Tarea 2.

3 – Equipos de alto
rendimiento

Docente:
Armando Guadalupe Sánchez
Carrillo Alumno:
Juan Javier Nuñez Muñiz

Carrera y Grupo:

Mantenimiento Industrial 9°B

El alumno investigara los siguiente. -

Describa las siguientes características de los equipos de alto rendimiento:

Propósito de los miembros

Los miembros de un equipo de alto desempeño comparten un objetivo en
común, trabajan para eliminar obstáculos y aprenden juntos, resuelven
problemas de alta complejidad en tiempos cortos, están motivados y tienen una
buena relación.

Roles y responsabilidades de los miembros

Una de las principales tareas a realizar al momento de comenzar a planear un proyecto

es la definición de roles, donde se describan sus responsabilidades de cada colaborador.
De acuerdo al capítulo 9 del PMBOK, gestión de los recursos humanos del proyecto,
existen diferentes formatos para documentar los roles y las responsabilidades de los
miembros del equipo. La mayoría de los formatos se encuadra en alguno de los tres tipos
siguientes:

• Jerárquico: La estructura tradicional de organigrama puede utilizarse para

representar los cargos y las relaciones en un formato gráfico descendente.

• Matricial: Una matriz de asignación de responsabilidades (RAM) se utiliza para

ilustrar las relaciones entre las actividades o los paquetes de trabajo y los
miembros del equipo del proyecto.

• Tipo de texto: Se utilizan para aquellas responsabilidades de los miembros del

equipo que requieran descripciones detalladas, generalmente en forma de
resumen.

Por otra parte, algunas asignaciones del proyecto se enumeran en planes

subsidiarios para la dirección del proyecto, tales como los planes de riesgo, de
calidad o de comunicación. Independientemente del método utilizado, el objetivo
es asegurar que cada paquete de trabajo tenga un responsable inequívoco y que

2
todos los miembros del equipo comprendan claramente sus roles y
responsabilidades.

La ventaja que nos proporciona la descripción de roles es tener definida las tareas
que van a realizar cada uno de los colaboradores, sin dejar lugar para las
ambigüedades sobre las responsabilidades que cada uno tiene.

·
Reglas
Un equipo en el que sus miembros se sienten integrados y alineados en torno a un
propósito compartido, es un equipo capaz de conseguir resultados extraordinarios. Los
equipos de alto rendimiento cumplen las siguientes siete reglas.

Regla #1: Construir una comunicación transparente

La comunicación transparente es un robusto sillar sobre el que se construye

cualquier tipo de relación, también la relación en un equipo. Y en la comunicación
en el equipo, la escucha aparece como una de las habilidades que mejor
facilitarán su dinámica. Por algo será que contamos con dos orejas y una boca.
Con toda probabilidad es un mensaje sabio que la naturaleza nos proporciona,
para recordar que hemos de escuchar el doble de lo que hablemos. Además de
una buena escucha, el uso adecuado de las preguntas, que permitan indagar,
profundizar y manifestar curiosidad por el otro, será la llave que abra las puertas
de la comunicación.

Un equipo crecerá como tal si su comunicación es transparente y ejercita un estilo

de relación en la que exista un espacio seguro y valiente para que todo lo
necesario pueda ser dicho. Las organizaciones, sus equipos y las personas que
los forman, requiere espacios de diálogo en los que consensuar cuáles son los
objetivos que han de alcanzar, cómo lograrlos, en qué plazos y con qué recursos.
Estas conversaciones permiten diseñar el futuro, lo que se quiere ver o conseguir.
Se trata de conversaciones de feedforward.

3
Asimismo, el equipo se tiene que poder decir con claridad, cómo ve que sus
miembros están actuando para alcanzar dichos resultados. Es decir, mantener
conversaciones transparentes de feedback o retroalimentación. Para los pilotos
entrenados por la OTAN para misiones internacionales, el feedback es
fundamental. Ellos mismos manifiestan que su vida depende de ello, en el sentido
más literal. Por tanto, se dicen todo lo que se tengan que decir después de una
misión para extraer aprendizajes necesarios que les permita mejorar sus
posteriores misiones.

Regla #2: Unificar un código de conducta

Los equipos de alto rendimiento comparten un lenguaje, construido sobre el

significado que le otorgan a unos valores y que determinan un conjunto de
comportamientos que el equipo desea ver en sus interacciones. Por ejemplo, un
equipo puede desear que todos sus miembros aporten lo mejor de sí mismos, e
incluso a ello le pueden asociar una imagen o concepto, como en este caso podría
ser “zumo”. Esa imagen o palabra, servirá para recordar al equipo cuándo sus
miembros están o no aportando su talento.

Lo importante, en cualquier caso, es que el propio equipo otorgue el significado

que para ellos tiene un valor, competencias asociadas o comportamientos
específicos. Los nombren, los describan y les sirva como un código de conducta
que les guíe en sus actuaciones del día a día. Y, por cierto, el ejemplo que
señalamos es real, de un equipo directivo con el que trabajamos y describe algo
que no tiene por qué tener significado para nadie más que para ellos mismos.

Regla #3: Clarificar los roles

Un equipo integrado es aquel que reconoce las diferencias entre sus miembros y
las acepta, transforma la amenaza de la diversidad en oportunidades y
posibilidades para co-crear conjuntamente. En la realidad, sabemos que cualquier
perspectiva aportada por un miembro del equipo, aunque válida, puede ser
limitada, y completarla con otras visiones puede ser la clave para tener una
mirada más amplia ante cualquier situación.

4
Teniendo en cuenta esta diversidad, una manera de conocer qué relación se
establece y cómo se interactúa entre los miembros del equipo puede observarse
a través de los roles. El rol es la función que una persona desempeña. En los
equipos es fundamental conocer cuáles son estos roles para su buen
funcionamiento. Garantiza que las tareas importantes se lleven a cabo de forma
eficiente y clarifica quién hace qué.

Si recuerdas haber pasado por una carretera en la que se viera un corte vertical
en la tierra que dejara a la luz los diferentes estratos, observarás que cada uno
de ellos se encuentra a un nivel de profundidad diferente. En los equipos sucede
lo mismo con los roles. Unos son más visibles que otros. Quedarse en la superficie
limita la información y la riqueza que esta aporta al equipo como sistema.

Podemos identificar hasta cuatro estratos distintos, o roles que se manifiestan

activos en las relaciones, desde los más visibles a los más profundos.

▪ Los roles externos suelen ser aquellos que se reflejan en nuestra tarjeta.
Describen la posición que tenemos o lo que hacemos en la
organización.

▪ Los roles internos son asumidos por los miembros del equipo de una
forma espontánea, de acuerdo con sus tendencias naturales y las
propias necesidades del equipo. Por ejemplo, alguien puede aportar
sentido del humor cuando la situación se tensa, realismo cuando el equipo
no aterriza, creatividad cuando necesita opciones o alternativas, etc.
Algunas veces los miembros del equipo acaban rechazando esos roles que
asumen de manera natural o se les asignan, vamos a decir, por hartazgo.
Es lo que llamamos “rol nausea”.

▪ Los roles secretos se encuentran en un nivel más profundo que los roles
internos. No son efectivos para el equipo, puesto que no responden a
una necesidad de este sino a una necesidad inconsciente de la
persona que lo asume. Se identifican con tres tipos: el perseguidor o
dominador, la víctima y el pacificador o rescatador. Generan dinámicas

5
Regla #4: Superar los silos

La Mentalidad de Silo tal como se define en el Diccionario de Negocios “es una

actitud presente cuando ciertos departamentos no desean compartir información
con otros en la misma empresa. Este tipo de mentalidad reducirá la eficiencia en
la operación general, reducirá la moral y puede contribuir a la desaparición de una
cultura empresarial productiva”.

Esta mentalidad suele estar representada a nivel individual, pero es usual que
trascienda a los colaboradores directos y a los equipos y departamentos que
dirijan. De esta forma, la colaboración interdepartamental se ve afectada de
manera negativa o, simplemente, no se produce. Una organización en la que no
hay esta colaboración entre departamentos resulta altamente ineficiente.

Regla #5: Disponer de antídotos para combatir los comportamientos tóxicos

En una investigación realizada por Google en la que analizaron el

comportamiento de más de 180 equipos, realizaron más de 200 entrevistas y
analizaron más de 250 atributos, descubrieron que el factor más determinante
en el éxito de sus equipos era la seguridad afectiva.

Existe numerosa investigación empírica acerca de que altos niveles de

positividad y bajos niveles de toxicidad en los equipos, mejora la
integración y el alineamiento del equipo. Éstos equipos crean una cultura más
empática para su desarrollo, gozan de una mayor inteligencia emocional y social,
son más constructivos y la rotación es menor, aumentando de esta manera, su
rendimiento. Por esto es importante disminuir la carga tóxica que tiene los equipos
en sus comunicaciones y comportamientos.

El psicólogo John Gottman ha descubierto en sus estudios lo que denomina “los

cuatro jinetes del apocalipsis” en una relación, y que podemos identificar como
comportamientos tóxicos en un equipo:

6
 ▪ La crítica consiste en echar la culpa o atacar a una persona del equipo.
Siempre hay algo de qué quejarse de algún compañero. Pero existe una
gran diferencia entre una queja y una crítica. Una queja se dirige a una
acción fallida concreta. Una crítica añade palabras negativas sobre el
carácter del compañero o su personalidad.

▪ Estar a la Defensiva: nuestra primera reacción automática cuando

recibimos una crítica es defendernos de ella. Esta respuesta no es muy
operativa, ponerse a la defensiva es otra manera de culpar. Es habitual que
cuando alguien está a la defensiva se sienta como que está por encima del
conflicto, cuando en realidad, está contribuyendo al conflicto por igual.

▪ El desdén incluye sarcasmo, menospreciar al compañero, el cinismo, la

humillación, la falta de respeto llegando a veces al insulto. El desdén es el
más venenoso de los comportamientos tóxicos, ya que deriva en disgusto
y condescendencia. El desdén aparece cuando no se es capaz de resolver
de forma regular las diferencias existentes entre las personas del equipo.

▪ El amurallamiento supone cortar toda comunicación, pasividad, falta de

cooperación, distanciamiento o en casos menos severos puede ser el no
decir lo que estás pensando. Suele darse también cuando el resto de
toxinas llevan presentes bastante tiempo. Una de las consecuencias de
este comportamiento es que alimentará el desdén de la otra persona.

▪ El desbordamiento se manifiesta cuando hay un desbordamiento

emocional que anula la destreza comunicativa de una o más personas del
equipo.

Regla #6: Abandonar los saboteadores

Seguramente has escuchado una vocecita en tu interior que, unas veces trata de
frenarte a la hora de asumir determinadas iniciativas o incluso riesgos, y otras,
trata de empujarte a hacer algo que realmente no deseas hacer.

El miedo es un saboteador interno muy común: miedo a fallar, miedo a no ser

escuchado, miedo a no ser aceptado, miedo a no ser reconocido… Nuestros
7
saboteadores son estrategias que nosotros mismos desarrollamos para
satisfacer alguna necesidad: amor, reconocimiento o pertenencia.

Regla #7: Tener un propósito compartido

Los seres humanos necesitamos encontrar sentido en aquello que hacemos. El

psiquiatra austriaco Viktor Frankl reflejo este aspecto en su libro “El Hombre en
Busca de Sentido”, publicado en Alemania en 1946. Un equipo encontrará sentido
en lo que hace cuando sienta que su contribución trasciende de ellos mismos e
impacta en algo mayor de lo que forman parte.

Siempre me ha encantado la descripción de la visión de la empresa Autoliv,

dedicada a la fabricación de equipos de seguridad para el automóvil, entre ellos,
cinturones. La describen como “Salvar Vidas”. Y señalan “La visión de Autoliv de
Salva Vidas brinda inspiración a más de 70,000 asociados en 27 países.” ¿Hay
algo más importante para estas personas que contribuir a salvar las vidas de
otras?

·
El plan de trabajo y su medición
Para gestionar la prevención -tal y como veíamos en el apartado de
“verificar”- necesitamos medir y valorar cuantitativamente un conjunto de datos para
poderlos comparar con los mismos pero de otros periodos de tiempo. Sólo de este modo
podremos hablar de mejoría o empeoramiento de la situación.

Dentro de los indicadores, podemos encontrarnos distintos en función de lo que

pretendamos analizar. Veamos los más comunes y aquellos que tienen una mayor
utilidad práctica:

1. Indicadores de resultado

Estos indicadores hacen referencia a los términos de conclusión de una tarea.

Debemos tomar como punto de partida los objetivos preventivos preestablecidos

8
en la planificación y observar realmente cuáles se han cumplido, y en
qué medida.

2. Indicadores de desempeño

Aportan información sobre el rendimiento asociado a una tarea, proyecto o

proceso, en función de los métodos empleados para su ejecución y forma de
abordarla. La información que aportan ayuda a identificar los puntos débiles, las
fortalezas y también las oportunidades de mejora.

Este indicador resulta importantísimo en tanto que nos va a determinar si la forma

en que estamos implementando nuestras medidas en prevención realmente es
exitosa o no, entregándonos información crucial para poder mejorar nuestro
sistema de PRL.

3. Indicadores reactivos y activos

Identificamos dos tipos de indicadores.

Los primeros hacen referencia a los hechos consumados. Es decir, si han habido
accidentes, incidentes, la cuantía de enfermedades profesionales, si existen
desviaciones del cumplimiento normativo etc. Ante la identificación de los mismos,
debemos adoptar cartas en el asunto. La concurrencia de estos hechos nos indica
que algo en nuestra PRL está fallando.

Los segundos van dirigidos a identificar los esfuerzos que se realizan desde la
empresa para evitar riesgos: inversiones en empresa saludable,
acondicionamientos de Máquinas e instalaciones, inversiones en formación,
coachings y mentorings, planes de movilidad y simuladores de seguridad vial, etc.

Lo importante es determinar los indicadores que se ajusten más a las necesidades

tipología de nuestra empresa, y tal como nos dice la Ley 31/95, integrarlos en
nuestro sistema de gestión.

4. Indicadores de eficacia

Están relacionados con la capacidad para la consecución de una actividad.

9
 1. Inspecciones sistemáticas de lugares de trabajo y equipos de trabajo,
usando check list de verificación realizadas periódicamente.

2. Encuestas a las personas de la organización, sobre el funcionamiento de

diferentes aspectos relacionados con la gestión de la SST.

3. Auditorías internas del sistema de gestión de la prevención realizadas por

el Servicio de prevención ajeno con periodicidad anual.

4. Encuestas de Valoración de la eficacia de las actividades formativas.

5. Indicadores de eficiencia

Se determinan en función de la capacidad para ejecutar un trabajo en condiciones

de economía, recursos y ajuste de tiempo.

Una medida puede que sea implementada de forma efectiva -es decir, que cumpla
adecuadamente con el objetivo que se pretende conseguir con su
implementación-, pero resulte ineficiente -y esto conlleva al desaprovechamiento
de recursos económicos y humanos para tu empresa-. De aquí la importancia de
determinar qué acciones se están llevando a cabo de forma eficiente y en cuáles
se puede mejorar sobre su rendimiento.

Como verás, los indicadores son imprescindibles para poder realizar una correcta
integración de la prevención en tu sistema de gestión, identificando aquellos
aspectos que funcionan y aquellos otros sobre los que se debe hacer hincapié.
Nos tenemos que rodear de todas aquellas herramientas que consigan hacer que
nuestra empresa sea más saludable, más segura y más competitiva.

·
Mecanismos efectivos para:

Reuniones

10
Consiste en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver
un problema actual o potencial.

Es necesario comprender, conocer y analizar un problema, para dar una solución.

Toma de decisiones
Tomado el mejor camino para solucionar un problema.
Examinado todas las alternativas escogiendo la más válida.

Solución de problemas

La capacidad de tomar decisiones debe encontrar en la capacidad de solucionar

problemas.

• Una decisión no es tal mientras no se exprese en la acción.

**Pasos para una resolución de problemas**

• Estar consciente.

• Objetividad.

• Visión.

• Conocimiento.

• Mente abierta.

• Selección de alternativas.

• Consultar.
Presentacion de avances
Existe una clara asignación de tareas y responsabilidades.

Cada individuo sabe cuáles son sus objetivos individuales que le competen.

11
Cada individuo conoce las fortalezas y destrezas de los demás miembros del
equipo.

Habilidad de auto corregirse

Un equipo tiene que habitualmente se examinan para ver cómo se está haciendo.

En un equipo de alto desempeño, los logros individuales y de equipo se

consideran con frecuencia por el líder del equipo.

El equipo celebra los hitos, logros y eventos.

"Las victorias son importantes por dos razones: uno, porque ayudan a subir la moral
del equipo, que es justo lo que se necesita durante un sprint...[y que] es vital en un
ambiente ágil, porque los equipos cambian rápidamente de un proyecto o sprint a otro,"
dice Fryrear.

"Si no hubiera retrospectivas o celebraciones, el equipo podría llegar a sentirse

desmotivado. Y eso definitivamente no es el ambiente adecuado para crear
equipos de alto rendimiento."

"Dos, permiten identificar los experimentos que salieron bien y que deberían ser
considerados para las iteraciones futuras," continúa Fryrear. "Un éxito puede ser
una victoria inesperada o un resultado positivo en un nuevo experimento, algo en
lo que vale la pena invertir más esfuerzo para los siguientes proyectos. Sin las
celebraciones, estas oportunidades podrían pasar desapercibidas y
desperdiciarse."

Por esto, celebrar los logros en equipo no sólo sirve para subir la moral del equipo,
también sirve para identificar los procesos que han funcionado bien y que
deberían seguir implementándose.

Identificar los errores es importante justo por la razón opuesta; esto permite al
equipo identificar qué es lo que no está funcionando, a nivel individual, de equipo
y con el trabajo que están produciendo, e implementar los cambios necesarios
para mejorar en el futuro.

12
"Casi siempre es la retroalimentación negativa lo que nos permite seguir
creciendo; y es verdad tanto para el crecimiento personal como para el trabajo
creativo," dice Fryrear. "Nada es perfecto y pretender que lo es, es perder
oportunidades de optimización."

Independencia de miembros
Se delimita las funciones que cumplirá cada persona, dar a conocer las normas
de funcionamiento, y quién asumirá el liderazgo.
Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del
grupo.

Comunicación abierta
La confianza se construye con el paso del tiempo y está basada en los miembros
de un equipo haciendo y manteniendo compromisos, así como siendo vulnerables
unos con otros. Estos compromisos son percibidos por otros miembros del equipo,
haciéndolos sentir menos vulnerables, lo cual abre las puertas al fortalecimiento
de las relaciones. Las relaciones se construyen entonces con una continua
comunicación abierta y honesta.

Diversidad de los miembros

La buena noticia es que la diversidad de los integrantes de un equipo puede
mejorar sus resultados porque éstos traen consigo ideas, conocimientos y
habilidades variadas para acometer las tareas. ... El reto que tienen los buenos
líderes es conseguir juntar y mantener unidos los equipos más diversos y
heterogéneos

13
Confianza y conciencia.

Los equipos que tienen un alto desempeño trabajan con confianza, con conciencia y son
capaces de absorber y resolver los conflictos inevitables entre los miembros con mayor
éxito; a diferencia de aquellos grupos de trabajo que no son capaces de desarrollar una
identidad de equipo.

14
Bibliografia

Claudia velez ¿Cómo se gestionan equipos de alto desempeño? (pragma.com.co)

Omar García
Creador de contenidos en Proyectum. Para seguir la conversación puedes escribirme
en: @omarzgarcia Definición de roles y responsabilidades - Proyectum

About admin

Augere pretende ser un espacio de inspiración, reflexión, intercambio y creatividad

para el crecimiento y transformación activa de las personas y de las
organizaciones. www.augere.es

View all posts by admin →

Xavier Pladevall ✅ 5 tipos de indicadores para medir y analizar tu plan de prevención

2019 (acciopreventiva.com)

Equipos de Alto Rendimiento (coggle.it)

Por Deanna deBara | Publicado el 22 de diciembre de 2020 | 11 min. de lectura La

importancia de celebrar los éxitos en equipo (trello.com)

Comunicación Abierta: Vital para el Éxito del Negocio (amamex.org.mx)

Publicado por Isabel Carrasco en 8:51 Hablemos de liderazgo: EL PAPEL DE LA DIVERSIDAD EN LOS
EQUIPOS I (clavesliderazgoresponsable.blogspot.com)

Equipos de Alto Rendimiento | Equipos de Alto Rendimiento

15