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ESTRATEGIAS DE LA UNIDAD DE NEGOCIOS Y CORPORATIVA

ADMINISTRACION ESTRATEGICA

[ESTRATEGIAS DE LA UNIDAD DE NEGOCIOS Y ADMINISTRACION CORPORATIVA] ESTRATEGICA

Colaboradores

Alejandra Zeydi Villarreal Snchez

Raquel Snchez Monroy

Diana Patricia Zendejas Chvez

Tania Sanabrial Sandoval

Mara Elena Fragoso Valdez

David Rodrguez Mendoza

Oscar Hernndez Guadarrama

Omar Lira Rangel

Benigno Parra Ramrez

Elabor: Mara Elena Fragoso Valdez

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ndice
Concepto Introduccin Unidad Estratgica de Negocios Qu es la Unidad Estratgica de Negocios Caractersticas de las UENs Planeacin Estratgica Caractersticas de la Unidad Estratgica Jerarqua de objetivos Tipos de Planeacin Estratgica Anlisis Ambienta Externo Aspectos Internos de la Empresa Formulacin de Alternativas estratgicas Elaboracin de la Planeacin Estratgica Implementacin de la Planeacin Estratgica Portafolio de Productos ECA Eco-cocinas de Acero.- Ejemplo Curva de Experiencia Economa de Escalas Matriz de Crecimiento-Participacin de Mercado GIMSA Soluciones Ecolgicas de Metales, S.A. de C.V .Ejemplo Beneficios Limitaciones Matriz FODA Matriz de la Fuerza de la Empresa-Atractivo de la Industria Como ubicar la UENs en la matriz Limitaciones de esta tcnica conclusin Bibliografa Pgina 4 5 5 5 6 6 8 11 12 12 12 12 13 13 13 14 14 14 15 16 17 18 21 23 24 25 25

Elabor: Mara Elena Fragoso Valdez

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Estrategias de la Unidad de Negocios


Introduccin

Las empresas hacen uso de la planeacin estratgica para disear un plan de accin para el desarrollo y cumplimiento de sus metas y objetivos. Esto permite prevenir una cadena de consecuencias de causas y efectos en el tiempo, como lo define George Steiner. Los directores o administradores generales deben reconocer alternativas basadas en estrategias para trazar un futuro deseable y exitoso en las mismas Abordaremos el tema y concepto de las Unidades Estratgicas de Negocios UENs que colaboran en la realizacin de proyectos por medio de su especialidad en fabricar y comercializar uno o ms productos afines, dirigidos a cubrir necesidades de mercados muy especficos. Para esto ser necesario presentarles las caractersticas, tipos y etapas de la Planeacin Estratgica y las herramientas de evaluacin y diagnstico en las que los administradores y dueos de empresas se auxilian para la toma de decisiones en la fabricacin y comercializacin de productos, como son: el diseo adecuado de un portafolio de productos y el anlisis de sistemas matriciales tales como, la curva de experiencia, matriz de crecimientoparticipacin del mercado, matriz de fuerza de la empresa atractivo de la industria y muy importante la creacin de UENs, para la realizacin del proceso administrativo de fabricacin de productos especializados, con una cartera de clientes especfica y el anlisis de la competencia para la valoracin del ciclo de vida del producto de acuerdo a su posicin en el mercado

Elabor: Mara Elena Fragoso Valdez

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Unidad Estratgica de Negocio El concepto de UEN se origina en 1973, cuando General Electric (Strategic Business Units- SBU), con el fin de facilitar su proceso de planificacin estratgica y la complejidad y diversidad de sus productos a varios mercados: hogar, industria, gobierno, aeronutico, automotor etc, porque el concepto de gran empresa entraba en crisis, se observo a empresas medianas que reaccionaban con eficacia frente a los cambios, la competencia y los clientes. Eso hace que nazca en las compaas un esfuerzo encaminado a encontrar lo pequeo en el interior de lo grande. Reconocieron que su estructura de descentralizacin operativa por decisiones no trabajaba de forma eficiente por estar orientada a la produccin y no al mercado. Esta estructura les permita obtener al mximo provecho de las economas de escala, peo sin aplicar la diferenciacin de productos y la segmentacin de los clientes.

Qu es la Unidad Estratgica de Negocios UEN?

Dentro de una empresa, una UEN es una unidad empresarial diseada para fabricar y comercializar uno o ms productos relacionados, dirigidos a mercados muy especficos que requieren una oferta de productos muy delimitado, tal como si fuera un rea especialista para esos mercados y productos. Al frente de una UEN hay un directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas las funciones propias del mercado al cual va dirigido y de los productos con los cuales va a ingresar, mediante estrategia, para atender a un pblico objetivo y para competir con uno o varios rivales identificables

Caractersticas de las UENs

1. Misin nica diferenciada 2. Competidores perfectamente identificados 3. Mercado (clientes) y productos relacionados totalmente reconocidos Elabor: Mara Elena Fragoso Valdez Pgina 5

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4. Control de las funciones de su negocio, aunque emplee servicios de apoyo de otras unidades de negocios de la empresa, tales como suelen ser las unidades de servicios compartidos, las cuales brindan apoyo a las diferentes UENs 5. Su contabilidad es independiente y gozan de cierta autonoma financiera y presupuestal 6. Su planificacin es independiente si bien es interdependiente con la planeacin corporativa integral de toda la compaa, para respetar sus lineamientos generales.

Planeacin Estratgica

Es la planeacin realizada a nivel institucional de una empresa. Los dirigentes cumplen la tarea primordial de enfrentar la incertidumbre generada por los elementos incontrolables e imprevisibles desde el ambiente de tarea y el ambiente general. Al estar al tanto de las amenazas ambientales y de las oportunidades disponibles para la empresa y desarrollar estrategias para enfrentar estos elementos ambientales, los dirigentes del nivel institucional requieren un horizonte temporal proyectad a largo plazo, un enfoque global que incluye la empresa como totalidad integrada por recursos, capacidad y potencialidad, y en especial, requieren tomar decisiones basadas en juicios y no solo en los datos.

Caractersticas de la Planeacin Estratgica

1. Est proyectada a largo plazo, por lo menos en trminos de sus efectos y consecuencias. 2. Est orientada hacia las relaciones entre la empresa y su ambiente de tarea y, en consecuencia, est sujeta a la incertidumbre, la planeacin estratgica basa sus decisiones en los juicios y no en los datos. 3. Incluye la empresa como totalidad y abarca todo sus recursos para obtener el efecto sinrgico de toda la capacidad y potencialidad de la empresa. La respuesta estratgica de la empresa incluye un comportamiento global y sistemtico Elabor: Mara Elena Fragoso Valdez Pgina 6

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La planeacin estratgica es la toma deliberada y sistemtica de decisiones que incluyen propsitos que afectan toda la empresa durante largos periodos. Es una planeacin que incluye plazos ms largos, es ms amplia y se desarrolla en los niveles jerrquicos ms elevados de la empresa, es decir en el nivel institucional. Es un proceso continuo de toma de decisiones estratgicas que no se preocupa por anticipar decisiones que deban tomarse en un futuro, sino por considerar las implicaciones futuras de las decisiones que deben tomarse en el presente.

Mientras la estrategia empresarial se orienta hacia lo que la empresa debe hacer para conseguir los objetivos empresariales, la planeacin estratgica trata de especificar cmo lograr esos objetivos. Se trata de establecer lo que la empresa debe hacer antes de emprender la accin empresarial necesaria. Esto significa que la empresa en conjunto debe involucrarse en la planeacin estratgica: todos sus niveles, recursos, potencialidad y habilidad, para lograr el efecto sinrgico de integracin de todos estos aspectos. Dado que la planeacin estratgica es genrica y amplia, requiere subdividirse en planes tcticos desarrollados en el nivel intermedio de la empresa, cada uno de los cuales est orientado a su departamento. Adems cada plan tctico debe subdividirse en planes operacionales desarrollados en el nivel operacional de la empresa, que detalle con minuciosidad cada tarea o actividad que debe ejecutarse.

Etapas de la Planeacin Estratgica

1. 2. 3. 4.

Determinacin de los objetivos empresariales Anlisis ambiental externo Anlisis organizacional interno Formulacin de alternativas estratgicas y eleccin de la estrategia empresarial 5. Elaboracin de la Planeacin Estratgica 6. Implementacin mediante planes tcticos y operacionales

Elabor: Mara Elena Fragoso Valdez

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1. Determinacin de los objetivos empresariales:

Se establecen en funcin de la misin y de la visin organizacional. Objetivos son los propsitos de la empresa, que tomados en conjunto definen su propia razn de ser. Pueden formularse en trminos amplios y abstractos, como aumentar la franja de participacin del mercado consumidor, aumentar la produccin con los mismos recursos disponibles, disminuir costos operacionales, mantener costos financieros y elevar el ndice de liquides de la empresa. No obstante los objetivos estn casi siempre separados de la realidad cotidiana de la empresa para permitir la formulacin de programas que deben ponerse en marcha. Para detallarse en trminos operacionales, los objetivos empresariales requieren subdividirse en objetivos departamentales. Los objetivos empresariales se dividen en 4 categoras: Utilidad.- Consideraba dentro de 2 puntos de vista: retorno de los propietarios y de la economa de la empresa. Expansin.- Sea con relacin a ella misma o con relacin al mercado en que participa. Seguridad.- Que corresponde al deseo de la empresa de asegurar su futuro y continuidad. Autonoma.- Independencia, objetivo por el cual la empresa pretende decidir su destino con libertad. Jerarqua de objetivos Cada objetivos se fija teniendo en cuenta una orientacin ms amplia o tomando como referencia objetivos ms amplios de la organizacin para evitar la dispersin de esfuerzos perdida de la unidad organizacional de la empresa. Cada departamento de la empresa presenta una tendencia muy fuerte a maximizar sus objetivos y resultados, de modo que su esfuerzo puede anular comprometer el de otros departamentos.

2. Anlisis ambiental externo

Mediante este la empresa procura conocer su ambiente externo y diagnosticar que ocurre en l para que pueda operar con eficiencia y eficacia: sus Elabor: Mara Elena Fragoso Valdez Pgina 8

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necesidades, oportunidades, recursos disponibles, dificultades, restricciones, amenazas, etc. Existen dos tipos de anlisis ambiental: el anlisis general y el de tarea. Factores Factores Factores Factores tecnolgicos polticos. econmicos. legales

Anlisis del ambiente general Factores sociales Factores demogrficos. Factores ecolgicos. Anlisis Del Ambiente De Tarea Consumidores o usuarios del producto o servicio Proveedores de recursos. Competidores Agencias reguladoras

3. Anlisis organizacional interno

Anlisis de la condiciones internas de la empresa y a su diagnostico correspondiente: proceso que permite analizar en con junto los recursos financieros y contables, mercadolgicos, productivos y humanos de la empresa para identificar las fortalezas y debilidades y debe tener en cuenta los siguientes aspectos internos de la empresa: La misin y visin organizacional, objetivos y jerarqua de importancia. Los recursos empresariales disponibles (financieros, fsicos, mano de obra, mercadolgicos y administrativos). La estructura organizacional y sus caractersticas. Las tecnologas empleadas. Las personas, sus habilidades, talentos, capacidades y aptitudes. El estilo de administracin, cultura organizacional, estilo de liderazgo y aspectos motivacionales. Elabor: Mara Elena Fragoso Valdez Pgina 9

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4. Formulacin de las alternativas estratgicas y eleccin de la estrategia empresarial.

Partiendo de los objetivos empresariales y analizando las oportunidades y amenazas ambientales por un lado, y la potencialidad y vulnerabilidad por el otro, la administracin tiene en las manos una herramienta que le ayudara a definir o replantear las alternativas estratgicas relacionadas con la accin futura de la empresa. La formulacin de estas alternativas puede llevarse a cabo dentro de estndares rutinarios o bastante creativos. Dependiendo de la situacin externa e interna, puede darse preferencia a estrategias activas o pasivas. Las grandes empresas dominantes desarrollan estrategias ofensivas en sus principales segmentos de mercado, mientras que las pequeas prefieren sobrevivir mediante estrategias defensivas cuando actan en mercados copados por las grandes empresas o mediante estrategias ofensivas mediante segmentos de mercado ignorados por las empresas dominantes. Existen 4 tipos de estrategias: a. Estrategia defensiva: caracterstica de las empresas que conquistan un dominio de producto o mercado y tratan de mantenerlo y defenderlo de los competidores. b. Estrategia ofensiva: caracterstica de empresas que buscan constantemente nuevos segmentos o productos de mercado. c. Estrategia analtica: se sita entre los 2 extremos, presenta caractersticas defensivas en ciertas ocasiones y ofensivas en otras. d. Estrategia reactiva: es una alternativa aislada. En ambientes variables algunas empresas no efectan los realineamientos necesarios en sus estrategias para adecuarlas a las nuevas condiciones ambientales. Son empresas que reaccionan tardamente a los cambios ambientales, sea por falta de percepcin o por la ausencia completa de anlisis ambiental

5. Elaboracin de la planeacin estratgica

Es la manera de poner en prctica la estrategia empresarial. Mientras la estrategia empresarial se preocupa por Qu hacer? Para conseguir los objetivos empresariales, las planeacin estratgica se orienta hacia el Cmo hacer? y tiene en cuenta el diagnostico sobre lo que hay en el ambiente y lo que tenemos en la empresa. Elabor: Mara Elena Fragoso Valdez Pgina 10

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a. El horizonte temporal de la planeacin estratgica debe orientarse a largo plazo. b. El diagnostico de la situacin actual de la empresa frente al ambiente externo y la identificacin de las amenazas y oportunidades constituye el punto de partida para fijar los objetivos empresariales. c. El proceso de la elaboracin de la planeacin estratgica debe caracterizarse por canales de comunicacin abiertos en todos los niveles de la empresa. d. La planeacin estratgica debe tener en cuenta todos los factores que deben constituir el comportamiento de la empresa. Staff: conjunto de personas que conforman la organizacin. Style: comportamiento de los administradores y empleados y su tica de trabajo. Skills: habilidades y conocimientos del staff. Systems: estndares de comunicacin de la organizacin entre ella y su ambiente. Structure: plano organizacional de la empresa para poner en prctica su estrategia. Shared Values: valores comunes y compartidos por las personas, cultura organizacional, modo de pensar o actuar del staff. Superordinate Goals: misin y jerarqua de objetivos. La integracin de estos factores entre s y con el ambiente especfico de la empresa determina el comportamiento frente a las oportunidades. Estos siete factores son interdependientes. 6. Implementacin mediante planes tcticos y operacionales.

Poner los planes en accin. Es la fase del hacer que ocurra y se refiere a los pasos que un administrador sigue para lograr que los subordinados y otras personas realicen los planes establecidos. La planeacin estratgica se refiere a decisiones globales, genricas y amplias. Para ponerse en prctica en todos los niveles de la empresa, es necesario detallarla y subdividirla de manera adecuada. En consecuencia, en el nivel intermedio se subdividir en planes tcticos para cada departamento de la empresa y en el nivel operacional cada plan tctico se subdividir y detallara en planes operacionales relacionados con las tareas y operaciones que deben ejecutarse.

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En la cumbre, se formula la estrategia corporativa. Una estrategia corporativa enumera los objetivos a alcanzar con el fin de armonizar las expectativas de los accionistas con los valores alrededor de los cuales la entidad se organiza Tipos de la Planeacin Estratgica La estrategia corporativa establece tambin las polticas por medio de los cuales se integra el portafolio de negocios, as mismo la tarea primordial es de enfrentar la incertidumbre generados por los elementos incontrolables e imprevisibles y desarrollar estrategias para enfrentar estos elementos, tambin se requiere tomar decisiones basadas en juicios y no solo en datos.

Determinacin de los objetivos empresariales

1. Anlisis ambiental externo 2. Anlisis organizacional interno 3. Formulacin de alternativas estratgicas y eleccin de la estrategia empresarial 4. Elaboracin de la planeacin estratgica 5. Implementacin mediante planes tcticos y operacionales 6. Se establece en funcin de la misin y de la visin de la organizacin

Anlisis Ambiental Externo 1. Debe focalizarse especficamente aspectos del ambiente de tarea de la empresa como: 2. Consumidores o usuarios de los productos o servicios de la empresa es decir los clientes de la empresa 3. Proveedores de recursos es decir las empresas que suministran las entradas y los recursos necesarios para llevar a cabo las operaciones y actividades de la empresa 4. Competidores que puedan disputar clientes, consumidores o usuarios como el caso de empresas que generan los mismos productos o servicios y los colocan en el mismo mercado 5. Agencias reguladoras como entidades gubernamentales, sindicatos etc.

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Anlisis Organizacional Interno

Se refiere al anlisis de las condiciones internas de la empresa y su diagnostico correspondiente: proceso que permite examinar en conjunto los recursos financieros y contables, mercadolgicos, productivos y humanos de la empresa para verificar las fuerzas y debilidades de la empresa. Aspectos internos de la empresa 1. 2. 3. 4. 5. 6. La misin y la visin organizacional Los recursos empresariales disponibles La estructura organizacional La tecnologa empleada en la empresa Las personas, talento, capacidades, aptitudes El estilo de administracin, clima laboral

Formulacin de Alternativas Estratgicas

Puede llevarse a cabo dentro de estndares rutinarios o bastante creativos. Dependiendo de la situacin externa o interna y pueden dar preferencia a estrategias pasivas o activas. Las grandes compaas emprenden estrategias a la ofensiva mientras que las pequeas de supervivencia o defensivas

Elaboracin de la Planeacin Estratgica

Es la manera de poner en prctica la estrategia empresarial. La estrategia empresarial se preocupa por el qu hacer? Para conseguir los objetivos empresariales propuestos. La planeacin estratgica se orienta al cmo hacer?

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Implementacin de la Planeacin Estratgica

Implementar significa poner los planes en accin, es la fase de hacer que las cosas sucedan. La implementacin se refiere a los pasos que un administrador sigue para lograr que los subordinados y otras personas realicen los planes establecidos

Portafolio de Producto

Se habla de los "portafolios" de productos, para indicar los elementos que generan ingresos para la empresa u organizacin. El portafolio o cartera la pueden conformar producto tangible (que se puede tocar ver), e intangibles (que no se pueden ver y tocar, como los servicios). A los unos como los otros se les llama indistintamente productos.

Definir un portafolio de productos (sean tangibles o intangibles) significa analizar cada uno de ellos, determinar cules son los que verdaderamente vale la pena mantener y decidir cules deben eliminarse. Para hacer esto, lo primero es entender que nunca hay que enamorarse de los productos. Desde el punto de vista empresarial, debe vrseles simplemente como generadores de utilidades. Algunos las producen bien, otros no las producen del todo. ECA Eco-cinas en Acero.Ejemplo Pensando en brindar nuestra mejor asesora en productos en acero inoxidable, AEA Cocinas y Equipos coloca a su entera disposicin los principales Elabor: Mara Elena Fragoso Valdez Pgina 14

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productos elaborados de acuerdo a la necesidad de cada cliente, en las lneas Industriales, comerciales y residenciales. Nuestra asesora a ayudado a que empresas hoteleras, comerciales, casinos, hospitales, restaurantes puedan brindar una mejor atencin a sus clientes satisfaciendo las necesidades de los mismos.

Curva de Experiencia

Se refiere al aprendizaje que una empresa adquiere cuando puede abaratar los costes ya que con el tiempo ha aprendido las vas para fabricar ms eficazmente (Data-Red Diccionario de Marketing espaol-espaol)

Economa de Escalas

La economa de escala se refiere al poder que tiene una empresa cuando alcanza un nivel ptimo de produccin para ir produciendo ms a menor coste, es decir, a medida que la produccin en una empresa crece

Elabor: Mara Elena Fragoso Valdez

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Comnmente, cuando se dicen simplemente economas de escala, se refieren a la crecientes, ya que estas denotan una funcin bastante ventajosa desde el punto de vista econmico, porque significa que la produccin resulta ms barata por trmino medio cuanto mayor es el empleo de todos los recursos

Matriz de Crecimiento- Participacin en el Mercado

Al inicio de cada empresa todos los empresarios esperan lograr el xito pero no tienen una varita mgica que les indique que el producto por el que estn apostando es el que ms utilidades les proporcione, es por eso que una compaa BCG ha creado la matriz de crecimiento la cual es una herramienta que les explica grficamente en qu posicin del mercado se encuentran sus productos y que productos deberan sacar del mercado y cuales mantener.

Con el objetivo de analizar la posicin estratgica de una producto o una unidad estratgica de negocios (UEN), en 1970 una firma de asesora Elabor: Mara Elena Fragoso Valdez Pgina 16

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gerencial, el Boston Consulting Group, crea el modelo de anlisis de la cartera de negocios, tambin conocida como anlisis de portafolio; en nuestro medio conocida como Matriz BCG o Matriz de Crecimiento Participacin en el Mercado El enfoque de la BCG implica: Dividir una compaa en Unidades Estratgicas de Negocios (UEN) y evaluar las perspectivas a largo plazo de cada una. Comparar las UEN entre s, mediante una matriz que indique las perspectivas relativas a cada una. Desarrollar objetivos estratgicos con respecto a cada UEN. La matriz tambin es conocida como: Anlisis de portafolio Matriz BCG Matriz de Crecimiento Participacin en el Mercado Cada cuadrante se representa con una imagen o un icono El grupo consultivo de Boston introdujo la idea de que los grupos o negocios de productos de la organizacin podra ser representados en una matriz de dos por dos, cuyas abscisas muestran la participacin en el mercado y en las ordenadas se representa el crecimiento esperado de los mercados. Esto crea cuatro grupos de negocios: Estrellas (Alto crecimiento, alta participacin). Esta categora genera alta cantidad de efectivo, y adems posee una gran expansin de mercado, como tambin una participacin dominante. Signos de Interrogacin - Dilemas - (Alto crecimiento, baja participacin).Tienen una pequea participacin en el mercado, aunque sean rentables. Vacas en Efectivo. (Bajo crecimiento, alta participacin). Los productos en esta categora generan alta cantidad de efectivo, pero su futuro crecimiento es limitado Perros. (Bajo crecimiento, baja participacin). Esta categora no produce mucho efectivo y su participacin es minoritaria. La estrategia a seguir con cada grupo, es que la participacin en el mercado y la rentabilidad mantiene una alta correlacin, ah que los gerentes deben sacar la mejor produccin de las vacas, sin incurrir en alguna inversin, slo gastos de mantenimiento y utilizar la cantidad de efectivo que produce en inversiones promisorias. Elabor: Mara Elena Fragoso Valdez Pgina 17

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Una alta inversin de estrellas rinde dividendos altos, mientras que con los signos de interrogacin unos se deben vender y otros volverlos estrellas, ya que son riesgosos y la gerencia slo quiere tener algunos para no especular. Los perros no generan problemas estratgicos: deben ser vendidos. La matriz de participacin en el crecimiento ofrece una herramienta conceptual simple para definir productos y balancear su combinacin. La cartera de productos mercados puede tener un nmero abrumador de dilemas (productos de alto atractivo de mercado, pero a un bajo potencial competitivo) y perros pobres (productos de escaso o nulo atractivo comercial y muy dbil potencial competitivo). De igual forma se puede apreciar la carencia de generadores de efectivo (productos de fuerza competitiva hoy, pero de bajo atractivo comercial para el futuro) y estrellas (productos de gran atractivo comercial y potencial competitivo pero que requieren de fuertes inversiones para seguir creciendo) La nueva matriz BCG parte de tres supuestos: 1. una compaa tiene que alcanzar una ventaja competitiva para ser rentable; 2. el nmero de maneras con las que se puede obtener ventajas y el tamao potencial de la ventaja vara entre industrias, y 3. las industrias evolucionan, lo que altera la magnitud y naturaleza de la ventaja. Las caractersticas fundamentales de una industria pueden determinarse al considerar el nmero de maneras como se puede obtener una ventaja y el tamao de sta. GIMSA.- Soluciones Ecolgicas en Metales, S.A. de C.V

Elabor: Mara Elena Fragoso Valdez

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Beneficios: El principal beneficio de la matriz BCG es que concentra su atencin en el flujo de efectivo, las caractersticas de inversin y las necesidades de las diversas divisiones de la organizacin. Las UEN con el paso de tiempo: los perros pueden convertirse en interrogantes, los interrogantes en estrellas, las estrellas en vacas y las vacas se pueden convertir en perros. Es menos frecuente que sea con un movimiento giratorio a la derecha. Limitaciones: La matriz BCG como todas las tcnicas analticas tiene sus limitaciones. Por ejemplo el hecho de considerar que todo negocio es una estrella, vaca, perro o interrogante es una simplificacin exagerada, muchos negocios caen justo en medio de la matriz y, por ende, no se pueden clasificar fcilmente. La matriz no refleja si diversas divisiones estn creciendo o no, ni sus industrias estn creciendo con el paso de tiempo: es decir, la matriz ms bien es una foto fija de una organizacin en un momento dado. Algo importante que deber tomarse en cuenta en el plan de mercadotecnia, que surgir eventualmente del proceso de auditora general, ser distinto para cada producto o servicio en cada situacin. Una de las habilidades ms importantes de aprender en la mercadotecnia es ser capaz de concentrarse slo en lo importante. Posicionamiento El punto de partida del plan de mercadotecnia debe ser el cliente, por lo que, las tcnicas de posicionamiento y segmentacin generalmente ofrecen el mejor punto de partida de lo que todo el proceso de planificacin debe lograr. Portafolios de Planeacin Adems, la planificacin coordinada de productos y servicios individuales puede contribuir a un portafolios equilibrado. Un anlisis de portafolios de producto presenta un despliegue grfico til que resume esta informacin. Regla 80/20 Para alcanzar el impacto mximo, el plan de mercadotecnia debe ser claro, conciso y sencillo. Necesita concentrarse en el 20% de los productos o servicios y el 20% de los clientes que representen el 80% del volumen y las utilidades.

Elabor: Mara Elena Fragoso Valdez

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Matriz FODA

Existe una manera muy eficaz para formalizar y enriquecer el Diagnstico Estratgico. De hecho es el modo ms apropiado y apropiable de entrelazar los resultados del anlisis interno y externo para ponderar la importancia de ambos. A esta tcnica se le conoce como Matriz Fuerzas o popularmente conocida como Debilidades, Amenazas).

Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades,

Dicen que una herramienta es tan buena como la persona que la utiliza. Si le hacemos justicia diremos que sta en particular ha sido banalizada al extremo que muchos directivos ya no desean saber de ella pero, as y todo, conserva sus beneficios originales. Cuenta, adems, con la bondad adicional de definir una orientacin tentativa de la estrategia en funcin del cuadrante con mayor predominio. La matriz amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (FODA) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externos clave es la parte ms difcil para desarrollar una matriz FODA y requiere juicios slidos, adems de que no existe una serie mejor de adaptaciones. La matriz FODA se lleva a cabo en los ocho pasos siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la celda adecuada. Pgina 20

Elabor: Mara Elena Fragoso Valdez

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6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada. 7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes en la celda adecuada. 8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes en la celda adecuada. La matriz FODA permite realizar un Balance Interno (predominio de fuerzas o debilidades) y un Balance Externo (predominio de oportunidades o amenazas) Ambos criterios son importantes y podrn decirnos si la empresa retrocede dado el impacto conjunto de sus debilidades y amenazas externas, o avanza con relacin al entorno gracias a sus fortalezas y aquellas oportunidades disponibles. El anlisis interno de las fuerzas y debilidades de la propia empresa supone estudiar los objetivos de la empresa, as como sus recursos y capacidades. En este estudio se trata de detectar qu componentes de la empresa son ms competitivos y suponen una ventaja. Igualmente se estudian los puntos dbiles, las carencias de la empresa, las reas o recursos en los que somos menos competitivos. De especial importancia es analizar cmo se adaptan los objetivos, recursos y capacidades de la empresa al mercado. El anlisis externo trata de detectar las oportunidades del mercado. Igualmente estudiamos qu tendencias suponen Amenazas por perjudicar nuestra posicin en el mercado, es por ello que hay que revisar las variables del macro entorno tales como demogrficas, econmicas, naturales, tecnolgicas, poltico-legales y socioculturales. En este anlisis externo nos interesa especialmente estudiar la fuerza y estrategias de los competidores en cada mercado, as como la estructura del mercado. Otro aspecto fundamental del estudio ser la demanda del mercado y su previsible evolucin futura. El potencial de crecimiento de los mercados es un factor clave en las inversiones internacionales. Para las empresas en marcha, es necesario hacer un anlisis de las fortalezas y debilidades tomando en cuenta los siguientes puntos segn Kotler (2006): Mercadotecnia: Reputacin de la empresa Participacin en el mercado Satisfaccin del cliente Retencin del cliente Elabor: Mara Elena Fragoso Valdez Pgina 21

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Calidad del producto Calidad de los servicios Eficacia del precio Eficacia de la distribucin Eficacia de la promocin Eficacia de la fuerza de ventas Eficacia de la innovacin Alcance geogrfico Finanzas: Costo y disposicin de capital Flujo de efectivo Estabilidad financiera Produccin: Instalaciones Economas de escala Capacidad Dedicacin de mano de obra capacitada Capacidad para cumplir plazos Habilidades tcnicas de fabricacin Organizacin: Lderes visionarios y capacitados Dedicacin de empleados Orientacin emprendedora Flexibilidad o capacidad de respuesta

Matriz de la Fuerza de la Empresa-Atractivo de la Industria

En los aos 60 se la conoci como la matriz tres por tres pues est dividida en nueve cuadrantes distribuidos en tres zonas (Alta, Media y Baja). Hoy se la conoce ms como el enfoque de General Electric o como la matriz de atractivo del mercado-posicin competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios (UEN), enfoque que pertenece a Las Tcnicas de Portafolio para el anlisis de la competencia. Elabor: Mara Elena Fragoso Valdez Pgina 22

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El grfico muestra un modelo de sta matriz, donde las UENs se clasifican con respecto a dos dimensiones principales, para las cuales la empresa debe identificar los factores que las conforman, como se ver a continuacin: Atractivo del Mercado de la Industria Es el eje horizontal. Los factores que pueden conformar sta dimensin podrn ser los siguientes: Tamao del mercado Precios Crecimiento del Mercado Diversidad del Mercado Intensidad de la Competencia Rentabilidad de la Industria Nivel tecnolgico Impacto ambiental Entorno poltico, social, legislativo, econmico Posicin Competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios Es el eje vertical. Los factores que pueden conformar sta dimensin son los siguientes: Participacin en el mercado Crecimiento de la participacin en el mercado Costos unitarios Canales de distribucin Capacidad de los proveedores Calidad del producto o servicio Imagen de la marca Capacidad productiva Capacidad gerencial Estructura de la competencia Fortalezas y debilidades de la UEN Elabor: Mara Elena Fragoso Valdez Pgina 23

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Nivel tecnolgico Desempeo en investigacin y desarrollo Tablas de Valoracin Las Tablas de Valoracin se construyen escogiendo los factores que la empresa considera importantes en cada uno de las dimensiones. Supngase que, en la apreciacin de la empresa de nuestro ejemplo, los factores relevantes en la dimensin Atractivo del Mercado de la Industria son: Tamao del mercado Crecimiento del Mercado Rentabilidad de la Industria

Ejemplo de una Tabla de Valoracin para la dimensin Atractivo del Mercado:

Factores Tamao Crecimiento Rentabilidad

Peso

Calificacin

Valor

0.25 0.50 0.25


1.00

4.00 5.00 3.00

1.00 2.50 0.75


4.25

Los factores escogidos se colocan en la primera columna de la tabla. Se procede entonces a asignar un peso a cada uno de esos factores. Como se trata de un peso ponderado la suma de esos pesos debe sumar 1. Enseguida la empresa califica su desempeo en cada uno de esos factores usando una escala de 1 a 5 (1 para muy poco atractivo y 5 para muy atractivo). El resultado de multiplicar el peso por la calificacin proporciona el valor del factor en cuestin. La suma de los valores de los factores es el valor de la dimensin, en el ejemplo mostrado 4.25, como muestra la tabla arriba. Igual se hace para la dimensin Posicin Competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios. Supngase que los factores a considerar son:

Elabor: Mara Elena Fragoso Valdez

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[ESTRATEGIAS DE LA UNIDAD DE NEGOCIOS Y ADMINISTRACION CORPORATIVA] ESTRATEGICA


Canales de distribucin Calidad del producto o servicio Imagen de la marca Nivel tecnolgico

La tabla de abajo muestra el resultado del proceso.

Factores Canales Calidad Imagen Nivel Tecnolgico

Peso 0.20 0.40 0.30 0.10 1.00

Calificacin 4.00 3.00 3.00 4.00

Valor 0.80 1.20 0.90 0.40 3.30

Cmo ubicar la UEN en la matriz

Los analistas marcan dentro de los cuadrantes de la matriz un punto que representa la interseccin de los valores totales obtenidos de las tablas de valoracin. Alrededor de ste punto dibujan un crculo que representa el mercado de la industria donde compite la UEN. Al rea de ste crculo se le dar un tamao relativo, en comparacin con el tamao de los mercados de las otras UENs representadas en la matriz, que exprese la relevancia de ese mercado. Luego, los analistas trazarn dentro de cada crculo, un tringulo sombreado que represente la participacin de mercado de la UEN dentro del mercado de su industria. Dependiendo de donde la

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UEN quede ubicada dentro de la matriz, la empresa debe invertir/crecer, mantener una posicin de equilibrio entre la generacin y el uso de fondos, u ordear o retirarse. Tanto la matriz crecimiento-participacin, como la matriz atractivo-posicin, se utilizan para contribuir al diagnstico de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, que tiene la UEN, es decir la situacin interna y externa de la UEN en el anlisis DOFA (en ingls SWOT) y para evaluar la asignacin de los recursos que se le van a proporcionar. Estas matrices no deben usarse para desplegar en los cuadrantes los planes de accin estratgica que hemos concebido para las Unidades de Negocios, ni son herramientas que sustituyan stos planes. Sobre stas tcnicas debe tenerse tambin en cuenta que fueron concebidas como inextricablemente atadas al concepto de la curva de experiencia. Limitaciones de sta tcnica La seleccin de los factores de cada dimensin, su peso y calificacin, est sujeta a procesos de negociacin y compromiso entre analistas procedentes de diferentes reas funcionales de la empresa. Por consiguiente tiene una gran dosis de subjetividad y puede ser manipulada para producir resultados polticos con el hecho de ubicar una UEN dentro de la matriz. La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar a UENs con desempeos mediocres y varias UENs se agruparn hacia la mitad de la matriz dificultando el proceso de planificacin. Las UENs que quedan ubicadas en los cuadrantes bajos de la matriz y que estn generando prdidas pueden llegar a ser eliminadas, an si prestan servicios esenciales complementarios para otras UENs. En general, los modelos utilizados en las tcnicas de anlisis de portafolio no muestran la sinergia que puede existir entre las UENs, por consiguiente la toma de decisiones slo con base en estas herramientas es ms bien imprudente.

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Conclusin
La planeacin Estratgica en organizaciones partiendo del establecimiento de metas y objetivos, conlleva a las empresas a tomar acciones con el fin de obtener los fines buscados. La ayuda de herramientas como las expresadas en este tema son auxiliares importantes que facilitan las tomas de decisiones en el curso que se debe seguir de fabricacin o elaboracin de un producto y de su continuidad o eliminacin dentro de la cartera de negocios de las empresas. No obstante, es importante reconocer las limitaciones que cada una de estas herramientas de diagnostico para profundizar en factores internos y externos como la competencia, la situacin econmica y poltica de pas El uso de tcnicas de diagnostico y prediccin son elementos importantes que benefician al factor ventas. Por lo que las empresas capaces de contemplar en el corto plazo el desplazamiento de su curva de experiencia y analizar constantemente su portafolio de productos en una matriz de participacin tendrn la oportunidad de hacer correcciones e impulso a los esfuerzos realizados para el cumplimiento de sus objetivos.

Bibliografa

Planificacin de la Mercadotecnia, Czinkota-Kotabe Ed. Thompson Direccin de Mercadotecnia, Octava Edicin, de Kotler Philip, Prentice Hall, 1996, Pgs. 13 y 14. Mercadeo de Servicios Profesionales, Kotler Philip y Bloom Paul. Ed. Legis. Santaf de Bogot. 1988.

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