentes consideraciones. Así pues, debemos
establecer el tipo de muestreo, el tamaño de la muestra, el tipo de recolección de datos (por
ejemplo, a través de bases de datos o de encuestas personalizadas), en persona, por internet
o por teléfono, etc.

Organización de los datos

Una vez tenemos todos los datos queda unificarlos y organizarlos. Como en todo,
necesitamos introducir los datos en programa o plataforma que luego nos permita calcular
determinadas métricas y analizar correctamente. Para ello, siempre es conveniente
organizar los datos. Es más, a veces necesitaremos recoger datos de diferentes bases de
datos que ofrecen formatos de archivos diferentes y será necesario unificarlo todo en el
mismo formato.

Análisis de los datos

Una vez planteado el problema, recolectados los datos y organizados podemos analizarlos
de forma eficaz. Dependiendo del planteamiento del problema, se realizará un tipo de
análisis u otro. Por ejemplo, si queremos saber si dos variables son dependientes,
podríamos utilizar un análisis de cointegración. Mientras que si lo que queremos estudiar es
la dispersión total de un activo financiero, calcularemos el rango estadístico.

Interpretación de los datos

Por último, pero no por ello menos importante, tenemos la interpretación de los datos. De
nada sirve realizar todas las fases del proceso estadístico correctamente si al final la
interpretación es errónea. Esto es debido a que si la interpretación es errónea, entonces las
decisiones tendrá un efecto no deseado. Por ejemplo, imaginemos que realizamos un
estudio sobre la variabilidad de las ventas de una empresa. Si una vez obtenemos los
resultados resulta que hay mucha dispersión, conviene reducirla y nosotros interpretamos
que no, esto podría afectar negativamente a la empresa.

Los cinco pasos quedan reflejados en el siguiente esquema:

2.3.2 Procesos Estocásticos

Un proceso estocástico es un conjunto de variables aleatorias que depende de un parámetro

o de un argumento. En el análisis de series temporales, ese parámetro es el tiempo.
Formalmente, se define como una familia de variables aleatorias Y indiciadas por el
tiempo, t. Tales que, para cada valor de t, Y tiene una distribución de probabilidad dada.

Es aquel que no se puede predecir. Se mueve al azar. Aunque, como veremos más tarde,
existen distintos tipos de procesos estocásticos. Uno de los ejemplos más clásicos para
hacer referencia a un proceso estocástico es la bolsa de valores.

Ejemplos de procesos estocásticos

Electrocardiograma

Terremotos

El clima

El segundo concreto de un partido en el que un jugador anota un gol

Número de personas que dicen una palabra concreta alrededor del mundo

Tipos de procesos estocásticos

Existen dos tipos de procesos estocásticos. La diferencia entre los mismos tiene que ver con
predictibilidad de una serie temporal:

Procesos estocásticos estacionarios: Tiene una serie de características que lo hacen, en

cierta manera, predecible.

Procesos estocásticos no estacionarios: En términos generales, sería impredecible.

Proceso estocástico estacionario

Un proceso estocástico estacionario es aquel cuya distribución de probabilidad varía de

forma más o menos constante a lo largo de cierto periodo de tiempo. Con otras palabras,
una serie de números puede parecer (y ser) caótica, pero tomar valores dentro de un rango
limitado. A través de esta información se pueden realizar modelos que intenten predecir la
variable. Los retornos diarios de un activo financiero son un ejemplo de procesos
estocásticos estacionarios. Así pues, los retornos diarios del EURUSD, es decir, la variación
diaria en porcentaje tiene la siguiente forma:

Este gráfico refleja los retornos diarios en porcentaje del EURUSD desde 1999. Sin
embargo, para entender mejor el concepto, vamos a ofrecer solo los últimos 100 días.

Al ampliar el gráfico podemos ver con más claridad el comportamiento de la variable.

Durante los últimos 100 días el EURUSD ha tenido variaciones dentro del rango -1% y 1%.
No podemos predecir cual será la variación de un día en concreto, pero podemos intuir (que
no confirmar), el rango de valores entre el que estará la variable.

Proceso estocástico no estacionario

Un proceso estocástico no estacionario es aquel cuya distribución de probabilidad varía de

forma no constante. Dicho de otra forma, si una serie de números se comporta de forma
totalmente caótica, podríamos decir que es aleatorio no estacionario. Un ejemplo de
proceso estocástico no estacionario sería la cotización del par de divisas EURUSD.
Como vemos en la imagen, tanto la variabilidad, como la media, cambian a lo largo del
tiempo. No podemos predecir si el EURUSD, va a subir o va a bajar. Ha subido durante
algunos años y ha bajado durante otros tantos. Con la serie por sí sola, no tiene sentido
intentar predecir el movimiento.

Un proceso estocástico es un proceso aleatorio. Un proceso dominado por el azar. Aun así,
existen dos tipos. Los procesos estocásticos no estacionarios o caóticos. Y los procesos
estocásticos estacionarios que, por sus características, pueden intentar predecirse.