FACULTAD DE JURISPRUDENCIA, CIENCIAS SOCIALES Y POLÍTICAS

CARRERA DE TRABAJO SOCIAL

Planificación y Gestión Organizacional

Tarea No. 13.1

La organización por procesos

Integrantes:

Masiel Elizabeth Linto León

Ana Luisa Morales Moreira

Saskia Cecilia Pilco Vargas

Georgeana Nahomy Sotomayor García

Docente

Lic. Magali del Rosario Merchán Barros

Semestre B-2022

Guayaquil-Ecuador
 HOJA DE RESUMEN DE LECTURA

Fecha: 14/01/2023
Docente: Lic. Magali del Rosario Merchán Barros
Estudiantes: Masiel Elizabeth Linto León, Ana luisa Morales Moreira, Saskia Cecilia Pilco
Vargas, Georgeana Nahomy Sotomayor García
Materia: Planificación y Gestión Organizacional

Autor(es)del Artículo o Texto: José Antonio Pérez Fernández de Velasco

Año: 2004

Título del Artículo o Texto: GESTIÓN POR PROCESOS COMO UTILIZAR ISO 9001:2000 PARA MEJORAR
LA GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

Título de Libro o de Revista: capítulo 3, 4 y 5

Editorial o ISBN: © Esic Editorial Ciudad: España Páginas: 67 - 120

Referencia web: file:///C:/Users/ENV/Downloads/jose%20antonio%20perez%20fernandez-gestion%20por

%20procesos.pdf

RESUMEN Y COMENTARIOS
Puntos Principales Ideas Centrales
- Las empresas se crearon la necesidad de especialización funcional
PRINCIPIOS DE LA que, en algunos sectores, cadenas de fabricación en serie, ha
ORGANIZACIÓN POR llegado hasta el nivel de tareas individuales de dudoso significado.
PROCESOS - Para facilitar el control interno se desarrollaron grandes estructuras
burocráticas de control: presupuestos, planificación, control de
gestión, reuniones, reporting, etc. Algunas veces, los controles y las
ordenes incorporados autojustifican la existencia de la estructura
organizativa existente.
- La mayor parte de las tareas y actividades que forman la burocracia
poco o nada tienen que ver con la satisfacción del cliente, sino más
bien con necesidades que la propia empresa se ha creado.
- La burocracia tiene formas muy sutiles de presentarse; su
identificación no siempre es sencilla ya que, al estar acostumbrados
a convivir con ella, la consideramos como una serie de tareas
normales y necesarias.
- Las estructuras piramidales respondían bien a un entorno de
demanda fuertemente creciente y previsible que pertenece ya al
pasado.
- M. Hammer afirma que la ironía está en que hoy algunas empresas
funcionan mal justamente porque antes funcionaban muy bien.

CAMBIO CULTURAL Y - La dificultad, grande, por cierto, no estriba en la componente técnica

ORGANIZATIVO de esta forma de gestionar la empresa sino en el cambio de actitud
de las personas.

GESTIÓN POR PROCESOS:
FACTORES DE ÉXITO
LA ORGANIZACIÓN POR
PROCESOS Y POR
FUNCIONES
Conclusiones/opinión
personal sobre la lectura y su donde el paradigma jerarquía ha de ser remplazado y se verá reflejado
relación con la profesión
Cambios de comportamiento:
 Orientación externa hacia el cliente vs orientación interna al
producto.
 Fusionar en las personas pensamiento y acción de mejora vs lógica
tayloriana. No se trata de trabajar más sino de trabajar de otra
manera.
 Compromiso con resultados vs cumplimiento.
 Procesos y clientes vs departamentos y jefes.
 Participación y apoyo vs jerarquía y control.
 Mando por excepción vs dar órdenes y supervisión.
 Responsabilidad sobre el proceso vs autoridad jerárquica funcional.
- Los procesos siempre están diseñados por los directivos de la
empresa, lo que motiva que su capacidad de crítica respecto a la
eficacia de su funcionamiento con frecuencia esté mermada.
- La organización en torno a los procesos ha de contener por fuerza
una cierta dosis de informalidad, donde los miembros del equipo del
proceso puedan contribuir a planificar y organizar el trabajo que van
a desarrollar, lo cual choca con uno de los principios generalmente
admitidos en el tradicional diseño de organizaciones.
 Alinear procesos – objetivos de empresas – escenarios.
 Coherencia cultura de empresa con sistema de gestión.
 Coherencias prácticas de gestión del personal con el enfoque a
procesos.
 Alinear procesos de apoyo y gestión con procesos operativos.
 Comprender y gestionar las interacciones entre procesos.
 Comprender y gestionar relaciones entre departamentos y procesos.
 Procesos: de complejos a simples.
 Actividades: de simples a complejas.
 Indicadores: de desempeño a resultados.
 Personal: de controlado a facturado.
 Directivo: de controlador a entrenador/ líder.
- Muchos productos se copian sin mayor dificultad, no así los procesos
a través de los cuales se crean, diseñan y suministran al cliente
- La gestión por procesos se comprende con facilidad por su
aplastante lógica, pero se asimila con dificultad por los cambios
paradigmáticos que contiene.
La gestión por procesos subyace un cambio cultural y paradigmático,
en la estructura organizativa. A demás la capacidad de influir sobre el

Coordinación
Entorno estable y complejo
Procesos y proyectos
El equipo de proceso y el
nuevo rol del mando
Características:
Autonomía de los equipos
Conclusiones/opinión
personal sobre la lectura y su las empresas para poder llegar a su objetivo, tal es el caso de que
relación con la profesión
entorno externo es muy limitada, si es más factible influir en el entorno
interno modificando la organización, la estructura formal de la empresa y
los mecanismos de coordinación.
La coordinación se realiza mediante una supervisión directa, este sería
un modelo de organización más adecuado para una PYME
 Organización: la dificultad de este producto hace que la
organización deba ser descentralizada.
 Estructura: La estructura también puede ser burocrática
 Coordinación: La dificultad que tenga el producto provoca a que
los procesos se tornen difíciles.

La mayoría de las empresas gestionan proyectos en los cuales tenemos
los siguientes:
 Los proyectos se pueden localizar en los trabajos que se realizan
en el entorno estable y complicado.
 En el entorno estable y sencillo encontramos trabajos
competitivos, los cuales gestionan el proceso tradicional.
Dentro de los factores que existen en un proceso, están las personas las
cuales son las que lo ejecutan. En el proceso natural este ya tiene un
producto con valor específico para un cliente, donde los equipos del
procesos son identificados por uno de estos productos.
 Están compuestos entre 5 a 15 personas
 Realizan procesos para conseguir objetivos asignados
 Son los responsables de los responsables de la calidad
 Son conscientes del apoyo que dan a los objetivos de la empresa
y que el cliente esté a gusto
 La toma de decisiones forma parte del trabajo
 Los miembros de la empresa están familiarizados con la toma de
decisiones
 Están comprometidos con el mejoramiento del proceso y
progreso del equipo
 Es importante contar con experiencias positivas sobre
mecanismos y participación en equipo.
La autonomía es la consecuencia de la capacidad de todos los
miembros.
 Son capaces de decidir a aquello que contribuye a conseguir los
objetivos asignados
 Ellos deciden sobre su jerarquía y organización
 Evalúan la calidad de su producto
 Detectan las necesidades que a su vez están comprometidas
con su crecimiento personal
 Tienen la información necesaria en el momento preciso gracias a
los canales abiertos con sus supervisores
 Resuelven los conflictos como parte del desarrollo del equipo
 Tienen la astucia de poder negocias con sus proveedores y
clientes internos
 Toman la parte activa de los proveedores y con los clientes
externos.
En la gestión de procesos encontramos un desglose de planificación por
toman decisiones dentro del grupo, es necesario que los miembros
tengan un buen ambiente laboral para así poder llegar a la toma de
 decisiones obteniendo un gran progreso dentro del proceso.

PALABRAS SIGNIFICADO DE LAS PALABRAS

NUEVAS
IDENTIFICADAS
EN LA LECTURA
Coordinación Acción de coordinar
Autonomía Facultad o poder de una entidad territorial, integrada en otra superior,
para gobernarse de acuerdo con sus propias leyes y organismos.
Descentralización transferencia de una parte del poder y recursos del Estado Nacional a
las instancias del nivel regional o local