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Estrategias de La Unidad de Negocios

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ESTRATEGIAS DE LA UNIDAD DE NEGOCIOS Y CORPORATIVA

ADMINISTRACION ESTRATEGICA

[ESTRATEGIAS DE LA UNIDAD DE NEGOCIOS Y ADMINISTRACION CORPORATIVA] ESTRATEGICA

Colaboradores

Alejandra Zeydi Villarreal Sánchez

Raquel Sánchez Monroy

Diana Patricia Zendejas Chávez

Tania Sanabrial Sandoval

María Elena Fragoso Valdez

David Rodríguez Mendoza

Oscar Hernández Guadarrama

Omar Lira Rangel

Benigno Parra Ramírez

Elaboró: María Elena Fragoso Valdez

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[ESTRATEGIAS DE LA UNIDAD DE NEGOCIOS Y ADMINISTRACION CORPORATIVA] ESTRATEGICA

Índice
Concepto Introducción Unidad Estratégica de Negocios ¿Qué es la Unidad Estratégica de Negocios Características de las UEN´s Planeación Estratégica Características de la Unidad Estratégica Jerarquía de objetivos Tipos de Planeación Estratégica Análisis Ambienta Externo Aspectos Internos de la Empresa Formulación de Alternativas estratégicas Elaboración de la Planeación Estratégica Implementación de la Planeación Estratégica Portafolio de Productos ECA Eco-cocinas de Acero.- Ejemplo Curva de Experiencia Economía de Escalas Matriz de Crecimiento-Participación de Mercado GIMSA Soluciones Ecológicas de Metales, S.A. de C.V .Ejemplo Beneficios Limitaciones Matriz FODA Matriz de la Fuerza de la Empresa-Atractivo de la Industria Como ubicar la UEN´s en la matriz Limitaciones de esta técnica conclusión Bibliografía Página 4 5 5 5 6 6 8 11 12 12 12 12 13 13 13 14 14 14 15 16 17 18 21 23 24 25 25

Elaboró: María Elena Fragoso Valdez

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Estrategias de la Unidad de Negocios
Introducción

Las empresas hacen uso de la planeación estratégica para diseñar un plan de acción para el desarrollo y cumplimiento de sus metas y objetivos. Esto permite prevenir una cadena de consecuencias de causas y efectos en el tiempo, como lo define George Steiner. Los directores o administradores generales deben reconocer alternativas basadas en estrategias para trazar un futuro deseable y exitoso en las mismas Abordaremos el tema y concepto de las Unidades Estratégicas de Negocios UEN´s que colaboran en la realización de proyectos por medio de su especialidad en fabricar y comercializar uno o más productos afines, dirigidos a cubrir necesidades de mercados muy específicos. Para esto será necesario presentarles las características, tipos y etapas de la Planeación Estratégica y las herramientas de evaluación y diagnóstico en las que los administradores y dueños de empresas se auxilian para la toma de decisiones en la fabricación y comercialización de productos, como son: el diseño adecuado de un portafolio de productos y el análisis de sistemas matriciales tales como, la curva de experiencia, matriz de crecimientoparticipación del mercado, matriz de fuerza de la empresa atractivo de la industria y muy importante la creación de UEN´s, para la realización del proceso administrativo de fabricación de productos especializados, con una cartera de clientes específica y el análisis de la competencia para la valoración del ciclo de vida del producto de acuerdo a su posición en el mercado

Elaboró: María Elena Fragoso Valdez

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Unidad Estratégica de Negocio El concepto de UEN se origina en 1973, cuando General Electric (Strategic Business Units- SBU), con el fin de facilitar su proceso de planificación estratégica y la complejidad y diversidad de sus productos a varios mercados: hogar, industria, gobierno, aeronáutico, automotor etc, porque el concepto de gran empresa entraba en crisis, se observo a empresas medianas que reaccionaban con eficacia frente a los cambios, la competencia y los clientes. Eso hace que nazca en las compañías un esfuerzo encaminado a encontrar lo pequeño en el interior de lo grande. Reconocieron que su estructura de descentralización operativa por decisiones no trabajaba de forma eficiente por estar orientada a la producción y no al mercado. Esta estructura les permitía obtener al máximo provecho de las economías de escala, peo sin aplicar la diferenciación de productos y la segmentación de los clientes.

¿Qué es la Unidad Estratégica de Negocios UEN?

Dentro de una empresa, una UEN es una unidad empresarial diseñada para fabricar y comercializar uno o más productos relacionados, dirigidos a mercados muy específicos que requieren una oferta de productos muy delimitado, tal como si fuera un área especialista para esos mercados y productos. Al frente de una UEN hay un directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas las funciones propias del mercado al cual va dirigido y de los productos con los cuales va a ingresar, mediante estrategia, para atender a un público objetivo y para competir con uno o varios rivales identificables

Características de las UEN´s

1. Misión única diferenciada 2. Competidores perfectamente identificados 3. Mercado (clientes) y productos relacionados totalmente reconocidos Elaboró: María Elena Fragoso Valdez Página 5

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4. Control de las funciones de su negocio, aunque emplee servicios de apoyo de otras unidades de negocios de la empresa, tales como suelen ser las unidades de servicios compartidos, las cuales brindan apoyo a las diferentes UEN´s 5. Su contabilidad es independiente y gozan de cierta autonomía financiera y presupuestal 6. Su planificación es independiente si bien es interdependiente con la planeación corporativa integral de toda la compañía, para respetar sus lineamientos generales.

Planeación Estratégica

Es la planeación realizada a nivel institucional de una empresa. Los dirigentes cumplen la tarea primordial de enfrentar la incertidumbre generada por los elementos incontrolables e imprevisibles desde el ambiente de tarea y el ambiente general. Al estar al tanto de las amenazas ambientales y de las oportunidades disponibles para la empresa y desarrollar estrategias para enfrentar estos elementos ambientales, los dirigentes del nivel institucional requieren un horizonte temporal proyectad a largo plazo, un enfoque global que incluye la empresa como totalidad integrada por recursos, capacidad y potencialidad, y en especial, requieren tomar decisiones basadas en juicios y no solo en los datos.

Características de la Planeación Estratégica

1. Está proyectada a largo plazo, por lo menos en términos de sus efectos y consecuencias. 2. Está orientada hacia las relaciones entre la empresa y su ambiente de tarea y, en consecuencia, está sujeta a la incertidumbre, la planeación estratégica basa sus decisiones en los juicios y no en los datos. 3. Incluye la empresa como totalidad y abarca todo sus recursos para obtener el efecto sinérgico de toda la capacidad y potencialidad de la empresa. La respuesta estratégica de la empresa incluye un comportamiento global y sistemático Elaboró: María Elena Fragoso Valdez Página 6

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La planeación estratégica es la toma deliberada y sistemática de decisiones que incluyen propósitos que afectan toda la empresa durante largos periodos. Es una planeación que incluye plazos más largos, es más amplia y se desarrolla en los niveles jerárquicos más elevados de la empresa, es decir en el nivel institucional. Es un proceso continuo de toma de decisiones estratégicas que no se preocupa por anticipar decisiones que deban tomarse en un futuro, sino por considerar las implicaciones futuras de las decisiones que deben tomarse en el presente.

Mientras la estrategia empresarial se orienta hacia lo que la empresa debe hacer para conseguir los objetivos empresariales, la planeación estratégica trata de especificar cómo lograr esos objetivos. Se trata de establecer lo que la empresa debe hacer antes de emprender la acción empresarial necesaria. Esto significa que la empresa en conjunto debe involucrarse en la planeación estratégica: todos sus niveles, recursos, potencialidad y habilidad, para lograr el efecto sinérgico de integración de todos estos aspectos. Dado que la planeación estratégica es genérica y amplia, requiere subdividirse en planes tácticos desarrollados en el nivel intermedio de la empresa, cada uno de los cuales está orientado a su departamento. Además cada plan táctico debe subdividirse en planes operacionales desarrollados en el nivel operacional de la empresa, que detalle con minuciosidad cada tarea o actividad que debe ejecutarse.

Etapas de la Planeación Estratégica

1. 2. 3. 4.

Determinación de los objetivos empresariales Análisis ambiental externo Análisis organizacional interno Formulación de alternativas estratégicas y elección de la estrategia empresarial 5. Elaboración de la Planeación Estratégica 6. Implementación mediante planes tácticos y operacionales

Elaboró: María Elena Fragoso Valdez

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1. Determinación de los objetivos empresariales:

Se establecen en función de la misión y de la visión organizacional. Objetivos son los propósitos de la empresa, que tomados en conjunto definen su propia razón de ser. Pueden formularse en términos amplios y abstractos, como aumentar la franja de participación del mercado consumidor, aumentar la producción con los mismos recursos disponibles, disminuir costos operacionales, mantener costos financieros y elevar el índice de liquides de la empresa. No obstante los objetivos están casi siempre separados de la realidad cotidiana de la empresa para permitir la formulación de programas que deben ponerse en marcha. Para detallarse en términos operacionales, los objetivos empresariales requieren subdividirse en objetivos departamentales. Los objetivos empresariales se dividen en 4 categorías: Utilidad.- Consideraba dentro de 2 puntos de vista: retorno de los propietarios y de la economía de la empresa. Expansión.- Sea con relación a ella misma o con relación al mercado en que participa. Seguridad.- Que corresponde al deseo de la empresa de asegurar su futuro y continuidad. Autonomía.- Independencia, objetivo por el cual la empresa pretende decidir su destino con libertad. Jerarquía de objetivos Cada objetivos se fija teniendo en cuenta una orientación más amplia o tomando como referencia objetivos más amplios de la organización para evitar la dispersión de esfuerzos perdida de la unidad organizacional de la empresa. Cada departamento de la empresa presenta una tendencia muy fuerte a maximizar sus objetivos y resultados, de modo que su esfuerzo puede anular comprometer el de otros departamentos.

2. Análisis ambiental externo

Mediante este la empresa procura conocer su ambiente externo y diagnosticar que ocurre en él para que pueda operar con eficiencia y eficacia: sus Elaboró: María Elena Fragoso Valdez Página 8

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necesidades, oportunidades, recursos disponibles, dificultades, restricciones, amenazas, etc. Existen dos tipos de análisis ambiental: el análisis general y el de tarea. Factores Factores Factores Factores tecnológicos políticos. económicos. legales

Análisis del ambiente general Factores sociales Factores demográficos. Factores ecológicos. Análisis Del Ambiente De Tarea Consumidores o usuarios del producto o servicio Proveedores de recursos. Competidores Agencias reguladoras

3. Análisis organizacional interno

Análisis de la condiciones internas de la empresa y a su diagnostico correspondiente: proceso que permite analizar en con junto los recursos financieros y contables, mercadológicos, productivos y humanos de la empresa para identificar las fortalezas y debilidades y debe tener en cuenta los siguientes aspectos internos de la empresa: La misión y visión organizacional, objetivos y jerarquía de importancia. Los recursos empresariales disponibles (financieros, físicos, mano de obra, mercadológicos y administrativos). La estructura organizacional y sus características. Las tecnologías empleadas. Las personas, sus habilidades, talentos, capacidades y aptitudes. El estilo de administración, cultura organizacional, estilo de liderazgo y aspectos motivacionales. Elaboró: María Elena Fragoso Valdez Página 9

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4. Formulación de las alternativas estratégicas y elección de la estrategia empresarial.

Partiendo de los objetivos empresariales y analizando las oportunidades y amenazas ambientales por un lado, y la potencialidad y vulnerabilidad por el otro, la administración tiene en las manos una herramienta que le ayudara a definir o replantear las alternativas estratégicas relacionadas con la acción futura de la empresa. La formulación de estas alternativas puede llevarse a cabo dentro de estándares rutinarios o bastante creativos. Dependiendo de la situación externa e interna, puede darse preferencia a estrategias activas o pasivas. Las grandes empresas dominantes desarrollan estrategias ofensivas en sus principales segmentos de mercado, mientras que las pequeñas prefieren sobrevivir mediante estrategias defensivas cuando actúan en mercados copados por las grandes empresas o mediante estrategias ofensivas mediante segmentos de mercado ignorados por las empresas dominantes. Existen 4 tipos de estrategias: a. Estrategia defensiva: característica de las empresas que conquistan un dominio de producto o mercado y tratan de mantenerlo y defenderlo de los competidores. b. Estrategia ofensiva: característica de empresas que buscan constantemente nuevos segmentos o productos de mercado. c. Estrategia analítica: se sitúa entre los 2 extremos, presenta características defensivas en ciertas ocasiones y ofensivas en otras. d. Estrategia reactiva: es una alternativa aislada. En ambientes variables algunas empresas no efectúan los realineamientos necesarios en sus estrategias para adecuarlas a las nuevas condiciones ambientales. Son empresas que reaccionan tardíamente a los cambios ambientales, sea por falta de percepción o por la ausencia completa de análisis ambiental

5. Elaboración de la planeación estratégica

Es la manera de poner en práctica la estrategia empresarial. Mientras la estrategia empresarial se preocupa por ¿Qué hacer? Para conseguir los objetivos empresariales, las planeación estratégica se orienta hacia el ¿Cómo hacer? y tiene en cuenta el diagnostico sobre lo que hay en el ambiente y lo que tenemos en la empresa. Elaboró: María Elena Fragoso Valdez Página 10

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a. El horizonte temporal de la planeación estratégica debe orientarse a largo plazo. b. El diagnostico de la situación actual de la empresa frente al ambiente externo y la identificación de las amenazas y oportunidades constituye el punto de partida para fijar los objetivos empresariales. c. El proceso de la elaboración de la planeación estratégica debe caracterizarse por canales de comunicación abiertos en todos los niveles de la empresa. d. La planeación estratégica debe tener en cuenta todos los factores que deben constituir el comportamiento de la empresa.  Staff: conjunto de personas que conforman la organización.  Style: comportamiento de los administradores y empleados y su ética de trabajo.  Skills: habilidades y conocimientos del staff.  Systems: estándares de comunicación de la organización entre ella y su ambiente.  Structure: plano organizacional de la empresa para poner en práctica su estrategia.  Shared Values: valores comunes y compartidos por las personas, cultura organizacional, modo de pensar o actuar del staff.  Superordinate Goals: misión y jerarquía de objetivos. La integración de estos factores entre sí y con el ambiente específico de la empresa determina el comportamiento frente a las oportunidades. Estos siete factores son interdependientes. 6. Implementación mediante planes tácticos y operacionales.

Poner los planes en acción. Es la fase del “hacer que ocurra” y se refiere a los pasos que un administrador sigue para lograr que los subordinados y otras personas realicen los planes establecidos. La planeación estratégica se refiere a decisiones globales, genéricas y amplias. Para ponerse en práctica en todos los niveles de la empresa, es necesario detallarla y subdividirla de manera adecuada. En consecuencia, en el nivel intermedio se subdividirá en planes tácticos para cada departamento de la empresa y en el nivel operacional cada plan táctico se subdividirá y detallara en planes operacionales relacionados con las tareas y operaciones que deben ejecutarse.

Elaboró: María Elena Fragoso Valdez

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En la cumbre, se formula la estrategia corporativa. Una estrategia corporativa enumera los objetivos a alcanzar con el fin de armonizar las expectativas de los accionistas con los valores alrededor de los cuales la entidad se organiza Tipos de la Planeación Estratégica La estrategia corporativa establece también las políticas por medio de los cuales se integra el portafolio de negocios, así mismo la tarea primordial es de enfrentar la incertidumbre generados por los elementos incontrolables e imprevisibles y desarrollar estrategias para enfrentar estos elementos, también se requiere tomar decisiones basadas en juicios y no solo en datos.

Determinación de los objetivos empresariales

1. Análisis ambiental externo 2. Análisis organizacional interno 3. Formulación de alternativas estratégicas y elección de la estrategia empresarial 4. Elaboración de la planeación estratégica 5. Implementación mediante planes tácticos y operacionales 6. Se establece en función de la misión y de la visión de la organización

Análisis Ambiental Externo 1. Debe focalizarse específicamente aspectos del ambiente de tarea de la empresa como: 2. Consumidores o usuarios de los productos o servicios de la empresa es decir los clientes de la empresa 3. Proveedores de recursos es decir las empresas que suministran las entradas y los recursos necesarios para llevar a cabo las operaciones y actividades de la empresa 4. Competidores que puedan disputar clientes, consumidores o usuarios como el caso de empresas que generan los mismos productos o servicios y los colocan en el mismo mercado 5. Agencias reguladoras como entidades gubernamentales, sindicatos etc.

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Análisis Organizacional Interno

Se refiere al análisis de las condiciones internas de la empresa y su diagnostico correspondiente: proceso que permite examinar en conjunto los recursos financieros y contables, mercadológicos, productivos y humanos de la empresa para verificar las fuerzas y debilidades de la empresa. Aspectos internos de la empresa 1. 2. 3. 4. 5. 6. La misión y la visión organizacional Los recursos empresariales disponibles La estructura organizacional La tecnología empleada en la empresa Las personas, talento, capacidades, aptitudes El estilo de administración, clima laboral

Formulación de Alternativas Estratégicas

Puede llevarse a cabo dentro de estándares rutinarios o bastante creativos. Dependiendo de la situación externa o interna y pueden dar preferencia a estrategias pasivas o activas. Las grandes compañías emprenden estrategias a la ofensiva mientras que las pequeñas de supervivencia o defensivas

Elaboración de la Planeación Estratégica

Es la manera de poner en práctica la estrategia empresarial. La estrategia empresarial se preocupa por el ¿qué hacer? Para conseguir los objetivos empresariales propuestos. La planeación estratégica se orienta al ¿cómo hacer?

Elaboró: María Elena Fragoso Valdez

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Implementación de la Planeación Estratégica

Implementar significa poner los planes en acción, es la fase de hacer que las cosas sucedan. La implementación se refiere a los pasos que un administrador sigue para lograr que los subordinados y otras personas realicen los planes establecidos

Portafolio de Producto

Se habla de los "portafolios" de productos, para indicar los elementos que generan ingresos para la empresa u organización. El portafolio o cartera la pueden conformar producto tangible (que se puede tocar ver), e intangibles (que no se pueden ver y tocar, como los servicios). A los unos como los otros se les llama indistintamente productos.

Definir un portafolio de productos (sean tangibles o intangibles) significa analizar cada uno de ellos, determinar cuáles son los que verdaderamente vale la pena mantener y decidir cuáles deben eliminarse. Para hacer esto, lo primero es entender que nunca hay que enamorarse de los productos. Desde el punto de vista empresarial, debe vérseles simplemente como generadores de utilidades. Algunos las producen bien, otros no las producen del todo. ECA Eco-cinas en Acero.Ejemplo Pensando en brindar nuestra mejor asesoría en productos en acero inoxidable, AEA Cocinas y Equipos coloca a su entera disposición los principales Elaboró: María Elena Fragoso Valdez Página 14

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productos elaborados de acuerdo a la necesidad de cada cliente, en las líneas Industriales, comerciales y residenciales. Nuestra asesoría a ayudado a que empresas hoteleras, comerciales, casinos, hospitales, restaurantes puedan brindar una mejor atención a sus clientes satisfaciendo las necesidades de los mismos.

Curva de Experiencia

Se refiere al aprendizaje que una empresa adquiere cuando puede abaratar los costes ya que con el tiempo ha aprendido las vías para fabricar más eficazmente (Data-Red Diccionario de Marketing español-español)

Economía de Escalas

La economía de escala se refiere al poder que tiene una empresa cuando alcanza un nivel óptimo de producción para ir produciendo más a menor coste, es decir, a medida que la producción en una empresa crece

Elaboró: María Elena Fragoso Valdez

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Comúnmente, cuando se dicen simplemente “economías de escala”, se refieren a la crecientes, ya que estas denotan una función bastante ventajosa desde el punto de vista económico, porque significa que la producción resulta más barata por término medio cuanto mayor es el empleo de todos los recursos

Matriz de Crecimiento- Participación en el Mercado

Al inicio de cada empresa todos los empresarios esperan lograr el éxito pero no tienen una varita mágica que les indique que el producto por el que están apostando es el que más utilidades les proporcione, es por eso que una compañía BCG ha creado la matriz de crecimiento la cual es una herramienta que les explica gráficamente en qué posición del mercado se encuentran sus productos y que productos deberían sacar del mercado y cuales mantener.

Con el objetivo de analizar la posición estratégica de una producto o una unidad estratégica de negocios (UEN), en 1970 una firma de asesoría Elaboró: María Elena Fragoso Valdez Página 16

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gerencial, el Boston Consulting Group, crea el modelo de análisis de la cartera de negocios, también conocida como “análisis de portafolio”; en nuestro medio conocida como Matriz BCG o Matriz de Crecimiento – Participación en el Mercado El enfoque de la BCG implica: Dividir una compañía en Unidades Estratégicas de Negocios (UEN) y evaluar las perspectivas a largo plazo de cada una. Comparar las UEN entre sí, mediante una matriz que indique las perspectivas relativas a cada una. Desarrollar objetivos estratégicos con respecto a cada UEN. La matriz también es conocida como: Análisis de portafolio Matriz BCG Matriz de Crecimiento – Participación en el Mercado Cada cuadrante se representa con una imagen o un icono El grupo consultivo de Boston introdujo la idea de que los grupos o negocios de productos de la organización podría ser representados en una matriz de dos por dos, cuyas abscisas muestran la participación en el mercado y en las ordenadas se representa el crecimiento esperado de los mercados. Esto crea cuatro grupos de negocios: Estrellas (Alto crecimiento, alta participación). Esta categoría genera alta cantidad de efectivo, y además posee una gran expansión de mercado, como también una participación dominante. Signos de Interrogación - Dilemas - (Alto crecimiento, baja participación).Tienen una pequeña participación en el mercado, aunque sean rentables. Vacas en Efectivo. (Bajo crecimiento, alta participación). Los productos en esta categoría generan alta cantidad de efectivo, pero su futuro crecimiento es limitado Perros. (Bajo crecimiento, baja participación). Esta categoría no produce mucho efectivo y su participación es minoritaria. La estrategia a seguir con cada grupo, es que la participación en el mercado y la rentabilidad mantiene una alta correlación, ahí que los gerentes deben sacar la mejor producción de las vacas, sin incurrir en alguna inversión, sólo gastos de mantenimiento y utilizar la cantidad de efectivo que produce en inversiones promisorias. Elaboró: María Elena Fragoso Valdez Página 17

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“Una alta inversión de estrellas rinde dividendos altos, mientras que con los signos de interrogación unos se deben vender y otros volverlos estrellas, ya que son riesgosos y la gerencia sólo quiere tener algunos para no especular. Los perros no generan problemas estratégicos: deben ser vendidos”. La matriz de participación en el crecimiento ofrece una herramienta conceptual simple para definir productos y balancear su combinación. La cartera de productos mercados puede tener un número abrumador de «dilemas» (productos de alto atractivo de mercado, pero a un bajo potencial competitivo) y «perros pobres» (productos de escaso o nulo atractivo comercial y muy débil potencial competitivo). De igual forma se puede apreciar la carencia de «generadores de efectivo» (productos de fuerza competitiva hoy, pero de bajo atractivo comercial para el futuro) y «estrellas» (productos de gran atractivo comercial y potencial competitivo pero que requieren de fuertes inversiones para seguir creciendo) La nueva matriz BCG parte de tres supuestos: 1. una compañía tiene que alcanzar una ventaja competitiva para ser rentable; 2. el número de maneras con las que se puede obtener ventajas y el tamaño potencial de la ventaja varía entre industrias, y 3. las industrias evolucionan, lo que altera la magnitud y naturaleza de la ventaja. Las características fundamentales de una industria pueden determinarse al considerar el número de maneras como se puede obtener una ventaja y el tamaño de ésta. GIMSA.- Soluciones Ecológicas en Metales, S.A. de C.V

Elaboró: María Elena Fragoso Valdez

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Beneficios: El principal beneficio de la matriz BCG es que concentra su atención en el flujo de efectivo, las características de inversión y las necesidades de las diversas divisiones de la organización. Las UEN con el paso de tiempo: los perros pueden convertirse en interrogantes, los interrogantes en estrellas, las estrellas en vacas y las vacas se pueden convertir en perros. Es menos frecuente que sea con un movimiento giratorio a la derecha. Limitaciones: La matriz BCG como todas las técnicas analíticas tiene sus limitaciones. Por ejemplo el hecho de considerar que todo negocio es una estrella, vaca, perro o interrogante es una simplificación exagerada, muchos negocios caen justo en medio de la matriz y, por ende, no se pueden clasificar fácilmente. La matriz no refleja si diversas divisiones están creciendo o no, ni sus industrias están creciendo con el paso de tiempo: es decir, la matriz más bien es una foto fija de una organización en un momento dado. Algo importante que deberá tomarse en cuenta en el plan de mercadotecnia, que surgirá eventualmente del proceso de auditoría general, será distinto para cada producto o servicio en cada situación. Una de las habilidades más importantes de aprender en la mercadotecnia es ser capaz de concentrarse sólo en lo importante. Posicionamiento El punto de partida del plan de mercadotecnia debe ser el cliente, por lo que, las técnicas de posicionamiento y segmentación generalmente ofrecen el mejor punto de partida de lo que todo el proceso de planificación debe lograr. Portafolios de Planeación Además, la planificación coordinada de productos y servicios individuales puede contribuir a un portafolios equilibrado. Un análisis de portafolios de producto presenta un despliegue gráfico útil que resume esta información. Regla 80/20 Para alcanzar el impacto máximo, el plan de mercadotecnia debe ser claro, conciso y sencillo. Necesita concentrarse en el 20% de los productos o servicios y el 20% de los clientes que representen el 80% del volumen y las utilidades.

Elaboró: María Elena Fragoso Valdez

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Matriz FODA

Existe una manera muy eficaz para formalizar y enriquecer el Diagnóstico Estratégico. De hecho es el modo más “apropiado y apropiable” de entrelazar los resultados del análisis interno y externo para ponderar la importancia de ambos. A esta técnica se le conoce como Matriz Fuerzas o popularmente conocida como Debilidades, Amenazas).

Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades,

Dicen que una herramienta es tan buena como la persona que la utiliza. Si le hacemos justicia diremos que ésta en particular ha sido banalizada al extremo que muchos directivos ya no desean saber de ella pero, así y todo, conserva sus beneficios originales. Cuenta, además, con la bondad adicional de definir una orientación tentativa de la estrategia en función del cuadrante con mayor predominio. La matriz amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (FODA) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externos clave es la parte más difícil para desarrollar una matriz FODA y requiere juicios sólidos, además de que no existe una serie mejor de adaptaciones. La matriz FODA se lleva a cabo en los ocho pasos siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la celda adecuada. Página 20

Elaboró: María Elena Fragoso Valdez

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6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada. 7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes en la celda adecuada. 8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes en la celda adecuada. La matriz FODA permite realizar un Balance Interno (predominio de fuerzas o debilidades) y un Balance Externo (predominio de oportunidades o amenazas) Ambos criterios son importantes y podrán decirnos si la empresa retrocede dado el impacto conjunto de sus debilidades y amenazas externas, o avanza con relación al entorno gracias a sus fortalezas y aquellas oportunidades disponibles. El análisis interno de las fuerzas y debilidades de la propia empresa supone estudiar los objetivos de la empresa, así como sus recursos y capacidades. En este estudio se trata de detectar qué componentes de la empresa son más competitivos y suponen una ventaja. Igualmente se estudian los puntos débiles, las carencias de la empresa, las áreas o recursos en los que somos menos competitivos. De especial importancia es analizar cómo se adaptan los objetivos, recursos y capacidades de la empresa al mercado. El análisis externo trata de detectar las oportunidades del mercado. Igualmente estudiamos qué tendencias suponen Amenazas por perjudicar nuestra posición en el mercado, es por ello que hay que revisar las variables del macro entorno tales como demográficas, económicas, naturales, tecnológicas, político-legales y socioculturales. En este análisis externo nos interesa especialmente estudiar la fuerza y estrategias de los competidores en cada mercado, así como la estructura del mercado. Otro aspecto fundamental del estudio será la demanda del mercado y su previsible evolución futura. El potencial de crecimiento de los mercados es un factor clave en las inversiones internacionales. Para las empresas en marcha, es necesario hacer un análisis de las fortalezas y debilidades tomando en cuenta los siguientes puntos según Kotler (2006): Mercadotecnia: Reputación de la empresa Participación en el mercado Satisfacción del cliente Retención del cliente Elaboró: María Elena Fragoso Valdez Página 21

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Calidad del producto Calidad de los servicios Eficacia del precio Eficacia de la distribución Eficacia de la promoción Eficacia de la fuerza de ventas Eficacia de la innovación Alcance geográfico Finanzas: Costo y disposición de capital Flujo de efectivo Estabilidad financiera Producción: Instalaciones Economías de escala Capacidad Dedicación de mano de obra capacitada Capacidad para cumplir plazos Habilidades técnicas de fabricación Organización: Líderes visionarios y capacitados Dedicación de empleados Orientación emprendedora Flexibilidad o capacidad de respuesta

Matriz de la Fuerza de la Empresa-Atractivo de la Industria

En los años 60 se la conoció como la matriz tres por tres pues está dividida en nueve cuadrantes distribuidos en tres zonas (Alta, Media y Baja). Hoy se la conoce más como el enfoque de General Electric o como la matriz de atractivo del mercado-posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios (UEN), enfoque que pertenece a Las Técnicas de Portafolio para el análisis de la competencia. Elaboró: María Elena Fragoso Valdez Página 22

[ESTRATEGIAS DE LA UNIDAD DE NEGOCIOS Y ADMINISTRACION CORPORATIVA] ESTRATEGICA
El gráfico muestra un modelo de ésta matriz, donde las UEN´s se clasifican con respecto a dos dimensiones principales, para las cuales la empresa debe identificar los factores que las conforman, como se verá a continuación: Atractivo del Mercado de la Industria Es el eje horizontal. Los factores que pueden conformar ésta dimensión podrán ser los siguientes: Tamaño del mercado Precios Crecimiento del Mercado Diversidad del Mercado Intensidad de la Competencia Rentabilidad de la Industria Nivel tecnológico Impacto ambiental Entorno político, social, legislativo, económico Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios Es el eje vertical. Los factores que pueden conformar ésta dimensión son los siguientes: Participación en el mercado Crecimiento de la participación en el mercado Costos unitarios Canales de distribución Capacidad de los proveedores Calidad del producto o servicio Imagen de la marca Capacidad productiva Capacidad gerencial Estructura de la competencia Fortalezas y debilidades de la UEN Elaboró: María Elena Fragoso Valdez Página 23

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Nivel tecnológico Desempeño en investigación y desarrollo Tablas de Valoración Las Tablas de Valoración se construyen escogiendo los factores que la empresa considera importantes en cada uno de las dimensiones. Supóngase que, en la apreciación de la empresa de nuestro ejemplo, los factores relevantes en la dimensión Atractivo del Mercado de la Industria son: Tamaño del mercado Crecimiento del Mercado Rentabilidad de la Industria

Ejemplo de una Tabla de Valoración para la dimensión Atractivo del Mercado:

Factores Tamaño Crecimiento Rentabilidad

Peso

Calificación

Valor

0.25 0.50 0.25
1.00

4.00 5.00 3.00

1.00 2.50 0.75
4.25

Los factores escogidos se colocan en la primera columna de la tabla. Se procede entonces a asignar un peso a cada uno de esos factores. Como se trata de un peso ponderado la suma de esos pesos debe sumar 1. Enseguida la empresa califica su desempeño en cada uno de esos factores usando una escala de 1 a 5 (1 para muy poco atractivo y 5 para muy atractivo). El resultado de multiplicar el peso por la calificación proporciona el valor del factor en cuestión. La suma de los valores de los factores es el valor de la dimensión, en el ejemplo mostrado 4.25, como muestra la tabla arriba. Igual se hace para la dimensión Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios. Supóngase que los factores a considerar son:

Elaboró: María Elena Fragoso Valdez

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Canales de distribución Calidad del producto o servicio Imagen de la marca Nivel tecnológico

La tabla de abajo muestra el resultado del proceso.

Factores Canales Calidad Imagen Nivel Tecnológico

Peso 0.20 0.40 0.30 0.10 1.00

Calificación 4.00 3.00 3.00 4.00

Valor 0.80 1.20 0.90 0.40 3.30

Cómo ubicar la UEN en la matriz

Los analistas marcan dentro de los cuadrantes de la matriz un punto que representa la intersección de los valores totales obtenidos de las tablas de valoración. Alrededor de éste punto dibujan un círculo que representa el mercado de la industria donde compite la UEN. Al área de éste círculo se le dará un tamaño relativo, en comparación con el tamaño de los mercados de las otras UEN´s representadas en la matriz, que exprese la relevancia de ese mercado. Luego, los analistas trazarán dentro de cada círculo, un triángulo sombreado que represente la participación de mercado de la UEN dentro del mercado de su industria. Dependiendo de donde la

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UEN quede ubicada dentro de la matriz, la empresa debe invertir/crecer, mantener una posición de equilibrio entre la generación y el uso de fondos, u ordeñar o retirarse. Tanto la matriz crecimiento-participación, como la matriz atractivo-posición, se utilizan para contribuir al diagnóstico de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, que tiene la UEN, es decir la situación interna y externa de la UEN en el análisis DOFA (en inglés SWOT) y para evaluar la asignación de los recursos que se le van a proporcionar. Estas matrices no deben usarse para desplegar en los cuadrantes los planes de acción estratégica que hemos concebido para las Unidades de Negocios, ni son herramientas que sustituyan éstos planes. Sobre éstas técnicas debe tenerse también en cuenta que fueron concebidas como inextricablemente atadas al concepto de la curva de experiencia. Limitaciones de ésta técnica La selección de los factores de cada dimensión, su peso y calificación, está sujeta a procesos de negociación y compromiso entre analistas procedentes de diferentes áreas funcionales de la empresa. Por consiguiente tiene una gran dosis de subjetividad y puede ser manipulada para producir resultados políticos con el hecho de ubicar una UEN dentro de la matriz. La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar a UEN´s con desempeños mediocres y varias UEN´s se agruparán hacia la mitad de la matriz dificultando el proceso de planificación. Las UEN´s que quedan ubicadas en los cuadrantes bajos de la matriz y que estén generando pérdidas pueden llegar a ser eliminadas, aún si prestan servicios esenciales complementarios para otras UEN´s. En general, los modelos utilizados en las técnicas de análisis de portafolio no muestran la sinergia que puede existir entre las UEN´s, por consiguiente la toma de decisiones sólo con base en estas herramientas es más bien imprudente.

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Conclusión
La planeación Estratégica en organizaciones partiendo del establecimiento de metas y objetivos, conlleva a las empresas a tomar acciones con el fin de obtener los fines buscados. La ayuda de herramientas como las expresadas en este tema son auxiliares importantes que facilitan las tomas de decisiones en el curso que se debe seguir de fabricación o elaboración de un producto y de su continuidad o eliminación dentro de la cartera de negocios de las empresas. No obstante, es importante reconocer las limitaciones que cada una de estas herramientas de diagnostico para profundizar en factores internos y externos como la competencia, la situación económica y política de país El uso de técnicas de diagnostico y predicción son elementos importantes que benefician al factor ventas. Por lo que las empresas capaces de contemplar en el corto plazo el desplazamiento de su curva de experiencia y analizar constantemente su portafolio de productos en una matriz de participación tendrán la oportunidad de hacer correcciones e impulso a los esfuerzos realizados para el cumplimiento de sus objetivos.

Bibliografía

Planificación de la Mercadotecnia, Czinkota-Kotabe Ed. Thompson Dirección de Mercadotecnia, Octava Edición, de Kotler Philip, Prentice Hall, 1996, Págs. 13 y 14. Mercadeo de Servicios Profesionales, Kotler Philip y Bloom Paul. Ed. Legis. Santafé de Bogotá. 1988.

Elaboró: María Elena Fragoso Valdez

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