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Revisión de la gestión de recursos humanos 22 (2012) 43–56
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Revisión de la gestión de recursos humanos
página de inicio de la revista: www.elsevier.com/localize/humres
Estrategia, gestión de recursos humanos y desempeño:

afinando la línea de visión☆
Paul F Bullera,⁎, Glenn M McEvoyb,1
aEscuela de Administración de Empresas, Universidad de Gonzaga, Spokane, WA 99258-0009, EE. UU.
bDepartamento de Administración, Universidad Estatal de Utah, Logan, UT 84322-3555, EE. UU.
información del artículo abstracto
Palabras clave: Este artículo se basa en teorías e investigaciones previas sobre estrategia y gestión de recursos humanos
Gestión estratégica de recursos humanos para identificar vínculos importantes entre la estrategia de la empresa, sus recursos humanos y los
Línea de visión resultados de desempeño. Primero, revisamos la literatura relevante centrándonos en particular en el papel
gestión de recursos humanos y rendimiento
de los recursos humanos en la creación de una ventaja competitiva. Luego presentamos un modelo de
múltiples niveles que ilustra cómo las prácticas de gestión de recursos humanos pueden alinear
efectivamente los factores organizacionales, grupales e individuales con la estrategia de la organización.
Redefinimos la línea de visión como la alineación de las capacidades y la cultura de la organización, las
competencias y normas del grupo, y las KSA individuales, la motivación y la oportunidad entre sí y con la
estrategia de la organización. Además, proponemos que dicho alineamiento contribuya a la creación de
capital humano y capital social, ambos son necesarios para lograr y mantener un desempeño superior.
Concluimos el artículo con algunas implicaciones para futuras investigaciones y prácticas.
© 2011 Elsevier Inc. Todos los derechos reservados.
Contenido
1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 404
2. Estrategia y gestión de recursos humanos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 404
3. “Línea de visión” revisada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 406
4. Un modelo para agudizar la línea de visión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 407
4.1. Capacidades/cultura organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 408
4.2. Competencias/normas a nivel de grupo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 409
4.3. KSA individuales/motivación/oportunidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
4.4. Medición de desempeño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 501
4.5. Prácticas de gestión de recursos humanos y línea de visión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 502
5. Resumen e implicaciones para futuras investigaciones y prácticas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 502
5.1. Implicaciones para la investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 503
5.2. Implicaciones para la Practica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 504
Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 504
☆ Los autores desean agradecer a Kim Boal, Wendy Boswell y dos revisores anónimos por sus útiles sugerencias sobre este manuscrito. ⁎Autor
correspondiente. Teléfono: +1 509 313 3438; fax: +1 509 313 5811.
Correos electrónicos:buller@jepson.gonzaga.edu (PF Buller),glenn.mcevoy@usu.edu (GM McEvoy).
1Teléfono: +1 435 797 2375; fax: +1 435 797 1911.
1053-4822/$ – ver portada © 2011 Elsevier Inc. Todos los derechos reservados.
hacer:10.1016/j.hrmr.2011.11.002
44 PF Buller, GM McEvoy / Revisión de gestión de recursos humanos 22 (2012) 43–56
1. Introducción
Históricamente, las teorías de la administración estratégica han reconocido la importancia de las actividades internas, los recursos o las capacidades
como fuentes potencialmente importantes de ventaja competitiva.Porter's (1985)El trabajo seminal sobre la ventaja competitiva reconoció la necesidad
de vincular de manera efectiva una configuración integrada de las actividades de la cadena de valor interna con la estrategia comercial prevista. El
trabajo posterior sobre la gestión estratégica se ha centrado en puntos de vista de la empresa basados en los recursos y el conocimiento,
argumentando que los recursos internos son esenciales para construir y mantener una ventaja competitiva.Barney, 1991; Subvención, 1996). Central a
las perspectivas emergentes sobre la estrategia es el papel de los recursos humanos de la empresa en la creación y el mantenimiento de un desempeño
superior a través del capital humano y social (Wright, Dunford y Snell, 2001). De hecho, existe una creciente evidencia de que las prácticas de gestión de
recursos humanos pueden afectar positivamente el desempeño organizacional (Boselie, Dietz y Boon, 2005; Peines, Liu, Hall y Ketchen, 2006; Huselid,
1995). Sin embargo, los mecanismos específicos por los cuales los recursos humanos afectan el desempeño de la empresa no se entienden claramente (
Collins y Smith, 2006; Invitado, 2011; Pauwe, 2009).
El propósito de este artículo es construir sobre teorías e investigaciones previas sobre estrategia y administración de recursos humanos para
identificar vínculos importantes entre la estrategia de la empresa, sus recursos humanos y los resultados de desempeño. Específicamente, este artículo
amplía el trabajo de Boswell y sus colegas (Boswell, 2006; Boswell, Bingham y Colvin, 2006; Boswell y Boudreau, 2001; Colvin y Boswell, 2007) para
presentar un marco para crear una "línea de visión" clara, desde la estrategia hasta la implementación en todos los niveles de la empresa,
organizacional, grupal e individual. Como se concibió originalmente, la "línea de visión" (LOS) se refiere a la comprensión de un empleado de los
objetivos estratégicos de la empresa, así como las acciones necesarias para lograr los objetivos (Boswell et al., 2006).Boswell (2006)encontró que la
comprensión de los empleados decómocontribuir a los objetivos estratégicos de la organización era más importante que comprender esos objetivos per
se. Sin embargo, si bien este estudio arrojó algo de luz sobre la relación de LOS con los resultados laborales individuales de los empleados, como la
satisfacción laboral y la rotación, el constructo LOS solo explicó una modesta cantidad de variación. Además, el marco LOS de Boswell se centró solo en el
nivel de análisis individual.Boswell (2006)reconoció las limitaciones de su modelo y recomendó que las futuras conceptualizaciones e investigaciones
también incluyan factores a nivel de grupo y organización para desarrollar una comprensión más integral de los mecanismos que influyen en LOS. Varios
otros autores han citado la necesidad de modelos multinivel o de niveles cruzados para examinar más a fondo las relaciones entre diversas variables
contextuales, prácticas de HRM, comportamientos de los empleados y resultados de desempeño (Invitado, 2011; Ostroff y Bowen, 2000; Pauwe, 2009).
Este documento redefine el marco LOS al incluir niveles de análisis grupales y organizacionales, y al crear un modelo más completo de las relaciones
entre la estrategia, la gestión de recursos humanos y el desempeño. Nuestro modelo propuesto muestra cómo las prácticas de HRM estratégicamente
alineadas contribuyen a la creación de capital humano y capital social, los cuales son necesarios para lograr y mantener un desempeño superior.
Este artículo está organizado de la siguiente forma: Primero, revisamos la literatura relevante sobre estrategia y gestión de recursos humanos,
centrándonos en particular en el papel de los recursos humanos en la creación de una ventaja competitiva. La vista basada en recursos (RBV)
proporciona la base teórica general para nuestro marco que vincula la estrategia, la gestión de recursos humanos y el desempeño. Desde una
perspectiva de RBV, se piensa que las prácticas de HRM crean capital humano y/o capital social que conducen a un desempeño superior. Si bien reconoce
que la RBV ha sido criticada en varios frentes (Kraaijenbrink, Spender y Groen, 2010), creemos que proporciona un meta-marco útil para explicar cómo
las empresas pueden lograr y mantener un desempeño superior al alinear de manera efectiva la estrategia y las prácticas de gestión de recursos
humanos para crear capital humano y social. Luego presentamos un modelo que ilustra cómo las prácticas de administración de recursos humanos
pueden vincular de manera efectiva las actividades organizacionales, grupales e individuales con las metas estratégicas de la empresa. El principal
argumento presentado en este documento es que el desempeño organizacional mejorará en la medida en que las capacidades y la cultura
organizacionales, las competencias y normas del grupo, y las habilidades, la motivación y las oportunidades de los empleados estén alineadas con los
objetivos estratégicos de la empresa (es decir, existe un claro “ línea de visión"). Este marco multinivel va más allá de las conceptualizaciones previas de
LOS para incorporar factores organizacionales y grupales que facilitan la formulación, implementación y adaptación efectivas de la estrategia.
Concluimos el artículo con algunas implicaciones para futuras investigaciones y prácticas.
2. Estrategia y gestión de recursos humanos
La estrategia ha sido conceptualizada en tres niveles. A nivel corporativo, la estrategia se relaciona con el negocio o rango de negocios en
los que la corporación desea competir.Porter's (1980)El modelo de análisis de la industria ha sido influyente para dilucidar la economía de una
industria (o segmentos de la industria) y su potencial de ganancias. A nivel empresarial, la estrategia se ocupa de la cuestión de cómo
competir por los corazones y las mentes de los clientes. Nuevamente, el trabajo de Porter sobre estrategias genéricas (es decir, liderazgo en
costos, diferenciación y enfoque) ha influido en nuestro pensamiento, al igual que su trabajo sobre el análisis de la cadena de valor (Portero,
1985). Además, la influencia del análisis FODA y RBV (barney, 1991) ha sido fundamental para abordar cuestiones estratégicas en estos dos
niveles. La pregunta final que aborda la estrategia es: ¿cómo se coordinan y controlan las diversas áreas funcionales, como finanzas,
contabilidad, marketing, producción, investigación y desarrollo, y gestión de recursos humanos, de manera que respalden las estrategias
corporativas y comerciales? Una vez más, el análisis de la cadena de valor y la RBV han hecho contribuciones importantes, al igual que el
trabajo más tradicional que se centra en el medio ambiente, los sistemas y las estructuras. Sin embargo, nuestro argumento es que la gestión
de recursos humanos y LOS son especialmente importantes para conectar estrategias y tácticas de nivel funcional con estrategias de nivel
empresarial y corporativo.
Hace tiempo que se reconoce la importancia de la gestión de los recursos humanos para la implementación eficaz de la estrategia. portero (1985)
reconoció explícitamente que la gestión de recursos humanos era una actividad de apoyo esencial que, cuando se integra con otras actividades de la
cadena de valor, es necesaria para que una empresa logre y mantenga una ventaja competitiva. Una perspectiva prominente que potencialmente explica
la importancia estratégica de los recursos humanos es la visión de la empresa basada en los recursos (Barney, 1991;
PF Buller, GM McEvoy / Revisión de gestión de recursos humanos 22 (2012) 43–56 45
Barney y Wright, 1998; Beltrán-Martin, Roca-Puig, Escrig-Tena, & Bou-Llusar, 2009; Boxall, 1996; Phan, Chan y Lee, 2005). La visión basada en
recursos propone que una empresa se define por los recursos que controla. Además, supone que todos los competidores no son
homogéneos sino que difieren en los recursos que poseen. Estas diferencias basadas en recursos explican las diferencias en el desempeño
entre empresas. Si una empresa posee recursos que son valiosos, raros, no imitables, no sustituibles, intransferibles, y la empresa tiene la
capacidad organizativa para explotar estos recursos, posee una ventaja competitiva sostenible (barney, 1991).Barney (1991, 1995)y otros (
Boxall, 1996; Carmeli y Schaubroeck, 2005; Pfeffer, 1994; Senge, 1990) han argumentado que ciertas fuentes de ventaja intangibles específicas
de la empresa (como la historia organizacional, la cultura, el aprendizaje y otras dimensiones humanas de las organizaciones) pueden ser
particularmente importantes para mantener la ventaja competitiva precisamente porque son valiosas, raras y extremadamente difíciles de
imitar y substituto para. En consecuencia, gran parte del trabajo teórico y empírico reciente se ha centrado en los recursos humanos y las
prácticas de gestión de recursos humanos como fuentes esenciales de ventaja competitiva. Las actividades de recursos humanos y
administración de recursos humanos son estratégicamente importantes porque son potencialmente valiosas, raras, difíciles de imitar y
sustituir, y son fundamentales para crear la capacidad organizacional para promulgar las metas estratégicas de la empresa. Creemos que esto
es particularmente importante cuando las empresas se enfrentan a una competencia basada en poseer, comunicar y crear conocimientos,
capital humano y capital social superiores frente a tener tierras, capital o tecnología superiores. También argumentamos que las prácticas de
HRM son particularmente importantes cuando las empresas eligen crecer a través de fusiones y adquisiciones (ver, por ejemplo,Allred, Boal y
Holstein, 2005) o empresas que buscan hacer crecer sus operaciones internacionales, especialmente cuando esas operaciones involucran
culturas muy diferentes a las del país de origen (Manickavasagam, 2006).
Usamos RBV como el marco teórico dominante para nuestro modelo propuesto. Como se señaló, RBV ha sido utilizado por otros investigadores
como marco para examinar la relación HRM-desempeño. Lo que falta en muchos de estos exámenes anteriores es el vínculo entre la estrategia y las
prácticas de gestión de recursos humanos. Por ejemplo, estudios frecuentemente citados porHuselid (1995) y Combs et al. (2006), entre otros, examinan
los efectos en el desempeño de varias configuraciones de prácticas de HRM. Las cuestiones de estrategia no se abordan explícitamente. ¿Cómo
contribuyen las prácticas y los sistemas de GRH a la formulación e implementación de la estrategia? ¿Qué valor estratégico crean? Desde nuestra
perspectiva, lavalorLa dimensión de RBV se define por el valor agregado de la función y las prácticas de GRH a la formulación y ejecución de la estrategia.
Sin esta conexión explícita, es difícil argumentar que las prácticas de GRH tienen algún significado estratégico. RBV ha sido criticado (Kraaijenbrink et al.,
2010) en parte porque no tiene un valor y recursos claramente definidos. Desde nuestro punto de vista, un recurso es valioso solo en la medida en que
contribuye a la capacidad de una empresa para crear y ejecutar una estrategia que conduce a otros recursos más valiosos (es decir, un desempeño
superior sostenible). Usando el marco de la cadena de valor, las actividades de la cadena de valor son estratégicamente relevantes en la medida en que
agregan valor en relación con los costos, lo que contribuye a aumentar los márgenes de beneficio y, en última instancia, a obtener mejores retornos de
la inversión. En este sentido, las prácticas de GRH son valiosas estratégicorecursos sólo en la medida en que prevean la creación y el mantenimiento de
otros recursos para planificar y ejecutar con eficacia las prioridades estratégicas de la empresa. Ver las prácticas de HRM de esta manera ayuda a
superar la crítica de que RBV es una tautología. Las prácticas estratégicas de HRM pueden crear y mantener valiosos recursos estratégicos adicionales
que, cuando se combinan, conducen a un valor aún mayor en la forma de un desempeño superior sostenido.
Ha habido una extensa investigación sobre las relaciones entre la estrategia, los recursos humanos, las prácticas de gestión de recursos humanos y
el desempeño de la empresa. Aunque el trabajo empírico sugiere que las prácticas de gestión de recursos humanos pueden tener un impacto positivo en
el desempeño de la empresa (Boselie et al., 2005; Peines et al., 2006; Guest, Michie, Conway y Sheehan, 2003; Huselid, 1995), las formas específicas en
que estas prácticas afectan los resultados organizacionales no están claras. Esta incertidumbre se debe al hecho de que los estudios difieren
ampliamente con respecto a los fundamentos teóricos, los niveles de análisis, las definiciones de las prácticas de GRH y las medidas de desempeño (
Invitado, 2011; Pauwe, 2009). Por ejemplo, algunos estudios emplean perspectivas de "mejores prácticas", argumentando que ciertas prácticas de
gestión de recursos humanos (por ejemplo, sistemas de trabajo de alto rendimiento) pueden aplicarse universalmente a todas las empresas (Huselid,
1995; Pfeffer, 1994). Otros examinan los marcos de contingencia argumentando que las prácticas apropiadas de gestión de recursos humanos dependen
de variables contextuales como la estrategia comercial o el entorno (Chandler y McEvoy, 2000; Schuler y Jackson, 1987; Madera, 1999; Wright y Snell,
1998). Los estudios previos también difieren en las medidas dependientes del desempeño, algunos se enfocan en varios resultados financieros (ventas,
ganancias, crecimiento), otros en los resultados organizacionales (productividad, calidad, eficiencia) y otros en los resultados relacionados con los
recursos humanos (actitudes, comportamientos, intenciones). de los empleados) (Paauwe y Boselie, 2005). En resumen, existe la necesidad de un marco
teórico más completo y una validación empírica de las relaciones entre la estrategia, las prácticas de GRH y el desempeño. En este sentido, no basta con
vincular las prácticas de gestión de recursos humanos con la estrategia empresarial. En última instancia, las organizaciones deben conectarsegente,con
las habilidades y la motivación requeridas, a objetivos organizacionales complejos, dinámicos y frágiles y requisitos de trabajo para afectar resultados de
desempeño duraderos (Boswell, Wright y Snell, 2000; Overholt y Granell, 2002; Paauwe y Boselie, 2005).
Los teóricos e investigadores de la estrategia han explorado la relación de los recursos humanos de una organización con el desempeño
organizacional. Varios autores han argumentado que los factores humanos y sociales pueden afectar el desempeño al contribuir a las competencias/
capacidades centrales de una organización (Rey y Zeithaml, 2001; Lado y Wilson, 1994; Leonard-Barton, 1992), capacidades dinámicas (Teece, Pisano y
Shuen, 1997), base de conocimientos (Subvención, 1996), redes sociales (Collins y Clark, 2003), o capacidad de aprendizaje (Kang, Morris y Snell, 2007). En
general, estas teorías sugieren que las capacidades específicas de la empresa, tales como conocimientos, habilidades, comportamientos, procesos,
prácticas y sistemas, son fuentes sostenibles de ventaja competitiva. Implícita o explícitamente, estos marcos estratégicos señalan el papel crítico del
capital humano (personas) y el capital social (relaciones e interacciones entre las personas) de la empresa en la determinación del desempeño a largo
plazo.Wright et al., 2001). Sin embargo, la teoría y la investigación en la literatura de estrategia tienden a centrarse en el nivel de análisis organizacional y
no explican explícitamente cómo se crean el capital humano y el capital social a través de las prácticas de GRH o cómo se relacionan con el
comportamiento grupal o individual.
En la literatura sobre gestión de recursos humanos, varios estudios recientes han intentado explorar la llamada “caja negra” entre las prácticas de gestión de
recursos humanos y los resultados de desempeño. Un grupo de estudios se centra principalmente en el papel de las prácticas de GRH en el desarrollo
capital humanoque influye directamente en los resultados de rendimiento. El capital humano se define generalmente como el conocimiento, las habilidades y las
capacidades (KSA, por sus siglas en inglés) individual y colectivamente contenidos en los recursos humanos de la empresa (Becker, 1964). El supuesto del marco de
capital humano es que ciertas KSA específicas de la empresa tienen un efecto directo en el comportamiento de los empleados y, en última instancia, en el
desempeño. Por ejemplo, en un estudio de organizaciones del sector público y privado en Israel,Carmeli y Schaubroeck (2005)encontró que las empresas con niveles
más altos de capital de recursos humanos (es decir, niveles de educación, capacitación, experiencia laboral y habilidades de los empleados) se desempeñaron mejor
cuando los altos directivos percibieron que estos recursos proporcionaban un valor distintivo. En una muestra de grandes empresas españolas,López-Cabrales, Valle
y Herrero (2006)encontró que los empleados centrales valiosos y únicos (es decir, aquellos con conocimientos, habilidades y capacidades específicos de la empresa)
se asociaron positivamente con la competitividad y la eficiencia de las empresas. En otro estudio,Selvarajan et al. (2007)encontró que una filosofía de capital humano
orientada al empoderamiento se asoció con una cultura más innovadora y un mayor rendimiento en una muestra de empresas irlandesas. Estos estudios sugieren
que tipos particulares de prácticas de HRM de reclutamiento, selección y desarrollo interno de empleados están relacionados con el desempeño organizacional.
Juntos, estos y otros estudios apuntan al papel del capital humano específico de la empresa como un mediador importante de la relación HRM-desempeño (Wright y
McMahan, 2011).
Otros estudios se han centrado principalmente en el papel de las prácticas de gestión de recursos humanos en el desarrollocapital socialcomo un medio para
mejorar el rendimiento. El capital social se refiere a la naturaleza de las relaciones (es decir, estructuras y procesos sociales) entre personas internas y externas a la
empresa (Nahapiet y Ghoshall, 1998). El supuesto de esta perspectiva es que el desempeño de la empresa es en gran medida una función de las relaciones e
interacciones sociales que facilitan el logro de las prioridades estratégicas de la empresa. Por ejemplo, en un estudio de campo de empresas de alta tecnología,Collins
y Clark (2003)examinó las relaciones entre las prácticas de HRM, las redes sociales de los equipos de alta dirección y el desempeño de la empresa. Los resultados de
este estudio sugirieron que la relación entre ciertas prácticas de HRM (compensación de incentivos, evaluación del desempeño y capacitación diseñada para ayudar a
los ejecutivos a construir relaciones de red efectivas) y el desempeño de la empresa estaba mediada a través de las redes sociales de los altos directivos. En un
estudio relacionado, también realizado en empresas de alta tecnología,Collins y Smith (2006)encontraron que las prácticas de gestión de recursos humanos basadas
en el compromiso, como la capacitación y el desarrollo, la compensación y las prácticas de selección diseñadas específicamente para trabajadores del conocimiento,
se relacionaron positivamente con climas sociales de confianza, cooperación y códigos y lenguaje compartidos. Estas medidas de clima social estaban relacionadas
con la capacidad de la empresa para intercambiar y combinar conocimientos, que a su vez estaban relacionados con el desempeño de la empresa. En otro estudio de
empresas de alta tecnología en China,Chow y Liu (2007)concluyó que tanto la capacidad de recursos humanos como los sistemas de incentivos que dieron forma a las
habilidades y actitudes de los empleados fueron predictores significativos del desempeño relacionado con el conocimiento. Este hallazgo respalda la perspectiva del
capital humano descrita anteriormente. Además, de acuerdo con el marco del capital social, este estudio encontró que una cultura corporativa compartida y un
sistema de recompensas de apoyo, cuando se alinearon con la estrategia comercial, también contribuyeron al desempeño. Estos y otros estudios destacan el papel
destacado del capital social como mediador de la relación HRM-desempeño. Desde el punto de vista basado en los recursos, se piensa que el capital social específico
de la empresa es un recurso intangible importante que es difícil de imitar en gran parte debido a la ambigüedad causal y la complejidad de las interacciones sociales.
Chisholm y Nielsen, 2009).
Esta alineación entre la estrategia, las prácticas de HRM y el desempeño es el enfoque de la construcción LOS. Si bien la mayor parte del trabajo anterior en esta
área se ha centrado en el capital humano o social, nuestro marco postula queambosel capital humano y el capital social son determinantes críticos del desempeño de
la empresa. Ninguno de los dos por sí solo es suficiente para lograr y mantener una ventaja competitiva. Como dijo Heinrich von Pierer, ex director ejecutivo de
Siemens AG, “tener una fuerza laboral global de personas bien capacitadas y altamente capacitadas obviamente no es suficiente; la fuerza laboral debe estar
interconectada y aprovechada de manera eficiente para maximizar los beneficios en toda la empresa” (Von Pierer, 2002, citado enBoal, 2007, pág. 74).
En resumen, la investigación anterior no es concluyente con respecto a las relaciones entre la estrategia, las prácticas de GRH y el desempeño. Desde
una perspectiva de alto nivel, es probable que las prácticas de gestión de recursos humanos sean importantes para producir capital humano y capital
social específicos de la empresa que, cuando se vinculan con la estrategia comercial, conducen a un mejor desempeño. Sin embargo, no es suficiente
simplemente crear prácticas y sistemas de gestión de recursos humanos que estén alineados con la estrategia. El verdadero reto es conectar capaces y
motivadosgentecon objetivos estratégicos complejos y dinámicos, procesos organizativos y requisitos de trabajo resultantes (Ostroff y Bowen, 2000). En
otras palabras, existe la necesidad de alinear la estrategia prevista con la ejecución mediante la creación del capital humano necesario (es decir,
expectativas claras, capacidades y motivación de los empleados) junto con el capital social (es decir, relaciones, procesos y sistemas) para implementar
efectivamente la estrategia. Un marco general que resume la discusión anterior se muestra enFigura 1. El resto de este documento se basará en este
marco general para redefinir el concepto de línea de visión y presentar un modelo integral para alinear mejor la estrategia y la ejecución.
3. “Línea de visión” revisada
La noción de "línea de visión" (LOS) se originó en la literatura de compensación y se centró en las percepciones de los empleados sobre el vínculo
entre su desempeño laboral y los incentivos a nivel de empresa, como los planes de compensación de participación en las ganancias (Balcom y Brossy,
1997; Lawler, 1995). Boswell y sus colegas (Boswell, 2006; Boswell et al., 2006; Colvin y Boswell, 2007) amplió este concepto
ESTRATEGIA CAPITAL HUMANO
PRÁCTICAS DE GRH RESULTADOS DE RENDIMIENTO
RECURSOS HUMANOS CAPITAL SOCIAL
Figura 1.Relaciones generales.

y definió LOS como “la comprensión de un empleado de las metas de la organización y qué acciones son necesarias para contribuir a esos objetivos” (
Boswell et al., 2006, pág. 500). La suposición que subyace al concepto LOS es que el conocimiento y el comportamiento de los empleados, alineados con
las prioridades estratégicas, son claves para lograr resultados organizacionales positivos. Además, las actividades de HRM son críticas en la medida en
que motivan los intereses y acciones de los empleados en línea con los objetivos estratégicos de la empresa.
El marco LOS de Boswell se basa en varios conceptos relacionados. La primera es la perspectiva de ajuste persona-organización (P-O), que se centra
en la alineación de los valores de los empleados con la cultura de la organización (Kristoff, 1996). Investigaciones anteriores han demostrado que cuando
los valores de los empleados se ajustan a la cultura de la organización, es más probable que tengan actitudes positivas y es menos probable que
abandonen la organización (O'Reilly, Chatman y Caldwell, 1991). Además, un estudio reciente encontró que cuando los líderes transformacionales
alientan a sus seguidores a percibir niveles más altos de ajuste P-O, existe un nivel más alto de desempeño percibido del grupo de trabajo (Hoffman,
Bynum, Piccolo y Sutton, 2011). Un segundo concepto relacionado es la congruencia de metas. La investigación sobre la congruencia de metas indica que
cuando las metas de los empleados están alineadas con las de su supervisor inmediato, los empleados tienen actitudes más positivas y una mayor
retención (Vancouver, Millsap y Peters, 1994). Boswell y sus colegas han aumentado las perspectivas de alineación del ajuste P-O y la congruencia de
objetivos para vincular explícitamente a los empleados con los objetivos estratégicos de la empresa. Por lo tanto, el concepto LOS postula que es esencial
que los empleados tengan una comprensión precisa de los objetivos estratégicos de la empresa y también cómo pueden contribuir a esos objetivos.
Además, LOS postula que los beneficios de dicha alineación, más allá de la adecuación de P-O y la congruencia de objetivos, son que los empleados
experimentarán una mayor claridad de roles (Ilgen y Hollenbeck, 1991) y un mayor sentido de la importancia de la tarea (Hackman y Oldham, 1976), los
cuales se ha encontrado que están relacionados con un mejor desempeño de los empleados.
Aunque no se aborda explícitamente porde Boswell (2006)modelo, un concepto estrechamente relacionado es el marco AMO (capacidad-motivación-
oportunidad) (Appelbaum, Bailey, Berg y Kalleberg, 2000). Este marco pretende que los empleados que tienen la oportunidad de participar en sistemas
de trabajo de alto rendimiento (por ejemplo, toma de decisiones, equipos autodirigidos), y que tienen las habilidades e incentivos necesarios para
hacerlo, se desempeñarán mejor que aquellos que no tienen estos atributos Se cree que la oportunidad de participar en la toma de decisiones, el trabajo
en equipo y las actividades organizacionales contribuye a dos resultados importantes para los empleados: 1) mayor confianza entre gerentes y
empleados, y 2) mayor motivación intrínseca debido a un trabajo más significativo y significativo (Appelbaum et al., 2000). AMO se ha utilizado
ampliamente como un marco teórico de nivel micro para examinar la relación HRM-desempeño (Invitado, 2011; Pauwe, 2009). Sin embargo, AMO se
centra principalmente en el nivel de análisis individual y no tiene en cuenta explícitamente la estrategia o los determinantes de desempeño grupales y
organizacionales.
En un examen empírico del marco LOS,Boswell (2006)encontró que la comprensión de los empleados decómocontribuir a los
objetivos estratégicos de la organización era más importante que sólo comprender los objetivos. Ella concluyó que:
“Parece que los empleados que entienden cómo contribuir a los objetivos estratégicos de una organización tienen más probabilidades de tener
un sentido de pertenencia (o ajuste), tal vez porque son más capaces de trabajar alineados con las necesidades de la empresa, aunque esto no es
necesariamente el caso de los empleados que conocen la estrategia pero que no necesariamente saben qué hacer al respecto” (p. 1504).
Si bien este estudio arrojó algo de luz sobre la relación de LOS con los resultados laborales de empleados individuales seleccionados (p. ej.,
satisfacción laboral, compromiso, intención de renunciar, rotación), el constructo LOS explicó un nivel muy modesto de variación. Una vez más, es
importante señalar que el marco de Boswell se centró únicamente en el nivel de análisis individual: el de las percepciones y los resultados de los
empleados individuales. En este sentido, el estudio arrojó algo de luz sobre la contribución del capital humano para mejorar los resultados de
desempeño individual.Boswell (2006)reconoció las limitaciones de su modelo y recomendó que las futuras conceptualizaciones e investigaciones sobre
LOS incorporen variables situacionales, incluidos factores a nivel de grupo y organización, para crear una comprensión más completa de los mecanismos
por los cuales las acciones de los empleados se alinean con los objetivos estratégicos. Con ese fin, este documento redefine el concepto LOS para incluir
niveles de análisis grupales y organizacionales que se enfocan en las dimensiones tanto del capital humano como del capital social.
4. Un modelo para afinar la línea de visión
Con base en la discusión anterior, definimos LOS como la alineación de las capacidades y la cultura de la organización, las competencias y
normas del grupo y las KSA, la motivación y la oportunidad individuales entre sí y con la estrategia de la organización. Nuestro modelo
propuesto se muestra enFigura 2. Como se ilustra, la fuerza impulsora del marco es la estrategia de la empresa, incluida su visión, misión,
metas, planes estratégicos y planes de acción resultantes (tácticas). En el centro del modelo hay tres niveles de análisis distintos pero
interrelacionados que están directamente vinculados a la estrategia: organizacional, grupal e individual. Específicamente, los tres niveles se
ven como bloques de construcción con capacidades/cultura organizacionales como la base sobre la cual descansan los otros dos niveles:
competencias/normas a nivel de grupo y KSA/motivación/oportunidad individuales. Sugerimos que las capacidades organizacionales, las
competencias grupales y los KSA individuales se relacionan principalmente con el capital humano; la cultura organizacional, las normas
grupales y la motivación y oportunidad individual están principalmente relacionadas con el capital social. Como se muestra, Las prácticas de
HRM son fundamentales para generar, reforzar y mantener las capacidades/cultura organizacionales, las competencias/normas grupales y las
KSA/motivación/oportunidad individuales. El desempeño general de la empresa es una función de la alineación vertical de las acciones y
prioridades estratégicas entre estos tres niveles organizacionales y la alineación horizontal de las prácticas de HRM en reclutamiento/
selección, evaluación del desempeño, capacitación/desarrollo y compensación. Los supuestos importantes que subyacen al modelo son que la
estrategia de la empresa está vinculada a los entornos general e industrial de la empresa, y que la empresa ajusta continuamente su
estrategia en un intento de lograr y mantener una posición competitiva dentro de su entorno externo. En este sentido, aunque las flechas en
negrita sugieren que la organización, el grupo,
Línea de visión
Reclutamiento y Selección Evaluación de desempeño
Capacidades organizacionales/cultura
Capital humano
Estrategia Competencias/Normas del Grupo Actuación
Capital social
KSA individuales/Motivación/Oportunidad
Entrenamiento y desarrollo Compensación
Figura 2.Estrategia, prácticas de gestión de recursos humanos y desempeño: reenfocando la línea de visión. Nota: Las líneas punteadas entre las prácticas de HRM indican que todas están alineadas internamente.
ajustes en la estrategia. Además, el bucle de retroalimentación punteado subraya la naturaleza dinámica de este proceso. Esta idea se discutirá con más
profundidad más adelante en el documento.
4.1. Capacidades organizacionales/cultura
Las capacidades organizacionales son la base para construir prácticas de HRM estratégicamente relevantes. La literatura sobre estrategia se ha
centrado durante mucho tiempo en ciertas competencias básicas o capacidades básicas como esenciales para el desempeño de la empresa.Prahalad y
Hamel, 1990; Stalk, Evans y Schulman, 1992). Como se usa aquí, las capacidades organizacionales son recursos a nivel del sistema, definidos porColbert
(2004)como “aquellas capacidades organizacionales que existen solo en las relaciones, en las interacciones entre las cosas” (Colbert, 2004, pág. 348).
Estas capacidades y recursos implican tanto la capacidad de aprender como la capacidad de cambiar (Boal y Hooijberg, 2000). Se les ha denominado de
diversas formas recursos culturales (Wernerfelt, 1989), capacidades dinámicas (Teece et al., 1997), capacidades de la base de conocimientos (Subvención,
1996), redes sociales (Collins y Clark, 2003), recursos a nivel del sistema (Negro y Boal, 1994) o capacidades de aprendizaje (Kang et al., 2007). En general,
estos marcos teóricos sugieren que ciertas capacidades específicas de la empresa (relaciones, procesos y sistemas) son fuentes sostenibles de ventaja
competitiva porque son valiosas, raras y difíciles de imitar y sustituir.
La cultura organizacional también es un determinante importante del desempeño (Denison, 1996). Argumentamos que el desempeño organizacional
mejorará cuando los empleados de todos los niveles compartan valores, suposiciones y creencias que estén alineados con las metas y capacidades
estratégicas. La teoría y la investigación previas sugieren que la cultura organizacional puede influir en el diseño de políticas y prácticas de GRH, así
como mediar en el vínculo entre la GRH y el desempeño al dar forma a las normas y prácticas culturales.Bowen y Ostroff, 2004; Denison, 1996). Las
políticas, prácticas y sistemas de HRM afectan las percepciones, actitudes y comportamientos de los empleados individuales que, en conjunto, afectan los
resultados grupales y organizacionales. Por ejemplo, estudios recientes muestran que las prácticas laborales de alto rendimiento (Sels et al., 2006) y
organizaciones de trabajo de alta implicación (Murciélago y Colvin, 2011) se asocian con resultados organizacionales positivos (p. ej., mayor
productividad, menores tasas de abandono y despido). En términos generales, las capacidades y la cultura organizacionales implican capital social. La
preponderancia de la evidencia indica que el capital social tiene un fuerte efecto positivo en el desempeño de las empresas (Westlund y Adán, 2010). Sin
embargo, la literatura existente brinda pocos consejos prácticos sobre cómo crear capacidades básicas basadas en el capital social (Chisholm y Nielsen,
2009). Además, aunque las perspectivas de capacidad organizacional asumen que las personas son elementos necesarios, tienden a enfocarse en el nivel
de análisis organizacional en la mayoría de los estudios.
También es importante reconocer la naturaleza dinámica de las capacidades y la cultura. Desarrollar la capacidad de la organización para aprender
de su pasado, adaptarse a su presente y visualizar y crear el futuro es cada vez más importante. La ventaja competitiva de una empresa radica en su
capacidad para crear, recombinar y transferir conocimientos de manera eficiente en el contexto de un entorno competitivo dinámico. Esta capacidad
dinámica, aunque difícil de lograr, ofrece la mayor ventaja competitiva debido a la dificultad de ser imitada por otras empresas (Kogut y Zander, 1992;
Zhou, Anand y Mitchell, 2004). La gran complejidad, la no codificabilidad y el carácter tácito del conocimiento colectivo y los valores compartidos
requieren oportunidades para la interacción, el diálogo y la retroalimentación frecuentes entre personas y grupos (Bola, 2007). La gestión de recursos
humanos es uno de los mecanismos para hacerlo a través de su impacto en la selección, capacitación, socialización y compensación de los miembros de
la organización.
Un concepto relevante aquí es el de comportamiento de ciudadanía organizacional (OCB), definido como comportamientos voluntarios,
extra-rol que contribuyen al “mantenimiento y mejora del contexto social y psicológico que apoya el desempeño de la tarea” (Órgano, 1997,
pág. 91). De acuerdo con nuestro modelo, OCB puede estar presente en tres niveles diferentes en la organización: organizacional, grupal e
individual (Bentein, Stinglhamber y Vandenberghe, 2002; Órgano y Ryan, 1995). El OCB colectivo a nivel organizacional se considera como un
conjunto compartido de suposiciones, creencias y valores que promueven comportamientos discrecionales extra-roles para mantener y
mejorar los contextos sociales y psicológicos del trabajo. En otras palabras, el OCB colectivo es un componente de la cultura de la
organización. Cuando estos comportamientos discrecionales colectivos están dirigidos al logro de objetivos estratégicos, mejoran
actuación. Además, la OCB colectiva proporciona un mecanismo que facilita el aprendizaje y el cambio organizacional, ya que los empleados comparten
un interés colectivo en ayudar a la organización a tener éxito. Existe alguna evidencia de que la OCB colectiva está influenciada por las prácticas de HRM
y está asociada con resultados organizacionales positivos. Por ejemplo,Gong y Chang (2008), en un estudio de empresas chinas, informó una relación
positiva entre los sistemas de trabajo de alto rendimiento (es decir, tipos específicos de prácticas de HRM) y el OCB colectivo, mediado por el
compromiso organizacional afectivo colectivo.Lam, Chen y Takeuchi (2009), en una muestra de encuestados en una empresa conjunta en China,
encontró que OCB mediaba en la relación entre dos prácticas específicas de HRM (es decir, compensación orientada a la retención y capacitación formal)
y la intención del empleado de irse. En otro ejemplo,Kim y Gong (2009)encontró que el pago basado en el grupo estaba relacionado positivamente con el
desempeño organizacional y que la relación estaba parcialmente mediada por el OCB del empleado central.
Nuestro modelo indica que la estrategia de la empresa debe proporcionar una base para determinar aquellas capacidades y
cultura organizacionales necesarias para la creación, ejecución y adaptación de las metas y prioridades estratégicas de la empresa.
Por ejemplo, si las piedras angulares de la estrategia competitiva de una empresa son diferenciarse en función de la innovación, los
productos de calidad y la capacidad de respuesta a los clientes, entonces la empresa debe desarrollar sistemas, estructuras y
procesos organizacionales para implementar esta estrategia de manera efectiva. Por supuesto, incluido en estos recursos a nivel del
sistema estaría el diseño y la implementación de políticas y prácticas de GRH explícitamente vinculadas a la estrategia. En un alto
nivel de abstracción, la teoría y la investigación organizacional sugieren que la innovación y la capacidad de respuesta de una
empresa están asociadas con estructuras,Galbraith, 1973). Por ejemplo,Leonard-Barton (1992)argumentaron que la innovación
organizacional es el resultado de cuatro características interrelacionadas: 1) igualitarismo, 2) conocimiento compartido (interno a la
empresa), 3) experimentación continua y 4) apertura a nuevos conocimientos externos a la empresa. El conocimiento, el aprendizaje
y los valores se distribuyen en toda la organización. Sin embargo, las políticas y prácticas de HRM, debido a su centralidad en un
nexo de redes y su capacidad única para crear, reforzar o cambiar los patrones de acción existentes dentro de la organización,
pueden desempeñar un papel central al proporcionar los mecanismos mediante los cuales se unen las capacidades y los portadores
de valor. dentro y a través del dominio de la empresa. Las actividades de HRM relacionadas con la contratación, capacitación,
colocación, socialización y compensación son particularmente relevantes en este sentido. De este modo,Burt, 1992).
Wright et al. (2001)tenga en cuenta que los sistemas y procesos organizacionales son esenciales para crear los flujos de conocimiento y las capacidades
dinámicas necesarias para lograr y mantener la ventaja competitiva de una empresa. Algunas investigaciones anteriores sugieren que las prácticas de gestión de
recursos humanos que facilitan la participación, la creación de redes y el compromiso de los empleados son más propicias para el intercambio de conocimientos y la
innovación (Appelbaum et al., 2000; Collins y Clark, 2003; Collins y Smith, 2006). Además, las prácticas de compensación que son más igualitarias y se basan en los
resultados a nivel de empresa parecen estar asociadas con un comportamiento más cohesivo y orientado al equipo que conduce a una mayor calidad del producto (
Floración, 1999; Vaquero y Levine, 1992). Si bien estos estudios señalan el importante papel de las políticas y prácticas de HRM en la creación de diversas formas de
capital social, se necesita más investigación para determinar cómo las prácticas específicas de HRM pueden influir en las capacidades y valores organizacionales
particulares necesarios para crear y ejecutar la estrategia de la empresa.
Proposición 1.Las prácticas de HRM que generan, refuerzan y sostienen las capacidades y la cultura organizacionales, alineadas con la estrategia, conducen a un
mayor desempeño.
4.2. Competencias/normas a nivel de grupo
A nivel de grupo, las competencias y normas específicas del trabajo forman el siguiente componente de nuestro modelo. Un puesto es un grupo de puestos con
responsabilidades similares. Históricamente, el campo de la gestión de recursos humanos ha enfatizado el papel del análisis de puestos como base para un sistema
integrado de gestión de recursos humanos. El análisis de puestos identifica sistemáticamente las tareas específicas y las habilidades necesarias para desempeñar un
puesto o puesto en particular en la organización.Harvey, 1991). Más recientemente, el concepto de análisis de puestos se ha ampliado para tener en cuenta el hecho
de que los puestos de trabajo estrechamente definidos son demasiado restrictivos para las organizaciones actuales que requieren más flexibilidad, intercambio y
trabajo en equipo entre funciones.Jackson y Schuler, 2000). En cambio, ha surgido la noción de la organización "sin trabajo" o "sin límites" para subrayar la necesidad
de una mayor flexibilidad y agilidad entre la fuerza laboral de una empresa (Puentes, 1994). Incluido en este concepto más amplio de responsabilidades laborales
está la idea de que los empleados deben tener la capacidad y la motivación para tomar la iniciativa más allá de sus trabajos para contribuir de manera proactiva a las
metas de la organización (Boswell, 2006). Por lo tanto, el análisis de puestos se centra cada vez más en definir un conjunto más amplio de competencias específicas
necesarias para realizar el trabajo en varias categorías de puestos dentro de la organización.
Spencer y Spencer (1993)Definió una competencia como “una característica subyacente de un individuo que está causalmente relacionada con….
desempeño superior en un trabajo o situación” (p. 9).McEvoy et al. (2005)describió más específicamente una competencia como una configuración de
conocimientos, habilidades y rasgos que le permiten a uno desempeñarse bien en un rol profesional. Estas competencias deben incluir KSA específicas
de la tarea, como la competencia técnica necesaria para ciertos puestos de trabajo, pero también deben incluir habilidades no técnicas como la
comunicación, el trabajo en equipo, la flexibilidad y la capacidad de aprender, que son esenciales para desarrollar el capital humano y el capital social. (
Wright et al., 2001).
También son críticas las normas que gobiernan el comportamiento del grupo. Las normas del grupo son las “reglas de comportamiento” socialmente
definidas que han sido aceptadas como legítimas y compartidas por los miembros del grupo (Napier y Gershenfeld, 1985). Las normas del grupo afectan
el desempeño de los individuos dentro del grupo, así como el del grupo como un todo.Cialdini y Trost, 1998). Más,Ehrhart y Naumann (2004)han
teorizado que las normas grupales son un componente del comportamiento de ciudadanía organizacional en los grupos. Argumentaron que las normas
del grupo de trabajo influyen en el nivel y la fuerza de las normas OCB en los grupos, lo que, a su vez, afecta el desempeño del grupo. Ellos
también sugirió que, en la medida en que la organización tenga una cultura sólida en torno a OCB, los diversos grupos dentro de la organización tendrán normas de
OCB similares. Investigaciones anteriores han demostrado que el OCB a nivel de grupo se asocia positivamente con el rendimiento del grupo (Podsakoff y Mackenzie,
1997). Por ejemplo, utilizando calificaciones de OCB a nivel de grupo proporcionadas por gerentes de restaurantes en un estudio longitudinal,Koys (2001)encontró
que OCB estaba positivamente relacionado con el rendimiento de la tienda y la satisfacción del cliente.
Postulamos que las competencias laborales específicas de la empresa y las normas a nivel de grupo, que son valiosas, raras, inimitables y no
sustituibles, son fuentes potencialmente sostenibles de ventaja competitiva. Como se muestra enFigura 2, las competencias específicas para las distintas
categorías laborales deben definirse en términos de estrategia. En otras palabras, desde la perspectiva de la RBV,valorse define por la contribución de
estas competencias a la creación y ejecución de los objetivos estratégicos de la empresa. Además, argumentamos que las competencias y normas a nivel
de grupo facilitan el desarrollo tanto del capital humano como del capital social en la empresa.
Teóricamente, las empresas pueden desarrollar capital humano y ventajas de capital social asegurando un stock de talento humano que posee normas y
competencias laborales estratégicamente relevantes (Boxall, 1996). Como se ilustra enFigura 2, estas competencias y normas deben basarse en las capacidades/
cultura de la organización y alinearse también con las prioridades estratégicas. Además, las prácticas de gestión de recursos humanos deben diseñarse para generar,
reforzar y mantener las capacidades/cultura de la organización y las competencias/normas específicas del trabajo. Se necesita más investigación para determinar las
prácticas específicas de HRM necesarias para generar, reforzar y mantener tipos específicos de normas y competencias laborales a nivel de grupo necesarias para
crear y ejecutar la estrategia de una empresa. Tal vez una guía útil para futuras investigaciones sea el marco presentado porSchuler y Jackson (1987), que sugirió una
tipología de estrategias competitivas y los comportamientos de roles de los empleados y las prácticas de gestión de recursos humanos necesarios para cada uno.
Algunos autores han propuesto que no todos los grupos de empleados poseen competencias laborales de igual importancia estratégica (
Lepak y Snell, 1999; Prahalad y Hamel, 1990). Por ejemplo,Lepak y Snell (1999)presentó una arquitectura de recursos humanos que define el
rol estratégico de varios grupos de empleados en función de la singularidad y el valor de sus capacidades. En su marco, los de mayor
importancia estratégica son los empleados que poseen capacidades específicas de la empresa que son valiosas y únicas, "es decir, su
beneficio estratégico supera los costos administrativos y burocráticos asociados con su desarrollo y despliegue" (p. 36). Otros grupos de
empleados, cuyas capacidades son valiosas o únicas, pero no ambas, tienen una importancia estratégica menor. Aquellos cuyas capacidades
no son valiosas ni únicas no tienen importancia estratégica. Estos diversos grupos de empleados tienen implicaciones para los niveles y tipos
de inversiones de capital humano de la empresa. Si bien se basa en supuestos teóricos razonables, existen posibles limitaciones paraLepak y
Snell (1999)propuesta de arquitectura de recursos humanos. Por ejemplo, la segregación de los llamados empleados estratégicos y no
estratégicos puede, de hecho, mitigar el potencial para lograr interacciones sociales efectivas necesarias para lograr las metas de la empresa.
Una perspectiva alternativa sería que todos los empleados en todos los niveles pueden y deben contribuir al logro de los objetivos
estratégicos. En este sentido, lo que a menudo falta es una alineación clara de las expectativas derivadas de la estrategia y la comunicación de
esas expectativas junto con la forma en que las acciones de los empleados pueden cumplir con esas expectativas. ComoColvin y Boswell
(2007)concluyó:
“Si, de hecho, existe el potencial de un elemento estratégicamente valioso para todos los trabajos de una organización, entonces las organizaciones que
logran la alineación de acciones e intereses con toda su fuerza laboral estarán en mejores condiciones para capturar este valor potencial” (p. 48).
Esta idea se discutirá con más detalle en la siguiente sección del documento.
Proposición 2.Las prácticas de gestión de recursos humanos que generan, refuerzan y sostienen competencias y normas grupales específicas del trabajo, alineadas con la estrategia,
conducen a un mayor desempeño grupal.
Proposición 2a.Las prácticas de HRM que alinean las competencias y normas del grupo con la estrategia conducen a un mayor desempeño organizacional cuando el
desempeño del grupo se agrega adecuadamente.
4.3. KSA individuales/motivación/oportunidad
El tercer nivel de análisis en nuestro modelo es el de las KSA, la motivación y la oportunidad específicas del individuo. Este nivel es donde “la goma se
encuentra con el camino” y es el foco de la mayor parte del trabajo previo sobre LOS y sobre la relación HRM-desempeño. La teoría AMO es más
relevante para este nivel de análisis. Como lo articulaColvin y Boswell (2007), las organizaciones y los puestos de trabajo no actúan sobre las prioridades
estratégicas —gentehacer. En última instancia, las empresas crean y ejecutan la estrategia a través de los comportamientos individuales y colectivos de
sus empleados. Por lo tanto, cada empleado individual debe tener la capacidad, la motivación y la oportunidad de participar en acciones que conduzcan
al logro de los objetivos estratégicos.Colvin y Boswell (2007)describió dos desafíos interrelacionados involucrados en vincular los comportamientos de los
empleados individuales con los objetivos estratégicos: la alineación de acciones y la alineación de intereses. La alineación de la acción es una función de
las capacidades de un individuo (KSA), así como la oportunidad de usar esas capacidades de manera efectiva. Como se muestra enFigura 2, cada
empleado individual debe poseer las KSA necesarias para implementar las capacidades de la organización y las competencias grupales específicas del
trabajo, todas alineadas con las prioridades estratégicas. Además, los empleados deben tener la oportunidad de aplicar sus KSA hacia el cumplimiento
de los objetivos estratégicos sin restricciones organizacionales indebidas. Por lo tanto, la oportunidad es en gran medida una función de las políticas y la
cultura de la organización y de las reglas y normas a nivel de grupo. El desempeño efectivo del empleado es una función de las habilidades y la
motivación del empleado y la oportunidad de aplicar esas habilidades en sus actividades laborales diarias (Appelbaum et al., 2000).
La alineación de acciones puede mejorarse a través de mecanismos organizacionales tales como: 1) proporcionar una comunicación clara de los objetivos
estratégicos, 2) fomentar la participación de los empleados en las decisiones relacionadas con el trabajo, 3) definir los puestos de manera más amplia y 4) dar
empleados más discreción en la forma en que trabajan hacia los objetivos de la empresa (Colvin y Boswell, 2007). Las prácticas de GRH pueden facilitar estas
acciones. Además, las prácticas de HRM, como el reclutamiento/selección y la capacitación/desarrollo, pueden diseñarse para ayudar a la empresa a atraer,
desarrollar y adaptar los KSA de los empleados a lo largo del tiempo. Como se señaló anteriormente, la investigación anterior ha intentado identificar las prácticas
específicas de gestión de recursos humanos y los comportamientos de los empleados necesarios para implementar estrategias particulares (Jackson, Schuler y
Rivero, 1989; Olian y Rynes, 1984; Wright, Smart y McMahan, 1995). Si bien esta noción de 'ajuste' o 'configuración' entre los comportamientos específicos de los
empleados y la estrategia ha recibido cierto apoyo, existe la preocupación de que no aborde adecuadamente la naturaleza dinámica de la estrategia. Además, como
han argumentado varios autores, los KSA individuales de los empleados también deben incluir la capacidad de participar en comportamientos flexibles y
discrecionales (OCB) que ayuden a la organización a alcanzar sus objetivos estratégicos en un entorno empresarial dinámico (Colbert, 2004; Colvin y Boswell, 2007;
Órgano, 1997; Wright y Snell, 1998). Estos comportamientos discrecionales también pueden incluir acciones que conduzcan a la creación de nuevas metas y
prioridades estratégicas cuando sea necesario. Esta noción de comportamiento discrecional de los empleados es crítica porque la estrategia cambia continuamente y
es imposible especificar de antemano todos los comportamientos que son necesarios para el logro de los objetivos de forma continua (Boswell, 2006). Por lo tanto, la
verdadera LOS significa que los empleados individuales pueden sentir con precisión la necesidad de un cambio y ajustar sus comportamientos en consecuencia.
La discusión anterior implica que no es suficiente que los empleados tengan las habilidades y oportunidades requeridas para contribuir a las metas
estratégicas. también debendesearpara hacerlo Esto lleva al segundo desafío de alinear los comportamientos de los empleados con los objetivos
estratégicos: la alineación de intereses.Colvin y Boswell (2007)definió la alineación de intereses como “la alineación de los intereses de los empleados con
la organización, su estrategia y metas” (p. 44). Propusieron que los intereses de los empleados son una función tanto de los beneficios extrínsecos (p. ej.,
recompensas) como intrínsecos (p. ej., trabajo significativo) que obtienen del trabajo. Las prácticas de HRM más relevantes para la alineación de
intereses son las de evaluación y compensación de los empleados. Los empleados deben estar motivados y ser responsables de realizar tareas
estratégicamente relevantes. Por lo tanto, las actividades del día a día de cada empleado deben definirse, comunicarse y medirse, y él o ella debe recibir
retroalimentación periódica sobre su desempeño. Las recompensas (tanto extrínsecas como intrínsecas) deben estar vinculadas a resultados de
desempeño efectivos. En la literatura se ha examinado una variedad de esquemas de compensación extrínseca (ver, por ejemplo,Floración, 1999;
Cowherd y Levine, 1992; Gerhart y Milkovich, 1990). En general, la investigación sugiere que los empleados estarán motivados para contribuir a los
objetivos organizacionales si creen que sus acciones son fundamentales para asegurar recompensas valiosas vinculadas al éxito de la organización. Sin
embargo, centrarse solo en la compensación externa puede ser problemático porque a menudo no existe un vínculo claro y directo entre el
comportamiento individual de los empleados y los resultados de la organización. Además, no todos los comportamientos estratégicamente relevantes
(p. ej., acciones discrecionales) pueden especificarse a priori. Además, como descubrieron Deci y sus colegas, las recompensas externas tangibles
pueden socavar la motivación intrínseca con el tiempo (Dec, 1971; Deci, Koestner y Ryan, 1999).
Debido a las limitaciones de la compensación extrínseca,Colvin y Boswell (2007)propuso que la alineación de intereses también se puede mejorar al
centrarse más en las dimensiones intrínsecas de la visión, las metas, la cultura y el trabajo mismo de la organización. Sobre la base deHackman y Oldham
(1980)teoría del diseño de puestos de trabajo, argumentaron que los empleados pueden obtener un valor intrínseco del sentido y la importancia de su
trabajo. Si los empleados creen que el trabajo que están haciendo es importante y contribuye a objetivos significativos, estarán más dispuestos a
participar en comportamientos, en particular acciones discrecionales que contribuyan a esos objetivos. Este razonamiento es consistente con el OCB (
Órgano, 1997) y AMO (Appelbaum et al., 2000) marcos citados anteriormente. Por lo tanto, los líderes organizacionales y las prácticas de HRM pueden
facilitar la línea de visión al desarrollar una visión compartida convincente para la empresa y al crear una cultura en la que los empleados estén
empoderados para actuar de manera que sea mutuamente beneficiosa para la organización y para ellos mismos.
Proposición 3.Las prácticas de HRM que generan, refuerzan y sostienen KSA, motivación y oportunidad individuales, alineadas con la estrategia,
conducen a un mayor desempeño individual.
Proposición 3a.Las prácticas de gestión de recursos humanos que alinean las KSA individuales, la motivación y la oportunidad con la estrategia conducen a un mayor rendimiento
del grupo y/o de la organización cuando el rendimiento individual se agrega adecuadamente.
4.4. Medición de desempeño
Como se señaló, la investigación previa sobre la relación estrategia-HRM-desempeño no ha sido concluyente en parte porque diferentes estudios
han utilizado diferentes niveles de análisis y diferentes medidas de desempeño.Paauwe y Boselie, 2005). Nuestro modelo indica que cada uno de los tres
niveles (organizacional, grupal e individual) contribuye al desempeño general. A nivel de la empresa, el desempeño se puede medir con medidas
contables tradicionales, así como con medidas de resultados organizacionales de base más amplia (p. ej., calidad, productividad, servicio al cliente) como
las que se incluyen en un enfoque de cuadro de mando integral (Kaplan y Norton, 1996). También se pueden utilizar los resultados relacionados con los
recursos humanos a nivel de empresa, como la cultura organizacional y las actitudes colectivas de los empleados. Esto requiere agregar datos a nivel
individual y/o grupal al nivel organizacional de análisis (Klein, Dansereau y Hall, 1994). Por supuesto, un problema importante al medir el desempeño a
nivel de empresa es establecer la conexión causal entre actividades organizacionales específicas, como las prácticas de gestión de recursos humanos, y
los indicadores de desempeño a nivel de empresa.Wright y Haggerty, 2005). El desempeño a nivel de grupo se puede medir mediante muchos de los
mismos índices utilizados en el análisis a nivel de empresa. Existen desafíos similares con respecto a la relación causal entre las actividades del grupo y
los resultados. Finalmente, también se pueden medir las características individuales, las actitudes, los comportamientos y el desempeño laboral. Aquí el
desafío es extrapolar cualquier impacto de las actividades de HRM en el desempeño individual al desempeño general de la empresa.
En el análisis final, medir los resultados de desempeño es claramente un desafío para probar y validar el modelo enFigura 2. El nuestro es
un modelo multinivel, que requiere diseños de investigación más complejos y análisis estadísticos sofisticados (Invitado, 2011; Klein et al.,
1994; Pauwe, 2009). Además, varios autores han sugerido que existe una necesidad crítica de desarrollar métricas más efectivas y han
ofrecido a los investigadores y profesionales de recursos humanos algunas herramientas adicionales para evaluar los retornos tangibles e
intangibles de las prácticas de GRH (Jamrog y Overholt, 2004; Lawler, Levenson y Boudreau, 2004; Ulrich y Smallwood, 2005). La investigación
futura debería incorporar estas medidas de desempeño y emplear diseños longitudinales para evaluar mejor las relaciones causales entre la
estrategia, las actividades de HRM, los factores organizacionales, grupales e individuales y el desempeño.
4.5. Prácticas de gestión de recursos humanos y línea de visión
La discusión anterior implica un gran desafío para las empresas: definir y desarrollar capacidades organizacionales estratégicamente relevantes,
competencias grupales específicas del trabajo y KSA individuales, y también diseñar mecanismos para desarrollar la cultura organizacional, las normas
grupales y las motivaciones y oportunidades de los empleados para promulgar estas capacidades. en la ejecución de objetivos estratégicos. Como se
muestra enFigura 2, las prácticas de HRM son mecanismos organizacionales esenciales para generar, reforzar y sostener las acciones de los empleados
en línea con las capacidades/cultura organizacionales, las competencias/normas laborales a nivel de grupo y las KSA/motivación/oportunidad
individuales. Las principales actividades de HRM relevantes para nuestro marco son las de reclutamiento/selección, capacitación/desarrollo, evaluación
de empleados y compensación. Es fundamental que estas actividades estén claramente vinculadas con la estrategia de la empresa y sean internamente
coherentes entre sí. Este componente de nuestro modelo está respaldado por el trabajo deBowen y Ostroff (2004)quien argumentó que la "fortaleza del
sistema HRM" es una variable intermedia crítica en la relación HRM-desempeño de la empresa. En su marco, la fortaleza del sistema HRM se caracteriza
por su carácter distintivo (es decir, visibilidad, comprensibilidad, legitimidad de la autoridad), consistencia (es decir, instrumentalidad, validez, mensajes
consistentes) y consenso (es decir, acuerdo entre los tomadores de decisiones de HRM, justicia). Concluyeron que:
“Es más probable que las características de los sistemas sólidos de GRH promuevan percepciones compartidas y den lugar al
surgimiento de un clima organizacional fuerte sobre el contenido de GRH. Es decir, proponemos que la fortaleza del sistema HRM
favorecerá la emergencia del clima organizacional (percepciones colectivas) a partir de climas psicológicos (percepciones a nivel
individual)” (Bowen y Ostroff, 2004, pág. 213).
¿Qué le falta a laBowen y Ostroff (2004)fuerte sistema HRM es su conexión directa con la estrategia de la empresa. Nuestro modelo postula que las
actividades de HRM son estratégicamente relevantessoloen la medida en que faciliten el desarrollo del capital humano y social necesario para crear y
ejecutar la estrategia de la empresa. El stock de capital humano de una organización (es decir, sus capacidades colectivas, competencias, KSA) es en gran
medida una función de sus prácticas de reclutamiento, selección y capacitación. Por lo tanto, las capacidades organizacionales, las competencias
grupales específicas del trabajo y las KSA individuales, todas vinculadas a objetivos estratégicos, deben formar la base del análisis del trabajo, el
reclutamiento, la selección, la orientación y socialización de los empleados y las actividades y sistemas de capacitación. Además, la cultura de la
organización, las normas del grupo y la motivación y oportunidad de los empleados alientan y refuerzan lasolicituddel capital humano en la ejecución de
las prioridades estratégicas. Las prácticas de HRM de evaluación del desempeño y compensación son esenciales para desarrollar y mantener la
motivación de los empleados. Estas prácticas también contribuyen al desarrollo de una mentalidad o cultura compartida y normas grupales (es decir,
capital social) necesarias para crear e implementar la estrategia.
Proposición 4.Las prácticas de HRM que generan, refuerzan y sostienen las capacidades/cultura organizacionales, las competencias/normas grupales
específicas del trabajo y las KSA/motivación/oportunidad individuales, todas alineadas con la estrategia y entre sí, conducen a un mayor desempeño
organizacional.
5. Resumen e implicaciones para futuras investigaciones y prácticas
La teoría y la investigación previas sobre estrategia y gestión de recursos humanos señalan la importancia del capital humano y social
como ingredientes esenciales para el éxito a largo plazo de la empresa. Desde la perspectiva basada en los recursos, el capital humano y el
capital social específicos de la empresa son fuentes potencialmente sostenibles de ventaja competitiva porque son valiosos, escasos,
inimitables y difíciles de sustituir. Gran parte de la investigación reciente sugiere que las prácticas de HRM pueden afectar positivamente el
desempeño de la empresa, principalmente a través de sus impactos en el capital humano y social. Sin embargo, los mecanismos específicos
por los cuales las prácticas de GRH influyen en el desempeño de la empresa no están claros. En este documento, hemos sintetizado trabajos
previos y ampliado el marco LOS de Boswell y sus colegas para presentar un modelo integral que ilustra los vínculos entre estrategia,
Nuestro marco propuesto argumenta que la estrategia de una empresa es la fuerza impulsora de todas las actividades organizacionales. Se supone
que el rendimiento superior resulta de la vinculación directa de los objetivos estratégicos y los planes de acción con las capacidades y la cultura
organizacionales, las competencias y normas grupales específicas del trabajo y las KSA individuales, la motivación y la oportunidad. Además, el
desempeño también mejora cuando las prácticas de HRM son "fuertes" (Bowen y Ostroff, 2004), internamente consistentes y están diseñados para
generar, reforzar y sostener estas capacidades en todos los niveles. Los objetivos de HRM son establecer y promover una clara alineación de las
capacidades en todos los niveles con los objetivos estratégicos de la empresa.ycrear la cultura, las normas, la motivación y la oportunidad de participar
en acciones, incluidos comportamientos discrecionales, que contribuyan al logro de estos objetivos. Por supuesto, la alineación perfecta o la línea de
visión es un estado ideal. Lograr la alineación es necesariamente complejo y dinámico, y requiere un seguimiento y ajustes continuos a lo largo del
tiempo. Sin embargo, al esforzarse por tal alineamiento, una empresa puede desarrollar fuentes de ventaja competitiva que son valiosas, raras,
inimitables y no sustituibles.
Las implicaciones de nuestro modelo son que las prácticas específicas de HMR y su configuración son únicas, complejas y dinámicas en cada
empresa, porque el entorno y la estrategia requerida de cada empresa también son únicos, complejos y dinámicos. Esta conclusión no es reconfortante
para aquellos que tienen la intención de encontrar las mejores prácticas universales de HRM. Tampoco es particularmente reconfortante para los
defensores de la perspectiva de ajuste o configuración de HRM. Si bien nuestro modelo sugiere que existe una configuración única de prioridades
estratégicas y prácticas de GRH en un momento dado, tal configuración es ideal e ilusoria. Dada la dinámica de la estrategia, lo mejor que pueden
esperar las empresas es diseñar prácticas de gestión de recursos humanos que involucren a la organización, a los grupos de trabajo y, en última
instancia, a los empleados individuales que posean las habilidades, motivaciones y habilidades necesarias. y oportunidades en la búsqueda continua de
prioridades estratégicas complejas, dinámicas y frágiles. Esta perspectiva sobre las relaciones entre estrategia, gestión de recursos humanos y
desempeño es necesariamente compleja, pero también más representativa de las realidades organizacionales. Sin embargo, desde la perspectiva de la
RBV, esta configuración única de actividades organizacionales es una fuente potencialmente sostenible de ventaja competitiva precisamente porque es
rara, compleja, altamente inobservable y causalmente ambigua.Colbert, 2004; Wright et al., 2001). La investigación futura debería examinar estas
relaciones utilizando modelos más holísticos. Por ejemplo,Colbert (2004)intentó integrar los principales principios de estrategia y gestión de recursos
humanos en un marco de vista complejo basado en recursos. Argumentó que:
“Seguir una línea de investigación en SHRM (gestión estratégica de recursos humanos) que se centre en la coherencia en el sistema de recursos humanos,
infundida con una perspectiva de sistema vivo, podría ayudar a informar la forma en que se estudian las organizaciones y mejorar la forma en que se
gestionan” (Colbert, 2004, pág. 356).
5.1. Implicaciones para la investigación
Creemos que el modelo propuesto proporciona una base desafiante, aunque potencialmente fructífera, para futuras investigaciones
sobre estrategia y gestión de recursos humanos. Nuestras conclusiones son consistentes con las recomendaciones de autores recientes que
abogan por el uso de modelos más integrales que capturen la complejidad y la dinámica de la estrategia y la gestión de recursos humanos (
Boswell, 2006; Bowen y Ostroff, 2004; Colbert, 2004; Guest, 2011, Kraaijenbrink et al., 2010; Pauwe, 2009). La investigación futura debería
incorporar múltiples niveles de análisis y examinar los procesos de cambio estratégico a lo largo del tiempo. Por ejemplo, Kraaijenbrink et al.
(2010)recomendar que:
“En lugar de tomar un concepto único de recursos y capacidades y una lógica única en la teoría basada en recursos, necesitamos
propuestas más refinadas sobre las relaciones complejas y dinámicas entre tipos particulares de recursos, ventaja competitiva
estratégica y creación de rentas” (p. 365). –366).
Similarmente,Colbert (2004)sugiere que “los conceptos del estudio de sistemas vivos complejos están bien posicionados para informar y
ampliar la visión basada en recursos y, por extensión, la gestión estratégica de recursos humanos” (p. 350). Las organizaciones, como
sistemas vivos complejos, se caracterizan por muchos agentes diferentes que interactúan y por estructuras, patrones y procesos previstos y
emergentes observables.Colbert (2004)recomienda que los investigadores examinen las interacciones humanas y los procesos (tanto
intencionados como emergentes) que conducen a la creación de varias prácticas de GRH y cómo estas interacciones y procesos evolucionan
con el tiempo. Además, recomienda que estas y otras preguntas se examinen mejor utilizando métodos cualitativos de investigación que
evalúen el alcance de los principios de complejidad en los procesos y la arquitectura de HRM. Las organizaciones de alto y bajo desempeño en
la misma industria podrían entonces compararse con base en estas evaluaciones cualitativas.
En un ejemplo de este enfoque,Thomson (2007)llevó a cabo un análisis de estudio de caso longitudinal de las innovaciones en las prácticas laborales (es decir,
prácticas de gestión de recursos humanos) en siete empresas aeroespaciales del Reino Unido durante cinco años utilizando encuestas a nivel de la industria,
documentos de la empresa y entrevistas cara a cara de gerentes y empleados. Encontró que el contexto de la organización (por ejemplo, gobierno, sindicatos, grupos
comerciales) era fundamental para dar forma a prácticas de trabajo innovadoras. Además, el poder de los gerentes (o el acceso al poder) en la organización era
importante para crear e implementar prácticas de trabajo innovadoras. Finalmente, la naturaleza de ciertos procesos de trabajo construidos socialmente para
coordinar la actividad de gestión (p. ej., reuniones, comités, grupos de trabajo) influyó en el desarrollo de prácticas de trabajo innovadoras.Thomson (2007)
argumentó que la investigación futura sobre las relaciones entre la estrategia, la gestión de recursos humanos y el desempeño debería ser de naturaleza longitudinal
y debería centrarse más en el contexto, el proceso y el papel de los gerentes individuales y los profesionales de recursos humanos en la configuración de las prácticas
laborales y los resultados.
Invitado (2011), sin embargo, advierte a los investigadores que no busquen diseños de investigación y análisis estadísticos demasiado
sofisticados. Recomienda que aún se deben responder algunas preguntas básicas antes de que el campo pueda avanzar mucho más. Entre
ellos están: ¿Cómo medimos las prácticas y los sistemas de GRH? ¿Qué prácticas o combinaciones de prácticas tienen el mayor impacto en el
desempeño? ¿Bajo qué condiciones ciertas prácticas de HRM marcan una diferencia positiva? ¿Cómo distinguimos entre el meroexistencia de
las prácticas de GRH (contenido) y la eficacia de susimplementación (proceso)? A pesar de toda la investigación previa sobre las relaciones
estrategia-HRM-desempeño, todavía hay algunas preguntas fundamentales que deben responderse.
El constructo LOS y gran parte de la investigación previa respaldan una perspectiva de configuración, en lugar de una "mejor práctica", sobre la
relación estrategia-práctica de GRH. Se necesita más trabajo para comprender qué hay dentro de la "caja negra": ¿qué prácticas específicas de HRM y
comportamientos de los empleados respaldan las diferentes estrategias comerciales? Sin embargo, la investigación futura debe ir más allá del examen
simplista de estrategias comerciales genéricas (p. ej., diferenciación, liderazgo en costos) y prácticas genéricas de HRM (p. ej., prácticas de trabajo de alto
rendimiento) y debe intentar descubrir configuraciones más específicas de estrategia, prácticas de HRM y desempeño. Varios estudios previos
proporcionan ejemplos que se mueven en esta dirección (Collins y Clark, 2003; Collins y Smith, 2006; Gong
y Chang, 2008; Hayton, 2003; Kim y Gong, 2009). En el análisis final, sin embargo, la búsqueda de configuraciones definitivas será difícil de
alcanzar. Idealmente, la configuración de cada organización será única en cualquier momento y cambiará constantemente.
Un desafío final para la investigación futura es medir el desempeño. Las medidas de desempeño deben ir más allá de las simples medidas
financieras e incorporar resultados tangibles e intangibles más completos. Un ejemplo prometedor es el trabajo deBassi y McMurrer (2007),
quien desarrolló un método integral para medir la gestión del capital humano y evaluar el impacto en el desempeño organizacional. Otro
ejemplo lo proporcionaUlrich y Brockbank (2005)quien desarrolló métricas para evaluar los rendimientos intangibles de las inversiones en
prácticas de gestión de recursos humanos. Estos tipos de métricas nuevas proporcionan evaluaciones potencialmente más completas y
precisas de los impactos en el desempeño de las prácticas de HRM vinculadas a la estrategia. Además, es fundamental que los futuros
estudios multinivel se diseñen con más cuidado en términos de fundamento teórico, recopilación de datos y análisis estadístico (Klein et al.,
1994, Paauwe, 2009). Dichos diseños permitirán una mayor confianza en el desarrollo de la teoría y los resultados empíricos.
5.2. Implicaciones para la Practica
Las implicaciones de nuestro modelo para los profesionales de recursos humanos son considerables. Primero, es esencial que los profesionales de recursos
humanos no solo estén familiarizados con la estrategia empresarial, sino que sean socios integrales en el proceso de gestión estratégica. Esto es más fácil dicho que
hecho. Varios estudios recientes han documentado el hecho de que, si bien la función de recursos humanos se ha vuelto más estratégica en su orientación, todavía
no es un socio estratégico completo en muchas empresas (Lawler y Boudreau, 2009; El trimestral de McKinsey, 2006; Weis y Finn, 2005). La línea de visión precisa y
efectiva no ocurrirá sin un diálogo continuo entre todos los responsables de la formulación, implementación y evaluación de la estrategia, incluidos los profesionales
de recursos humanos.
Más allá de comprender las necesidades del negocio, los profesionales de recursos humanos pueden aumentar su valor estratégico y, por lo tanto, el valor de las
prácticas de gestión de recursos humanos al mejorar sus competencias en tres áreas principales: diseño organizacional, gestión del cambio y medición del
desempeño (Boudreau y Ramstad, 2005; Casio, 2005; Kates, 2006; Lawler et al., 2004; Ulrich y Beatty, 2001). El diseño de las organizaciones es fundamental en la
creación de capital social. Los profesionales de recursos humanos pueden ayudar a la empresa a desarrollar los tipos correctos de arquitectura y cultura organizativa
para crear y ejecutar la estrategia. Por supuesto, esto incluye diseñar y alinear las prácticas de GRH entre sí y con objetivos estratégicos. Como se señaló
anteriormente, no es suficiente tener las prácticas y los sistemas de GRH “correctos”; también deben ser implementados de manera efectiva por los gerentes y
empleados. Por lo tanto, la gestión eficaz del cambio organizacional también es esencial para lograr y mantener la alineación de la estrategia, las prácticas de gestión
de recursos humanos, la cultura organizacional, las normas del grupo y los comportamientos de los empleados. Los profesionales de RR.HH. pueden contribuir al
capital humano y social de la empresa desarrollando y facilitando las relaciones entre los grupos de trabajo, directivos y empleados de todos los niveles en un
proceso de cambio continuo. Finalmente, el valor de la función de recursos humanos, los profesionales de recursos humanos y las prácticas de gestión de recursos
humanos se validarán en última instancia solo a través de sus impactos en el desempeño. Como se señaló anteriormente, las organizaciones se beneficiarían al
emplear métodos y métricas más sofisticados para evaluar el desempeño. Además, de acuerdo con el argumento principal presentado en este documento,
proponemos que los esfuerzos de recursos humanos para mejorar la línea de visión en todos los niveles moverán estas métricas en una dirección positiva.
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Revisión de la gestión de recursos humanos 22 (2012) 43–56

Listas de contenidos disponibles enSciVerse ScienceDirect

Revisión de la gestión de recursos humanos

página de inicio de la revista: www.elsevier.com/localize/humres

Estrategia, gestión de recursos humanos y desempeño:

información del artículo abstracto

2. Estrategia y gestión de recursos humanos

3. “Línea de visión” revisada

ESTRATEGIA CAPITAL HUMANO

PRÁCTICAS DE GRH RESULTADOS DE RENDIMIENTO

RECURSOS HUMANOS CAPITAL SOCIAL

Figura 1.Relaciones generales.

4. Un modelo para afinar la línea de visión

Reclutamiento y Selección Evaluación de desempeño

Estrategia Competencias/Normas del Grupo Actuación

Entrenamiento y desarrollo Compensación

4.1. Capacidades organizacionales/cultura

4.2. Competencias/normas a nivel de grupo

4.3. KSA individuales/motivación/oportunidad

4.4. Medición de desempeño

4.5. Prácticas de gestión de recursos humanos y línea de visión

5. Resumen e implicaciones para futuras investigaciones y prácticas

5.1. Implicaciones para la investigación

5.2. Implicaciones para la Practica

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