NOTAS PRELIMINARES PARA CONSTITUIR Y LIDERAR EQUIPOS

Carlos Zapata Sepúlveda

Introducción
La actividad de constituir y liderar equipos se reconocen hoy día como actividades esenciales para
los ejecutivos. La gran cantidad de cursos, seminarios, talleres y encuentros que se ofrecen para
desarrollar estas competencias, demuestran la importancia que la comunidad empresarial le asig-
na a los equipos. Por otra parte, la demanda por este tipo de programas, así como su gran varie-
dad, indican que la competencia real en constituir y dirigir equipos es muy poco común y que no
existe hoy en día una manera generalmente aceptada de enseñarla.
La falta de competencia en constituir y dirigir equipos, así como la falta de acuerdo sobre cómo
llegar a adquirir estas competencias, vienen de una deficiencia en nuestra manera de entenderlos.
El sentido común nos dice que un equipo es un grupo de individuos interactuando para alcanzar
algún objetivo particular. Nuestra principal insatisfacción con esta definición es que no nos permite
generar competencias para constituir y dirigir equipos, porque falla en su forma de considerar có-
mo se constituyen y se mantienen, efectivamente, los equipos.
Hemos conocido muchos gerentes que están resignados a no convertirse en líderes de equipos.
En estas notas proponemos un primer bosquejo de una nueva manera de entender lo que es un
equipo. Abrirán la posibilidad del diseño y liderazgo de equipos como un dominio de permanente
aprendizaje e innovación.
En estas notas hacemos tres planteamientos fundamentales:
Los equipos se constituyen por la declaración de compromiso que hace un conjunto de personas
con una misión propuesta por el líder;
El equipo es un conjunto recurrente de conversaciones entre personas comprometidas a compartir
la declaración de misión hecha por el líder y a coordinar acciones tendientes a llevarlo a cabo;
El liderazgo es un fenómeno conversacional, no una cualidad esencial de un individuo. Sucede en
las conversaciones de un equipo. En estas conversaciones, el líder es la persona que realiza ac-
ciones tendientes a que estas conversaciones se lleven a cabo y a asegurar que sean evaluadas
como conversaciones efectivas por el equipo y sus clientes. El líder es la persona a la cual el
equipo le da autoridad para que se haga cargo, continuamente, de estas conversaciones.
¿Qué es un Equipo?
En todos los equipos efectivos aparece un líder, tarde o temprano. Esto no sucede así, porque
alguien desee o se proponga ser líder, sino porque el liderazgo surge por la necesidad que las ac-
ciones sean coordinadas en forma coherente. Cuando el liderazgo está presente desde el mo-
mento en que el equipo se constituye como tal, juega un rol activo en su constitución. Cuando no
sucede así, y el liderazgo no aparece pronto, el equipo se desintegra. Estamos sugiriendo aquí
que el liderazgo no es sólo un título, sino que más bien es un fenómeno humano que no puede
ser separado del fenómeno que es el equipo.
¿Qué es un equipo? Un equipo es un conjunto recurrente de conversaciones que se llevan a cabo
en una comunidad de personas. Estas conversaciones generan la acción coordinada y el com-
promiso por mantener dicha comunidad cumpliendo una misión común. Liderazgo es el fenómeno
de cuidar que estas conversaciones entre los miembros de la comunidad se lleven a cabo.
No es suficiente simplemente poner individuos unos al lado de los otros y llamar a esto equipo.
Ningún grupo, como por ejemplo un grupo de expertos, constituye un equipo, a menos que tengan
las conversaciones que nosotros llamamos conversaciones de equipo.

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Las Conversaciones Constitutivas de un Equipo
Decimos que los equipos están constituidos por cierto tipo de conversaciones. En otras palabras,
decimos que los equipos no pueden mantenerse como tal y tener éxito en los proyectos que em-
prendan a menos que sus miembros tengan continuamente estas conversaciones de manera
efectiva. En las conversaciones de equipo nos hacemos cargo de los siguientes dominios de
compromisos:
Compromiso de coordinar acciones tendientes a llevar a cabo la misión estratégica común.
Los miembros del equipo se comprometen a hacerse cargo de aquello que se ha declarado que
falta. En otras palabras, todos los miembros del equipo se comprometen a jugar el mismo juego y
asegurar que dicho juego continúe siendo jugado permanentemente.
Compartir una misión estratégica y coordinar acciones para cumplirla es una forma de entender lo
que es un equipo distinta a aquella que interpreta un equipo como un grupo de individuos que
persigue un propósito común. Las posibilidades de un equipo se generan a partir de la declaración
de una misión. Es esta declaración la que une a la gente una vez que se han comprometido a
compartirla en la acción.
Podemos ilustrar este punto con un ejemplo. Es posible que un grupo de personas que trabajan
en el mismo departamento y que todos los días se ven y se hacen pedidos y promesas, puedan
tener distintas interpretaciones sobre la misión de su equipo. En este caso, evaluamos que la mi-
sión no es compartida. Es posible, aún cuando los miembros de un mismo departamento, al ser
entrevistados en forma independiente empleen las mismas palabras para explicar lo que es el de-
partamento, no compartan una misión. La misión compartida aparece en las evaluaciones que ca-
da miembro del equipo hace sobre las acciones realizadas por los otros miembros. Un miembro
del equipo tendrá la evaluación de que la misión es compartida sólo cuando las acciones realiza-
das por los otros miembros le parezcan consistentes con el entendimiento que él tiene sobre la
misión.
Con el fin de asegurar que la misión sea compartida, el gerente le pide a cada miembro un com-
promiso público con ella. En reuniones de revisión de proyectos y en reuniones de staff, los geren-
tes hacen evaluaciones del desempeño del equipo en el cumplimiento de la misión. El gerente ha-
ce explícito cómo el compartir o no la misión, según como evalúe las acciones de los miembros,
está contribuyendo o arriesgando el desempeño del equipo. El gerente se asegura también que su
evaluación personal de cuan bien compartida está la misión, sea a su vez compartida por todos en
el equipo.
Compromiso de apropiación -"hacer mía"- de la misión común.
Los miembros del equipo están comprometidos a llevar a cabo todas las acciones legítimas que
contribuyan al éxito de la misión.
Apropiarnos de la misión es generar la evaluación (en los demás) que tomaremos recurrentemen-
te acciones para cumplir con la misión declarada por el equipo. Más importante aún, apropiarnos
de la misión es hacer evaluaciones sobre preocupaciones, quiebres y oportunidades para que el
equipo cumpla con la misión. Ahora es apropiado decir algo sobre las excusa. Si bien las excusas
pueden servir para mostrar sentido de pertenencia y sinceridad, no son justificación para fallar en
el logro de la misión, y no se ofrecen a los miembros del equipo ni se aceptan por ellos en este
estado de ánimo. Las excusas no cancelan ni neutralizan el compromiso de un miembro con el
equipo. Apropiarse de la misión significa administrar nuestras promesas en un equipo, aún cuando
no podamos cumplirlas personalmente, pidiendo ayuda, sugiriendo alternativas, etc. Para este fin,
se realizan continuas Conversaciones para la Acción - pedidos, ofertas, promesas, etc.- para que
la misión del equipo se cumpla una y otra vez.
Al tomar acción en esta forma, se genera una identidad en la cual la dignidad y la autoestima es-
tán en juego en el cumplir y hacer cumplir la misión del equipo. La falta de apropiación se mani-
fiesta como negligencia, falta de pasión y resignación.

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Compromiso de cumplir nuestro rol en la división del trabajo del equipo.
Para llevar a cabo la misión, el trabajo del equipo se dividirá en dominios. Cada miembro del equi-
po tendrá una identidad particular dependiendo del dominio del que se comprometa a hacerse
cargo. Aún más, cada miembro del equipo tendrá la identidad la haber asumido la responsabilidad
de que su dominio particular contribuya a llevar a cabo la misión del equipo.
Sin embargo, esto no significa que un miembro del equipo actuará sólo en su dominio particular.
Ser responsable de un dominio no significa que cada persona actúa solamente en ese dominio, ni
que la persona responsable de un dominio es la única capaz de cuidar de él. Una persona, al
asumir su responsabilidad, se asegurará que:
Las acciones sean tomadas en ese dominio en función del cumplimiento de la mi-
sión.
Las acciones tomadas en otros dominios sean consistentes con aquellas tomadas
en el suyo.
Las acciones tomadas en su dominio sean consistentes con aquellas tomadas en
los otros dominios.
Tradicionalmente la administración se ha referido a esto como división del trabajo. Más que una
división del trabajo, se trata de una división de responsabilidades en el entendido que todos los
miembros del equipo son responsables del éxito de la misión total del equipo.
Una identidad clave en el equipo es el rol del gerente. Como ya se ha señalado, este rol es el de
líder del equipo y como tal, su dominio de responsabilidad será asegurarse que todas las conver-
saciones del equipo se realicen de manera efectiva.
Frecuentemente los quiebres no surgen por falta de competencia o de apropiación, sino porque
las identidades no están claras para todos en el equipo. En deportes por ejemplo, un equipo pue-
de perder la pelota porque ninguno de los jugadores se movió para atrapar el pase en un punto
dado de la cancha.
En un equipo de negocios, el gerente hace claras declaraciones iniciales de roles, y las aclara o
modifica cada vez que las interpretaciones divergen de la identidad inicial que él haya declarado
para cada miembro del equipo.
Compromiso de desarrollar y llevar a cabo prácticas de anticipación.
No sólo el gerente sino que cada miembro del equipo, está comprometido a anticipar quiebres fu-
turos y oportunidades futuras para la misión del equipo.
Incluimos aquí la práctica de planificación, que comprende declarar hitos periódicos para evaluar
resultados, declarar quiebres, especular, formular acciones, hacer sugerencias tentativas y abrir
nuevas conversaciones para la acción. Adicionalmente incluimos las prácticas para reconstruir la
unidad del equipo cuando un quiebre produce descoordinación (una práctica preventiva son las
reuniones semanales de revisión del proyecto).
También incluimos las prácticas de innovar y aprender nuevas competencias, tanto individual-
mente como en equipo. En deportes especialmente nos referimos a esta práctica como entrena-
miento. El gerente está siempre evaluando las competencias de sus compañeros de equipo y de-
clarando con ellos nuevos dominios de aprendizaje.
El interés del gerente por el aprendizaje no está solamente restringido a miembros individuales del
equipo, sino que también está relacionado con nuevos juegos que todo el equipo puede jugar para
llevar a cabo la misión, de acuerdo a nuevos estándares no disponibles anteriormente.
Compromiso con la unidad de mando del equipo y con la declaración política del equipo.
Por política nos referimos a las declaraciones que determinan las conversaciones que tiene una
comunidad, cuándo se llevarán a cabo estas conversaciones, quiénes serán los voceros, quiénes
los observadores y quiénes estarán excluidos de ellas.

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Tal como le hemos propuesto anteriormente, el rol del gerente como líder del equipo es asegurar-
se que las conversaciones del equipo se lleven a cabo. A menos que al gerente se le haya dado la
autoridad para jugar este rol, tarde o temprano estas conversaciones dejarán de suceder y el
equipo se enfrentará al peligro de la desintegración.
Nótese que las personas en un equipo exitoso se comprometen con el gerente como autoridad
política del equipo, incluyendo el compromiso de ejecutar sus declaraciones. (Nos referimos al
compromiso con el rol del gerente. Las personas se comprometen con la persona que desempeña
este rol.)
Como parte de este compromiso, las personas en el equipo se comprometen a respetar y a poner
en práctica la declaración de misión, la división del trabajo y los estándares declarados por el ge-
rente. (Por supuesto que esto no significa que el gerente sea un tirano. Por el contrario, los tiranos
tarde o temprano se encuentran aislados, abandonados por el equipo.)
Hacer declaraciones es sólo una parte de la labor del gerente como líder del equipo. El también es
responsable de comprometer al equipo en conversaciones de diseño. En estas conversaciones,
cada miembro del equipo pone en juego sus competencias y su interés en inventar nuevas posibi-
lidades. Después de estas conversaciones el gerente hace declaraciones.
Compromiso de evocar y generar confianza.
Los miembros del equipo se comprometen a ser sinceros, a actuar en base a sus competencias y
a ser dignos de confianza en sus conversaciones para la acción. Al mismo tiempo se comprome-
ten a tener conversaciones públicas (en el equipo) cuando tienen evaluaciones negativas sobre la
sinceridad, la competencia y la responsabilidad de los otros miembros del equipo.
El gerente se asegura que los compromisos de cada miembro del equipo se administren riguro-
samente. Cuando las personas son incompetentes o no son dignas de confianza, el gerente toma
acción para redefinir los roles dentro del equipo y/o proporcionar entrenamiento. Cuando el geren-
te se encuentra con alguien del equipo que es evaluado fundamentalmente como insincero por el
resto, exige una disculpa y una reparación por el daño producido a la identidad del equipo. (La in-
sinceridad reiterada deberá necesariamente terminar con la separación de esa persona del equi-
po. Esto no es una evaluación moral; una persona insincera trae un problema al equipo porque
éste no puede contar con ella para producir en la acción la misión del equipo).
Compromiso con un estado de ánimo de apropiación para el éxito de la misión.
Los miembros del equipo se comprometen con evocar y diseñar un estado de ánimo consistente
con el éxito en el cumplimiento de la misión. Los estados de ánimo claves para un equipo podero-
so son la ambición, la aceptación, la serenidad, el respeto, la pertenencia, el orgullo, la camarade-
ría y la celebración.
Por supuesto, esto no significa que los estados de ánimo negativos, es decir, aquellos que cierran
posibilidades futuras, nunca se generarán. Estados de ánimo negativos pueden sucederle a cual-
quiera, incluso al gerente. El compromiso en estos casos es observar la resignación, el resenti-
miento, la ira, la arrogancia, etc. -como juicios automáticos y no realidades- e intervenir en ellos
para cambiar las evaluaciones negativas de posibilidades. Estas intervenciones son efectivas,
primero como anuncio de los estados de ánimo que se observa y segundo, como una invitación
para generar un nuevo estado de ánimo o lidiar con la causa del actual. Finalmente, el objetivo de
la intervención es iniciar una especulación y nuevas conversaciones para la acción que permitan
cambiar el estado de ánimo. Este compromiso también incluye el diseño, es decir, la anticipación
y generación del estado de ánimo necesario para tener éxito.
El gerente es el guardián del estado de ánimo del equipo. (¡De hecho, este es un dominio en el
cual el gerente no puede darse el lujo de ser menos que competente!). El gerente puede referirse
a los estados de ánimo del equipo en reuniones programadas pero no dudará en referirse a ellos
en cualquier momento en que puedan arriesgar los compromisos de los miembros del equipo.
Cuando el gerente evalúa que no tiene la competencia necesaria para intervenir o para diseñar un
nuevo estado de ánimo, no dudará en pedir ayuda a alguien de probada competencia.

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Compromiso con los estándares de evaluación del equipo.
Incluimos aquí el compromiso con los estándares para evaluar el desempeño, tanto en el dominio
del equipo como el del proyecto específico emprendido.
Distinguir los dominios de conversación del equipo no es suficiente. Cada equipo debe declarar
sus estándares específicos para evaluar su desempeño y aprendizaje en estos dominios y sus
miembros deben comprometerse en compartir los mismos estándares.
Se requiere un compromiso similar cuando se declara la misión operacional de proyectos especí-
ficos. Por ejemplo, se necesitan declarar los estándares para dar por terminado algo y los miem-
bros del equipo se comprometen a compartir los.
El gerente invita a todos los miembros del equipo a participar en las conversaciones de declara-
ción de estándares para el equipo. Nuevamente, al decidir entre uno u otro, el gerente hace una
declaración y pide el compromiso de cada miembro del equipo con estos estándares. Una vez que
se hace la declaración, sólo el gerente tiene la autoridad para cambiar los estándares (y cuando
ello sucede, se hace una nueva declaración pública). Por supuesto, cada miembro del equipo
puede pedir la adopción de nuevos estándares, los que sólo pueden adoptarse con el consenti-
miento del gerente.
Compromiso con el futuro de la compañía, el equipo y la carrera de las personas.
Un equipo exitoso cuenta con el compromiso de cada uno de sus miembros más allá de la fecha
de término de un proyecto en particular. Los equipos no sobreviven cuando sus miembros se
comportan como mercenarios (manteniendo compromiso sólo con una tarea particular y su fecha
de término). En los equipos exitosos los participantes funden su identidad personal a la identidad
del equipo y desarrollan interés por la viabilidad futura del equipo.
El cuidado de la viabilidad futura del equipo transciende las prácticas de planeamiento y entrena-
miento que ya se han mencionado. Implica el cuidado de la factibilidad del futuro de la compañía,
la realización de alianzas internas y externas que aseguren la viabilidad del equipo, y en último
término el cuidado de la carrera de cada miembro del equipo.
Liderazgo de Equipo
A la larga para ser el líder del equipo, no basta con hacer la declaración de misión que funda el equi-
po. El líder se desarrolla a partir de su compromiso personal con la misión y de su competencia para
mantener las personas unidas en las conversaciones del equipo. El liderazgo se hará evidente cuando
la gente dé al líder la autoridad para liderar el equipo hacia el éxito de la misión.
La autoridad del gerente es dada por la institución en la cual participa. La autoridad del líder es
dada por la comunidad que es liderada. Investido con la autoridad del líder, el rol del gerente es
ser diseñador de las conversaciones y prácticas de manera tal que las conversaciones del equipo
estén bajo resguardo. No se presume que el gerente sea el mejor en hacer la labor del equipo, ni
que sea competente en todos los dominios ni que tenga siempre las respuestas y soluciones in-
mediatas a todos los quiebres. Para cumplir su misión, el gerente consulta con gente de afuera y
dentro del equipo, y delega acciones a otros miembros del mismo.
Un gerente efectivo no necesita ser perfecto. En un equipo que es evaluado en su identidad pública
que tiene un excelente gerente, este no es necesariamente un virtuoso y un maestro en todos y ca-
da uno de los dominios del equipo. Sobresalir como gerente es unir y orquestar un equipo que tiene
fuertes competencias para ser exitoso. También es ser competente en construir alianzas y traer
ayuda cuando faltan competencias. Por lo demás, un equipo que se apoya exclusivamente en la
virtud o maestría de su gerente, es a la larga un equipo débil. No crecerá ni producirá otros líderes
fuertes en sus dominios de responsabilidad.

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En resumen, el gerente como líder tiene que tener la valentía de pedir y mantener la autoridad fi-
nal dentro del equipo para declarar la misión, para evaluar desempeños y para pedir compromisos
a los miembros del equipo. Debe tener claro que su rol es declarar la misión y lo que es satisfacto-
rio para el equipo. El acuerdo entre el gerente y los miembros del equipo debe ser fundamental-
mente para que éstos lo satisfagan en el desempeño de sus tareas. Si sucede que el equipo está
evaluando si el gerente los satisface a ellos o no, la estructura del equipo pierde poder - el gerente
no es un líder y el equipo como tal está en peligro. El líder fortalece el compañerismo dentro del
equipo en lo relativo a la misión del equipo, no necesariamente el consenso, y toma la responsabi-
lidad de evaluar las acciones de los miembros del equipo y declarar cierre.
Conclusión
En estas notas hemos comenzado a construir una interpretación que muestra el liderazgo y la habi-
lidad para construir equipos de una manera nueva, no como cualidades y capacidades con las que
se nace, sino como dominios de aprendizaje. Con este nuevo entendimiento, los equipos y el lide-
razgo pueden ser un dominio para un incremento permanente de nuestro poder en el mundo.
Fuente:www.kreachile.cl