La Estructura De La Organización

Estructura organizacional según Robbins y Coulter.

En el 2005, Robbins y Coulter conceptualizó la estructura organizacional como: “La distribución
formal de los empleos dentro de una organización, proceso que involucra decisiones sobre
especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, amplitud de control,
centralización y formalización”.

Estructura organizacional según Jones y George.

Jones y George opinan que ése término se refiere a una “estructura de una organización
compuesta por unidades de negocios independientes en las que se agrupan funciones que
colaboran para elaborar un producto específico para determinados clientes”.

Estructura organizacional según Daft.

La estructura organizacional según Daft explicita las relaciones formales de mando (número de
niveles jerárquicos y el tramo de control de los gerentes). Describe cómo están agrupados los
individuos en los departamentos y éstos en la organización total.

Estructura organizacional según Gibson.

Según Gibson, es el proceso mediante el cual se divide estructuralmente a una organización,
combinando los puestos de trabajo en departamentos según cierta base o característica común.

Estructura organizacional según Ivancevich.

La estructura de la organización es el entramado de puestos de trabajo y de departamentos,
que orientan la conducta de individuos y grupos hacia la consecución de los objetivos de la
organización. Ivancevich da a entender que la estructura organizacional es a la empresa lo que
el esqueleto es al cuerpo.

Elementos claves para diseñar la estructura desde el punto de vista

contemporáneo.
a. Dimensión horizontal:

 Especialización del trabajo: Se define como la práctica de trabajo de asignar

tareas y actividades especiales para los trabajadores individuales o grupos.
  Despartamentalización: consiste en dividir y agrupar trabajadores y tareas en distintas
unidades organizativas, denominadas áreas funcionales o simplemente departamentos que
aumentan la eficiencia en la empresa.
 Despartamentalización funcional: Consiste en dividir las tareas de la empresa en base
a las principales funciones existentes en la mayoría de estas, o sea, comercial,
producción, recursos humanos, inversión, entre otras.
 Despartamentalización por productos: La empresa organiza sus tareas en función
del producto o la línea de productos que fabrican. Es muy común en empresas que
ofrecen gran variedad de productos.
 Despartamentalización geográfica: Forma de organizar tareas muy utilizada por las
grandes empresas, sobre todo para las de producción y marketing. Se suele combinar con
otros criterios de departamentalización.
 Despartamentalización por procesos: Consiste en organizar al equipo humano
de la empresa en función de las distintas tareas que se llevan a cabo durante el
proceso productivo (vehículos, sector textil, etc.).
 Despartamentalización por clientes: Utilizado por empresas que trabajan con
distintos canales de distribución, que tienen muy pocos clientes o que cuentan con
clientes muy diferenciados entre ellos.

b. Dimensión vertical:

 Cadena de mando: Establece la relación entre superiores hasta llegar al director

de la empresa u organización. Dicho en otras palabras, la cadena de mando
indica sobre qué superior debe rendir cuentas cada superior.
 Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder
de esperar obediencia. La responsabilidad es una consecuencia natural de la
autoridad.
 Unidad de mando: se refiere a la necesidad de que un empleado reciba órdenes
de un solo mando y rinda cuentas de las actividades a esta misma persona.
Recibir órdenes de distintos mandos puede llevar a confusión y conflictos.
 Amplitud de control: es una dimensión del diseño de la organización que se
mide por el número de subordinados que dependen directamente de un
determinado gerente.
 Centralización: La centralización tiende a concentra la toma de decisiones en la
cumbre de la organización. La autoridad se halla en cuanto no se delegue.
 Descentralización: Grado en el cual la toma de decisiones se transfiere a niveles
más bajos dentro de una organización.

Diseños organizacionales tradicionales

A. Estructura simple: se caracteriza por un bajo nivel de departamentalización, por
amplios tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona y por
poco nivel de formalización. Se puede decir que la estructura simple no es
complicada, es flexible, poco costosa y se emplea sobre todo en negocios
pequeños en los que el gerente y el dueño son la misma persona.

Fortalezas:

 Facilita el control de todas las actividades de un negocio.

 Decisiones rápidas y capacidades a las señales del mercado.
 Los sistemas de motivación, control y recompensa son simples e
informales.

Debilidades:

 Demanda mucho tiempo del dueño directivo.

 Se hace inadecuado a medida que aumenta la producción.
 No facilita el desarrollo de nuevos directivos.
 Tiende a que el dueño directivo se preocupe más de los asuntos diarios
que de la estrategia futura.

B. Estructura funcional: está basada en la división del trabajo según la

especialización. Busca que cada persona trabaje en lo que está especializada y se
utiliza principalmente en líneas de producción masiva.

Fortalezas: La especialización contribuye a tener una mayor eficiencia del

personal y de los grupos de trabajo. Conlleva a una mejor planificación de las
labores y sistemas productivos y establece claras líneas de responsabilidad.

Debilidades: Crea aislamiento y conflictos entre los mandos medios cuando

existen funciones operativas que requieran de la retroalimentación de más de un
gerente o departamento.

Puede causar contradicciones en las instrucciones dadas.

C. Estructura de divisiones: organiza a los equipos por tipo de clientes o líneas de

productos, o zonas geográficas.
 Fortalezas: Se crean unidades de negocio y se asignan responsabilidades a nivel
de utilidades y retornos de inversión. Las unidades podrían actuar como entes
individuales y autónomos.

Debilidades: Puede crear burocracia y duplicidad de funciones ya que varias

unidades de negocio podrían llegar a requerir las mismas funciones.

D. Estructura burocrática: tiene un cierto grado de normalización. Son más

adecuadas para organizaciones más complejas y grandes. Por lo general,
adoptan una estructura con pequeños jerárquicos, serían las organizaciones
jerárquicas tradicionales.

Fortalezas:

 Un desempeño adecuado en el puesto de trabajo.

 Los cargos y las tareas están bien definidos.
 Las responsabilidads están bien delimitadas, lo que evita los conflictos
entre las personas que integran la organización.
 Previsibilidad: todo se desarrolla según las normas.
 Las decisiones se tomarán con rapidez.
 Meritocracia, es decir, habrá una selección en función de la capacidad y
competencia.

Debilidades:

 Pueden desalentar la creatividad e innovación en toda la organización.

 No importa qué tan ingenioso es un negocio, es prácticamente imposible
que un solo individuo genere el conjunto de ideas estratégicas posibles
en un grupo grande interdisciplinario.
 Los empleados de primera línea pueden estar menos satisfechos en sus
puestos de trabajo en una organización rígidamente burocrática,
aumentando las tasas de rotación de los empleados.
 Las organizaciones vinculadas por controles rígidos también pueden
verse menos capaces de adaptarse a las condiciones cambiantes del
mercado, la industria o el medio ambiente legal.

Diseños organizacionales contemporáneos.

A. Estructura en equipo: La estructura del equipo se refiere a una combinación de
un equipo individual o una estructura de varios equipos. Las estructuras de
equipo son una parte fundamental de cualquier proceso de equipo.
 Ventajas:

 Proporciona una mejor división de trabajo.

 Hay un mayor nivel de aportación creativa.
 Mejora la moral en el lugar de trabajo.
 Se aporta equilibrio al proceso de toma de decisiones.
 Puede mejorar los tiempos de entregas.
 Las relaciones corporativas a menudo mejoran.
 Pueden resolver diferencias lingüísticas y culturales.
Desventajas:

 Anima a algunos trabajadores a asumir que tienen un papel de liderazgo.

 Puede haber conflictos en los estilos de trabajo.
 Puede crear instancias de pensamiento grupal.
 Algunos roles pueden parecer ambiguos.
 Puede costar más de lo que vale para algunas empresas.
 Las estructuras colaborativas a veces pueden crear conflictos.
 Puede requerir una conexión de datos que no está disponible.
 Puede reducir las interacciones personales.

B. Estructura de proyecto de matriz: se basa en un sistema de mandos múltiples.

Bajo esta estructura, cada persona dentro de la organización pertenece a dos
líneas de mando:

 Verticalmente: pertenece a una división o departamento según la

función que realice.
 Horizontalmente: pertenece a un equipo integrado por personas de
diferentes divisiones o departamentos con el fin de dedicarse a
determinado proyecto específicamente.

Ventajas: Alinea los intereses de las personas y grupos de acuerdo a

áreas funcionales y también procesos productivos incrementando así la
motivación profesional. Adicionalmente, conjuga la especialización con la
colaboración entre departamentos y áreas funcionales.

Desventajas: Requiere de una inversión considerable de tiempo en

planificación y alineamiento estratégico. También requiere de
coordinación entre los mandos.
C. Estructura sin límites: carecen de límites relacionados con el tamaño, los niveles
jerárquicos, el tiempo o el espacio, pues trabajan por proyectos en los que
participan expertos de diferente procedencia y utilizan las tecnologías de la
información para comunicarse.

Ventajas:

 Muy flexible y receptivo.

 Utiliza el talento dondequiera que se ejerza.
Desventajas:

 Falta de control.
 Dificultad de comunicación.

D. Estructura de organización que aprende: es aquella que busca crear su propio

futuro y que asume que el aprendizaje es un proceso continuo y creativo de sus
integrantes; que se desarrolla, se adapta y se transforma en respuesta a las
necesidades y aspiraciones de las personas, tanto dentro como fuera de la
misma.

Ventajas:

 Se orienta a la integración de actividades y visiones contribuyendo a

acoger la diversidad propia de toda organización, pero a su vez valorando
y reconociendo la experiencia, autoridad y capacidad de cada uno.
 Se estimula el sentido de la responsabilidad compartida, confianza,
creatividad, flexibilidad, compromiso y sentido de pertenencia.
 Se definen objetivos, se identifican oportunidades y problemas y se
caracteriza por los esfuerzos de utilizar en forma efectiva el conocimiento
y capacidades institucionales para aprender de otros y desarrollar nuevas
oportunidades.
 Se estimula el aprendizaje colaborativo que permite a las personas
comprender, analizar, evaluar, sintetizar y aplicar la información que
manejan.
Desventajas:

 Puede agregar capaz de burocracia.

 Aparición de conflictos por la introducción de nuevos grupos.