DISEO ING.
NORMA
FLORES
ORGANIZACIONAL
CONCEPTOS DE DISEO
ORGANIZACIONAL
Es la denicin grca ms adecuada de la estructura organizacional, para atender las
necesidades del entorno, la estrategia, la tecnologa, las personas, las actividades y el
tamao de cada organizacin. Es el proceso que consiste en escoger e implantar
estructuras capaces de organizar y articular recursos a n de lograr la misin y los
objetivos globales. El principal propsito del diseo es poner la estructura al servicio del
entorno, la estrategia, la tecnologa y las personas de la organizacin.
Es el proceso de diagnosticar la situacin de una organizacin y seleccionar e implantar la
estructura ms adecuada.
Es ordenar las caractersticas estructurales de una organizacin para que sta alcance o
aumente su eciencia y ecacia.
Es el arreglo entre organizaciones y grupos de personas para alcanzar un propsito,
mediante una divisin de trabajo integrada por procesos continuos de decisin basados en
el conocimiento.
Es la planeacin y asignacin de actividades y personal en una organizacin.
El diseo organizacional debe tomar en cuenta las siguientes variables:
Factores ambientales: la misin de la organizacin, su visin, estrategia, entorno (macro
y micro), tecnologa utilizada y grupos de inters involucrados.
Dimensiones anatmicas de la organizacin: tamao, conguracin, dispersin
geogrca de las unidades y de combinaciones entre ellas.
Aspectos de las operaciones: autoridad, procesos, tareas y actividades cotidianas, y
controles.
Consecuencias conductuales: desempeo, satisfaccin, rotacin, conflicto, ansiedad y
pautas informales de las relaciones en el trabajo.
El diseo de la organizacin constituye una de las prioridades de la
administracin. Esta plataforma debe atender tres aspectos:
La estructura bsica, que sirve para planear la asignacin de personal y recursos a cada
tarea, adopta la forma de descripciones de puestos, organigramas, constitucin de equipos
y de consejos, etctera.
Los mecanismos de operacin indican a los asociados internos de la organizacin qu se
espera de ellos, por medio de procedimientos de trabajo, normas de desempeo, sistemas
de evaluacin, polticas sobre remuneracin y recompensas, y programas de comunicacin.
Los mecanismos de decisin permiten tomar previsiones que contribuyan al proceso de
toma de decisiones y al proceso de conocimiento. Estos mecanismos incluyen acuerdos
para obtener informacin del entorno externo, procedimientos para cruzar informacin,
evaluarla y ponerla a disposicin de quienes toman decisiones, as como para administrar el
conocimiento.
DEPARTAMENTALIZACIN
A medida que las organizaciones crecen, se incrementa la
complejidad del trabajo de la organizacin, debido al mayor
nmero de tareas y de integrantes. Esto se refleja en la
especializacin vertical, es decir, en un mayor nmero de
niveles jerrquicos, y en la especializacin horizontal, o sea,
un mayor nmero de departamentos para coordinar mejor las
personas y las tareas. Esta especializacin horizontal se llama
departamentalizacin, es decir, el agrupamiento de tareas y
personas, de acuerdo con algunos criterios.
Enfoque tradicional y jerrquico Enfoque sistemtico de los procesos
Flujo vertical del trabajo Flujo horizontal del trabajo
Enfoque jerrquico Enfoque en los procesos
DIFERENCIAS ENTRE EL ENFOQUE TRADICIONAL Y EL SISTEMTICO
ENFOQUE TRADICIONAL ENFOQUE SISTEMTICO DE
LOS PROCESOS
Enfoque En el jefe En el cliente
Relaciones principales Cadena de mando Proveedor-cliente
Orientacin Jerrquica Procedimientos
Toma de decisiones Centrada en la gerencia Descentralizada en todas las
personas
Estilo administrativo Autoritario y autocrtico Participativo y democrtico
2. Departamentalizacin
por productos o
1. Departamentalizacin 3. Departamentalizacin
servicios: Consiste en
funcional: Consiste en geogrfica: Consiste en
agrupar a todos los
crear departamentos por agrupar personas y tareas
profesionales y tareas
funciones, es decir, agrupar con base en el rea o
relacionadas con cada
los especialistas en territorio atendido por la
producto y en hacer
actividades similares. organizacin
responsable a cada unidad
por su desempeo.
4. Departamentalizacin
por procesos: consiste en
agrupar personas y tareas a 5. Departamentalizacin
lo largo del proceso por clientes: consiste en
productivo. Cada agrupar las personas y
departamento tiene tareas con base en los tipos
habilidades y competencias especcos de clientes o
diferentes y se especializa consumidores de la
en una fase de la organizacin.
produccin.
EJEMPLOS DE DEPARTAMENTALIZACIN
DEPARTAMENTALIZACIN FUNCIONAL Y
DIVISIONAL
MODELOS DE ORGANIZACIN
La estructura de la organizacin dene formalmente la
manera en que se distribuirn, agruparn y coordinarn las
tareas. Se pueden adoptar diversos formatos en funcin del
entorno, la tecnologa, el tamao de la organizacin y, sobre
todo, de la estrategia. Las dimensiones bsicas del diseo
organizacional se adaptan y alinean a n de crear la
estructura organizacional ms adecuada para cumplir con
todas esas condiciones. Existen tres modelos bsicos de
organizacin: la estructura simple, la burocrtica y la
matricial.
ESTRUCTURA SIMPLE
Es el tipo de organizacin ms rudimentario y elemental. Es muy comn entre
organizaciones pequeas negocios en formacin. En general, presenta las siguientes
caractersticas:
Centralizaci Estructura Escaso grado Amplio Agilidad y
n de la jerrquica de margen de flexibilidad
Sencillez
autoridad Departamental control
izacin
El propietario Se trata de La Dado que la El director Dado que esta
es el director una estructura organizacin tarea de la general tiene estructura es
general y poco es plana y organizacin no mando sobre pequea y
concentra toda formalizada, horizontal, con es compleja, todas las simple,
la autoridad de con pocas slo uno o dos sta presenta personas. A permite a la
la toma de reglas y niveles poca cada jefe le organizacin
decisiones. No normas, pero jerrquicos, lo especializacin y corresponde responder
hay con cual favorece una un gran rpidamente a
delegacin. El responsabilida la agilidad y la Departamentaliz nmero de las condiciones
grupo de des bien flexibilidad. acin subordinados del entorno y
trabajo denidas, que independiente. . ser
funciona funciona con sumamente
ordenadament base en la flexible para
BUROCRACIA
El modelo burocrtico est basado en la estandarizacin y caracterizado por tareas sumamente
rutinarias, realizadas por medio de especializacin, reglas y reglamentos muy formales, tareas
agrupadas en departamentos funcionales, autoridad centralizada, poco margen de control y
toma de decisiones asociada a la cadena de mando. Los puntos fuertes del modelo burocrtico
son los siguientes:
Racionalidad en la Puestos definidos con precisin y
consecucin de los ocupantes que conocen con exactitud sus
objetivos de la deberes.
organizacin.
Interpretacin unvoca,
Rapidez para tomar garantizada por
las decisiones. reglamentos internos.
Rutinas y
procedimientos
uniformes, lo cual Constancia. Las decisiones son
facilita la programadas y tomadas en las
estandarizacin y mismas circunstancias.
reduccin de costos y
errores. Continuidad de la organizacin
mediante la sustitucin de personal.
Confiabilidad.
Sin embargo, el modelo burocrtico tiene serias limitaciones:
La especializacin provoca que cada rgano se enfoque en sus propios objetivos, en
detrimento de las metas generales de la organizacin. Esto no slo lleva a la separacin de
las unidades, sino tambin a conflictos entre ellas, pues cada rea crea lmites y barreras y
se concentra en sus funciones internas. Por tanto, reas como produccin, marketing y
nanzas difcilmente se entienden dentro de una organizacin burocrtica.
La rigidez tambin es caracterstica del modelo burocrtico. La burocracia tiene una
aversin total a la adaptacin, el ajuste, la innovacin y el cambio, caractersticos de esta
poca.
Adems, la burocracia tiene consecuencias no deseadas que provocan disfunciones,
ineciencia y fallas de funcionamiento. Estas anomalas se deben a que el modelo
burocrtico ignora el comportamiento humano.
ESTRUCTURA MATRICIAL
La estructura matricial, tambin llamada matriz o rejilla administrativa, es una estructura hbrida
o mixta que combina en una misma estructura organizacional dos formas de separacin por
departamentos: funcional y por productos. El modelo matricial tiene aspectos sumamente
positivos:
Facilita la Integra a Permite asignar El modelo
3
2
1
coordinacin de diferentes especialistas a matricial ofrece
varias tareas especialistas, diferentes economas de
complejas e mejora la productos o escala, al
4
interdependiente comunicacin y servicios, en permitir una
s, al mismo aumenta la lugar de utilizacin ms
tiempo que flexibilidad de la mantenerlos eciente de los
permite la organizacin restringidos a un recursos de la
especializacin. para el cambio. solo organizacin.
departamento
funcional o de
producto.
Sus puntos dbiles son los siguientes:
La estructura La estructura
2
1
matricial rompe matricial provoca
con el concepto de confusin respecto
unidad de mando. a la autoridad y
Los trabajadores puede crear
tienen dos jefes, el conflictos de
gerente del poder y tensin
departamento entre las
funcional y el del personas. Cuando
departamento de se relaja la unidad
producto, lo cual de mando
implica una doble aumentan la
cadena de mando. ambigedad y la
posibilidad de
conflicto. No
queda claro quin
depende de quin.
Estructura matricial de una universidad.
Organigrama de una estructura simple y una matricial.
NUEVOS MODELOS DE ORGANIZACIN
Recientemente las organizaciones han empezado a
desarrollar nuevas opciones estructurales para
competir con ms ecacia. Existen tres modelos de
estructura que se comentan con gran frecuencia: la
estructura de equipo, la organizacin virtual y
la organizacin sin fronteras.
ESTRUCTURA DE EQUIPO
Los equipos se estn convirtiendo en una forma bastante comn de organizar el trabajo. En
general, las organizaciones utilizan los equipos como su principal sistema de coordinacin.
sta es la caracterstica de la estructura de equipos: como coordina e integra, tambin
elimina barreras entre departamentos y descentraliza la toma de decisiones, al dejarla en
manos de los equipos. Por ello, las personas deben ser tanto generalistas como especialistas.
Los puntos fuertes y dbiles de la estructura de equipos son los siguientes:
FUERTES DBILES
Reduce las barreras entre departamentos y
Se requiere dedicar ms tiempo a reuniones de
aumenta el compromiso de las personas al
coordinacin.
propiciar una mayor proximidad entre ellas.
Ms flexibilidad en la estructura de organizacin Puede provocar una descentralizacin
y menor tiempo de reaccin antes las exagerada y no planeada.
demandas del cliente y los cambios del entorno.
Participacin total de personas involucradas en
proyectos globales, en lugar de dedicarse a
tareas limitadas.
Costos administrativos ms bajos.
Ejemplo de estructura de equipos.
ESTRUCTURA EN FORMA DE RED
Es una forma de organizacin relativamente pequea que puede
Concept controlar un enorme volumen de operaciones y que descentraliza o
o subcontrata la mayor parte de sus operaciones de negocios
Su estructura est totalmente descentralizada y la
Estructu departamentalizacin es mnima o nula, pues se enfoca en su
ra negocio central, o sea su actividad bsica, mientras transere a
terceros todo aquello que no es esencial.
o Flexibilidad de la fuerza de trabajo
o Costos administrativos bajos
Ventajas o Adecuacin a cada proyecto
o Permite competitividad a escala global
o Falta de control global
Desvent o Mayor incertidumbre y posibilidad de fallas
ajas o La lealtad de los asociados se debilita
Ejemplo de estructura de redes.
LA NUEVA LGICA DE LAS
ORGANIZACIONES
o Caractersticas de las organizaciones
del mundo moderno
Cadenas de mando ms corta: La tendencia actual es eliminar niveles para crear
organizaciones no jerrquicas, delgadas y flexibles.
Menos unidades de mando: La estructura vertical (de subordinado a jefe) ha sido sustituida
por la relacin horizontal (en direccin al cliente, interno o externo).
Mayor margen de control: Reduce la supervisin directa y facilita la delegacin de
responsabilidades y la autonoma de las personas.
Mayor participacin y atribucin de facultades de decisin (Empowerment): Los
gerentes delegan atribuciones a personas de todos los niveles para que stas tomen todas las
decisiones que afectan su trabajo. Al ceder facultades se otorga mayor responsabilidad y
autonoma, y la supervisin se reduce al mnimo.
Enfoque en los equipos de trabajo: Los antiguos departamentos y divisiones estn
cediendo el paso a equipos de trabajo, denitivos o transitorios. Esa aparente
desorganizacin es en realidad una orientacin hacia la flexibilidad, la agilidad, el cambio y
la innovacin.
La organizacin como sistema de unidades de negocios independientes: Cada vez es
ms frecuente que las organizaciones se estructuren como unidades autnomas y
autosucientes de negocios, cada una de las cuales acta como un centro de utilidades que
debe alcanzar sus propias metas y resultados.
Infraestructura: La nueva arquitectura de la organizacin depende de la tecnologa de la
informacin (TI). Esta infraestructura permite tener una organizacin integrada sin que tenga
que estar concentrada en un lugar. Las personas pueden trabajar en sus casas o en cualquier
otro sitio.
Relajacin de los controles sobre las personas: Cada vez es ms frecuente que las
organizaciones se preocupen ms por alcanzar objetivos que por el comportamiento de las
personas.
Enfoque en el negocio y en lo esencial: Se trata de concentrarse en el negocio central y,
en consecuencia, deshacerse de todo lo accesorio, superfluo o accidental. Se eliminan
negocios y se subcontratan procesos marginales para reorientar la organizacin hacia aquello
para lo que fue creada: su negocio y sus clientes.
Consolidacin de la economa del conocimiento: La creatividad y la capacidad de
desarrollar procesos, soluciones, productos y servicios que aporten mayor valor al negocio, a
La evolucin de la estructura vertical a la horizontal.
CASO
Colgate-Palmolive asumi el compromiso de ser una compaa global y actuar localmente.
Esto implic experimentar con varias combinaciones de globalizacin y enfoque local hasta
encontrar una estructura que no sacricara su habilidad para responder a las caractersticas
de los mercados locales y a las preferencias de los consumidores de cada pas y, al mismo
tiempo, mantener su identidad en todo el mundo.
Tras hacer un mapa de sus productos y mercados, Colgate-Palmolive opt por un diseo
organizacional geogrco para sus operaciones, es decir, con una base local. Los
presidentes de las cuatro regiones principales, Amrica del Norte, Europa, Amrica Latina y
Asia- Pacco, dependen del director general de operaciones. Las dems regiones en
desarrollo, como frica, Europa del Este y Medio Oriente, dependen del director de
operaciones de desarrollo internacional de negocios. El presidente ejecutivo supervisa las
operaciones de coordinacin centralizadas (es decir, los aspectos globalizados) de la
tecnologa, las nanzas, el marketing, la administracin de recursos humanos, etctera.
La estructura organizacional de Colgate-Palmolive surgi del desarrollo de sus estrategias para
la globalizacin. Por tanto, el cambio de estructura se hizo en funcin de un cambio
estratgico. Hasta la dcada de 1950, el diseo organizacional de la compaa estaba
estructurado con base en las operaciones en cada pas, y cada subsidiaria en el extranjero
reportaba directamente a la casa matriz. Con la expansin de los negocios, la estructura fue
modicada y se opt por una base regional, con presidentes regionales que supervisaban a las
subsidiarias. Entre 1970 y 1980 surgi una fuerte competencia global en el mercado de los
bienes de consumo, lo que llev a la organizacin a buscar una mayor coordinacin global en
su descentralizacin geogrca. Presionada por sus competidores, la compaa opt por una
reorganizacin enfocada en las unidades de desarrollo global de negocios para supervisar y
coordinar las operaciones mundiales y lanzar nuevos productos. Por ltimo, en 1994, el diseo
organizacional se volvi hbrido para buscar las ventajas de la coordinacin global y, al mismo
tiempo, responder a las diferentes necesidades locales.
Esto demuestra que cada organizacin enfrenta complejos desafos, externos e internos, que
debe tomar en cuenta al denir su diseo organizacional.
Estructura de organizacin global de Colgate-Palmolive.
