Planificacion Estrategica: Definición de Elementos Estratégicos

PLANIFICACION
ESTRATEGICA
DEFINICIÓN DE ELEMENTOS ESTRATÉGICOS
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
DEFINICIÓN DE ELEMENTOS ESTRATÉGICOS
Planificación Estratégica / Definición de Elementos Estratégicos 2

ESCUELA DE NEGOCIOS
Director de Escuela / Lorena Patricia Baus Piva
ELABORACIÓN
Experto disciplinar / Guido Cornejo Mulchi
Diseñador instruccional / Luisa García
VALIDACIÓN
Experto disciplinar / Consuelo Muñoz Huanquil
Jefa de diseño instruccional y multimedia / Alejandra San Juan Reyes
DISEÑO DOCUMENTO
Welearn

Contenido
APRENDIZAJE ESPERADO DE LA SEMANA......................................................................................................6

CONCEPTO MÁS IMPORTANTE ..........................................................................................................................6
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS. DEFINICIÓN Y REQUISITOS ....................................................................7
La estrategia corporativa ................................................................................................................... 8
Estrategias de crecimiento ............................................................................................................ 8
Las estrategias de crecimiento indirecto o diversificado ............................................................ 11
Estrategias de consolidación............................................................................................................ 13
Penetración de mercado.............................................................................................................. 13
Desarrollo de mercados ............................................................................................................... 13
Desarrollo de productos .............................................................................................................. 14
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS.................................................................................................... 15
El liderazgo en costos................................................................................................................... 15
La diferenciación .......................................................................................................................... 15
Enfoque o alta segmentación. ..................................................................................................... 16
Estrategias competitivas no genéricas y funcionales ...................................................................... 17
Eficiencia y economías de escala. ................................................................................................ 17
Eficiencia y efectos del aprendizaje ............................................................................................. 18
Eficiencia y curva de experiencia ................................................................................................. 18
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL. CONCEPTOS Y SU RELACIÓN CON LA ESTRATEGIA
Y GRUPOS DE INTERÉS......................................................................................................................................... 19
Responsabilidad hacia los trabajadores ...................................................................................... 20
Responsabilidad frente a los clientes .......................................................................................... 20
Responsabilidad frente al gobierno y la sociedad. ...................................................................... 20
Responsabilidad frente a los dueños, accionistas de la organización y demás grupos de interés.
..................................................................................................................................................... 21

EMPRESAS B. CONCEPTOS, IMPORTANCIA Y RELACIÓN ENTRE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA Y LOS DIVERSOS GRUPOS DE INTERÉS ............................................................................ 22
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS B Y LOS MODELOS TRADICIONALES DE GESTIÓN
..................................................................................................................................................................................... 25
IDEAS CLAVES......................................................................................................................................................... 26
CONCLUSIONES .................................................................................................................................................... 27
BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................................................... 28

APRENDIZAJE ESPERADO DE LA SEMANA
Analizan diferentes estrategias de negocio, de acuerdo a sus características y requisitos para la

implementación efectiva en una organización.
CONCEPTO MÁS IMPORTANTE
La elección de las estrategias corporativas a seguir por la empresa de acuerdo a las demandas
del entorno, a los recursos disponibles y a los objetivos organizacionales que se persiguen.
La compañía deber elegir las estrategias corporativas que a su juicio deberá aplicar en función
de los objetivos que se ha planteado y en concordancia con las demandas que le plantea el
entorno y a los recursos con que cuenta la organización. El número de estrategias a implementar
debe ser cuidadosamente elegido en un detallado análisis de las exigencias y recursos que
requiere cada una de las estrategias. El número de estrategias elegidas no puede ser alto, ya
que cada estrategia requiere de recursos para su aplicación y exigencias que se deben cumplir
para aumentar su probabilidad de éxito.
La elección de la estrategia no solo debe considerar los requisitos que son necesarios para su
aplicación y los recursos necesarios para su implementación. También se debe elegir la estrategia
que sea más adecuada para el cumplimiento de los objetivos planteados por la empresa.

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS. DEFINICIÓN Y REQUISITOS
Una estrategia corporativa es un conjunto de acciones planeadas por una organización para ser
realizadas en el largo plazo, con el objetivo de desarrollarse, manteniendo o buscando su ventaja
competitiva, ya sea en el mercado interno o en el mercado global.
Cuando la empresa realiza el diagnóstico, que tiene por objeto determinar su posición
estratégica actual, construye, revisa y analiza diversas herramientas, administrativas como son
las diversas matrices, el modelo de las 5 fuerzas competitivas y el análisis FODA que hemos visto
en las semanas anteriores.
En términos generales, el objetivo que se busca al construir una matriz FODA es crear o afinar
el modelo de negocios de una empresa que ajuste y combine sus recursos y capacidades con
las oportunidades y amenazas que enfrenta en el entorno en el cual opera (las oportunidades y
amenazas que enfrenta la organización en el entorno se denominan “las demandas del
entorno”).
Los ejecutivos de la organización deben analizar y comparar las diversas alternativas, para
identificar el conjunto de estrategias que crearán o mantendrán la ventaja competitiva. Las
estrategias que se identifican en este análisis se pueden dividir en las siguientes cuatro
categorías:
✓ Las estrategias funcionales.
✓ Las estrategias de negocios.
✓ Las estrategias globales.
✓ Las estrategias corporativas.
1.- Las estrategias funcionales están orientadas a mejorar la eficacia de las operaciones dentro
de una empresa, como fabricación, marketing, administración de materiales, desarrollo de
productos y servicio al cliente.
2.- Las estrategias de negocios se refieren al tema competitivo general de la empresa, la forma
en que se posiciona en el mercado para lograr una ventaja competitiva, y las diferentes
estrategias de posicionamiento que se pueden emplear en diferentes escenarios industriales;
por ejemplo, el liderazgo en costos, la diferenciación, enfocarse en un nicho particular o
segmento de la industria o alguna combinación de éstos. Las estrategias de negocios se pueden
agrupar en liderazgo en costos, diferenciación y alta segmentación. Estas estrategias de
negocios fueron ampliamente estudiadas y desarrolladas por Michel Porter y se denominan
estrategias genéricas.

3.- Las estrategias globales abordan cómo ampliar las operaciones fuera del país de origen y
buscan las formas de crecer y prosperar en un mundo donde la ventaja competitiva está
determinada a nivel global.
4.- Las estrategias corporativas responden a las siguientes preguntas: ¿en qué negocio o
negocios debe participar la empresa para maximizar su rendimiento y crecimiento de las
utilidades a largo plazo? ¿Cómo se debe ingresar y aumentar la presencia de la organización en
estos negocios para lograr una ventaja competitiva?
La estrategia corporativa
La elección de la estrategia corporativa es la etapa final del proceso de formulación de
estrategias. Las estrategias corporativas le dan fuerzas al modelo de negocios de la empresa y
determinan que tipos de estrategias funcionales y de negocios deberán elegir para maximizar
su rentabilidad de largo plazo.
Las dos principales inquietudes de la estrategia corporativa son dónde competir y cómo aportar
valor a la empresa en su conjunto desde el centro corporativo.
La primera inquietud, donde competir, abre distintas opciones de crecimiento, como la

internacionalización, la globalización, la diversificación de negocios o la integración vertical a lo
largo de la cadena del valor. También, entre las opciones de crecer, se pueden considerar las
fusiones, las adquisiciones, las alianzas estratégicas, etc.
La segunda inquietud asegura que la arquitectura de la empresa (holding, estructura

departamental, divisional, etc.) añada valor a los negocios de la empresa, lo que se conoce como
ventaja corporativa.
Las empresas tienen dos caminos cuando seleccionan una estrategia corporativa:
▪ Crecimiento. La empresa busca crecer a través de nuevos productos o nuevos mercados,

aumentando sus ventas y buscando aumentar la rentabilidad.
▪ Consolidación. La empresa busca estabilizarse en un mercado protegiendo su ventaja

competitiva.
Estrategias de crecimiento
La empresa debe adecuar su crecimiento a los recursos con que cuenta. Como los recursos son
escasos por definición, ninguna organización puede aplicar varias estrategias al mismo tiempo.
Muchas empresas, si no es que la mayoría, buscan una combinación de dos o más estrategias
en forma simultánea, pero una estrategia combinada es riesgosa si se lleva demasiado lejos.
Ninguna empresa puede darse el lujo de aplicar todas las estrategias que podrían beneficiarla,
por lo tanto, es necesario tomar decisiones y establecer prioridades. Las empresas, al igual que

los individuos, poseen recursos limitados; por este motivo, las empresas deben elegir entre
alternativas de estrategias de acuerdo a su disponibilidad de recursos.
Las estrategias de crecimiento se pueden clasificar en los siguientes tipos:
▪ Estrategias de crecimiento directo.
▪ Las estrategias de diversificación.
Las estrategias de crecimiento directo buscan crecer siguiendo la línea general del negocio de
la compañía. Estas estrategias de crecimiento directo, se denominan estrategias de integración.
Estas estrategias de integración se subdividen en los siguientes tres tipos:
✓ Integración vertical hacia atrás
✓ Integración vertical hacia adelante
✓ Integración horizontal
1.- Integración vertical hacia atrás.
Esta estrategia de crecimiento busca la obtención de la propiedad o el aumento del control

sobre los proveedores de una empresa. Esta estrategia es apropiada cuando los proveedores
actuales de una empresa son poco confiables, demasiado costosos o no satisfacen las
necesidades de la empresa. Cualquiera de estas razones antes nombradas le añade valor a la
compañía, ya sea asegurando su abastecimiento o agregando margen al negocio principal.
Insistimos, la principal razón de integrarse es agregar valor.
2.- Integración vertical hacia adelante.
Esta estrategia implica la obtención de la propiedad o aumento del control sobre distribuidores
o vendedores a minoristas. Hoy en día, debido a la pandemia, muchas empresas fabricantes
siguen una estrategia de integración hacia adelante por medio del establecimiento de sitios Web
para vender en forma directa productos a los consumidores. Esta estrategia puede causar
agitación en algunas industrias, como grandes cadenas de supermercados o de venta al detalle.
Existen diferentes razones para que una empresa quiera crecer hacia adelante, pero la razón
principal debe ser crear valor.
Entre las razones más recurrentes para adoptar una estrategia de integración hacia adelante
podemos nombrar las siguientes:
✓ Los distribuidores que tiene la compañía son muy costosos, poco confiables o no pueden
satisfacer las necesidades de distribución requeridas por la compañía.
✓ No hay disponibilidad de distribuidores de calidad que le ofrezcan a la empresa el crear

valor en la distribución.

✓ Los distribuidores poseen altos márgenes de rentabilidad, los cuales le sugieren a la
compañía que podría distribuir de manera rentable sus propios productos y establecer
precios más competitivos.
3.- Integración horizontal.
La integración horizontal es una estrategia que busca la propiedad de los competidores. Busca
comprar una empresa competidora o tener el control de ella. Esta estrategia puede aplicarse
cuando se compra en forma directa una empresa de la competencia. También entran en este
tipo de estrategias las fusiones. Esta estrategia permite el incremento de las economías de escala,
el mejoramiento de la transferencia de recursos, capacidades y aprovechar posibles sinergias.
Un ejemplo de integración horizontal exitosa ocurrió en el año 2002, cuando Hewlett-Packard

(HP) adquirió Compac. Antes de la adquisición HP era la empresa número tres, en participación
de mercado, en el sector industrial, Compac era la numero dos y Dell era la numero uno. Después
de la adquisición HP quedo en el primer lugar y Dell en el segundo.
Para mayor información revisa los recursos complementarios:
Clarín (2017), Nace una amenaza para el liderazgo de IBM.
Entre las razones más frecuentes para elegir una estrategia de integración horizontal, se
encuentran las siguientes:
✓ Cuando la compañía compite en un sector industrial en crecimiento.
✓ Cuando existen economías de escala y sinergias que le pueden proporcionar a la

empresa una ventaja competitiva.
La integración horizontal no está siempre permitida por las legislaciones, ya que pueden vulnerar
leyes antimonopolios.

Las estrategias de crecimiento indirecto o diversificado
Una compañía puede decidir crecer en líneas de negocios que son nuevas para la compañía.
Esto es lo que se denomina estrategias de diversificación. Existen tres posibilidades de
diversificarse, y son las siguientes:
✓ Estrategia de diversificación concéntrica.
✓ Estrategia de diversificación horizontal.
✓ Estrategia de conglomerados.
1.- Estrategia de diversificación concéntrica o diversificación directa.
Esta estrategia consiste en agregar productos o servicios nuevos, pero relacionados al negocio
actual de la empresa.
Un ejemplo de esta estrategia está en la adición de líneas de ropa, electrónica y perfumería a los
supermercados. A fines de los años 90 en Chile, algunos supermercados comenzaron a ofrecer
pan a granel en sus anaqueles, lo que hoy es muy natural, pero en esos años los supermercados
no contaban con panaderías al interior de sus locales.
Las siguientes son las razones que pueden impulsar a una compañía a adoptar una estrategia
de diversificación concéntrica:
▪ La compañía participa en un sector industrial que tiene un bajo crecimiento.
▪ La adición de nuevos productos, aumenta la venta de los productos actuales de la

compañía.
▪ La compañía aprovecha una economía de escala que le permite ofrecer los nuevos
productos a precios muy competitivos.
▪ Cuando la empresa presenta estacionalidad en la venta de sus actuales productos, y la

adición de los nuevos contrapesan esta estacionalidad.
▪ Los productos que ofrece la compañía en la actualidad están en una etapa de declinación
en su ciclo de vida.
2.- Estrategia de diversificación horizontal.
Esta estrategia consiste en agregar productos nuevos, pero no relacionados a los clientes
actuales de la compañía. Ejemplos de esta estrategia es la incorporación de servicios de cafetería
y artículos de supermercados en las gasolineras o bien la adición de farmacias y lavanderías en
el mismo local de un supermercado.
Las siguientes pueden ser las razones para que una compañía adopte una diversificación
horizontal:

▪ La adición de estos productos nuevos y no relacionados aumentan en forma significativa
las ventas de los productos o servicios actuales de la compañía.
▪ La empresa está participando en un sector industrial muy competitivo o sin crecimiento.
▪ La empresa posee un espacio ocioso o de bajo rendimiento en su local.
▪ Los productos o servicios que ofrece la compañía permiten una extensión de nuevos
productos y servicios que los consumidores desea.
Las dos últimas razones se pueden ejemplificar con las siguientes situaciones: varios
supermercados se dieron cuenta que tenían espacio libre fuera de su espacio de venta y los
comenzaron a arrendar para pequeños negocios. Las gasolineras ubicadas en las carreteras se
dieron cuenta que muchos conductores, además de abastecerse de combustible, requerían
servicios de cafetería y de supermercado y que eran servicios que reportaban alta rentabilidad.
3.- Estrategia de Diversificación de conglomerados.
Esta estrategia consiste en la adición de productos o servicios nuevos, no relacionados a clientes

nuevos.
La incorporación de esta estrategia de diversificación lleva a la empresa a adoptar una estructura

organizacional de holding, donde la empresa actúa como matriz y deja todas las líneas de
negocios diferentes a cargo de empresas filiales.
Las razones más frecuentes para adoptar una estrategia de conglomerados son las siguientes:
✓ La línea básica del negocio está experimentando una declinación en las ventas y en las
utilidades.
✓ La compañía tiene la oportunidad de adquirir una empresa que esta fuera del sector
industrial.
✓ Cuando existe fuerte sinergia entre la empresa compradora y la empresa vendedora.
✓ Los mercados actuales de la empresa se encuentran saturados.
✓ La empresa no tiene espacio para crecer, ya que puede ser acusada de monopolio.
Para ejemplificar la situación expuesta en el último punto, podemos citar el caso del
conglomerado cervecero AB InBev.
Su última adquisición le reporto varios reclamos en países europeos, ya que están en el límite
de ser considerados monopolios. Si este gigante cervecero quiere seguir creciendo en esos
mercados, tendrá que agregar otros negocios. Algunos analistas ya están adelantando que esta
empresa cervecera está evaluando el negocio de las gaseosas y de los vinos.

Estrategias de consolidación
La empresa quiere aumentar su presencia en los negocios actuales, no pretende expandirse,
quiere aumentar sus ventas explotando mejor los mercados y productos que está enfrentando
en la actualidad. Estas estrategias clasificadas como de consolidación reciben también el nombre
de estrategias intensivas porque exigen la realización de esfuerzos intensivos para mejorar la
posición competitiva de una empresa en relación con los actuales productos.
Estas estrategias de atrincheramiento o intensivas, se dividen en las siguientes categorías:
✓ Penetración de mercado.
✓ Desarrollo de mercados.
✓ Desarrollo de productos.
Penetración de mercado
Esta estrategia consiste en intentar aumentar la participación de mercado de los productos o
servicios que ofrece en la actualidad la empresa. Esto implica una concentración de esfuerzos
en las áreas de marketing de la compañía.
Esta estrategia su puede utilizar en conjunto con otras estrategias. La penetración de mercado
incluye el aumento en el número de vendedores, el incremento en los gastos de publicidad, la
oferta de artículos de promoción de ventas en forma extensa y el aumento de los esfuerzos
publicitarios, etc., es decir más gastos de ventas.
Los siguientes son los motivos que pueden llevar a una compañía a la adopción de este tipo de
estrategia.
▪ Cuando no existe saturación en el mercado en el cual está presente la empresa.
▪ Cuando la tasa de uso de los clientes actuales se podría incrementar de manera

importante.
▪ Cuando la participación en el mercado de los competidores principales ha disminuido

mientras que las ventas totales de la industria han aumentado.
▪ Cuando la correlación entre las ventas y los gastos de marketing han sido históricamente
altos en la compañía.
Desarrollo de mercados
El desarrollo de mercados implica la introducción de los productos o servicios presentes en
nuevas áreas geográficas. El ambiente para el desarrollo del mercado internacional se vuelve
más favorable y más empresas comienzan su fase de internacionalización.
Las siguientes son las razones más recurrentes que podrían indicar que la adopción de esta
estrategia podría ser exitosa:

▪ Cuando existan nuevos canales de distribución disponibles, confiables, baratos y de
buena calidad.
▪ Cuando una empresa tiene mucho éxito con lo que realiza.
▪ Cuando existan nuevos mercados inexplorados o poco saturados.
▪ Cuando una empresa posee un exceso de capacidad de producción.
Desarrollo de productos
Esta estrategia intenta aumentar las ventas por medio del mejoramiento o la modificación de
los productos o servicios actuales. El desarrollo de productos implica por lo general grandes
gastos en investigación y desarrollo.
Las siguientes condiciones pueden hacer que esta estrategia sea exitosa para la compañía:
• La empresa cuenta con productos exitosos, pero que están en la etapa de madurez en
el ciclo de vida del producto. Mediante esta estrategia, la compañía espera mantener a
los clientes actuales, cuando sus productos comiencen a declinar, a través de los
productos mejorados o nuevos.
• Cuando una empresa compite en una industria que se caracteriza por avances
tecnológicos.
• Rápidos.
• Cuando competidores importantes ofrecen productos de mejor calidad a precios

similares.
• Cuando una empresa compite en una industria de crecimiento rápido.
• Cuando una empresa posee capacidades de investigación y desarrollo muy importantes.
Existe un tercer grupo de estrategias que no son de crecimiento, ni de estabilidad, sino que son
denominadas como estrategias de defensa. Estas estrategias se utilizan cuando la compañía ha
perdido la ventaja competitiva y se reorganiza para poder construir una nueva. En estas
estrategias de defensa o de reagrupación están los recortes de gastos, reducción de costos, la
enajenación de líneas de productos que reportan menores márgenes.
Estas estrategias buscan recuperar o construir una capacidad distintiva que lleve a la empresa
construir una nueva ventaja competitiva.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
Este grupo de estrategias denominadas genéricas, permiten a las empresas obtener una ventaja
competitiva desde tres bases distintas, que son las siguientes:
✓ Liderazgo en costos.
✓ Diferenciación.
✓ Enfoque o alta segmentación.
El liderazgo en costos.
Esta estrategia se basa en la fabricación de productos o prestación de servicios estandarizados
a un costo por unidad muy bajo para consumidores que son sensibles al precio. Este tipo de
estrategas exige que se vigilen fuertemente todos los costos de la organización, para así
asegurar el mejor precio del mercado.
Entre otros elementos del costo que se deben tomar en cuenta en la elección de alternativas de
estrategias están el potencial de compartir costos y conocimiento dentro de la empresa, los
costos de I y D relacionados con el desarrollo de nuevos productos o la modificación de los
productos existentes, los costos de la mano de obra, las tasas de impuestos, los costos de energía
y los costos de embarque.
La lucha por llegar a ser el productor líder en costos en una industria puede ser eficaz cuando
el mercado está compuesto por muchos compradores sensibles al precio, cuando existen pocas
maneras de lograr la diferenciación de los productos. La idea principal es mantener precios más
bajos que los competidores y así ganar participación en el mercado y ventas, eliminando por
completo del mercado a algunos competidores.
Una estrategia de liderazgo en costos, para ser exitosa, necesita de una organización altamente
eficiente, gastos generales bajos y controlados, minuciosas revisiones a los presupuestos y al
análisis de sus variaciones, etc.
Esta estrategia presenta algunos riesgos, como que puede ser replicada con relativa facilidad y
que los adelantos tecnológicos pueden volverla ineficaz.
La diferenciación
Esta es una estrategia cuya finalidad es elaborar productos y servicios considerados como únicos
en la industria y dirigidos a consumidores que no son sensibles, o poco sensibles a la variable
precio.
El adoptar esta estrategia con lleva a la elaboración de productos y servicios que satisfagan las
necesidades de grupos pequeños de consumidores.
Las empresas grandes que tienen mayor acceso a los recursos compiten por lo general con base
en el liderazgo en costos o en la diferenciación.

La diferenciación no garantiza la ventaja competitiva, sobre todo si los productos estandarizados
satisfacen las necesidades de los clientes o si es posible que los competidores imiten los
productos con rapidez. Los productos duraderos protegidos por barreras que impiden a los
competidores la imitación rápida son las mejores protecciones que garantizan que no pueden
ser replicados.
Una estrategia de diferenciación se debe aplicar sólo después de un estudio cuidadoso de las
necesidades y preferencias de los compradores, para determinar la viabilidad de la incorporación
de una o más características de diferenciación en un producto único que presente los atributos
deseados. Una estrategia de diferenciación exitosa permite a una empresa cobrar un precio más
alto por su producto, así como obtener la lealtad del cliente porque los consumidores podrían
sentir mucho apego por las características de diferenciación. Las características especiales que
distinguen a los productos de una empresa podrían ser un mejor servicio, la disponibilidad de
refacciones, el diseño de ingeniería, el funcionamiento del producto, la vida útil, etc.
Esta estrategia puede correr riesgos. Uno de los riesgos más recurrentes en esta estrategia es
que los clientes podrían no valorar lo suficiente al producto exclusivo como para justificar su
precio elevado. Cuando esto sucede, una estrategia de liderazgo en costos supera con facilidad
a una estrategia de diferenciación.
Enfoque o alta segmentación.

Esta estrategia genérica se enfoca en atender las necesidades y requerimientos de un pequeño
segmento del mercado. Esta segmentación puede ser en un determinado producto, o un
mercado geográfico pequeño, que, por no interesarles a los grandes competidores del sector
industrial, se encuentra abandonado.
Una estrategia de enfoque exitosa depende de que un segmento de la industria aún no tenga
un tamaño suficiente, posea un buen potencial de crecimiento y no sea vital para el éxito de
otros competidores más grandes.
Las estrategias de enfoque son más eficaces cuando los consumidores tienen preferencia o
necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan especializarse en el mismo
segmento del mercado.

Estrategias competitivas no genéricas y funcionales
Las estrategias funcionales están orientadas a mejorar la eficiencia de las operaciones dentro de
una empresa, como manufactura, marketing, administración de materiales, desarrollo de
productos y servicio al cliente.
La capacidad de una empresa para lograr la superioridad en la eficiencia, calidad, innovación y

capacidad de respuesta al cliente determinará si su oferta de producto se diferencia de la de sus
rivales y si tiene una estructura de bajo costo.
Las organizaciones que logran esta eficiencia superior en eficiencia a través de estrategias
funcionales, aumentan la utilidad de sus compradores. Si la empresa sigue una estrategia de
diferenciación, el cliente los preferirá, si tiene éxito en esta estrategia, pero además tuvo éxito
en la estrategia funcional, obtendrá beneficios de costo, ya que la empresa habrá mejorado sus
costos.
Las estrategias de áreas funcionales o simplemente estrategias funcionales son las acciones y
prácticas para manejar funciones particulares dentro de un negocio, como I y D, producción,
ventas y marketing, servicios al cliente y finanzas. Por ejemplo, la estrategia de desarrollo de
producto representa el plan de la administración para mantener fresca y afinada la línea de
producto de acuerdo con lo que los compradores esperan. La función principal de las estrategias
funcionales es agregar especificidad a la estrategia de negocios de una compañía. La
responsabilidad principal de las estrategias funcionales dentro de un negocio por lo general se
delega a los encargados de las funciones respectivas.
El objetivo de una estrategia funcional es lograr una eficiencia superior. Si consideramos que la
empresa es una transformadora de insumos (factores productivos, entre los que se encuentran
las habilidades gerenciales y el conocimiento o saber hacer) en productos, la medida más simple
y la más adecuada de eficiencia es producir la misma cantidad productos utilizando la menor
cantidad posible de insumos. Cuanto más eficiente sea una empresa, menos serán los insumos
requeridos para elaborar un determinado producto y menor será su estructura de costos. En
otras palabras, una empresa eficiente tiene una mayor productividad y, por tanto, costos
menores que sus competidores.
Las compañías que sigan estrategias funcionales buscan incrementar su eficiencia. Los elementos
a considerar para lograr esta mayor eficiencia que implica el seguir una estrategia funcional son
las economías de escala.
Eficiencia y economías de escala.

Las economías de escala son reducciones unitarias de costos asociadas con una gran cantidad
de producción. Por ejemplo, si los costos unitarios disminuyen en alto grado a medida que la
producción aumenta, es decir, si se logran economías de escala significativas, una empresa
podría beneficiarse al mantener los precios bajos y aumentar su volumen de producción.

Una fuente de economías de escala es la capacidad de distribuir los costos fijos mediante un
gran volumen de producción. Los costos fijos son costos en los que se debe incurrir para elaborar
un producto, cualquiera que sea el nivel de producción.
Otra fuente de economías de escala es la especialización. Esta tiene un impacto positivo sobre
la productividad de la compañía. Al especializar el trabajo, los empleados realizan con mayor
habilidad ciertas tareas, el ejemplo clásico de este punto es el proceso de fabricación en línea
introducido por Henry Ford en su fábrica de automóviles en los años 20. Esta sencilla estrategia
funcional permitió a Ford masificar su modelo T, lo que llevo a la compañía a obtener una alta
rentabilidad dentro del naciente sector industrial.
Las economías de escala existen en la producción, ventas y marketing e investigación y

desarrollo, y el efecto general de realizar economías de escala es reducir los gastos.
Eficiencia y efectos del aprendizaje

Los efectos del aprendizaje son los ahorros en los costos que provienen del aprendizaje de un
proceso o de una actividad. El trabajo se aprende por la repetición de la mejor forma de realizar
una tarea. Por tanto, la productividad laboral aumenta con el paso del tiempo y los costos
unitarios disminuyen a medida que los individuos aprenden la forma más eficiente de realizar
una tarea en particular. Por tanto, los costos de producción decrecen debido a la mayor
productividad laboral y a la eficiencia administrativa. Las empresas japonesas como Toyota son
reconocidas por hacer del aprendizaje la parte central de su filosofía operativa.
Los efectos del aprendizaje tienden a ser más relevantes cuando una tarea compleja se repite,
debido a que hay más por aprender.
Por tanto, los efectos del aprendizaje serán más significativos en un proceso de ensamble que
tiene 1.000 pasos complejos que uno con sólo 100 pasos complejos. Aunque los efectos del
aprendizaje suelen asociarse con el proceso de manufactura, hay motivos suficientes para creer
que son igualmente importantes en las industrias de servicios.
Eficiencia y curva de experiencia

Se entiende por curva de experiencia al descenso sistemático de la estructura de costos, y las
consecuente reducciones en los costos unitarios, que se han observado durante el ciclo de vida
de un producto. Con base en el concepto de curva de experiencia, los costos unitarios de la
manufactura de un producto suelen disminuir por un monto significativo cada vez que su
producción acumulada se duplica. Esta duplicación tiene que ver con el producto. En algunos
productos, se producen disminuciones de costos relevantes cuando se logran las 100.000
unidades, otros productos lo logran a las 500.000 unidades.

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL. CONCEPTOS Y
SU RELACIÓN CON LA ESTRATEGIA Y GRUPOS DE INTERÉS
El termino responsabilidad social empresarial es un concepto relativamente nuevo en

administración. Este término fue creado por Howard Bowen, quien es considerado el padre del
concepto de la Responsabilidad social de la empresa.
En 1953, Bowen escribió el libro “Social Responsibilities of the Businessman” (la responsabilidad
social del empresario).
En este libro habla sobre la relación entre la empresa y la sociedad y define, a la responsabilidad
social como “las obligaciones que tienen los empresarios de impulsar políticas corporativas para
tomar decisiones o para seguir líneas de acción que son deseables en términos de los objetivos
y valores de la sociedad”.
El concepto de Responsabilidad social esta normalizado en la ISO 26.000.

Soy responsable (2014), ¿Qué es la responsabilidad social?
El concepto de responsabilidad social va más allá del cumplimiento de leyes y normas jurídicas.
Implica una postura que tiene que surgir del interior de la organización que debe abarcar desde
sus prácticas y sistemas de gestión hasta sus estrategias, buscando lograr un equilibrio entre los
intereses económicos de la empresa, el respeto por el medio ambiente y la sociedad en que se
encuentra inserta la compañía.
Desde esta perspectiva la responsabilidad social de la empresa debe de estar alineada con la
visión, misión y principios corporativos.
La empresa debe dimensionar y valorar el impacto de su accionar sobre sus grupos de interés,
la comunidad, la sociedad y el medio ambiente.
Las acciones que toma la empresa respecto de su responsabilidad social empresarial, en

términos funcionales, se ubica generalmente, dentro del departamento de recursos humanos,
aunque algunas empresas han creado una unidad independiente y especializada que se
preocupa del cumplimiento de la RSE. La norma ISO 26.000 ordena el cumplimiento de las
practicas que son aconsejables para dar cumplimiento a este concepto administrativo.
Por definición la RSA va más allá del cumplimiento de leyes y normas legales, por lo cual, en
términos de adhesión, la empresa es libre de imponerse reglas, pero la RSE son normas de auto
control, con un alto contenido ético.

El no cumplimiento de las practicas auto impuestas puede traer a la compañía acciones de tipo
social. Si los grupos de interés juzgan que la responsabilidad social de la empresa (RSE) no
cumple con los estándares mínimos exigidos por la sociedad, perderá credibilidad y los grupos
de interés podrían alejarse de la compañía. Los clientes son grupos de interés, y cada día están
más sensibles a las acciones de las empresas y su apego a los estándares exigidos por la
responsabilidad social y que están formalizados dentro de la ISO 26.000.
La implementación de prácticas de responsabilidad social de la empresa debe cubrir los

siguientes aspectos:
✓ Responsabilidad hacia los trabajadores.
✓ Responsabilidad frente a los clientes.
✓ Responsabilidad frente al gobierno y la sociedad.
✓ Responsabilidad frente a los dueños y los accionistas.
Responsabilidad hacia los trabajadores

La responsabilidad social hacia los trabajadores va más allá del pago de una remuneración y de
las leyes sociales que estipula la ley. La compañía debe cuidar que su trabajo sea digno y seguro,
proporcionar un ambiente de trabajo satisfactorio, darle la posibilidad de crecimiento
profesional en la compañía, tratar de extender beneficios de educación y salud a sus hijos. La
empresa cuando cumple su responsabilidad social frente a sus colaboradores obtiene como
beneficio un mayor grado de compromiso y de lealtad de este primordial grupo de interés hacia
la compañía. Esto es altamente deseable en los procesos de planificación estratégica, donde se
necesita a los trabajadores altamente comprometidos con los objetivos organizacionales.
Responsabilidad frente a los clientes

Uno de los aspectos de la RSE frente a los clientes es proporcionarles una calidad mínima en los
productos que comercializa y los servicios que presta. Por lo tanto, la compañía debe
responsabilizarse por sus productos de plazos de garantía frente a fallas de fabricación. El
cumplimiento de esto permite a la empresa fidelizar al cliente, y el cliente por su lado se siente
más protegido.
Señalado esto, para las empresas es fundamental ofrecer garantía, seguridad y precios justos en
relación a la calidad ofrecida.
Responsabilidad frente al gobierno y la sociedad.

Dentro de las obligaciones de la empresa con el gobierno, está el pago oportuno y correcto de
los impuestos. La RSE debe extender esta obligación al compromiso de informar verazmente a
los organismos gubernamentales de toda lo que le sea requerida. Estar contra la RSE el ocultar
información con el objetivo de rebajar impuestos o de acceder a algún tipo de beneficio
(subsidios, ayudas etc.).

La empresa debe cumplir con no contaminar durante el desarrollo de sus actividades
productivas. De producir contaminación, debe mitigarlas y en lo posible corregirlas. También
debe preocuparse por la eliminación adecuada de sus desechos productivos, en lo posible optar
por el reciclaje de ellos.
La empresa debe procurar al bienestar social del medio geográfico en el cual están insertas sus
operaciones. Debe tratar de ser una fuente de oportunidades laborales para la comunidad
cercana a las instalaciones de la empresa. En el caso de Chile, esto es particularmente importante
en pueblos y localidades pequeñas. En estas localidades, la empresa pasa a tener un alto impacto
en el funcionamiento de la sociedad.
Responsabilidad frente a los dueños, accionistas de la organización y demás grupos de interés.

Los dueños y accionistas son parte importante en la organización. Junto a los trabajadores y el
gobierno son parte de sus grupos de interés primario. La compañía debe de reconocer que
importante es pues gracias a estos se expandió el capital de la compañía y puede crecer. Los
grupos de interés son todas aquellas personas, naturales o jurídicas, que pueden ser afectados
por las actividades de la empresa, por lo que pueden ser accionistas, competidores o clientes.
La RSE de la empresa frente a los dueños, es conducir a la empresa y a sus negocios en la forma
más ética posible. Además, debe utilizar todos los recursos que estén a sus disposiciones para
alcanzar los objetivos organizacionales y tratar de proporcionales el mejor rendimiento a su
inversión, tratando de asegurarles crecimiento y sostenibilidad en el tiempo.

EMPRESAS B. CONCEPTOS, IMPORTANCIA Y RELACIÓN
ENTRE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y LOS DIVERSOS
GRUPOS DE INTERÉS
La empresa B, también llamada empresa tipo B, es un concepto que nace en el año 2006. Este
concepto fue acuñado por Jay Cohen Gilbert, cofundador de B Lab., tal vez la primera empresa
B del mundo.
La empresa B es un nuevo concepto de compañía que utiliza el poder del mercado para tratar
de dar soluciones concretas a problemas sociales y ambientales. Una empresa tipo B opera bajo
elevados estándares sociales, ambientales y de transparencia. Toma decisiones corporativas no
solo considerando los intereses económicos y financiero de los accionistas, sino que también
intereses de largo plazo de sus otros grupos de interés como los empleados, los proveedores,
los clientes, la comunidad a la que pertenecen y al medio ambiente.
Las empresas B redefinen el concepto de éxito en los negocios, planteando una nueva pregunta
¿Cuál es el propósito de la existencia de la empresa en la sociedad? Esta pregunta va más allá
del concepto de visión empresarial de la compañía. Replantea un nuevo horizonte para las
empresas B, la visión empresarial unida al concepto de existencia de la compañía dentro de la
sociedad.
Las empresas B, al responder esta pregunta, que cuestiona la existencia de la organización en

términos de lo que esta aporta y significa para la sociedad, comienzan a utilizar las medidas de
éxito tradicionales, como son los índices de rentabilidad, como herramientas para obtener sus
objetivos empresariales y encontrar el propósito de la empresa dentro de la sociedad, más que
un fin en sí mismos. La rentabilidad pasa a convertirse no en un objetivo en sí, sino en una
herramienta para tratar de dar soluciones de largo plazo a problemas sociales y ambientales,
además de fortalecer los lazos con sus grupos de interés.
En las B Corporation o Empresas B, la rentabilidad, ya no es su objetivo único, sino una

herramienta indispensable para integrar los beneficios que se obtienen con el impacto que
produce la compañía en la sociedad y el medio ambiente, creando un modelo de negocios
sustentables y compatible con los intereses de la sociedad y la preservación del medio ambiente.
Las empresas B no quieren ser las mejores para sus accionistas y para sus grupos de interés,
tampoco quieren ser las mejores empresas del mundo, las empresas B quieren ser las mejores
para el mundo.
El grupo de empresas B son hoy día más de 3.200 alrededor del mundo, están presentes en 70
países y participan en cerca de 150 sectores industriales diferentes. Estas compañías están
compitiendo no por una rentabilidad superior, quieren ser las mejores del mundo y para el
mundo.

Las empresas B pretenden que la sociedad logre nuevos estados superiores de bienestar
compartido y sostenibles en el tiempo. Buscan alcanzar los más altos estándares de desempeño
social y ambiental, de transparencia y responsabilidad hacia sus grupos de interés y la sociedad
entera.
Este concepto, es nuevo, se inició en al año 2006 y ha tenido una gran aceptación, haciendo que
cada día se sumen más empresas B a esta nueva definición de negocios.
Las empresas B buscan un triple impacto, persiguen un alto desempeño económico y financiero,
pretenden afectar en forma positiva a la sociedad y a sus grupos de interés y reducir al máximo
el impacto ambiental que pudiesen provocar la operación de sus negocios.
Las empresas B son certificadas por B Lab., una organización sin fines de lucro, que se encarga
de constatar que las compañías no solo buscan un beneficio económico, sino que también
tengan un propósito social. La certificación de una compañía como empresa B, es una evaluación
internacional que mide los impactos positivos que está generando la empresa, tanto en sus
negocios, como en sus políticas y prácticas empresariales en la sociedad, sus grupos de interés,
la comunidad y en el medio ambiente.
En septiembre de 2017, Chile contaba con 35 empresas B certificadas por B Lab. Entre las que
podemos nombrar a:
✓ Caja Vecina.
✓ Dictuc.
✓ Focus.
✓ Parque del Recuerdo.
✓ Impresión Uno.
✓ Degraf.
✓ Cumplo.
De acuerdo con los impulsores del concepto de empresa B, las organizaciones que se adhieran
a esta nueva forma de hacer negocios, obtienen algunos de los siguientes beneficios:
1. Diferenciación y liderazgo a través del compromiso social y ambiental.
2. Excelencia para la mejora continua del desempeño en la gestión empresarial.
3. Formar parte de una comunidad de líderes empresariales en sostenibilidad.
4. Atracción de talento joven y comprometido.
5. Atracción de inversores y capital.
6. Benchmarking con empresas afines basado en información fiable.
7. Visibilidad y difusión en medios de comunicación.
8. Descuentos en servicios y productos de empresas B Corp.

Este nuevo concepto de empresa ha impactado a los modelos de planificación estratégica. Las
empresas B han agregado un nuevo elemento a considerar, han introducido una meta objetivo,
que complementa su visión empresarial, buscan la rentabilidad, pero buscan un impacto social
y ambiental en sus modelos de negocios. La visión de este tipo de empresas se complementa
con el impacto social y ambiental que persiguen. Estos nuevos términos modificaran sus
objetivos y sus estrategias. La rentabilidad ya no es un fin en sí mismo, es un medio para alcanzar
este impacto social y ambiental.
Las visiones de las empresas B, deberán incorporar de alguna forma, el ideal de la mejor empresa
para el mundo.
Este cambio de visión deberá impactar sus estrategias, sus principios corporativos, sus políticas
y sus prácticas. Las compañías que se sigan sumando a esta certificación de empresas B, deberán
alinear este nuevo elemento en su visión, con la misión, los valores corporativos, los objetivos
organizacionales y las estrategias.
ComunidadEmpresas, Emprendedores – Pyme – Grandes

Empresas
Diario Sustentable, Conoce las 35 Empresas B de Chile
B Lab Europe, El movimiento B Corp

PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS B Y LOS
MODELOS TRADICIONALES DE GESTIÓN
La empresa B, al operar bajo elevados estándares ambientales, sociales y de transparencia,

buscando ser la mejor empresa para el mundo, ha debido modificar sus políticas, su gestión y
su manera de hacer negocios. Una empresa B deberá modificar su planificación, ya que deberá
incluir entre su objetivo el impacto social y ambiental que persigue.
Deberá ir más allá de la búsqueda de la rentabilidad. La rentabilidad dejara de ser un objetivo,

para convertirse en un instrumento esencial para lograr los impactos sociales y ambientales que
busca y que debe incorporar en su visión empresarial.
La empresa que desee entrar en este selecto circuito de las mejores empresas para el mundo
deberá modificar su manera de planificar y controlar sus presupuestos, de gestionar,
incorporando nuevas buenas prácticas con sus empleados, sus clientes, sus proveedores, sus
dueños y demás grupos de interés. La transparencia también deberá ser incluida e incorporada
en la gestión de sus negocios.

Marcos Rios Pita, Tutorial (2021), ¿Qué son las Estrategias Corporativas de las
Organizaciones?

IDEAS CLAVES
Por medio del siguiente mapa conceptual, se destacan las ideas clave de esta semana: Las
estrategias genéricas.
IMAGEN: ADAPTADA DE BING IMAGES, DISPONIBLE EN: LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS - BING IMAGES
En la figura se muestran las estrategias genéricas que fueron ideadas y desarrolladas por el
profesor Michael Porter. El profesor Porter es un reconocido académico, autor de textos
considerados como clásicos en el área de estrategia de empresas, como “Estrategia Competitiva
y Ventaja Competitiva”.
Las estrategias genéricas son del tipo organizacional; es decir, buscan el desarrollo general de
una empresa, y las posiciones que puede esta asumir para lograr una posición competitiva en el
mercado, para poder conseguir una ventaja competitiva.
La imagen resalta el principal error de quienes adoptan en forma errada una estrategia genérica.
Este error consiste en tratar de elegir un camino intermedio, tratando de construir una posición
intermedia entre estas tres posibilidades. Esto es lo que se denomina “quedar atrapado al
medio”.
Quienes eligen construir una opción intermedia entre estas tres posiciones, no logrará ni lo uno
ni lo otro, se diluirá entre las posiciones y perderá la ventaja competitiva.

CONCLUSIONES
En esta semana hemos visto las diferentes estrategias que puede elegir e implementar una
compañía para alcanzar los objetivos que se ha planteado.
Hemos definido las estrategias genéricas que puede adoptar una empresa. también hemos
revisado las diferentes estrategias corporativas, sus características y los requisitos que se deben
cumplir para que cada una de estas estrategias tenga la mayor posibilidad de éxito. Hemos
señalado los casos en que se requiere una estrategia u otra. Se ha relacionado a través de la
matriz FODA, las demandas del entorno y los recursos que hacen que una estrategia corporativa
sea la más adecuada a las circunstancias de la organización.
Hemos introducido el concepto de estrategia genérica y las condiciones que hacen que cada
una de estas estrategias sea adecuada a la situación actual y en función de los objetivos que se
esperan cumplir a través de cada una de estas estrategias genéricas.
también hemos introducido conceptos recientemente desarrollados por la administración y que

tienen impacto en la planificación estratégica. Estos conceptos son la responsabilidad social de
la empresa y las empresas B o B Corporation.

BIBLIOGRAFÍA
• Fernández Romero A., (2004), Dirección y planificación estratégica en las empresas y

organizaciones. Ediciones Díaz de Santos.
• Charles W.L. Hills, Gareth R. Jones, (2011), Administración estratégica, un enfoque integral.
Novena edición. Ediciones Cengage Learning.
• Fred. R. David, (2013), Conceptos de administración estratégica. Novena edición. Ediciones

Pearson. Prentice Hall. Capítulo 2, página 61.
• Andrés Fernández Romero, (2004), Dirección y planificación estratégicas en las empresas y

organizaciones, Ediciones Díaz de Santos, disponible en:
• https://books.google.cl/books/about/Direcci%C3%B3n_y_planificaci%C3%B3n_estrat%C3%A9gic
a.html?id=10xG4vFVHn8C&redir_esc=y
•

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PLANIFICACION

Planificación Estratégica / Definición de Elementos Estratégicos 2

Director de Escuela / Lorena Patricia Baus Piva

Experto disciplinar / Guido Cornejo Mulchi

Diseñador instruccional / Luisa García

Experto disciplinar / Consuelo Muñoz Huanquil

Jefa de diseño instruccional y multimedia / Alejandra San Juan Reyes

Planificación Estratégica / Definición de Elementos Estratégicos 3

APRENDIZAJE ESPERADO DE LA SEMANA......................................................................................................6

Planificación Estratégica / Definición de Elementos Estratégicos 4

Planificación Estratégica / Definición de Elementos Estratégicos 5

Analizan diferentes estrategias de negocio, de acuerdo a sus características y requisitos para la

CONCEPTO MÁS IMPORTANTE

Planificación Estratégica / Definición de Elementos Estratégicos 6

✓ Las estrategias funcionales.

✓ Las estrategias de negocios.

✓ Las estrategias globales.

✓ Las estrategias corporativas.

Planificación Estratégica / Definición de Elementos Estratégicos 7

La primera inquietud, donde competir, abre distintas opciones de crecimiento, como la

La segunda inquietud asegura que la arquitectura de la empresa (holding, estructura

▪ Crecimiento. La empresa busca crecer a través de nuevos productos o nuevos mercados,

▪ Consolidación. La empresa busca estabilizarse en un mercado protegiendo su ventaja

Planificación Estratégica / Definición de Elementos Estratégicos 8

Las estrategias de crecimiento se pueden clasificar en los siguientes tipos:

▪ Estrategias de crecimiento directo.

▪ Las estrategias de diversificación.

Estas estrategias de integración se subdividen en los siguientes tres tipos:

✓ Integración vertical hacia atrás

✓ Integración vertical hacia adelante

1.- Integración vertical hacia atrás.

Esta estrategia de crecimiento busca la obtención de la propiedad o el aumento del control

2.- Integración vertical hacia adelante.

✓ No hay disponibilidad de distribuidores de calidad que le ofrezcan a la empresa el crear

Planificación Estratégica / Definición de Elementos Estratégicos 9

3.- Integración horizontal.

Un ejemplo de integración horizontal exitosa ocurrió en el año 2002, cuando Hewlett-Packard

Para mayor información revisa los recursos complementarios:

Clarín (2017), Nace una amenaza para el liderazgo de IBM.

✓ Cuando la compañía compite en un sector industrial en crecimiento.

✓ Cuando existen economías de escala y sinergias que le pueden proporcionar a la

Planificación Estratégica / Definición de Elementos Estratégicos 10

✓ Estrategia de diversificación concéntrica.

✓ Estrategia de diversificación horizontal.

1.- Estrategia de diversificación concéntrica o diversificación directa.

▪ La compañía participa en un sector industrial que tiene un bajo crecimiento.

▪ La adición de nuevos productos, aumenta la venta de los productos actuales de la

▪ Cuando la empresa presenta estacionalidad en la venta de sus actuales productos, y la

2.- Estrategia de diversificación horizontal.

Planificación Estratégica / Definición de Elementos Estratégicos 11

▪ La empresa está participando en un sector industrial muy competitivo o sin crecimiento.

▪ La empresa posee un espacio ocioso o de bajo rendimiento en su local.

3.- Estrategia de Diversificación de conglomerados.

Esta estrategia consiste en la adición de productos o servicios nuevos, no relacionados a clientes

La incorporación de esta estrategia de diversificación lleva a la empresa a adoptar una estructura

✓ Cuando existe fuerte sinergia entre la empresa compradora y la empresa vendedora.

✓ Los mercados actuales de la empresa se encuentran saturados.

Planificación Estratégica / Definición de Elementos Estratégicos 12

Estas estrategias de atrincheramiento o intensivas, se dividen en las siguientes categorías:

▪ Cuando no existe saturación en el mercado en el cual está presente la empresa.

▪ Cuando la tasa de uso de los clientes actuales se podría incrementar de manera

▪ Cuando la participación en el mercado de los competidores principales ha disminuido

Planificación Estratégica / Definición de Elementos Estratégicos 13