Cambio cultural y organizativo

En este modelo de gestión empresarial subyace la evidencia de que la mayor parte de los
errores están motivados por procesos ineficientes o ineficaces en algún grado; den otra forma,
se puede decir que en los procesos reside casi siempre la causa del error, de defectos,
reclamaciones, insatisfacción del cliente, costos extras, motivación de las personas y, en buena
medida también de la competitividad de la empresa.

La dificultad, grande por cierto, no estriba en la componente técnica de esta de forma de

gstionar la empresa sino en el cambio de actitud de las personas. Algunos de los paradigmas
bajo los que nos hemos educado como la lógivatayloriana, el organigrama y la jerarquía han de
ser puestos en entredicho, al igual que determinados valores culturales vistos ahora como una
freno a la creatividad.

Los cambios de comportamiento, especialmente en mandos y directivos, necesario para

gestionar los procesos de la empresa los resumimos a continuación:

-Orientación externa hacia el cliente vs orientación interna al producto.

Fusionar en las personas pensamiento y acción de mejora vs. Lógica tayloriana. No se trata de
trabajar más sino de trabajar de otra manera.

Compromiso con resultados vs. Cuymplimiento.

…..

Abundando un poco más en esta idea, hemos de señalar que el cambio de enfoque mental es
de cierta consideración. No se trata sólo de seguir pensando en cómo hacemos mejor lo
estamos haciendo (enfoque funcional propio de la división de tareas), sino porqué y para quíen
lo hacemos; estas dos reflexiones son la esencia de la Gestión por Procesos, lo que se facilita
viendo la empresa como un conjunto de procesos.

Los procesos siempre están diseñados por los directivos de la empresa, lo que motiva que su
capacidad de crítica respecto a la eficacia de su funcionamiento con frecuencia esté mermada.
Si definimos claramente la misión y el objetivo de los procesos en términos de valor añadido
percibido por los clientes, automáticamente se pondrán de manifiesto aquellas actividades
consideradas como ineficaces y por tanto prescindibles.

La organización en torno a los procesos ha de contener por fuerza una cierta dosis de
informalidad, donde los miembros del equipo del proceso puedan contribuir a planificar y
organizar el trabajo que van a desarrollar, lo cual choca con uno de los principios
generalmente admitidos en el tradicional diseño de organizaciones.

Sin duda, una empresa de este tipo, con equipos de proceso altamente autónomos, es más
ágil, eficiente, flexible y emprendedora que las clásicas organizaciones funcionales
burocratizadas. Además está más próxima y mejor orientada hacia el cliente.
La organización por procesos y por funciones

Algunas diferencias entre la organización por procesos y la organización funcional tradicional

son las siguientes:

Procesos: De complejos a simples

Actividades: De complejos a simples

Indicadores: De desempeño a resultados

Personal: De controlado a facultado

Directivo: De controlador a entrenador/líder

Recuperar este enfoque organizativo a los procesos en vez de a las funciones, supone que el
principal criterio a adoptar al diseñarlos es la secuencial adición de valor para el cliente del
proceso, eliminando o manteniendo bajo estrecho control aquellas actividades que solamente
añadan valor para la empresa y eliminando las demás.

Muchos productos se copian sin mayor dificultad, no así los procesos a través de los cualesse
crean, diseñan y suministran al cliente. Se trata pues de consreguir ventajas competitivas
duraderas basadas en su efectividad así como en la capacidad interna para su mejora continua.
Esto es todavía más válido a medida que los ciclos de vida de los productores se va reduciendo.

La Gestión por Procesos se comprende con facilidad por su aplastante lógica, pero se asimila
con dificultar por los cambios paradigmáticos que contiene,