Transformando grupos en equipos ganadores

¿Cuál es la diferencia entre un equipo que logra resultados y otro que no lo hace?,
¿qué hace que un grupo de personas se convierta en un equipo? Y, más
importante, ¿cómo puede el líder conseguir que un grupo se convierta en un
equipo eficaz? Estas son las preguntas que intentaremos responder en esta
unidad.
Con mucha facilidad podemos denominar «equipo» a cualquier grupo de
personas, pero no todos los grupos de personas trabajan realmente en equipo.
Los resultados los logran los equipos y el líder puede convertir un grupo en un
equipo. La tarea del líder será no solamente la formación del equipo, sino el poner
las condiciones para que el equipo trabaje de forma positiva y logre los resultados
propuestos.
Los equipos son el bloque básico de cualquier organización, pero no todos lo son.
Muchas veces, encontraremos personas trabajando juntas, pero no trabajando en
equipo. Lograr esto no es una tarea sencilla. Si uno piensa en la propia
experiencia, recordará en más de una oportunidad haber formado parte un algún
grupo que no fue exitoso. En esta unidad se presenta principios y técnicas para
hacer que los equipos sean efectivos en el logro de sus metas. Los objetivos para
esta unidad son:

 Comprender las ventajas e importancia del trabajo en equipo.

 Conocer las características de un equipo efectivo.
 Identificar las mejores prácticas para componer el equipo de trabajo.
 Conocer cómo organizar al equipo de trabajo.
 Conocer los fundamentos para la gestión del trabajo en equipo.
 Identificar maneras para hacer las reuniones de trabajo más efectivas.
 Conocer cómo cerrar adecuadamente un equipo cuando el trabajo ha
llegado a término.

La integración de estos conocimientos y habilidades hará que formemos y

mantengamos equipos de trabajo efectivos.
¿Por qué trabajar en equipo?
Es poco lo que puede conseguir el individuo frente a lo que puede conseguir el
esfuerzo colectivo. Es parte de la naturaleza humana el cooperar y, sin embargo,
existen niveles de cooperación que hacen que un grupo sea distinto de un equipo.
Las organizaciones reúnen el trabajo individual en grupos de trabajo, pero ¿qué
hace que un equipo sea distinto? Un equipo es «un pequeño número de personas
con habilidades complementarias que están comprometidas a lograr un propósito
común, a un conjunto de metas de desempeño, y a un enfoque por el que se
sienten mutuamente responsables» (Katzenbach y Smith, 2005, p. 2).
Vamos a intentar desenmarañar esta definición. En primer lugar, un equipo, al
igual que cualquier grupo, está formado por un número pequeño de personas, y
estas aportan distintas habilidades y perspectivas. Una de las razones por las que
trabajamos en equipo es, entonces, la ventaja de tener miembros que traen a la
ecuación un valor único que los demás miembros no tienen.
En segundo lugar, un equipo está caracterizado por el compromiso de sus
miembros. Estar comprometido implica obligarse libremente a dedicar las propias
energías y esfuerzo a algo. El segundo motivo por el que trabajamos en equipo es
porque los miembros del equipo establecen un compromiso con este. Este
compromiso tiene tres dimensiones:

 Compromiso con un propósito común. Un propósito inspirador y visto

como importante hace que las personas se comprometan afectivamente. El
compromiso va más allá de cumplir las órdenes del líder. Por el contrario,
el líder los inspira a un propósito que asumen como propio. Si el grupo no
logra desarrollar un propósito común, fracasará.
 Compromiso con metas de desempeño. El equipo transforma el
propósito en un conjunto de metas concretas que medirán el éxito de su
trabajo. Las metas son la manera que el grupo tiene de obtener un
producto conjunto que deriva del propósito mediante el esfuerzo colectivo.
El poner metas facilita la comunicación dentro del grupo pues movilizan la
discusión positivamente. Tener metas fuerzan a los miembros a
concentrarse en lograrlas y se convierten en hitos que refuerzan la
motivación y el compromiso.
 Compromiso con un enfoque de responsabilidad mutua. Los miembros
de un equipo entienden que están juntos en el mismo barco y se
consideran mutuamente responsables por lograr sus objetivos. La
responsabilidad mutua es resultado del compromiso de cada uno con el
logro del propósito y las metas, y el compromiso de los miembros de unos
a otros. El sentido de responsabilidad mutuo genera confianza, sin la cual
el trabajo en equipo no es posible.

No cualquier conjunto de personas que trabajan juntas, sea en el mismo

departamento o sección, se convierte en un equipo. Tanto en grupos como
equipos existe una estructura de trabajo, los miembros desempeñan distintas
funciones. Por ejemplo, en una compañía de seguros, hay un grupo de personas
que trabajan juntas procesando los reclamos de seguros, pero no son
considerados un equipo. En la tabla siguiente presentamos las diferencias entre
un grupo y un equipo.
Tipos de equipo
Una manera de clasificar a los equipos es sobre la base de la naturaleza de la
misión para la cual fueron convocados (Sundstrom, De Meuse y Futrell, 1990). Así
podemos distinguir:
 Equipos de consejería/involucramiento. Como comités, paneles,
consejos, y directorios. Estos son equipos de limitada duración y con poca
integración con el resto de la organización. Producen decisiones,
sugerencias, propuestas o recomendaciones.
 Equipos de producción o servicio. Ejemplos de estos equipos son
equipos de ensamblaje o manufactura, tripulaciones, equipos de minería
que tienen funciones especializadas pero la membresía es variable. Su
trabajo se caracteriza por ciclos y está integrado con clientes internos y
externos
 Equipos de desarrollo. Ejemplos de estos son equipos de investigación,
equipos de planeamiento, ingeniería, equipos de desarrollo o equipos para
proyectos especiales (task forces). Están compuestos por especialistas
expertos y pueden requerir herramientas o lugares de trabajo
especializados. Están poco sincronizados con el trabajo de la organización,
pero necesitan de comunicación constante. Sus productos pueden ser
planes, diseños o prototipos.
 Equipos de acción o negociación. Ejemplos de estos son equipos
deportivos, equipos de performance artística, equipos militares, y equipos
 de negociación. Compuestos por especialistas expertos, su trabajo se
apoya en unidades de soporte dentro de la organización. Su producto es el
logro exitoso de la tarea.

Para que un equipo rinda realmente en términos de lograr sus objetivos, para que
un equipo sea potente, no solo debe poseer la ventaja de cantidad numérica, sino
que debe además estar compuesto de las personas con las habilidades y
actitudes necesarias para conseguir los objetivos. En la siguiente sección
discutimos cómo componer un equipo de trabajo ganador.

FORMACION DEL EQUIPO

Dos pizzas grandes

Jeff Bezos impuso una regla en Amazon: «Los equipos no debían tener más
personas que las que pudieran ser alimentadas con dos pizzas grandes» (Hern,
2018). Estamos hablando de grupos de 8 o 9 personas. La lógica es sencilla. Por
un lado, un número pequeño de personas puede coordinar más fácilmente y, por
otro, se necesitan menos recursos gerenciales para apoyar su trabajo.

Cuando los equipos se hacen muy grandes, toma más tiempo tomar decisiones y
es menos probable llegar a consensos y la comunicación se hace tediosa. Sin
mencionar el esfuerzo requerido para convocar a reuniones cuando sus miembros
no trabajan exclusivamente en el equipo.

El equipo debe contener el menor número de personas necesario para incorporar

todas las habilidades y puntos de vista necesarios para cumplir con la misión.
Siempre puede ser que se necesite de personas adicionales al equipo para cubrir
necesidades específicas. Si ese es el caso, se puede invitar a estas personas
temporalmente para satisfacer estas necesidades.

Invitando a las personas correctas

Un equipo consigue mejores resultados que un grupo de personas que trabajan

juntas porque logran generar sinergia. Nos referimos a sinergia como el
fenómeno que ocurre cuando el resultado del esfuerzo combinado de los
miembros del equipo es mayor a sus efectos individuales (1 + 1 = 3). La sinergia
es el resultado de la interacción entre los miembros del equipo.

Los miembros de un equipo no solo deben complementarse, sino también

potenciarse mutuamente. Podemos facilitar esto en primer lugar eligiendo una
buena composición del equipo. La diversidad de habilidades permite al equipo
mirar los problemas desde diferentes puntos de vista. Cuando los miembros del
equipo tienen una diversidad de habilidades, no solo cubrimos un mayor campo,
sino que aumentamos las probabilidades de que la sinergia ocurra.

Habilidades y actitudes
Las habilidades son las capacidades que tienen las personas para ejecutar o llevar
a cabo alguna tarea de manera efectiva y eficiente. El logro de proyectos
complejos involucra el uso de varias habilidades diferentes. Una manera de
categorizar las habilidades es distinguir entre habilidades duras y habilidades
blandas. Las habilidades duras son las competencias relacionadas con la
ejecución de una tarea ligada al desarrollo profesional. Las habilidades blandas
son competencias relacionadas al manejo de relaciones interpersonales.

Habilidades

Hay que buscar para el equipo personas que representen las distintas habilidades
duras ligadas a la tarea, pero también hay que buscar una diversidad de
habilidades blandas.

Con respecto a las habilidades duras hay que considerar diversidad en:

 Competencias técnicas requeridas para el logro del proyecto

 Experiencia en proyectos o industrias relacionadas.
 Habilidades para comunicar información.
 Habilidades para organizar información.
 Habilidades en el manejo de proyectos.
 Habilidades para buscar y procesar información.

Con respecto a las necesidades blandas hay que considerar diversidad en:

 Habilidades para gestionar reuniones.

 Habilidades de comunicación interpersonal.
 Habilidades de negociación.
 Habilidades para resolver conflictos.
 Habilidades de persuasión
 Habilidades para establecer redes con personas fuera del equipo.
 Habilidades para retroalimentar.

Actitudes

Sin embargo, la habilidad no es lo único que cuenta. Las personas tienen también
diferentes actitudes hacia la vida en general y enfrentan los retos y problemas de
manera distinta. La diversidad en actitudes hacia el trabajo también promueve
un mejor trabajo en el equipo.

 Actitud hacia el cambio. Personas cómodas en situaciones de

incertidumbre o personas que prefieren la certeza y adoptar los cambios
poco a poco
 Estilo de toma de decisiones. Personas que prefieren tomar decisiones
muy deliberadas sobre la base de datos o personas que confían más en la
intuición.
  Orientación de la atención. Personas que prestan mucha atención a los
detalles y son analíticas o personas que prestan más atención al contexto
general y que tienen un pensamiento más integrador.
 Orientación a la tarea o la relación. Algunas personas se enfocan más en
las tareas de trabajo, mientras que otras se enfocan más en las relaciones
humanas.
 Orientación frente al riesgo. Mientras que hay personas más cómo das
frente al riesgo, hay otras con mayor aversión a este y que planean el
último detalle.

Una sana combinación de estos estilos de personas contrarresta las desventajas

que tiene cada orientación, mientras aprovecha las fortalezas de cada una. El Dr.
Thomas Malone (2014) ha investigado sobre un concepto que él denomina
«equipos inteligentes».

La inteligencia se puede definir como «versatilidad de pensamiento» que se

refleja en la capacidad de resolver problemas en forma coordinada. El principal
factor que explica la inteligencia de un equipo es la habilidad individual de sus
miembros, pero el segundo es la participación de los miembros; cuando solo dos
personas dominan la interacción, la inteligencia del grupo cae.

También descubrió que la inclusión de mujeres en el equipo mejora la

inteligencia de este, en la medida en que las mujeres son más perceptivas
socialmente.

En el apartado «A fondo» hay un enlace a una entrevista al Dr. Malone hablando

de sus investigaciones sobre inteligencia colectiva.

Organización del equipo

La organización del equipo de trabajo empieza, no por la organización de la tarea,

sino por la preparación del mismo grupo. Antes de fijar los objetivos del equipo, es
importante establecer expectativas realistas sobre los miembros. Para lograr esto,
los miembros deben tener una idea clara de quiénes son los que componen el
equipo y qué cosa aporta cada uno. El líder ya lo sabe, pues es quien ha
compuesto el equipo de acuerdo con los criterios de diversidad de habilidades y
actitudes, pero el resto de los miembros no.

La presentación del equipo

La presentación de los miembros del equipo puede lograr esto si se maneja de

manera adecuada. En este sentido, las presentaciones no se limitan a aspectos
meramente sociales, sino que deben abarcar estas habilidades y estilos. Un modo
en que se puede lograr esto es pidiendo de antemano que cada miembro del
equipo prepare un breve relato de algún proyecto en el que hayan trabajado antes
y cuál fue su participación y experiencia. Así, los miembros del equipo tendrán una
mirada sobre el estilo de trabajo de cada uno. Los criterios de selección por parte
del líder no tienen que ser un secreto. El compartir los motivos por los que
seleccionó a cada miembro del equipo logra que cada uno sepa qué es lo que se
espera de él o ella, y lo que puede esperar de cada uno del equipo.

También sirve que los miembros del equipo sean explícitos sobre sus preferencias
de trabajo y lo que esperan de los demás. Una realidad a la que muchos equipos
se enfrentan es que los miembros retienen sus obligaciones laborales diarias, por
lo que es necesario que sean explícitos sobre la disponibilidad de tiempo y
esfuerzo que podrán aportar al equipo. De esta manera, se fijan expectativas
realistas sobre la participación de cada uno y se hace más fácil asignar
responsabilidades luego

Gestión de trabajo en equipo

Reglas de conducta

Para sentar las bases de la gestión del trabajo del equipo conviene poner reglas
de conducta. Las reglas no tienen que ser impuestas por el líder, sino que el
equipo debe participar en cuanto a determinar cuáles deben ser las conductas
esperadas por los miembros. Se podría asumir que cualquiera sabe cómo trabajar
bien en un equipo, pero no todo el mundo tiene la misma idea de lo que esto
significa. Por esto, a pesar de que la mayoría de las personas tiene la voluntad de
trabajar bien con otros, esto no sucederá si no hay un acuerdo sobre lo que esto
significa.

Clarificar las reglas de conducta ayudará a que todos sepan qué pueden esperar
de los demás y dará pautas para dar feedback cuando alguien no se comporte de
acuerdo con las reglas. El líder debe ser quien más cuidado deberá tener en
seguir las reglas, pues su conducta, por ser el líder, se tomará como la manera
correcta de hacer las cosas, aún si contraviene lo antes acordado.

Los temas dentro de las reglas de conducta del equipo pueden incluir cómo se
conducirán las reuniones, cómo se resolverán los conflictos, cómo se delegarán
tareas, cómo se tomarán las decisiones o cómo se dará retroalimentación.

Para facilitar la tarea, el líder puede poner a consideración del grupo una lista
inicial de reglas. El propósito de hacer esto, no es tanto convencer al grupo de
adoptarlas, sino más bien darles un punto de partida para que se facilite el
proceso. En general, no existe un conjunto de reglas «ideal» o «correcto». Las
reglas a las que llegue el equipo serán, en gran medida, reflejo de sus
preferencias personales

Monitoreo del equipo de trabajo

Tradicionalmente, los equipos de trabajo se han ocupado más del monitoreo de
las actividades de las tareas del proyecto, pero, desde el punto de vista de la
gestión de equipos, se descuida el monitoreo de las interacciones entre los
miembros.

Las reglas de interacción para el equipo se conforman como el estándar para la

evaluación continua de la evolución de la calidad de las interacciones entre sus
miembros, motivo por el cual el haber establecido reglas es tan importante.
Cuando los equipos se abocan directamente a las tareas, es común que
rápidamente inicien los problemas.

Bajo la guía de las reglas del equipo el líder, u otro miembro del equipo, puede dar
feedback objetivo sobre la conducta de algún miembro del equipo según sea
necesario. Asimismo, se puede fijar reuniones para que el grupo se retroalimente
sobre la calidad del trabajo del equipo de la misma manera como los grupos de
trabajo mantienen reuniones para comprobar el avance de las tareas de un
proyecto.

Las reuniones de retroalimentación deben seguir los mismos principios esbozados

en el tema denominado «Modelo para armar: las habilidades del líder».

Gestión de reuniones

Las reuniones son una queja común de las personas que trabajan, especialmente
por el tiempo que toman y con relación a la utilidad que muchas veces ofrecen.
Las reuniones de trabajo bien preparadas y conducidas son, empero,
herramientas fundamentales para el trabajo en equipo.

Toda reunión debe tener una razón de ser y esta debe ser clara para todos los
asistentes. Una reunión puede servir para tomar una decisión, resolver algún
problema, o para información importante al equipo. De acuerdo con el propósito de
la reunión hay que decidir si la reunión es realmente necesaria, o se puede
conseguir el mismo objetivo sin sostener esta (por ejemplo, cuando una
comunicación por correo sería suficiente).

Preparación

Si la reunión es necesaria, la preparación es el primer paso para que esta sea

efectiva. La preparación incluye, preparar la agenda de la reunión, invitar a los
asistentes y preparar los aspectos logísticos de la reunión. La agenda de la
reunión estará en función del propósito de esta y debe contener los elementos
necesarios para conseguirlo. Hay que considerar que las personas tienen un límite
de atención y es preferible que una reunión no dure más de 30 o 40 minutos.

Con respecto a los asistentes, es posible que no todos los miembros del equipo
necesiten estar en la reunión, sobre todo cuando se trata de equipos grandes.
Cada uno de los asistentes debe recibir la agenda por adelantado junto con
cualquier material que deben considerar antes de la reunión. Además, no se debe
descuidar los aspectos logísticos de la reunión y tener un recurso de respaldo por
si la tecnología falla.

Conducir la reunión

Se recomienda que las puedan reuniones iniciarse y culminarse a tiempo,

respetando el tiempo de las demás personas. Habiendo dicho esto, dependiendo
del país en el que se encuentre, la percepción del tiempo puede variar según las
normas culturales (Levine, 2020). En culturas latinas, la percepción del tiempo es
policrónica, lo que se traduce en utilizar los primeros minutos de una reunión en
ocuparse de la relación entre las personas (conversar de temas personales,
hacerse bromas) lo cual retrasa el inicio de la reunión en sí. Además, en países
latinos, las personas prefieren prolongar una reunión, aunque ello implique
retrasar la tarea siguiente. En este sentido, nuevamente las reglas del equipo de
trabajo pueden reflejar estas preferencias.

Durante la conducción de la reunión hay que asegurar que los puntos de la

agenda sean cubiertos y que todos los puntos de vista sean escuchados. Requiere
de cierta experiencia detectar cuando hay personas que tienen algo que decir y
necesitan que se les anime a hablar. También es útil repetir y resumir los puntos
de vista expresados para asegurar que todos han entendido las intervenciones de
los miembros del equipo.

Muchas veces sucede que algunas personas en la reunión estarán pendientes de

otros mensajes o correos al mismo tiempo. Es importante pedir a los asistentes la
dedicación de su plena atención al momento presente.

Si el grupo se atasca en algún punto, es posible que lo mejor sea mover el punto
en particular para una reunión futura y asignar tareas que ayuden a clarificar el
tema o a obtener más información.

Cerrar la reunión

Para concluir una reunión efectiva hay que resumir todos los acuerdos y sobre
todo clarificar los compromisos adquiridos y los pasos siguientes acordados a
partir de la reunión. Todos deben tener claridad sobre lo que les toca hacer a partir
de la reunión. Si quedó algún punto pendiente, es necesario también ser
específico con respecto a ello y anunciar una reunión de seguimiento si se
requiriera.

Este puede ser un buen momento para que los miembros den retroalimentación
sobre la conducción de la reunión.

Después de la reunión
Después de la reunión se recomienda enviar una comunicación de seguimiento
poniendo por escrito los acuerdos y tareas acordados durante esta. Esta
comunicación debe contener: quiénes fueron los asistentes, los objetivos de la
reunión, los temas de la reunión y los acuerdos a los que se llegó, los pasos
siguientes y compromisos adquiridos, y el agradecimiento al grupo por su
participación.

Cuando se debe decir adiós

En algún momento el equipo de trabajo llega a su fin. El líder debe ayudar al

equipo a cerrar el proceso. Un resultado exitoso no debe pasar desapercibido
y hay algunas maneras en que se puede resaltar el éxito del equipo. Se puede
organizar alguna celebración simbólica donde se puede reconocer al equipo y sus
logros. Se puede hacer un reconocimiento más formal mediante correos dirigidos
a los supervisores de las áreas originales de los miembros del equipo, de ser el
caso.

El cierre debe incluir la evaluación del trabajo en equipo. Es común evaluar el

resultado o producto del equipo, pero muchas veces se descuida la evaluación del
desempeño del equipo como tal. La evaluación se puede hacer sobre la base de
las reglas del equipo como una medida en la que todos estuvieron de acuerdo
desde el inicio del proceso. Por un lado, las reglas sirven como un parámetro de
evaluación con respecto a cómo trabajaron los miembros y cuál fue la actuación
colectiva del equipo. En este sentido hay que preguntarse hasta qué punto el
equipo y sus miembros siguieron las reglas y compromisos realizados.

Pero, además, no hay que descuidar la vivencia subjetiva de cada miembro del
grupo. Se puede pedir al grupo que reflexione y comunique sobre sus emociones
tanto positivas como negativas durante el proceso. El líder debe decidir de qué
manera se lleva a cabo esta comunicación, dependiendo de cuál fue la dinámica
del grupo, pues podría ser conveniente hacerlo individualmente.

Pero, por otro lado, este momento de cierre puede servir para reflexionar si, y
hasta qué punto, las reglas sirvieron su propósito y qué cambios se pueden
recomendar para ocasiones futuras.