Equipos de Aprendizaje y Aprender A Construir Equipos Efectivos Bob Dunham

Escuela Internacional de Coaching Ontológico
Consultora Organizacional
Equipos de Aprendizaje y Aprender

a Construir Equipos Efectivos
Bob Dunham
Paper de Estudio · Guía nº 1
ACO 2018
Equipos de Aprendizaje y Aprender a Construir
Equipos Efectivos
En El arte del Coaching Organizacional ACO, como participante, debes
integrar un equipo, llamado Equipo de Aprendizaje, para involucrarte con
otros al aprender juntos en el programa. El aprendizaje en el programa no
solo está en las distinciones y prácticas del ACO, sino también en aprender
las dinámicas y quiebres fundamentales que son parte de las personas que
crean equipos y trabajan juntas en ellos.
Mucha gente usa la palabra "equipo" como si supieran lo que significa. Pero
la mayoría de interpretaciones de equipos, si preguntas qué es un equipo,
describirían cómo es un equipo o si está desempeñándose adecuadamente.
Sin embargo, estas interpretaciones no hablan de lo que hace que un equipo
se desempeñe adecuadamente. Los intentos que hace la literatura sobre ge-
rencia usan terminología que no responde a la pregunta de cómo se forma
un equipo. Por ejemplo, pueden decir que un equipo es un grupo de personas
que trabajan juntas y están alineadas. Pero esto no nos dice cómo producir
esa alineación, solo ofrece un juicio acerca de si un equipo está alineado o
no.
La interpretación de lo que es un equipo que hemos encontrado que es más

efectiva, es que un equipo es un grupo de personas que tienen una
promesa compartida, y que los equipos efectivos son aquellos que se
involucran y son capaces de tener las conversaciones que producen
los compromisos necesarios para un trabajo en equipo efectivo. Tam-
bién tenemos un entendimiento claro de lo que son estas conversaciones y
cómo tenerlas. Esto se describe en otras partes del ACO, pero aquí queremos
enfocarnos en cómo empezar a construir un equipo, incluso si no tienes todo
el conjunto de distinciones todavía acerca de lo que hace un equipo efectivo.
Nuestra interpretación de equipos es Generativa, lo que significa que pode-

mos tomar acción basándonos en ella. Una interpretación que no es genera-
tiva es descriptiva, nos ayuda en la definición pero no es la construcción o
generación de la distinción, no nos aclara cómo tomar acción. El lenguaje
descriptivo es tranquilizante y traicionero en el sentido en que produce la
impresión de que la descripción es valiosa y que quien la dice sabe mucho.
Pero de hecho, estas descripciones no producen acción o la claridad acerca
de cómo tomar acción. No podemos aprender a actuar desde el lenguaje des-
criptivo.
Pensemos, por ejemplo, en un partido de fútbol. El comentarista describe el

juego, y suena como un gran conocedor. El comentarista dice que al equipo,
o al capitán, o a un jugador le fue bien o mal en el partido. Este juicio usual-
©2007, 2009, 2018 Robert Dunham. Todos los derechos reservados mundialmente 1
mente se basa en las estadísticas del juego y de quién va ganando. Pero si al
comentarista se le pide que le diga al equipo, al capitán o al jugador qué ha-
cer de manera diferente, no podría a menos que fuera un jugador o director
técnico. Esto sucede porque el lenguaje de la ejecución es diferente al
lenguaje de la descripción. El director técnico hablará en un lenguaje de
acción que el equipo entiende.
Lo que necesitamos es un leguaje generativo sobre los equipos y las inter-

pretaciones, como las que son proporcionadas en el ACO, se diseñan para
hacer justamente eso. Las especificaciones de este lenguaje de equipos se
detallará en el artículo del ACO "Construir y Liderar Equipos Efectivos” (de la
guía de aprendizaje No. 6) pero aquí te resumiremos lo que necesitas saber
para hacer que tu equipo de aprendizaje sea efectivo mientras llegas a esta
práctica.
Lo que ve el coach en un equipo es un grupo de jugadores que pueden en-

tender el lenguaje de las acciones del equipo, pero puede que no sean lo su-
ficientemente habilidosos para ejecutar bien sus acciones o no cuentan con el
estándar necesario para que el equipo tenga éxito. Luego es cuestión del ju-
gador ampliar sus habilidades y esto lo tiene que hacer por medio de la prác-
tica.
El propósito fundamental del equipo de aprendizaje es aprender a construir

un equipo efectivo con otros, aprender el lenguaje operacional de la acción
para los equipos y ampliar tus habilidades por medio de la práctica tanto co-
mo líder del equipo como miembro del equipo. Un propósito que va más allá,
es lograr que avances en tu habilidad para aprender en el ACO, y hacer que
tu equipo de aprendizaje sea efectivo.
Para resumir, tu equipo de aprendizaje se forma con dos propósitos:
1. Para aprender a formar equipos efectivos, lidiar con los quiebres de

los equipos y desarrollarse como líderes y miembros de equipo
efectivos.
2. Para mejorar tu aprendizaje en el ACO al interactuar con otros, es-

tar expuesto/a a diferentes interpretaciones y puntos de vista y
sentirte estimulado/a por tus propios pensamientos a través de
conversaciones que abren posibilidades que no existirían si te que-
daras en tus propias interpretaciones.
Los Equipos Efectivos No Suceden Porque Sí
Hemos visto muchos equipos de aprendizaje formarse en el ACO y algunos

tienen dificultades al principio. Algunos tienen problemas satisfaciendo a los
miembros del equipo en sus reuniones y conversaciones y algunos equipos
tienen esta dificultad por periodos largos. Algunos equipos realmente en-
cuentran "cohesión" y producen un gran valor para sus participantes y otros
se desintegran. ¿Cuál es la diferencia entre éste tipo de equipos? Les vamos
a dar unas distinciones para observar, pensar y actuar con este artículo, pero
el trabajo fundamental de aprender qué hace que un equipo sea efectivo será
revelado en las acciones que tomes con tus compañeros de equipo y los jui-
cios que estas acciones provoquen. Tu trabajo es aprender a ser el observa-
dor y actor que hace que tu equipo, o cualquier equipo, trabaje unido.
Los buenos equipos no suceden porque sí. Requiere de liderazgo y de dejarse

liderar. La combinación correcta de esto produce trabajo en equipo. Pero el
liderazgo y el dejarse liderar tienen que salir de ti. Nadie más puede propor-
cionarlo. Tu equipo es tu producto y recomendamos que te apropies de esta
declaración. Si lo haces, y te comprometes a aprender cómo producir un
buen producto, un buen equipo, eventualmente lo harás. Si te frenas en este
compromiso, o esperas a que el equipo funcione bien antes de que empieces
a trabajar con él, entonces probablemente tendrás una experiencia insatis-
factoria con este equipo.
El líder irresponsable es un cliente que no es capaz de prometer. Dice que su

equipo no está desempeñándose o que no están comprometidos, pero se de-
tiene en ese juicio y no toma ninguna acción para cambiar la situación. El
miembro de equipo irresponsable es igual. Decide que el equipo no está fun-
cionando para sus estándares o expectativas y se sienta a quejarse, volvién-
dose resentido. Este es un liderazgo mal hecho y una membresía mal hecha.
El liderazgo es una responsabilidad para todos en el equipo, no sola-
mente el líder del equipo. Asumir responsabilidad es tomar acción para
producir un resultado de valor, resolver quiebres, y crear un futuro satisfac-
torio para todos.
Asume Responsabilidad, Sé un Líder
Lo que estamos diciendo es que debes asumir la responsabilidad de tu equi-

po. ¿Qué significa asumir responsabilidad? Es lograr interpretar que cuando
tienes el juicio de que el equipo no está funcionando, necesitas proporcionar
lo que falta para hacer que funcione, seas o no el líder. Esto te pone en la
actitud de producir acción, no esperar a que la acción suceda. Te pone en la
actitud de ser un líder siempre. Puede que no sepas qué hacer, pero en esta
actitud encontrarás, o inventarás, lo que necesites. Si esperas a los demás, o
actúas sólo si sabes qué hacer, te conviertes en víctima y te tranquilizarás
con las razones para tu falta de acción y el desempeño del equipo.
Algunas personas en el programa han encontrado que su equipo no es satis-

factorio, al menos al principio. Los miembros del equipo no cumplen con sus
compromisos de estar en las llamadas del equipo, o no vienen preparados
para la reunión, o no han hecho su trabajo con la guía, o no saben qué con-
versaciones tener. Las conversaciones que sí suceden pueden no ser satisfac-
torias. Este es el reto de formar un equipo y aprender a hacerlo funcionar.
Muchas personas que no toman la actitud de liderazgo con su equipo, y no

buscan aprender de sus quiebres, han buscado excusas afuera para que al-
guien haga que sus equipos funcionen. Algunos incluso se han quejado de
que no están obteniendo el valor de su inversión, porque no les proporcio-
namos un equipo efectivo. Nosotros no prometemos un equipo de aprendiza-
je efectivo, solo les prometemos la oportunidad y el acceso a coaching indivi-
dual y grupal para aprender cómo producir un equipo de aprendizaje efecti-
vo. Hacer un equipo de aprendizaje efectivo es tu trabajo y fracasar al pro-
ducir un equipo efectivo será tu fracaso, tu fracaso personal, no el fracaso
del ACO, del personal del ACO y ni siquiera de tus compañeros de equipo.
Como líder, debes moverte desde tu compromiso de construir un equipo
efectivo y asumir la responsabilidad de los resultados.
No nos interesa hacer los equipos por ti o facilitártelo. Estamos interesados

en que aprendas a construir un equipo efectivo por ti mismo. Te ayudaremos
a aprender cómo hacer esto. Algunas personas forman equipos efectivos fá-
cilmente y tienen un talento natural del cual el resto de nosotros puede
aprender. Algunos tienen equipos efectivos que lideran en el trabajo, pero no
parecen poder producir uno en el ACO. A menudo caen en los juicios tranqui-
lizantes (tranquilizante significa que la interpretación no produce acción, solo
justifica la no acción) de que el problema son los compañeros de equipo o el
programa. Y también están las personas que encuentran que los equipos son
un reto donde quiera que los encuentran. Creemos que existen oportunida-
des para aprender en todos estos casos.
Las personas que tienen equipos efectivos en otros lados, pero no en el ACO,
son un caso especialmente interesante. Las explicaciones tranquilizantes de
porqué esto es así pueden esconder una oportunidad inmensa para el apren-
dizaje. Estamos buscando hacer interpretaciones generativas como líderes y
ser generativos en nuestras acciones.
Este es el problema de ser exitoso y luego sentirte tranquilizado por el éxito.

Suele producir el problema de que ves el mundo en términos de tus éxitos y
te vuelves una persona no preparada para lidiar con situaciones que no son
como aquellas en las que eres exitoso. Hemos visto muchos ejecutivos exito-
sos ir de una compañía a otra donde fracasan miserablemente, usualmente
con un grandioso análisis acerca del porqué no fue su culpa. Pero lo que falta
en estos casos es la habilidad para generar lo que hace falta, ver lo que es
fundamental, y no requerir que el mundo, otras personas o los sistemas de
una situación te den con lo que te sientes cómodo.
¿Cómo lograr que funcione tu equipo, o si no funciona, de igual manera con-

vertirlo en un equipo de aprendizaje efectivo? O incluso intentarlo de nuevo,
si es necesario, y construir un equipo diferente pero efectivo. Para responder
estas preguntas, necesitamos ver mejor qué es un equipo.
Los Fundamentos para Generar un Equipo Efectivo
¿Cuáles son los fundamentos para generar un equipo efectivo? Los elemen-
tos que generan equipos son las conversaciones, compromisos, prác-
ticas, estándares y competencias. Este es nuestro lenguaje ejecucional y
generativo. Nos confiaremos de las distinciones de pedidos, promesas, jui-
cios, conversaciones para la generación de acciones, etc., como los elemen-
tos que componen las conversaciones generativas. Esto nos da un contexto
para articular nuestra interpretación generativa de un equipo.
Un equipo es un grupo de personas que comparte una promesa.
Lo que hace que un equipo sea efectivo es que tienen las conversa-
ciones que producen compromisos compartidos para:
1. La misión de un equipo y la vision y valores del equipo.

2. Cumplir con las promesas del equipo y satisfacer a los clientes de di-
chas promesas.
3. Actuar con propiedad con las promesas del equipo.
4. Tener estándares compartidos de juicios.
5. Tener prácticas compartidas, incluyendo:
6. Coordinar acciones para cumplir con la promesa del equipo.
7. Anticiparse, incluyendo la planeación, navegación y anticipación de
quiebres.
8. Compartir abiertamente sus juicios acerca de las acciones del equipo,
el equipo mismo y de los miembros del equipo por compromiso al éxito
mutuo y del equipo.
9. Establecer la estructura de autoridad en el equipo, incluyendo todos
los roles de cada miembro de equipo basándose en sus promesas, y la
autoridad que tienen para hacer pedidos, juicios y declaraciones en
dominios particulares.
10. Gerenciar el estado de ánimo del equipo y sus miembros para obtener
estados de ánimo de éxito, ambición, autenticidad y compromiso.
11. Involucrarse en prácticas de aprendizaje y crecimiento para cumplir
sus promesas, para incrementar el valor de las promesas que pueden
hacer y desarrollarse para estar más satisfechos con sus identidades y
vidas.
12. Construir, mantener y renovar la confianza.
13. Declarar y sostener los futuros del equipo, de los miembros de equipo
y de la organización de la cual el equipo hace parte.
Estas conversaciones son las conversaciones constitutivas del equipo, lo que
significa que son conversaciones generativas que constituyen y crean al
equipo. Un líder de equipo efectivo es aquel que asegura que las conversa-
ciones para producir los compromisos compartidos anteriormente sucedan.
Los miembros del equipo actúan desde su apropiación de estos compromisos
como si fueran el líder de equipo o el cliente.
Cómo Constituir el Equipo
Un equipo no es solo un grupo de personas trabajando juntas. Lo que consti-

tuye un equipo o genera un equipo, es el compromiso con una misión o
promesa compartida. Muchas personas pueden estar trabajando contigo en
tu lugar de trabajo, pero en nuestra interpretación no son un equipo sin una
promesa compartida, aunque así lo creas. La promesa compartida centra y
guía las acciones del equipo. El reto para el equipo de aprendizaje es aclarar
y articular esa misión, el compromiso compartido al que todos en el equipo
se comprometen. En general, la misión del equipo de aprendizaje es
comprometerse a:
Aprender y construir habilidades somáticas en liderazgo por medio de

la participación en las prácticas del ACO, evaluadas por los coaches del
programa de acuerdo con los estándares del definidos para el mismo.
Debes desarrollar la articulación de la misión de tu propio equipo para que

sea relevante para ti, apropiada por todos los miembros del equipo, y que
sea una narrativa enfocada hacia la acción. No es suficiente entender, o estar
de acuerdo con la misión de tu equipo, debes comprometerte como si
fuera tuya. Apropiarte de la misión es actuar como si los resultados sean
una consecuencia directa de tus acciones e inacciones, así seas el líder del
equipo o un miembro del mismo.
Para hacer un compromiso que logre que se coordinen acciones alrededor de

él, el compromiso debe ser expuesto o articulado públicamente y las acciones
subsiguientes deben ser consistentes con la declaración de ese compromiso.
Solo decir que estás comprometido/a no significa que lo estés si no actúas
desde tu compromiso. La tribu Zulu de África tiene un dicho: "No puedo es-
cuchar tus palabras por los truenos de tus acciones".
Una conversación clave desde las conversaciones constitutivas listadas ante-

riormente es comprometerse con los roles en el equipo, particularmente el
rol del líder o miembro de equipo. ¿Cuáles son las promesas del líder de
equipo y cuáles las promesas del equipo al líder y cuáles las promesas de los
miembros del equipo a los demás miembros?
Una vez estén de acuerdo con una promesa compartida en el equipo y estén
comprometidos con sus roles y los roles de sus compañeros de equipo, han
constituido el equipo. Pero se requieren las demás conversaciones y com-
promisos constitutivos para lograr un equipo efectivo. Un equipo debe tener
estándares y prácticas compartidas, estar comprometido en la coordinación
de acciones para satisfacer sus clientes, y lo demás que haga falta para po-
der actuar efectivamente. Por medio de la práctica continua, y el refinar
constante de las conversaciones del equipo, un equipo genera su habilidad
para actuar competentemente como equipo. Estas conversaciones y habilida-
des son lo que van a practicar con su equipo de aprendizaje. Sus quiebres de
equipo no son deficiencias con el programa, son su oportunidad para apren-
der y construir su liderazgo. Tú eres el responsable de constituir, gerenciar y
transformar los quiebres de tu equipo y convertirlos en acciones nuevas y
satisfactorias. Haces esto al conectarte, encontrar tu care compartido y luego
hacer compromisos, escuchar compromisos y lidiar con los quiebres de los
compromisos.
Compromisos del Equipo
El equipo de aprendizaje tiene un número de compromisos y prácticas que

debe cumplir bien para poder producir valor para sus miembros. Los com-
promisos y prácticas generales de un equipo de aprendizaje incluyen:
1. Agendar y atender llamadas o reuniones regularmente.
2. Establecer una agenda para temas que causen inquietudes para

llamadas y reuniones futuras.
3. Hacer tus prácticas del ACO incluyendo encontrar tu centro, armo-

nización, MAPs, reportes de promesas y otras prácticas (el MAP es
el informe de la "Práctica para la Gestión de Acciones" donde eres
quien promete/ejecuta/gestiona la formulación y cumplimiento de
tus compromisos a tus clientes; el reporte de promesas es el infor-
me de la "Práctica en Equipo para la Gestión de Acciones").
4. Llegar a acuerdos acerca de cuándo leerán los artículos del pro-

grama, completarán sus Proyectos o guías de Prácticas de Lideraz-
go y estar preparados para discutirlos en las llamadas o reuniones
del equipo de aprendizaje.
5. Enviar y compartir tus MAPs, trabajo documentado y respuestas a

las guías a tus compañeros de equipo antes de las llamadas.
6. Estar preparado/a para las llamadas con tus inquietudes y pregun-

tas desde tu aprendizaje, tanto en tu trabajo actual como en tu
aprendizaje de nuevas perspectivas y prácticas del ACO.
7. Discutir y evaluar el desempeño, estados de ánimo y valor del tra-
bajo de tu equipo de aprendizaje, la efectividad de tus conversacio-
nes y dónde puedes aprender y desempeñarte mejor tanto indivi-
dualmente como en equipo
8. Discutir los quiebres del equipo y hacer nuevos compromisos y to-

mar acción para lidiar con ellos.
El líder del equipo es responsable de velar por que estas conversaciones su-
cedan y produzcan valor, hablar como cliente para las promesas del equipo,
declarar quiebres y hacer pedidos y negociar nuevos compromisos. Cada
miembro del equipo hace lo mismo desde un sentido de pertenencia por el
desempeño del equipo.
Una de las conversaciones de los equipos es desarrollar y comprometerse

con los estándares compartidos. El equipo debe tener conversaciones regu-
larmente acerca de los estándares a los cuales se comprometen en cada una
de las promesas y prácticas del equipo y hacer compromisos acerca de cómo
los quiebres van a ser manejados.
El siguiente conjunto de compromisos del equipo de aprendizaje es un ejem-

plo desarrollado por un equipo de aprendizaje.
¿Para qué somos un equipo?

• Estamos apoyándonos mutuamente en nuestro aprendizaje y en lograr
la maestría del discurso del liderazgo Generativo por medio de la dis-
cusión de situaciones reales y aplicaciones del trabajo del programa y
por medio de ayudarnos mutuamente a cumplir con nuestros compro-
misos mutuos de completar el trabajo del programa.
¿Cuáles son nuestras metas/ promesas clave?

• Trabajar juntos en nuestras guías, apoyar mutuamente nuestro traba-
jo y no caer en excusas.
• Llamadas semanales del equipo de aprendizaje.
• Apoyo continuo vía telefónica o por correo electrónico- como resulte
necesario.
¿Cuáles son nuestros estándares para el trabajo en equipo?

• Respeto mutuo como aprendices y maestros/estudiantes de otras dis-
ciplinas
• Confidencialidad
• Comunicación honesta- no por y para quedar bien
• Hacer nuestros compromisos de manera auténtica
• Establecer condiciones de satisfacción para cada compromiso
• Gerenciar quiebres en compromisos de un periodo de tiempo por ade-
lantado por periodo de tiempo que la promesa no se vaya a cumplir
¿Qué son nuestras prácticas?
• Compartir MAPs semanalmente al final de cada lunes (después de ver
la práctica)
• Llamada de equipo semanal/quincenal como defina el equipo
• Llamada y documentación
• Alternar llamada y compromiso- escribir las responsabilidades cada
semana
• Quien sea que llame no es responsable de enviar los compromisos ac-
tualizados del equipo,
• Tener una agenda
• Revisión del progreso en términos de las promesas y estándares clave
• Reportarse: ¿Revisamos los MAPs del otro? ¿Qué provocaron?
• Discusión sobre las distinciones que están en práctica
• Discutir algún trabajo que actualmente esté comprometido.
• Comprometerse a preparar la discusión de aprendizaje de la semana.
• Esperamos que las discusiones de Liderazgo sean parte de la llamada,
pero no estamos seguros de como incluirlas.
• Las notas de la llamada enviadas al equipo al final del día, el día de la
llamada.
• Hacer prácticas de coaching observado y darnos feedback. Verificar las
mejores prácticas como coches y compartirlas
• Hacer ejercicios somáticos en cada llamada
Conversaciones para el Aprendizaje
Para algunas personas, "las conversaciones para el aprendizaje" son un nue-

vo tipo de conversación a tener. Nuestra cultura nos entrena como estudian-
tes a hacer nuestro trabajo por separado y no aprendemos a aprender jun-
tos. Las conversaciones de un equipo de aprendizaje no son un informe de lo
que hemos hecho, mostrar lo que sabemos, o para pasar un examen. Son
para explorar lo que no sabemos, lo que es posible, aprender desde diferen-
tes perspectivas y declarar quiebres y pedir ayuda en nuestras competencias
y aprendizaje.
Recuerda que el ACO se trata de incorporar nuevas habilidades para poder

abrir futuros más poderosos para nosotros y permitirnos cuidar mejor nues-
tro care. Y esto se hace a través de una auto-observación honesta, viendo lo
que es posible, declarando compromisos para el aprendizaje como capacida-
des para nuevas acciones y metiéndonos en las prácticas para producir ese
aprendizaje incorporado. Lo que es crucial es mantenernos conectados a
nuestro care, porqué estamos aprendiendo. Entonces busca siempre buscar
aclarar "por y para qué" estás aprendiendo y practicando, de lo contrario, te
desconectarás del verdadero aprendizaje. Se volverá irrelevante a las inquie-
tudes que tenemos y en el mejor de los casos se volverá aprendizaje acadé-
mico.
En el aprendizaje académico, hacemos nuestro trabajo para poder obtener
una nota. Hacemos las tareas para el profesor, a menudo las hacemos en el
último momento y las vemos como una cosa que hacemos para salir del pa-
so. Nos exponemos a las ideas, hacemos la tarea, pero no nos conectamos
con nuestras inquietudes y nuestras vidas. No practicamos y no desarrolla-
mos una habilidad de verdad. El juego es pasar el curso, no desarrollar ver-
daderas competencias relevantes para nosotros. Si existen estas tendencias
en ti, entonces las prácticas de aprendizaje del ACO son acerca de no caer en
esta forma "académica" de aprendizaje y producir el aprendizaje incorporado
valioso para ti mismo. Manténlo relevante, practica y luego practica un poco
más. Sé claro acerca de la habilidad que estás construyendo, practica en tu
trabajo y tu vida y obtén retroalimentación, a medida que practicas, de tus
coaches, clientes y colegas de aprendizaje.
El aprendizaje sucede al explorar preguntas y explorar el espacio de oportu-

nidades que éstas abren, no de buscar o mostrar lo que ya sabes. Las áreas
que quieres explorar en tus prácticas de aprendizaje y conversaciones son en
el dominio de:
• Posibilidades
• Quiebres
• Acciones Nuevas y
• Compromisos Nuevos
Estas áreas de búsqueda son poderosas para expandir el tipo de observador

y actor que puedes ser. Recuerda que, como seres humanos, somos producto
de nuestra historia, nuestro lenguaje y nuestra incorporación de habilidades.
Para aprender, queremos ser un observador del tipo de observador y actor
que somos, ver nuevas posibilidades, hacer nuevos compromisos y luego
practicar cumplirlos, todo dentro del contexto de diseñar y cuidar nuestras
inquietudes. Somos producto de nuestros "discursos", las conversaciones que
nos han formado. Estamos buscando ser diseñadores de cambios de nuestros
discursos por medio del aprendizaje para poder alterar nuestra capacidad
para la acción y nuestra habilidad para crear futuros que cumplan nuestras
ambiciones y cuiden nuestras inquietudes y las inquietudes de otros.
Algunas prácticas y preguntas clave adicionales para la exploración en tu

aprendizaje, ya sea en tu estudio y reflexión individual, en tu preparación
para tus conversaciones de aprendizaje o en tus conversaciones de equipo de
aprendizaje incluyen:
1. Aclarar cómo tu aprendizaje se conecta con las inquietudes en tu

vida, tus posibilidades, tu futuro y tus compromisos. En tu lideraz-
go y en tu coaching
2. Estar en el estado de ánimo de auto-observación y autoreflexión
honesta. No caer en quedar bien, mostrar lo que sabes, evitar
buscar o estar centrado sólo en aquello que no sabes o no eres
competente. Recuerda, si ya sabes, no hay nada qué aprender.
Busca y explora lo que se abre para ti y lo que puedes aprender de
cada actividad, lo cual es una jugada de maestría.
3. ¿Cuáles son tus quiebres? Busca los espacios de tu vida dónde tie-
nes quiebres, comparte esto con otros observadores y coaches en
los que confíes, porque hay una oportunidad para el aprendizaje.
4. ¿Cuáles son las nuevas posibilidades que se están abriendo gracias

a lo que estás aprendiendo? ¿Cuáles son las posibilidades que estás
buscando?
5. ¿Qué oportunidades están abriéndose gracias a lo que están apren-

diendo y explorando como equipo? ¿Qué acciones y compromisos
tienes que hacer para darte cuenta de estas oportunidades?
6. ¿Cuáles juicios tienes en dominios de acción que estés investigan-

do, y qué pasaría si emitieras juicios diferentes? ¿Cuáles son los
juicios que tú, tus acciones, tus interpretaciones, tus compromisos
y tus estados de ánimo provocan en otros? ¿Qué se abre al mirar
desde el punto de vista de otros?
7. ¿Cómo es que lo que estás aprendiendo abre posibilidades para

nuevos compromisos? ¿Qué nuevos compromisos harás desde lo
que aprendes?
8. ¿Cuáles son los estándares de la disciplina del Liderazgo Generativo

en los dominios de acción en los cuales estás aprendiendo? ¿Cómo
te evalúas a ti mismo de acuerdo con estos estándares? ¿Qué opor-
tunidades para el aprendizaje e incorporación de nuevas habilida-
des se abren entre las brechas entre dónde juzgas estar y dónde
declaras que está tu ambición? ¿A qué acciones te comprometes
para poder cerrar esas brechas? y ¿cómo cuida esto tus inquietu-
des?
Cuando estamos en conversaciones como un observador abierto, alerta y

consciente, las conversaciones con otros siempre van a abrir posibilidades
que no se podrían generar solas. Es por esto que las conversaciones son una
práctica de aprendizaje tan importante y poderosa. Todos nuestros pensa-
mientos y observaciones ocurren en las interpretaciones que incorporamos.
Estamos buscando nuevas oportunidades para la incorporación. En tu equipo
de aprendizaje quieres aprender las conversaciones que abren nuevas posibi-
lidades, te ayuden con tus quiebres y te den retroalimentación acerca de ti
mismo y tus interpretaciones. Abordar las preguntas anteriores puede ser
una buena provocación para tu reflexión y exploración. También te invitamos
a aprender a ponerle atención a la armonización con el escuchar, las inquie-
tudes, las emociones y la incorporación de otros en nuestras conversaciones.
La Agenda de la Llamada o Reunión del Equipo de Aprendizaje
Con el contexto de las conversaciones de aprendizaje anteriores, hemos en-

contrado que el uso más productivo para las conversaciones de tu equipo de
aprendizaje será en las siguientes tres áreas:
1. Toma un quiebre o inquietud actual de un miembro del equipo en su

vida real o su trabajo y explora cómo lo que estás aprendiendo en las
distinciones y prácticas del ACO te permite interpretar y diseñar posi-
bles nuevas acciones, habilidades, interpretaciones y compromisos con
la persona que tiene el quiebre. Esto probablemente abrirá posibilida-
des para los demás miembros del equipo también.
2. Toma un tema de importancia para el grupo de las distinciones y prác-

ticas presentadas en el ACO que estén investigando entre todos y ex-
plora las preguntas, interpretaciones, posibilidades y acciones que eso
abre para ustedes en sus vidas y trabajos. En el liderazgo y desde el
coaching. Prepárate para esta conversación acordando por adelantado
lo que el equipo leerá, escribirá, practicará, preparará o en qué se in-
volucrará para la discusión.
3. Revisa y evalúa la llamada de tu equipo de aprendizaje y su desempe-

ño en general.
Evita ser académico en las conversaciones, discutir ideas, conceptos, princi-

pios y distinciones abstractas. El aprendizaje real no viene de aclaraciones
académicas, sino de relacionar la relevancia de la distinción o práctica con los
quiebres y oportunidades que aplican a la vida real de alguien. Haz que sur-
jan tus inquietudes para el aprendizaje en términos de cómo esto es relevan-
te para ti en tus acciones, posibilidades, situaciones y futuros actuales.
Tu reunión o llamada de equipo debería incluir los siguientes elementos:
1. El anuncio de las promesas para la reunión, revisión de la agenda y

discusión de cualquier cambio en la agenda por parte del líder del
equipo
2. Los miembros se reportan rápidamente, por ejemplo, anunciando

cualquier evento reciente grande o el estado de ánimo de las personas
para la conversación
3. Asuntos, retos y oportunidades reales actuales con los que están invo-
lucrados los miembros del equipo
4. La distinción de aprendizaje, práctica o inquietud que se acordaron

iban a ser discutidas
5. Revisión de la llamada del equipo, sugerencias para mejorar
Presentarse para Aprender
Cómo te presentas a tu llamada (o reunión) de tu equipo de aprendizaje ten-

drá mucho que ver con si la llamada resulta ser valiosa para ti y tus compa-
ñeros de equipo. El primer lugar en que debes buscar es si viniste prepara-
do/a para tu llamada, si has hecho la lectura apropiada, si has tenido las
conversaciones y has hecho las prácticas para cumplir con tus acuerdos con
el equipo. Si el equipo no ha llegado a acuerdos, entonces el equipo necesita
hacerlo. La llamada del equipo de aprendizaje es un lugar para aprender
desde tu aprendizaje compartido, un lugar que quieres diseñar con tu equipo
y no simplemente llegar en frío. Si el equipo no hace acuerdos para el
desempeño, las conversaciones tienden a volverse abstractas y, por lo tanto,
irrelevantes. Las conversaciones deberían ser acerca de su aprendizaje, sus
vidas, sus trabajos y lo que están aprendiendo al estar en acción.
Observa si tienes la tendencia de esperar a que “te hagan las cosas”. Nadie
es responsable de tomar acciones por ti, o de asegurarse que estás apren-
diendo, incluso, nadie más que tú, puedeasegurar que las conversaciones
entre el equipo sean relevantes o valiosas para ti. Si no lo son, es hora de
hablar, dar tu opinión, hacer ofertas, pedidos, propuestas y juicios e invitar
al diseño de las conversaciones que tu equipo está teniendo para que sean
satisfactorias para todos.
El estado de ánimo en las llamadas debe ser de autoreflexión, ambición e

interés serios, y de apertura hacia otras interpretaciones y perspectivas de
tus compañeros que puedan ser incluso más útiles que las tuyas. Las conver-
saciones no son acerca de quién tiene la razón, sino siempre acerca de cómo
cada interpretación se abre y se cierra y si ves posibilidades para ti en estas
interpretaciones. Se trata de observar, especular, diseñar y comprometerse
con acciones reales en tu vida. No se trata de quedar bien, ser inteligente,
saber las respuestas o competir para ser mejor que tus compañeros de equi-
po. Es una sociedad, no una competencia.
Las llamadas de los equipos de aprendizaje son una oportunidad para practi-
car liderazgo, hacer propuestas que lleven hacia adelante el trabajo del equi-
po, ofrecer juicios del desempeño del equipo que abran nuevas posibilidades,
lidiar con los quiebres y presentarte como un novato serio en tu aprendizaje.
La resignación, y su primo el resentimiento, son el enemigo. Si te encuentras
a ti mismo o a alguien más en estos estados de ánimo es porque tú o ellos
están atrapados en la interpretación de que las posibilidades que valoras es-
tán cerradas y no puedes hacer nada al respecto. Y con el resentimiento, se
incluye culpar a alguien más y rehusarse a tomar acción para resolver el
quiebre. Tenemos que practicar siempre buscar y crear lo que podemos ha-
cer acerca del futuro, no rendirnos ante la resignación o resentimiento.
Gestión de Estados de Ánimo
Los estados de ánimo del equipo pueden ser respeto, ambición, seriedad
acerca de las posibilidades con las que estás lidiando, gozar el aprendizaje,
estar centrado en un quiebre y apreciarse los unos a los otros y su trabajo
juntos. Los estados de ánimo también pueden caer en la resignación, el re-
sentimiento, la superioridad moral, la irresponsabilidad, el aburrimiento y la
falta de confianza. Los estados de ánimo también son un lugar para el
aprendizaje, la acción, la competencia, el liderazgo en coaching en el ACO. Si
encuentras que tú o tu equipo están cayendo en estados de ánimo que cie-
rran posibilidades, no te tranquilices con la historia que justifica este estado
de ánimo. Por ejemplo, los estados de ánimo de "estoy resignado porque un
miembro del equipo siempre..., o nunca..." son detonados por lo que hay ahí
afuera, pero no son causados por lo que está ahí afuera. Los estados de
ánimo son producto de nuestras propias interpretaciones y nuestra predispo-
sición somática que se revela automática, frente a las situaciones. Las
reuniones de equipos de aprendizaje te dan un lugar para practicar el obser-
var y hacer gestión de tus propios estados de ánimo, los de otros y los del
equipo como un todo.
La actitud más empoderadora para ti, es asumir la responsabilidad de los

estados de ánimo alrededor tuyo y en particular, de tus propios estados de
ánimo. Si surgen estados de ánimo que cierran posibilidades, mira la historia
y juicios que van con ese estado de ánimo. Mira el rediseño de la historia y el
juicio del estado de ánimo al inventar nuevas acciones o nuevas interpreta-
ciones. Transita de la resignación y resentimiento a la aceptación y la ambi-
ción. Céntrate en la respuesta al por qué estás aprendiendo y mantén tu cen-
tro en tu compromiso de aprender junto con tu equipo. Actúa desde esos
compromisos.
Morihei Ueshiba, el fundador de las artes marciales del aikido dice “La victo-
ria verdadera es la victoria sobre el Ser". Si te gerencias a ti mismo primero,
tendrás más impacto en otros. La contracción resignada o resentida, darse
por vencido y la culpa nunca atraerán a otros a las posibilidades que te in-
teresan. Sé compasivo de la humanidad, tanto en ti mismo como en otros,
pues ometemos errores, no somos perfectos y somos el producto de nuestras
historias y nuestras prácticas pasadas. Incluye todo eso, pero no permitas
que eso decida tus futuras acciones y capacidades. Vuelve a encontrar tu
centro y vuelve a empezar a construir y reconstruir el futuro. Siempre pue-
des ir a la siguiente conversación y eso puede transformar lo que es posible,
los compromisos y posibilidades que compartes y el futuro que puedes pro-
ducir.
Responsabilidades del Líder del Equipo
En nuestra interpretación, un líder del equipo no es la persona que sabe más,

ni el mejor ejecutor, ni quién tiene las respuestas o ni siquiera quién da las
órdenes. El líder del equipo es la persona responsable que asegura
que el equipo tenga las conversaciones que producen un equipo efec-
tivo - se involucra en las conversaciones constitutivas productivamente, emi-
tiendo juicios, haciendo compromisos, involucrándose en conversaciones pa-
ra la acción, construyendo confianza, etc. El líder puede no ser el mejor en
estas conversaciones, ni incluso liderarlas todas, pero sí es responsable de
que las conversaciones sucedan de la mejor manera posible y que produzcan
compromisos satisfactorios y acciones para los clientes y los miembros del
equipo. Los buenos líderes piden ayuda si necesitan que se produzcan los
resultados a los cuales están comprometidos. Su compromiso es con el resul-
tado, no solo lo que pueden hacer individualmente, y van hacia el resultado
deseado al involucrarse con el compromiso y dedicación de otros.
El líder asume el rol de cliente de las promesas de los miembros del equipo;
no está solo en esto ya que cada miembro debería hacer lo mismo, pero el
líder es responsable de emitir sus propios juicios acerca del equipo y de su
desempeño. Será un cliente comprometido y hábil al tomar el liderazgo para
detectar, con sus juicios, cuales son las conversaciones que faltan entre los
miembros del equipo. El Líder, pide autoridad a los miembros para ser clien-
te del equipo, en otros palabras, que los miembros del equipo se comprome-
tan a satisfacer sus acuerdos entre ellos. También piden y hacen el compro-
miso de los miembros del equipo para que la autoridad del líder tome las de-
cisiones por el equipo cuando el equipo no puede llegar a un consenso.
Para los equipos de aprendizaje, el líder del equipo es responsable de ver que
los compromisos de los miembros del equipo se hagan, que las llamadas se
agenden, que los estándares del equipo se acuerden (o sean declaradas por
el líder en la ausencia de consenso) y el equipo se involucre en conversacio-
nes de aprendizaje productivas.
Responsabilidades del Miembro del Equipo
Los miembros del equipo de aprendizaje son responsables de comprometerse

con la misión del equipo, a las acciones, las prácticas y estándares que com-
parten. Se comprometen además, en hacer y gestionar sus propias promesas
al equipo y hablar respetuosamente de sus juicios acerca del equipo y sus
miembros con respecto a las promesas compartidas. En nuestra interpreta-
ción de equipos, los equipos más poderosos son aquellos en los que cada
miembro de equipo se apersona de y actúa como cliente de las promesas
compartidas como un todo y las promesas de cada miembro del equipo al
equipo. Hablan desde la misma perspectiva que el líder del equipo en ser
clientes de la promesa, a pesar de concederle la autoridad al líder para lide-
rar la coordinación de las conversaciones del equipo (que pueden ser delega-
das como parte del liderazgo) y permitir que el líder pueda hacer declaracio-
nes para el equipo en los casos en los que el equipo no puede llegar a un
consenso.
Cada miembro del equipo es responsable de ser un participante activo en el

ACO y las prácticas del ACO para llegar a acuerdos y cumplirlos con el equipo
como: qué leer, qué escribir, en qué trabajar, las prácticas en las que partici-
parán, prepararse para las llamadas del equipo, estar en las llamadas a las
cuales se comprometen, gerenciar sus compromisos con el equipo y cual-
quier quiebre que surja alrededor de ellos. Involucrarse en conversaciones de
aprendizaje con el compromiso con el aprendizaje y su valor para cada
miembro del equipo. Cada miembro del equipo asume el liderazgo al obser-
var estados de ánimo, quiebres, compromisos, acciones, declara sus juicios y
hace pedidos, propuestas o invitaciones desde el compromiso de provocar un
aprendizaje de equipo efectivo y trabajo en equipo.
Todo es Compromiso
Un enfoque de tu aprendizaje es profundizar en tu experiencia, entendimien-

to, incorporación y capacidad de compromiso. El compromiso no es solo lo
que decimos, lo que pronunciamos, sino el deber ser desde donde actuamos
en pro de cumplir con un futuro que fue articulado.
Trabajando con tus equipos verás diferentes interpretaciones y niveles de
seriedad respecto a tus compromisos. Nuestra propuesta es anunciar tu nivel
de compromiso cuando haces el compromiso (a menos que sea un contexto
compartido y no necesite decirse). Por ejemplo, puedes asegurarle a alguien
que una promesa que estás haciendo definitivamente será cumplida a menos
que haya algo de "fuerza mayor". En otra ocasión, podrías decir que tu pro-
mesa tiene un cincuenta por ciento de posibilidad de ser cumplida y que
mantendrás al cliente enterado de lo que está sucediendo.
Cuando la gente escucha que has hecho una promesa, te ven como si estu-
vieras obligado a desempeñar futuras acciones y producir resultados futuros.
Puede que se organicen para producir otros compromisos basados en la pro-
mesa que tú hiciste, o que escucharon que hiciste. No cumplir con tu prome-
sa puede producir consecuencias significativas para otros, impactando las
promesas que hayan podido hacer, cambiando el futuro con el que contaban.
Si lo que produces no fue acordado claramente, otros caerán en sus expecta-
tivas. Las expectativas no cumplidas hacen que la gente se decepcione, que
suceda una falta de coordinación y que surja la falta de confianza.
Comprometerse es declarar que sucederá un futuro compartido. En el

equipo de aprendizaje, como en cualquier equipo, el reto es aclarar la articu-
lación del futuro que acordaste producir, para que se aclare el nivel de com-
promiso de los participantes en producir ese futuro, lo que puede esperarse y
ejecutarlo de manera consistente con los acuerdos hechos. Como en cual-
quier otra relación, hay quiebres y el futuro de la relación depende de la for-
ma en que manejes esos quiebres. Dichos quiebres pueden producir falta de
confianza y el equipo funcionará siempre y cuando la confianza se vuelva a
construir y se mantenga.
Recuerda que las promesas incluyen la articulación de condiciones de sa-

tisfacción. Si estas condiciones de satisfacción no están explícitamente arti-
culadas, siempre son interpretadas por quien escucha. El punto por el cual
hacemos una promesa, y su acuerdo, es producir la satisfacción y valor de su
cumplimiento.
Si existen quiebres en el cumplimiento, las prácticas de construir equipos (y
hacer gestión de relaciones) son:
• Declarar quiebres,
• Evaluar qué falta,
• Hacer nuevos compromisos y tomar nuevas acciones con juicios,
reclamos y disculpas, pedidos y ofertas a medida que sea nece-
sario
• Volver a encontrar tu centro en el compromiso de ser un equipo
y navegar para cumplir con las promesas compartidas juntos,
• Cuidar la relación,
• Hacer gestión de los estados de ánimo y
• Reparar cualquier confianza que haya sido quebrantada.
Si el cumplimiento no produce satisfacción, entonces hay un tipo diferente de

quiebre: el quiebre de la falta de relevancia o valor de la condición de satis-
facción que se acordó. Gerenciar este quiebre pide los mismos elementos de
conversación. Ser un equipo es comprometerse con futuros compartidos, ha-
cer que pasen y con cada quiebre reconstituir la confianza y compromiso por
un futuro que traerá satisfacción.
Es por esto que los quiebres en tus equipos de aprendizaje son oportunida-
des para aprender a detectar lo que falta: compromisos nuevos o distintos,
reparar la confianza, hacer gestión de los estados de ánimo y acoplarse para
producir un futuro mutuamente satisfactorio.
Confianza, Quiebres, Identidad y Reconstruir la Confianza
Construimos confianza al cumplir nuestras promesas. La confianza es un jui-

cio de si una persona cumplirá las promesas y futuras acciones a las que se
compromete. Con el tiempo, nuestras acciones y los juicios que provocan
producen nuestra identidad pública, la historia y juicios sobre quienes somos
y lo que se nos puede confiar. Podemos construir identidades de ser dignos
de confianza si cumplimos la mayoría de nuestras promesas, le dejamos sa-
ber a la gente por adelantado cuando tenemos un quiebre para cumplirles y
cuidamos las consecuencia de nuestros quiebres. Si no hacemos esto, cons-
truiremos una identidad de cierto tipo de "cretino", de pronto un cretino en-
cantador, o incluso un cretino criminal.
Cuando las promesas para las cuales somos clientes no son cumplidas o no
son gerenciadas correctamente, la jugada apropiada es hacer un reclamo. El
reclamo es una afirmación de que una promesa ha sido incumplida y es un
pedido para una nueva promesa. El reclamo muestra que estamos dispues-
tos a comprometernos de nuevo a un futuro compartido. Si no cumples las
promesas que has hecho, o no las gerencias correctamente, entonces la ju-
gada apropiada es pedir una disculpa. Una disculpa es una declaración de
que tus acciones no reflejan tus intenciones, reconoces las consecuencias
para tu cliente y ofreces una nueva promesa para la acción. Con las discul-
pas, también ofrecemos promesas de hacer lo que haga falta, o de no hacer
lo que estaba causando daño en la relación futura con el cliente.
Los reclamos y disculpas son jugadas para reconstruir confianza luego de que
se incumplen promesas al llegar a nuevos acuerdos, nuevas promesas y dar-
se mutuamente la oportunidad de demostrar que las promesas pueden ser
cumplidas y gerenciadas. Tu equipo de aprendizaje es un lugar para practicar
construir y reconstruir confianza mutua. Tus quiebres son una oportunidad
de aprender a construir confianza en vez de evidencia de que el futuro u otra
persona, no son dignos de confianza.
Gestión de Compromisos, Quiebres y Satisfacción
Gerenciamos la confianza haciendo gestión de compromisos. Parte de hacer

gestión de compromisos es lidiar con los quiebres que surgen en su cumpli-
miento. Si hacemos gestión de los compromisos y quiebres de una buena
manera, manteniendo nuestra conexión con nuestros clientes y compañeros
de equipos, continuando la comunicación, manteniendo nuestro futuro com-
partido actualizado y mostrando que nos importan las consecuencias de
nuestras acciones con otros, también estaremos haciendo gestión de la satis-
facción. La confianza, el valor y los quiebres, todos son juicios acerca de los
compromisos y el impacto que están teniendo en nuestro futuro. La manera
en que hacemos gestión de un compromiso afecta todos estos juicios de con-
fianza, valor, satisfacción y quiebres. A medida que practiques con tu equipo
de aprendizaje, tendrás la oportunidad de aprender como manejar todas es-
tas cosas a la vez. Hacer gestión de la confianza, valor, satisfacción y quie-
bres son las habilidades de un gerente y líder competente.
Las acciones para hacer gestión de la confianza, valor, satisfacción y quiebres

incluyen lo siguiente:
Disculpas
Gestión de Capacidad
Reclamos
Pedidos
Promesas
Declarar Quiebres
Pedir Ayuda
Ofertas
Emitir y Abrirse a Juicios
Aclarar las condiciones de satisfacción
Revocar
Cancelar
Mantener la historia del futuro compartido actualizada
Mantener el nivel de compromiso claro y actual
El Equipo de Aprendizaje es tu Producto, tu Lugar para Aprender y

serás Juzgado Basándote en el Equipo que Produzcas
En ACO, hemos tenido un amplio rango de personas y desempeños en los

equipos de apredizaje. Hemos tenido equipos que crean tanto valor mutuo
que hacen sus llamadas cada semana en vez de cada dos semanas. Tenemos
equipos que se han graduado del ACO, pero continúan sus llamadas de equi-
po como parte de sus prácticas personales y que se han comprometido con
ellos como una práctica permanente en sus vidas. Ellos han aprendido cómo
tener conversaciones lidiando con sus vidas reales, sus inquietudes reales y
para crear valor y posibilidades mutuamente en sus conversaciones.
También hemos tenido equipos que solo tienen asistencia parcial durante sus
llamadas, con participantes que no se involucran con el trabajo del programa
al ritmo acordado, que no se preparan para las llamadas y que no parecen
tener conversaciones que producen satisfacción. Algunos equipos incluso se
reconstituyen o se desintegran. Vemos que los cimientos para un equipo de
aprendizaje efectivo son los compromisos y prácticas para aprender cómo:
• Mantener el trabajo del programa enfocado en lo que es relevante en

tu vida y tu ambición
• No hacer del programa o su trabajo algo académico
• Ser serios acerca de practicar
• Ser honestos en tu nivel de compromiso y tus compromisos
• Estar abierto a los juicios y observaciones de otros
• Declarar los quiebres y pedir ayuda apropiadamente y
• Aprender a diseñar las interpretaciones y la acción, diseñar el Ser y la
somática que eres, no solamente buscar respuestas o técnicas.
El programa no te proporciona equipos de aprendizaje. Tienes que construir-

los. En tu carrera laboral, casi nunca te proporcionan equipos efectivos tam-
poco, tienes que construirlos.
Cualquier equipo se encontrará con los quiebres naturales de los seres hu-
manos y los retos que todo el equipo tiene que superar. Otros equipos en los
que has estado fueron hechos de esa manera por algún líder o líderes y
miembros. Si tienes dificultades produciendo un equipo efectivo, es momento
de volver al fenómeno fundamental que genera equipos. Mira lo que ya esta-
ba en su lugar en tus equipos de trabajo que ahora falta. Ese equipo de
aprendizaje es el lugar para aprender a inventar lo que falta. Y lo que siem-
pre falta fundamentalmente son compromisos y competencias. Si tienes
compromisos faltantes, pídelos, ofrécelos. Si ellos declinan luego de varios
intentos, pide coaching. Si tu equipo no está funcionando, seguimos alentán-
dote a que mires lo que falta en ti, no en otros. Si todavía no funciona, en-
cuentra personas que compartan compromisos similares contigo.
La mayoría de los equipos pueden llegar a compromisos compartidos, pero el

camino puede ser desafiante e incluso doloroso. Es sobreponerse a estos re-
tos, lo que representa el más importante aprendizaje de un equipo de apren-
dizaje.
Sigue yendo hacia el futuro, toma acción, pide ayuda diseñando, no te parali-
ces, y aprende cual es la parte de ti y de otras personas que es la fuente de
futuros y compromisos compartidos.
Parte de la manera cómo tus coaches te evaluarán es observando la manera

en que aprendes con tu equipo de aprendizaje, qué tanto construyes tu equi-
po de aprendizaje y cómo lidias con los quiebres y retos de tu equipo.
Crea el Futuro
Creamos el futuro en nuestras vida con otras personas cuando compartimos

compromisos o no, cuando compartimos estándares o no, cuando coordina-
mos bien o no. El equipo de aprendizaje no es solo un lugar para mejorar tu
aprendizaje en el ACO, sino un lugar para aprender acerca de las caracterís-
ticas humanas fundamentales de compromisos, estilos, escuchar y prácticas.
Tu equipo de aprendizaje es un lugar para aprender a ser un líder más pode-
roso al lidiar con estos fenómenos. Te invitamos a tener a tu equipo de
aprendizaje como un lugar importante para tu aprendizaje y para practicar la
gestión y el liderazgo.

Equipos de Aprendizaje y Aprender A Construir Equipos Efectivos Bob Dunham

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Escuela Internacional de Coaching Ontológico

Equipos de Aprendizaje y Aprender

La interpretación de lo que es un equipo que hemos encontrado que es más

Nuestra interpretación de equipos es Generativa, lo que significa que pode-

Pensemos, por ejemplo, en un partido de fútbol. El comentarista describe el

Lo que necesitamos es un leguaje generativo sobre los equipos y las inter-

Lo que ve el coach en un equipo es un grupo de jugadores que pueden en-

El propósito fundamental del equipo de aprendizaje es aprender a construir

Para resumir, tu equipo de aprendizaje se forma con dos propósitos:

1. Para aprender a formar equipos efectivos, lidiar con los quiebres de

2. Para mejorar tu aprendizaje en el ACO al interactuar con otros, es-

Los Equipos Efectivos No Suceden Porque Sí

Hemos visto muchos equipos de aprendizaje formarse en el ACO y algunos

Los buenos equipos no suceden porque sí. Requiere de liderazgo y de dejarse

El líder irresponsable es un cliente que no es capaz de prometer. Dice que su

Asume Responsabilidad, Sé un Líder

Lo que estamos diciendo es que debes asumir la responsabilidad de tu equi-

Algunas personas en el programa han encontrado que su equipo no es satis-

Muchas personas que no toman la actitud de liderazgo con su equipo, y no

No nos interesa hacer los equipos por ti o facilitártelo. Estamos interesados

Este es el problema de ser exitoso y luego sentirte tranquilizado por el éxito.

¿Cómo lograr que funcione tu equipo, o si no funciona, de igual manera con-

Los Fundamentos para Generar un Equipo Efectivo

Un equipo es un grupo de personas que comparte una promesa.

1. La misión de un equipo y la vision y valores del equipo.

Cómo Constituir el Equipo

Un equipo no es solo un grupo de personas trabajando juntas. Lo que consti-

Aprender y construir habilidades somáticas en liderazgo por medio de

Debes desarrollar la articulación de la misión de tu propio equipo para que

Para hacer un compromiso que logre que se coordinen acciones alrededor de

Una conversación clave desde las conversaciones constitutivas listadas ante-

Compromisos del Equipo

El equipo de aprendizaje tiene un número de compromisos y prácticas que

1. Agendar y atender llamadas o reuniones regularmente.

2. Establecer una agenda para temas que causen inquietudes para

3. Hacer tus prácticas del ACO incluyendo encontrar tu centro, armo-

4. Llegar a acuerdos acerca de cuándo leerán los artículos del pro-

5. Enviar y compartir tus MAPs, trabajo documentado y respuestas a

6. Estar preparado/a para las llamadas con tus inquietudes y pregun-

8. Discutir los quiebres del equipo y hacer nuevos compromisos y to-

Una de las conversaciones de los equipos es desarrollar y comprometerse

El siguiente conjunto de compromisos del equipo de aprendizaje es un ejem-

¿Para qué somos un equipo?

¿Cuáles son nuestras metas/ promesas clave?

¿Cuáles son nuestros estándares para el trabajo en equipo?

Conversaciones para el Aprendizaje

Para algunas personas, "las conversaciones para el aprendizaje" son un nue-

Recuerda que el ACO se trata de incorporar nuevas habilidades para poder

El aprendizaje sucede al explorar preguntas y explorar el espacio de oportu-

Estas áreas de búsqueda son poderosas para expandir el tipo de observador

Algunas prácticas y preguntas clave adicionales para la exploración en tu

1. Aclarar cómo tu aprendizaje se conecta con las inquietudes en tu

4. ¿Cuáles son las nuevas posibilidades que se están abriendo gracias

5. ¿Qué oportunidades están abriéndose gracias a lo que están apren-

6. ¿Cuáles juicios tienes en dominios de acción que estés investigan-

7. ¿Cómo es que lo que estás aprendiendo abre posibilidades para

8. ¿Cuáles son los estándares de la disciplina del Liderazgo Generativo

Cuando estamos en conversaciones como un observador abierto, alerta y

La Agenda de la Llamada o Reunión del Equipo de Aprendizaje

Con el contexto de las conversaciones de aprendizaje anteriores, hemos en-

1. Toma un quiebre o inquietud actual de un miembro del equipo en su

2. Toma un tema de importancia para el grupo de las distinciones y prác-

3. Revisa y evalúa la llamada de tu equipo de aprendizaje y su desempe-