Liderazgo y gestión de equipos

Alex Alberto Uribe Jara

Sociólogo. Magíster en Gestión de personas.
abril de 2024
Elementos del trabajo en equipo

“El deber, el amor y el sentido son las fuentes más importantes de motivación
humana y siempre producirán unos resultados mayores y más duraderos” (Stephen R.
Covey)

Grupos y equipos de trabajo.

Cuando hablamos de equipos de trabajo, lo primero que podemos mencionar es que

son un conjunto de personas relacionadas entre sí que interactúan para conseguir
unos objetivos o metas comunes. Sin embargo, no todo cúmulo de personas forma
un equipo.

Para que sea considerado como tal, deben tener un comportamiento que los
identifique o transforme en equipo.

Ente sentido, podemos distinguir entre un grupo formal, que vendría siendo un
equipo, y por otro lado, un grupo informal.

La diferencia entre uno y otro es que los grupos informales generalmente están
constituidos por relaciones de tipo personales, en tanto, los equipos formales o
institucionales tienen una estructura, un propósito, un fin determinado.

Los grupos, especialmente los informales acostumbran a cambiar de miembros a lo

largo del tiempo y no nacen completamente formados, pues se forman de la misma
manera que lo hace biológicamente una persona.

Veamos de qué forma se van generando los equipos de trabajo.

Etapas de un equipo de trabajo.

De manera genérica la formación de los equipos acostumbra a pasar por tres etapas
o periodos, antes de alcanzar una madurez. En este caso son el periodo de formación,
el periodo conflictual y el periodo de cohesión. Veamos las características de cada
uno.

Periodo de formación

• Es una primera fase donde los individuos se encuentran, intentan conocer las
actitudes de los otros, qué rol juegan, qué actividad o trabajo desarrolla, lo
métodos y normas utilizados. Los demás miembros esperan ver alguna
conducta no oficial en el individuo.

Periodo Conflictual

• Una vez que cada miembro ha sacado sus propias conclusiones de la

observación de los demás, se puede dar la situación de conflicto. Pasa cuando
la organización formal sitúa a un empleado en un nuevo departamento, los
reparos hacia él pueden ser reiterativos si es considerado como un intruso.
También ocurre cuando las formas de tomar las decisiones aún no son
 asumidas, los roles y funciones no están bien entendidas y se genera
duplicidad. Recordemos que cuando vimos los temas de comunicación, cada
persona tiene una expectativa respecto al actuar de los demás miembros, sin
embargo, cuando estas expectativas no son respondidas de manera
adecuada, se generan los conflictos en los equipos de trabajo.

Periodo de cohesión

• Es la fase de atribución de roles para cada uno de los miembros. Se aceptan

las normas de comportamiento, se desarrollan maneras de trabajar y formas
de solucionar los problemas dedicando ya toda su actividad a la consecución
de los objetivos grupales. En esta fase los miembros del grupo están
motivados y se vuelven eficientes. Es la etapa ideal en los equipos de trabajo,
donde cada uno de ellos asume compromiso, responsabilidad, entiende sus
funciones, las cumple y se aceptan grupalmente los éxitos como los errores.

Sin embargo, estas tres etapas son cíclicas. Eso quiere decir que éstas están
continuamente presentes.

Un equipo, al alcanzar su madurez puede, por diversas situaciones, volver al periodo

conflictual, así como al periodo de formación.

¿Cuándo o con qué situaciones puede ocurrir esta situación?

✓ Incorporación de un nuevo miembro.

✓ Existencia de un nuevo procedimiento.
✓ Cambio de jefatura.
✓ Nuevas normas de trabajo.
✓ Salida de un miembro.

Componentes (estructura) de un equipo de trabajo.

Un equipo de trabajo es como una empresa de menor tamaño. En alguna ocasión

Peter Drucker señaló que un adecuado número de integrantes en un equipo requiere
solo de dos pizzas familiares para almorzar.

Como un equipo es una organización pequeña posee componentes o elementos a

través de los cuales funciona. Estos elementos se fusionan y mantienen al equipo
funcionando. Veamos cuales son estos.
Estructura

Cuando nos referimos a la estructura de un equipo de trabajo, estamos hablando de

todas las políticas, procedimientos y normas que componen (regulan) el
comportamiento de los miembros. La finalidad de ésta es coordinar las acciones para
evitar un desorden de conductas. Los ejemplos más claros de reglas de equipos de
horarios de colación, de ingreso, egreso. Las normas pueden ser formales e
informales. Por ejemplo, una regla informal (no está escrita) puede ser la hora del café,
del cigarro, entre otras.

Liderazgo

Cuando hablamos de liderazgo en los equipos de trabajo, estamos aludiendo a una

de las piedras angulares del comportamiento en éstos. Depende del estilo de
liderazgo los resultados del equipo y el manejo de éste. Abordaremos el tema del
liderazgo en mayor detalle en el siguiente apartado.

Roles, funciones

Los roles y las funciones en los equipos de trabajo cumplen un rol fundamental ya que
ayudan a alinear de manera adecuada los aspectos esperados en los trabajos y el
desempeño de éstos. Además, nos permite saber qué está haciendo o debe hacer
nuestro compañero (a) de trabajo.

Cuando están adecuadamente elaborados y comunicados (entendidos) son un gran

apoyo para el equipo, como guía, orientación y pauta de comportamiento.

Debemos procurar siempre conocer en detalle nuestro rol y funciones dentro del
equipo, transparentarlos con nuestros compañeros y evitar que se confundan los
objetivos de nuestro trabajo, que generalmente están descritos en los perfiles de
cargo de cada organización.

Comunicación

Como ya vimos en capítulos anteriores, la comunicación es un factor esencial a la hora

de buscar el entendimiento adecuado entre las personas. Saber comunicarnos en los
equipos de trabajo es una tarea no sencilla que involucra manejar técnicas y
herramientas de lenguaje corporal, verbal y un adecuado uso de la voz.

La comunicación en los equipos es uno de los elementos fundamentales dado que

depende de este proceso el tipo de clima que vamos a tener, el desarrollo y
cumplimiento de nuestros objetivos, así como el relacionamiento completo en
nuestro día a día laboral.

Conflictos

Los conflictos son inherentes a los equipos de trabajo y a todo grupo de personas que
tengan alguna interacción. Debemos comprender que cuando no cumplimos una
expectativa en un proceso de comunicación ya estamos generando un conflicto.

Como regla general, vamos a entender más adelante que un conflicto no es algo
negativo para los equipos de trabajo. Al contrario de ello, un conflicto es una
oportunidad de crecimiento para las personas, dado que deja ver nuestras diferencias
y a la vez presenta modos de solución que ayudan al desarrollo de los colaboradores.
Cuando veamos este tema en mayor profundidad entenderemos que los conflictos
como tal no son ni positivos ni tampoco negativos. El resultado de como lo
gestionemos es lo positivo o negativo.

Motivación

La motivación en los equipos de trabajo es un elemento fundamental ya que depende

de éste el logro o cumplimiento de los objetivos y metas propuestos para el equipo
de trabajo.

La motivación puede ser intrínseca o extrínseca, es decir, puede venir de nosotros

mismos o puede provenir de agentes externos tales como bonos por cumplimiento
de metas, compensaciones, retribuciones, entre otras.

En el caso de las intrínsecas, las motivaciones son propias. La compra de una casa, un
auto, el pago de la operación de un familiar o unas vacaciones muy esperadas son
agentes motivadores propios que nos ayudan a continuar con nuestro esfuerzo.

En los equipos de trabajo, los motivadores pueden ser tanto monetarios (dinero,
bonos), así como sociales (reconocimientos, premios, felicitaciones).

Lo importante es entender que, si queremos trabajar en equipo, los agentes de

motivación deben ser orientados para ello, como lo son bonos por cumplimientos de
metas grupales, reconocimientos de equipos, entre otros.

Decisiones

La toma de decisiones en un equipo de trabajo dice relación con la forma de adoptar

caminos de trabajo al interior de éste. En reuniones, en el día a día, las decisiones que
debemos tomar en el equipo pueden hacerse de varias formas. De manera autoritaria,
consultiva, participativa, etc. Cada una de estas va a mostrar el estilo de decisión que
tenemos en nuestro equipo.

Además, va a demostrar el clima de trabajo en el cual nos desenvolvemos.

Clima de trabajo

El clima de trabajo se entiende como la percepción que tenemos todos los miembros
del equipo respecto a nuestro entorno laboral.

Generalmente se habla de un clima de trabajo saludable o enfermo, haciendo alusión

a los seres vivos, es que, en estricto rigor, las organizaciones están vivas dado que la
componen personas que en el día a día van creando sus ambientes.

Mantener un ambiente de trabajo saludable es responsabilidad de todos los

miembros, dado que muestra sus valores, sus principios, sus formas de resolver los
problemas, así como sus costumbres y hábitos.

El respeto, la tolerancia, la empatía, el apoyo a colaboradores, la cooperación son

indicadores de un ambiente de trabajo donde prima un buen sentido y una
responsabilidad de mantener éste de la mejor manera posible.

¡Debemos considerar que muchas veces, nuestro entorno laboral es nuestra segunda
casa y para algunas, hasta la primera ¡
Cultura (identidad)

La cultura en un equipo de trabajo se constituye con el tiempo en su identidad o

imagen.

Se encuentra compuesta por hábitos y costumbres de todos los miembros que en su

conjunto elaboran una cultura mayor.

También está mediada por la cultura de la organización o empresa donde se

desenvuelven, sin embargo, cada equipo posee sus formas propias, códigos, estilos
de relacionamiento, entre otros.

Cuando un equipo de trabajo cuenta con una misión, una visión y unos valores
definidos y estos se viven de verdad, podríamos encontrar en éste un buen reflejo de
su identidad.

Sin embargo, una buena pregunta que debemos hacernos es la siguiente;

¿Cómo nos ven los otros departamentos de la organización?, ¿Tenemos algún apodo
como unidad, departamento o equipo?

Sin duda, esta respuesta nos puede mostrar nuestra identidad, dado que “como nos
ven los demás es como nosotros nos presentamos”.

Veamos ahora, cuáles deberían ser las características de un equipo eficaz y

profundicemos en el liderazgo en los equipos de trabajo.

¿Qué es un equipo eficaz?

Características de un equipo Eficaz.

Un equipo de trabajo que sea efectivo y eficiente debe poseer una serie de
características que lo definan como tal.

En primer lugar, deben contar con una confianza mutua entre sus integrantes que
les permita saber realmente que pueden poner sus expectativas en los demás y que
éstas serán cumplidas.

Sin embargo, para que se cumpla esta condición es necesario, como ya dijimos con
anterioridad, que estén claros los roles y funciones de cada miembro, para de esta
manera evitar errores y perdida de la confianza.

Además, deben existir los espacios de comunicación para enfrentar los posibles
conflictos que surjan en los equipos, con la finalidad de mantener un equilibrio
positivo, un clima laboral adecuado y la tendencia continua a resolver los problemas
como una oportunidad de crecimiento para el equipo.

El apoyo mutuo o cooperación es una particularidad de los equipos que alcanzan

una madurez o que se encuentran en el periodo de cohesión. Sin embargo, debemos
considerar que para que este apoyo mutuo no se transforme en dependencia de
“unos en otros”, es necesario que se establezcan límites o se encuadre respecto a lo
que se puede solicitar y lo que no corresponde.
Lo anterior se puede lograr dejando en claro los objetivos y metas que el equipo
busca, cómo buscarlos y qué y quiénes tienen las responsabilidades sobre que
ámbitos del desarrollo del trabajo.

Así mismo, abordar las diferencias de una manera adecuada es fundamental, dado
que nos permite avanzar en conjunto, proponer nuevas ideas, establecer puntos de
vista distintos y agregar savia nueva a las formas de hacer las cosas en el equipo.

Desarrollar y establecer una cultura de equipo con una orientación clara de

eficiencia, eficacia y a la vez, con una clara tendencia a valores compartidos por todos
los miembros. Estos valores o principios deben identificarse y plasmarse entre todos,
ya que serán la columna vertebral de la forma de actuar de todos los miembros.

Otro punto importante es identificar y desarrollar las habilidades adecuadas que

requieren los miembros para el logro de los objetivos esperados. Para ello es
necesario que se desarrollen los análisis y se determine primero cuáles van a ser las
competencias, experiencias, habilidades, destrezas, conocimientos de los
participantes. Con ello podemos tener un parámetro y desde ahí definir en qué y
cuánto debemos mejorar como miembros del equipo.

Por último, la presencia de un líder que posea las habilidades adecuadas es

fundamental para el buen funcionamiento del equipo dado que, aparte de
direccionar las dinámicas de éste, genera una forma de hacer las cosas (cultura) que
va a determinar el logro de objetivos. Veamos este punto en mayor profundidad.

Liderazgo en los equipos.

Partamos haciéndonos la siguiente pregunta.

¿Cuáles son los desafíos y las complejidades que debe enfrentar una persona que
lidera un equipo de trabajo?

La primera respuesta es que un líder de equipo debe tener una mirada integral
respecto a la forma de hacer las cosas. Nos referimos con esto a que debe tener
conocimiento del manejo de organizaciones, de las personas y a la vez, saber de
autoliderazgo.

Veamos algunas definiciones de liderazgo.

Definiciones de Liderazgo

El verdadero líder es aquél que tiene un poder interno, generado por su propio
desarrollo (…) usa éste para liderar con sabiduría y servir a los demás. (David
Fischman, 2005)

El líder es aquella persona que, entre varias características personales, la más

importante es la capacidad de “convencer” a quienes les rodean para que le sigan,
crean en él, le respeten y actúen de acuerdo con sus expectativas. (Miquel Porret,
2010).
El liderazgo está radicado en las relaciones interpersonales, en un triángulo formado
por el líder, sus seguidores y una meta común que intentan alcanzar. (Nureya Abarca,
2010).

El liderazgo en los equipos ha pasado por diversas etapas que vale la pena entender
mediante una comparación entre estilos.

El antes y el ahora del Liderazgo

Hasta el siglo XX Presente y futuro

✓ Jefatura.
✓ Controlador de personas.
✓ Centralizador de autoridad.
✓ Dirigiendo con normas poco
flexibles.
✓ Confrontando y combatiendo.
✓ Estableciendo posiciones de
poder y jerarquía.
✓ Líder (coach)
✓ Preparador, formador y
facilitador.
✓ Motivador de personas.
✓ Distribuidor del liderazgo.
✓ Guiando con valores
compartidos.
✓ Generando compromiso.
✓ Aprendiendo continuamente.
✓ Colaborando y unificando
(rumor)
✓ Alentando trabajo en equipo.

Como podemos observar en el cuadro, hasta hace unos años los estilos de liderazgo
se caracterizaban por ser validados por el cargo, donde se ejercía el control de las
personas, con baja flexibilidad, utilizando la confrontación, y dejando muy marcadas
las posiciones de poder, así como las jerarquías.

Sin embargo, en muchas organizaciones y equipos en la actualidad, se ha optado por

potenciar un modelo más orientado al “Coach” donde se busca que este líder sea un
facilitador, un formador, motivador de personas, que genere compromiso en sus
miembros, que se desarrolle constantemente, genere unión y que potencie el trabajo
en equipo.

También podemos ver que los líderes orientan sus comportamientos en dos
dimensiones:

Por un lado, existen los líderes de equipos que tiene como prioridad el cumplimiento
de las tareas antes que, a las personas, independiente del cuidado de éstas, del
relacionamiento u otro. Estos líderes muchas veces son vistos como maquiavélicos,
autoritarios y poco empáticos.

En el otro extremo tenemos a aquellos líderes que se orientan más a las personas por
sobre las tareas o metas. Generan la impresión de ser permisivos y poco eficaces. Sin
embargo, les importa mucho el relacionamiento entre miembros del equipo,
poniendo este punto en primer lugar como parte de su forma de gestionar.

Buscar el equilibrio entre ambas formas de gestionar equipos es la mejor alternativa

para aquellos líderes que buscan cumplir sus metas y objetivos, así como mantener
un relacionamiento saludable entre los compañeros de trabajo. Por ende, debemos
recordar siempre estas palabras.
“Duro con la idea, pero blando con las personas”.

Veamos ahora los estilos de liderazgo que existen.

Estilos de Liderazgo

En las formas de liderar equipos, podemos encontrar distintos estilos dependiendo

de las características que presentemos.

Un primer estilo es el coercitivo. Esta forma es el denominado estilo clásico del

“ordeno y mando”, donde se espera que el colaborador cumpla las órdenes de
trabajo, únicamente porque es la jefatura quién las solicita.

Un segundo estilo es el orientativo, donde el líder se vuelve un actor motivador,

involucrando a sus colaboradores en los objetivos a largo plazo.

Un tercer estilo de liderazgo es el afiliativo, donde el elemento humano es el eje de

la dinámica de la organización y del equipo. Este líder es muy orientado a las
personas.

En cuarto lugar, tenemos al líder participativo, el cual busca la participación de todos

los miembros para la generación de las nuevas ideas.

En quinto lugar, tenemos al líder imitativo. Este líder Transmite a sus colaboradores
el mensaje de “hazlo como yo”, es decir, pasa a ser un ejemplo en la forma de hacer
las cosas.

Un sexto líder es el capacitador. Este estilo es el que se esfuerza en capacitar a sus

colaboradores, explicándole las formas de hacer, así como los estándares esperados
en el trabajo.

Visto todo lo anterior podríamos preguntarnos; ¿qué habilidades debería entonces

tener un líder de equipo?

Habilidades del Líder

Un buen líder de equipos debe poseer varias características que lo identifiquen y le

permitan potenciar a su equipo de trabajo. Veamos algunas.

En primer lugar, debe ser un buen comunicador, que sepa transmitir ideas,
pensamientos, solicitudes de trabajo, estándares, cumplimiento de metas, entre otras.
Lo ideal es que tenga conocimiento de lenguaje corporal, verbal y manejo de
cualidades de la voz, así como estrategias de persuasión.

Debe ser resolutivo para de esta forma, generar en su equipo el sentido de pronta
resolución de problemas y no caer en la “procrastinación”, que es la postergación o
posposición es la acción o hábito de retrasar actividades o situaciones que deben
atenderse.

La supervisión de laborales es otra de las características claves de un buen líder de

equipos. Debe tener conocimientos de control y seguimiento de metas, feedback,
orientación y guía.
Ser un asignador es fundamental a la hora de liderar equipos dado que las tareas que
solicitemos deben estar solicitadas a las personas que efectivamente tengan las
competencias para realizarlas, de lo contrario no se van a cumplir las expectativas que
poseo del trabajo.

Debe ser un emprendedor, dado que, a pesar de tener fracasos en el proceso de

liderar a su equipo, debe continuar con un sentido de superación que le permita
sobreponerse.

La característica de coordinador es un aspecto que le permite al líder gestionar y

mover las piezas de una manera efectiva, teniendo una mirada completa de los
avances y de lo que se espera a futuro.

La capacidad de ser un negociador la utiliza el líder para lograr acuerdos en su

equipo y de esta forma dar una imagen de flexibilidad, así como orientación a
personas.

Ser representante del equipo es otra cualidad que un líder debe poseer dado que
ante situaciones complejas es su deber afrontar en nombre del equipo lo sucedido.
Es parte de la responsabilidad de una persona que asume este cargo.

Por último, un líder debe ser visionario dado que la visión de la empresa también
debe plasmarse en él, así como plasmarla en su equipo. Así mismo, debe tener una
mirada a futuro de su equipo, buscando la forma de potenciarlo de manera continua.

¿Cómo alineamos, motivamos y supervisamos a nuestros equipos?

Hasta ahora hemos visto que los equipos de trabajo deben contar con una serie de
elementos y características que los hacen ser más eficientes y efectivos. Sin embargo,
podemos preguntarnos si con esos elementos los equipos pueden funcionar de una
manera adecuada.

La verdad es que si el equipo sigue cada uno de los pasos vistos es posible que
funcione alineado, de igual manera es necesario revisar un componente que es más
bien cultural que nos puede ayudar a mejorar aún más el desempeño del equipo.

El modelo que vamos a presentar es parte de la metodología propuesta por Roger

Connors y Tom Smith en su libro “El principio de OZ”. En éste señalan que las
personas en un equipo se pueden motivar si se les presentan los principios siguientes.

Toda persona puede estar “arriba o debajo de la línea”. Cuando estamos sobre ésta
podemos darnos cuenta de nuestras oportunidades de mejora, viendo el problema,
haciéndonos dueños o responsables de estos, resolverlos y ejecutar todas las mejoras
posibles. Esa cultura la puede crear un equipo y motivarse a través de esa forma de
ver el trabajo.

Sin embargo, en distintas ocasiones y de manera natural, podemos caer bajo la línea,
lo que también se conoce como el juego de la culpa. En esta situación dejamos de
ser proactivos, esperamos a que nos digan qué hacer, cuando nos solicitan algo
sentimos que no es nuestro trabajo, ignoramos y negamos responsabilidades,
señalamos a otros como culpables (lo que genera una gran desconfianza en el equipo
y caemos en el error de cubrirnos las espaldas en sentido negativo).
Esta forma de ver a los miembros del equipo nos permite alinear, motivar y
supervisar conductas efectivas.

Veamos ahora los roles dentro de un equipo de trabajo.

Los roles dentro de un equipo de trabajo

Cada integrante de un equipo asume un rol dentro del mismo. Lo usual es que cada
persona asuma un rol según su personalidad y se conduzca de una cierta forma. La
persona puede ser moderador, colaborador, creativo, relacionista o evaluador.
Veamos cada uno de estos roles en función de sus características.

El moderador

El moderador dentro de un equipo es quien dirige, coordina, orienta, motiva y

controla a los otros integrantes. Dependiendo de quien asuma este rol, puede
ejercerlo de forma autocrática, consultiva, democrática, anárquica, orientadora o
relajada.

El colaborador

El colaborador es la persona que secunda, complementa, apoya, sustenta y respalda

la labor de todo el equipo, especialmente de quien asuma el rol de moderador. Este
perfil es muy positivo dentro de un equipo, ya que ayuda a que las metas grupales
sean cumplidas, además de potenciar el buen ambiente de trabajo.

El creativo.

La persona creativa es aquella que sugiere, innova, crea y propone nuevas cosas y
formas de hacerlas. Además, es quien impulsa con su creatividad. Debemos ser
orientadores con ellos ya que muchas veces son un tanto dispersos.

El relacionista.

El relacionista dentro del equipo es aquel que cuida todo lo que tiene que ver con la
armonía tanto entre los integrantes del equipo, como con las personas ajenas a él.
Podemos verlo muchas veces haciéndose cargo de los eventos conmemorativos,
como cumpleaños, fiestas de fin de año, premios en la oficina, entre otros. Es muy
positivo para mantener un clima laboral saludable dentro de la oficina o lugar de
trabajo. Muchas veces también hace de consejero de los compañeros de trabajo.

El evaluador.

Por último, el rol de evaluador o crítico es muy positivo ya que es aquél que vuelve
a centrar al equipo cuando éste se dispersa y es el que puede aportar mucho para
evaluar tanto los resultados como los procedimientos. Es un papel fundamental ya
que ayuda al equipo a “poner los pies sobre la tierra”. Además, en un trabajo de
seguimiento y monitoreo es muy efectivo. Sin duda un tremendo elemento.

Veamos ahora qué beneficios nos puede generar el trabajar de manera efectiva en
equipo.
Beneficios del buen trabajo en equipo.

Un primer beneficio es que favorece la creatividad y el aprendizaje, dado que

promueve la innovación y generación constante de ideas.

En segundo lugar, es una potenciador ya que mezcla fortalezas complementarias

para crear una sinergía mayor.

Promueve la reducción del estrés negativo dado que se apoyan entre todos los
compañeros.

Mejora el desempeño si se considera que cada persona se potencia en un ambiente

competitivo sano.

Por último, aumenta la eficiencia y la productividad, siendo constante la mejora del

desempeño en los colaboradores a partir de una cultura de orientación a resultados.

Veamos ahora algunas malas prácticas de trabajo en equipo.

Malas prácticas de trabajo en equipo.

En todos los ámbitos de la vida podemos presentar las llamadas “malas prácticas” que
en estricto rigor, son todas aquellas acciones que tienen resultados negativas tanto
para otras personas como para mi persona.

En términos laborales, en el trabajo en equipo existen una serie de malas prácticas

que podemos señalar. Veamos algunas.

El individualismo excesivo es un aspecto que merma el adecuado trabajo en equipo

dado que no existen aspectos o metas comunes, al contrario, todos abogan por “sí
mismos”. En algunas ocasiones es por la implementación de equivocados modelos
de compensación que premian resultados individuales a los grupales y en otras
ocasiones viene con la persona. Un buen sistema de reclutamiento puede ayudar a
modificar este aspecto en los equipos.

Los problemas de liderazgo, sobre todo por falta de competencias, es un elemento

crucial a la hora de hablar de malas prácticas. Cuando a cargo de equipos existen
personas incompetentes en este aspecto, se genera un tremendo daño, dado que
son imitadas algunas malas conductas de los malos líderes.

Otro elemento son los objetivos poco claros. Este aspecto, como ya lo vimos con
anterioridad, es muy perjudicial dado que genera desconciertos a la hora de realizar
las labores. La falta de un rumbo claro o la incertidumbre, en ningún aspecto de la
vida puede ser beneficioso.

Las reuniones ineficaces son otro componente de las malas prácticas que permean
de manera negativa los resultados de los equipos. Sin embargo, en la actualidad
existe material que nos ayuda a conocer Tips de reuniones efectivas. Algunos de ellos
son; dejar en claro el objetivo de la reunión, encuadrar las intervenciones, manejar el
tiempo en estas, tomar decisiones, asumir responsabilidades, entre otras.

Ruido o rumores en las relaciones del grupo son prácticas muy negativas ya que
generan un clima de desconfianza que en nada ayudan al desarrollo del grupo, ni
tampoco al cumplimiento de las metas comunes.
Por último, la falta de entrenamiento o preparación para el trabajo en equipo es un
factor fundamental de mala práctica, dado que muchas veces las personas se quedan
en su zona de confort y no siguen desarrollando sus competencias. En un equipo,
todas las personas deben mantenerse en constante aprendizaje y los compañeros
deben motivarlos al continuo aprendizaje.

Módulo 7: Gestión de conflictos y cooperación

¿Qué entendemos por conflictos?

El conflicto es un concepto que en términos generales trae a colación una visión

negativa de una acción vivida, sin embargo, la profundización de este término nos
muestra una perspectiva distinta respecto a su definición, así como a sus formas de
abordaje.

En primer lugar, debemos entender que para que exista una situación de conflicto
necesariamente deben presentarse dos expectativas contrapuestas. Cada una de
ellas es una visión de futuro, un resultado esperado. En este caso, cada actor pone
sus cartas sobre la mesa y trata de jugar su mejor juego.

En segundo lugar, los conflictos como tal no traen una carga valórica por sí solos, es
la gestión o desenlace de éstos lo que va a derivar en consecuencias positivas o
negativas, ya sean para uno u otro actor.

“En términos sencillos, los conflictos no son ni positivos ni negativos, todo depende
de la manera en que resolvemos éstos”.

El conflicto es una situación de desacuerdo entre dos o más personas, cuyo proceso
produce una tensión.

En resumen, una persona tiene un interés (expectativa) y otra persona tiene otro
interés (expectativa). Cuando hay desacuerdo de expectativas se genera esta tensión.

¿Por qué surgen los conflictos?

En primer lugar, por perder de vista el objetivo común de la conversación, lo que

genera tensión en la comunicación. Cuando una persona está perdiendo el “hilo”, es
recomendable traerla nuevamente al tema principal.

En segundo lugar, no practicar el hábito de escuchar al otro. Ya lo vimos con

anterioridad que el no estar presente y comprendiendo todos los elementos de la
comunicación de la persona, no puede llevar a generar una tensión en el interlocutor.

En tercer lugar, tener poca información de los intereses de la otra persona desconocer
sus razones tanto superficiales como profundas en sus intereses.

En cuarto lugar, posicionarse en una opción como la únicamente correcta. Debemos

entender que cada persona tiene su propio punto de vista. ¿Qué número ve usted en
la imagen siguiente?, va a depender de la posición en la que usted se encuentre.

Una quinta razón es tener la tendencia de aplicar estrategias primitivas o infantiles

para resolver los conflictos. Por ejemplo, culpar al otro de no saber, de ser
ignorante, agresivo, entre otras.
En sexto lugar, el generar opiniones negativas sobre las opciones de la otra parte
es una razón que conlleva al conflicto. Muchas veces son solo prejuicios de personas
con respecto al comportamiento de algunas personas.

Por último, tener una carencia en el autocontrol emocional es muy perjudicial a la

hora de afrontar conflictos. La inteligencia emocional se ocupa de este punto,
enseñándonos el autoconomiento, el autocontrol, la correcta expresión de las
emociones, la empatía, la resiliencia y la creatividad.

Manejo de Conflictos a través de la negociación.

La solución de los conflictos grupales se puede abordar, considerando no tan solo las
estrategias comunicacionales vistas hasta ahora, sino también incorporando
estrategias de negociación.

Para esto, la gestión se puede abordar desde cuatro alternativas que vamos a
desarrollar a continuación.

Una primera opción es la denominada Evasión. En esta acción uno de los

participantes en el conflicto no lo asume como tal, por ende, lo pospone. Es común
en esta forma de abordaje utilizar preguntas tales como ¿de qué conflicto me hablas?,
¿quién señala que existe un conflicto? ¿Entendí mal? ¿Será esto un conflicto? Es
recomendable utilizar esta técnica cuando el ambiente está relajado. Utilizarlo con
una persona agresiva puede resultar contraproducente.

Una segunda manera de abordaje es Ceder. En este punto, uno de los participantes
consiente el cumplimiento de las expectativas del otro. Posterga su propio interés,
conduciendo su actuar bajo una modalidad altruista. En algunas ocasiones, esta
opción es bastante favorable ya que genera compromiso del otro y dejar ver que
somos personas flexibles. Sin embargo, debemos ser cuidadosos para no aparecer
como manejables y manipulables.

Una tercera forma es la de Competir. Es común aquí defender mis derechos y

creencias bajo cualquier pretexto, ganar a costa del otro, así como imponer mis
propios intereses. Podemos utilizar esta modalidad, pero solamente cuando
consideremos que tenemos realmente la razón, de lo contrario es posible que los
resultados sean contrarios a lo que buscamos.

Una cuarta modalidad es la de Colaborar. Es en esta forma en donde ambos actores

buscan maneras de beneficio mutuo, a través del entendimiento de sus esencias. Lo
importante acá es que tanto uno como otro, observan el conflicto como una
oportunidad de crecimiento que surge de los mismos desacuerdos. Podemos utilizar
esta modalidad en equipos de trabajo maduros que buscan beneficios grupales.

Por último, debemos señalar que toda gestión de conflicto va a estar determinada por
dos elementos centrales. Por un lado, la importancia de lograr los resultados a toda
costa y por el otro, el sentido de orientación a las personas tratando de mantener las
buenas relaciones. Es en esta dualidad donde se va a llevar a cabo el juego del
acuerdo.

Antes de pasar al siguiente modulo, respondamos la evaluación y veamos qué tanto

aprendimos.
Módulo 8: Relaciones humanas y creatividad

¿Cómo se potencia o motiva un equipo de trabajo?

Una de las tareas más complejas a la hora de liderar un equipo, es lograr mantener
de manera contínua la motivación de los miembros. Afortunadamente, existen
acciones que pueden ayudarnos a lograr este objetivo.

En primer lugar, es muy importante que como líderes logremos garantizar un

ambiente de trabajo grato, donde existan y se practique el profesionalismo, el
crecimiento continuo y la amabilidad y cortesía. Esto, sumado a una adecuada
orientación a resultados y al respeto por el otro nos permite establecer una primera
línea o dinámica de trabajo.

En segundo lugar, poseer una política de cuidado del espacio físico, teniendo en
consideración que para algunos es de suma importancia el ornato de los espacios de
trabajo. La armonía entre miembros no tan solo se basa en la relación interpersonal,
sino también en los elementos decorativos que muchas veces nos hablan del clima.

En tercer lugar, establecer una adecuada asignación de los trabajos a desarrollar por
los colaboradores. Debemos recordar siempre la máxima de Jhon Withmore (2016),
uno de los creados de la Escuela de Coaching Europea, al señalar que “todas las
personas pueden dar su máximo potencial, sin embargo, ello depende del cargo y el
entorno adecuado”

En cuarto lugar, debemos propiciar que el equipo de trabajo logre participar

continuamente en las decisiones y en la negociación de los objetivos, potenciando de
esta manera, la autonomía de sus miembros y generando un efecto de
autorresponsabilidad y autocrítica positiva.

En quinto lugar, entregar oportunidades de desarrollo tanto profesionales como

personales a los miembros. Para ello, el líder debe ser consciente de las posibilidades
existentes, así como realista y objetivo. De lo contrario puede generar falsas
expectativas que luego decantan en un efecto contrario a lo esperado.

En sexto lugar, procurar siempre observar al equipo como unidad, teniendo en cuenta
que todos los resultados son producto de acciones y decisiones conjuntas. De esta
manera, los errores cometidos, así como los éxitos serán asumidos como
responsabilidad de todos los miembros.

Por último, hay que considerar siempre que, a pesar de que toda organización o
equipo posee una estructura o diseño definido, debemos siempre tener un grado de
flexibilidad para no caer en la rigidización y perder así, la agilidad necesaria para
responder a las exigencias del ambiente.

La sinergía en los equipos. (Feedback positivo)

El feedback o retroalimentación es una acción en la que una persona entrega

orientación a otra respecto a un comportamiento, con la finalidad de que una de ellas
observe de manera objetiva un resultado de su accionar.

Descomponer el concepto implica necesariamente hacer una analogía con el rubro

gastronómico. Nos referimos a que esta palabra compuesta se divide en a) retro, que
refiere a una experiencia o acción pasada y b) alimentación, asociada a nutrirse.
Desde este punto de vista, podemos señalar entonces que mediante el feedback
somos nutrimos de experiencias pasadas para mejorar nuestro desempeño futuro.

Pero en la acción, ¿qué es el feedback?

En primer lugar, el feedback no necesariamente es negativo. Podemos dar

retroalimentación cuando la otra persona realice acciones exitosas o positivas.

En segundo lugar, jamás debe ser un monólogo ni un combate. Al contrario, debe ser
un proceso de diálogo, donde ambos actores pongan en la mesa sus ideas y
diferencias.

En tercer lugar, no es una oportunidad de ataques personales. Todo lo contrario. El

objetivo es apoyar al otro en el redireccionamiento de una conducta, con un énfasis
en componentes objetivos.

¿Cuándo debemos dar feedback?

a) Para potenciar conductas positivas. Por ejemplo, cuando se realiza un trabajo

bien hecho. Esto tendrá un efecto multiplicador en el comportamiento
organizacional y tarde o temprano, se transformará en parte de la cultura.

b) Cuando observemos probabilidades de mejora en una acción determinada.

Para ello, debemos convertirnos en observadores objetivos.

c) Cuando exista un problema que no puede ser ignorado. Muchas veces, dejar
bajo la alfombra un comportamiento que trae problemas es una bomba de
tiempo que finalmente terminará en una explosión de proporciones.

¿Cómo podemos dar feedback?

Lo primero en este proceso es crear el contexto adecuado, basado en un ambiente

receptivo y donde los valores protagónicos sean el respeto por el otro y la tolerancia.

En segundo lugar, el feedback debe ser basado en expectativas claras de trabajo.

Esto es muy importante para evitar subjetividades de los actores y así evitar los
castillos en el aire. Para ello, clarifique metas, fechas, horarios, formatos, etc.

En tercer lugar, logre un compromiso mutuo. Es muy importante dado que ambos
pasan a ser jueces en el monitoreo de los avances comprometidos y genera una
sensación de motivación hacia el logro.

En cuarto lugar, mantenga siempre en perspectiva que la retroalimentación debe ser

un proceso continuo, en el cual se debe dar pasos pequeños pero significativos.

Por último, recuerde que el proceso de retroalimentación es una acción que requiere
continuo refuerzo positivo, así como expectativas realistas y una actitud orientada a la
mejora, tanto de quien entrega el feedback como de quien lo recibe.

El buen relacionamiento en los equipos (Los 5 pilares de un equipo exitoso)

“Cuando observamos a un conjunto de personas desarrollando una acción enfocada
en lograr un resultado común podemos hablar de un equipo de trabajo”

Esta frase resume una convicción tradicional de lo que podría ser un equipo de
trabajo, sin embargo, desde un punto de vista organizacional debe incorporar una
serie de elementos extras para que efectivamente hablemos de un equipo.

En primer lugar, todo equipo de trabajo debe poseer una estructura definida. Al igual
que un edificio debe poseer fuertes pilares para mantenerse en pie, un equipo de
trabajo debe tener normas, roles, funciones y reglas bien definidas e interiorizadas
por sus miembros, para lograr mantenerse en el tiempo.

En segundo lugar, todo equipo que se defina como tal debe poseer un liderazgo
saludable. Me refiero a un estilo de liderazgo multiplicador, que propenda a que sus
miembros entreguen lo mejor de sí, sean responsables de sus actos y posean
autoconfianza. Este liderazgo se valida a través de la continua aprobación de sus
colaboradores.

En tercer lugar, un clima de trabajo colaborativo basado en la confianza, en el que

existan espacios para gestionar diferencias, presentar ideas innovadoras, utilizar la
crítica de una manera constructiva, etc.

En cuarto lugar, un estilo de comunicación asertivo y efectivo, en el cual se utilice un

lenguaje que ayude a la coordinación de acciones, que sea horizontal, así como
positivo y que apunte al porvenir y no al desempeño pasado.

En quinto lugar, una cultura de equipo (identidad) basado en elementos de

motivación, compromiso, orgullo, así como de acogida para nuevos miembros.

Todos estos elementos gestionados de una manera responsable, con estrategias de

monitoreo y reforzamiento continuo, son un aliciente para que un equipo de trabajo
logre la cohesión adecuada para hacer frente a momentos de crisis y salir de esta
manera, fortalecidos.

Veamos, por último, la energía que puede producir nuestro “ego” en los equipos de
trabajo y como éste puede ayudar a alcanzar las metas laborales.

La energía del Ego: la riqueza de la personalidad.

El ser humano está compuesto por una serie de elementos químicos que en diversas
proporciones forman lo tangible. Entre éstos podemos encontrar oxígeno, carbono,
hidrógeno, calcio, cloro, azufre, potasio, entre otros. Varios de estos elementos
pueden ser encontrados en tiendas del rubro químico a precios accesibles. Sin
embargo, existe uno que diferencia el valor de las personas y que pone un precio
distinto según el propietario. Este componente es el ego.

El ego, que en estricto rigor hace alusión al conjunto de factores que manifiestan
nuestra personalidad, debe ser entendido fuera de la creencia que asocia éste con el
amor propio, la vanidad y la vulgaridad. Se debe visualizar como el punto de partida
para logros individuales y debe ser continuamente reforzado con acciones
individuales. Veamos algunas.
Un objetivo definido de vida que considere aspectos emocionales, familiares,
profesionales y de salud, es un nutriente esencial del ego, dado que alinea las
acciones en pos de un propósito mayor.

La iniciativa personal o entusiasmo, es otro elemento potente ya que involucra

decisión y ánimo diario por alcanzar el logro, a pesar de las dificultades que puedan
aparecer en el camino.

Planificación y autodisciplina son también condiciones para mantener un ego

saludable, potenciando esto con acciones continuas y controlando el mantener
focalizado el objetivo principal.

Es importante señalar que debemos ser cuidadosos en el manejo que hacemos de

nuestro ego, manteniendo siempre el aspecto constructivo de éste para no caer en el
egoísmo ofensivo que demuestra la incapacidad de relacionarse de manera efectiva
con el propio ego.

Algunas expresiones de un ego saludable son la esperanza, los deseos, ambiciones

y planes propios, que se enmarcan fuera de la jactancia personal.

Recordemos siempre la siguiente cita.

“La moneda de cambio de una persona que tiene un ego bajo control son las acciones
y no las palabras”.

GLOSARIO DE CONCEPTOS

Comunicación: La comunicación consiste en una interacción entre dos o más

personas, donde se produce un intercambio de información que debe ser
interpretada por cada uno de los actores.

Emisor: es la persona que emite el mensaje.

Receptor: es la persona que recibe el mensaje y aquel que interpreta éste.

Mensaje: es el contenido que se quiere transmitir. El objetivo de la información

entregada. (Información, sentimiento, emoción, etc.)

Canal: Es el medio a través del cual entrego el mensaje. (Hablado, escrito)

Respuesta: Es el feedback o respuesta del receptor al mensaje entregado.

Lenguaje verbal: Las palabras, las frases, las afirmaciones, las preguntas, entre otras,
son emisiones de información que el receptor decodifica.

Lenguaje corporal: Gestos, movimientos corporales, ademanes y toda expresión que

no se transmita por intermedio de las palabras.

Cualidades de la voz: Son aquellas características de nuestra voz que intensifican o no

un mensaje.

Barrera de la comunicación: todos aquellos factores que no permiten un

entendimiento adecuado o que impiden que el mensaje se interprete correctamente
por el receptor.
Expectativa: Respuesta esperada por parte del interlocutor. Puede estar asociado a
un interés.

Canal preferente de comunicación: Es el canal o transmisor elegido por la persona

para interpretar mensajes, así como para transmitir información a un interlocutor.

PNL: Programación Neurolingüística.

Empatía: Ponerse en el lugar del otro, así como “entender las emociones del otro”.

Parafraseo: interpretar el mensaje del emisor, explicando con palabras propias para
así recibir un feedback con el cual validar que el mensaje fue correctamente
entendido.

Inteligencia social: capacidad para llevarse bien con los demás y conseguir que
cooperen con nosotros.

Semántica: estudio de diversos aspectos del significado, sentido o interpretación de

signos lingüísticos.

Estructura: políticas, procedimientos y normas que componen (regulan) el

comportamiento de los miembros.

Clima laboral: ambiente generado por las emociones de los miembros de un grupo
u organización, el cual está relacionado con la motivación de los empleados.

Cultura organizacional: conjunto de creencias, hábitos, valores, actitudes y

tradiciones de los miembros de una empresa.

Feedback: Retroalimentación entregada a persona, en función de un desempeño

realizado.

Valor organizacional: Convicción que los miembros de una organización tienen en

cuanto a preferir cierto estado de cosas por encima de otros. Sin principios rectores
del comportamiento en las empresas y organizaciones.