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Los Equipos de Trabajo Efectivos

Los equipos de trabajo que son efectivos producen ms ideas y ms informacin que
trabajadores laborando a solas. El trabajo en equipo se traduce en mejores decisiones y
resultados debido a la diversidad de atributos y percepciones de los miembros del equipo.

Por Manuel Gross Osses

Un equipo de trabajo (teamwork) es una unidad de dos o ms personas con habilidades complementarias que estn
comprometidas en un propsito comn y con un conjunto de metas de rendimiento y de expectativas, para lo cual establecen
normas colectivas de rendicin de cuentas (accountability).

Esta definicin contiene tres puntos clave para recordar. Uno, los equipos pueden ser ms grandes, pero la mayora tiende a ser
pequeo, con menos de 15 personas. Dos, las personas del equipo trabajan conjuntamente sobre una base contnua por toda la
duracin del equipo. Tres, las personas del equipo comparten una meta, ya sea construir una casa, disear un espectculo
masivo o lanzar un transbordador al espacio. En las organizaciones modernas es cada vez ms frecuente que algunas tareas
sean asignadas a personas conformando un equipo de trabajo.

Grupor versus Equipos: Cul es la diferencia?

Todos los equipos son grupos, pero no todos los grupos son equipos. Un dirigente puede poner juntos a un grupo de personas
pero nunca construir un equipo. Extensas investigaciones en los locales de trabajo han confirmado que hay indudablemente
algunas diferencias entre equipos y grupos. El concepto de equipo implica una sensacin de misin compartida y de
responsabilidad colectiva, mientras el compromiso dentro de un grupo podra no ser tan fuerte. Los miembros de un equipo
tienen metas o tareas comunas; los miembros de un grupo muchas veces trabajan ms independientemente.

Los miembros de un grupo tienen un lder fuerte, mientras que un equipo tiene roles de liderazgo compartidos. En un equipo
hay rendicin de cuentas individual y mutua; en contraste un grupo enfatiza la rendicin de cuentas individual. Los equipos son
caracterizados por la igualdad, donde no hay individuos ???estrellas??? y cada cual suprime su ego individual para el bienestar
de todos. Es importante tener en mente que estas distinciones probablemente reflejen solamente cuestiones de grado. Los
equipos tambin pueden ser considerados como grupos altamente especializados.
La importancia de los equipos de trabajo

La creciente aceptacin y uso de equipos de trabajo sugiere que su uso ofrece muchas ventajas, varias de las cuales son las
siguientes:

Primero, en una situacin de equipo es posible alcanzar sinergia, donde el producto total del equipo excede a la suma de varias
contribuciones individuales. La sinergia involucra cooperacin creativa, lo que se ha descrito como que dos manos trabajando
juntas tienen un rendimiento varias veces mayor que unas manos trabajando separadas.

Segundo, los miembros del equipo a menudo evalan el racionamiento de otro, con lo que el equipo tiene mayores
probabilidades de evitar errores mayores. Este hbito de apoyarse mutuamente ayuda a los equipos a tomas mejores decisiones
y pueden darle a la organizacin inmunidad contra sorpresas disruptivas.

Tercero, los equipos pueden y lo hacen, contribuir bien a la innovacin y al mejoramiento continuos. Adems de acelerar la
toma de decisiones y la innovacin, los miembros del equipo obtienen mayores satisfacciones de sus trabajos. Finalmente,
siendo miembro de un equipo se hace posible satisfacer ms necesidades que una persona trabajando sola, entre ellas estn la
necesidad de afiliacin, seguridad, auto estima y auto realizacin.

La constitucin de un equipo efectivo requiere tiempo y compromiso, adems de habilidad para crear una estructura de equipo y
procesos apropiados para la tarea propuesta. Para que el equipo pueda desarrollar sus actividades eficientemente cada miembro
debe aceptar las reglas de comportamiento grupal y comprender claramente sus responsabilidades individuales derivadas del
Qu, Cundo, Dnde, Quin y Cmo inherente a cada actividad.
DIFERENCIA ENTRE GRUPO Y EQUIPO
Habitualmente, se utiliza el tmino equipo o grupo para referirse a la misma organizacin, a continuacin se presentan caractersticas tanto de uno
como de otro.

Equipo Grupo
El concepto de equipo implica un sensacin de misin
compartida y de responsabilidad colectiva, mientras En un grupo tienen un lder fuerte, mientras que
que el compromiso dentro de un grupo podra no ser en un equipo se tienen los roles de liderazgo
tan fuerte, debido a que los miembros de un grupo compartidos, hay rendicin de cuentas individual
tiene metas o tareas comunes y estos muchas veces y mutua y se caracterizan por la igualdad.
trabajan de manera independiente.

Ahora bien, cul es la diferencia entre un equpo y un grupo?, la diferencia radica en el propsito para el que fueron creados, es decir, los miembros
de un equipo trabajan en conjunto para lograr o cumplir una meta en comn; mientras que los integrantes de un grupo no necesariamente se reunen
por tal motivo.
EQUIPO DE TRABAJO
Concepto 1

Un equipo de trabajo (teamwork) es una unidad de dos o mas personas con


actividades complementarias, que estn comprometidas con un propsito en
comn y con un conjunto de metas de rendimiento y expectativas, para la cual se
establecen normas colectivas de rendicin de cuentas. (Gross,2006).

Concepto 2

El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado mientras


que en el grupo de trabajo cada persona responde individualmente.
(AulaFcil,2000).

Concepto 3

El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se van a


organizar para llevar a cabo una determinada tarea, mientras que el grupo se
refiere a ese conjunto de personas sin considerar la tarea para la que han formado
un conjunto, considerndolo en su totalidad. (Escat, 2005).
Ventajas de Formar Equipos de Trabajo
Es posible alcanzar Sinergia, donde el producto total del equipo excede a la suma de varias contribuciones.
La sinergia involucra cooperacin creativa.

Los miembros del equipo a menudo evalan el racionamiento de otro, y por ello es que el equipo tiene
mayores posibilidades de evitar errores.

Los equipos pueden y lo hacen, contribuir bien a la innovacin y al mejoramiento continuo. Acelerar la toma
de decisiones y trabajando en equipo se hace posible el satisfacer las necesidades que de una persona
trabajando sola, dentro de las cuales estn, la necesidad de afiliacin, seguridad, autoestima y
autorrealizacin
Elementos que Constituyen la Formacin de Equipo

Valoracin y Motivacin
Es vital que cada miembro del grupo desempee una labor que sea reconocida y valorada por los dems
miembros, pero adems, esta actividad debe ser satisfactoria para l mismo. Estas dos caractersticas,
valoracin de los dems y autovaloracin, se convierten en el mejor factor motivacional de los individuos
especficamente y del equipo en general.
Confianza y Empata
Si bien, los miembros no tienen que ser amigos ntimos,
s es importante que entre ellos exista una buena
relacin de trabajo y que cada uno confe en el trabajo
de los dems. Cada miembro debe estar seguro de lo
que hace l mismo y de lo que hacen los dems,
adems debe entender la importancia de su propio
trabajo y de la funcin general del grupo.
Comunicacin y Compromiso
Cada elemento de una organizacin tiene una funcin que
se mezcla con la de los dems y la fusin de todas lleva a
la consecucin de los objetivos empresariales. Al
conformar un equipo de trabajo hay que asegurarse de que
existan suficientes canales de comunicacin que permitan
a todos los miembros conocer los objetivos generales que
guan su trabajo, adems se debe contar con el
compromiso de cada miembro para conseguir los objetivos
del grupo y de la organizacin en general.
Instrucciones:
A continuacin
se te presentan
las respuestas
correctas del
ejercicio
anterior.

Valoracin es el proceso en el cual se aprecia el trabajo realizado por los miembros de un equipo.

Motivacin es el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin.

Confianza es la creencia en que una persona o grupo ser capaz y desear actuar de manera adecuada en una determinada
situacin.
Empata es la habilidad que posee un individuo para inferir los pensamientos y sentimientos de otros. Que adems genera
sentimientos de simpata, comprensin y ternura.

Compromiso es la fuerza relativa de identificacin y de involucramiento de un individuo; hacia el cumplimiento de metas.

Comunicacin es el proceso mediante el cual se transmite y recibe datos, ideas, opiniones y actitudes para lograr comprensin y
accin.
FUNCIONES DEL EQUIPO IDEAL

Meredith Belbin, a travs de diferentes estudios realizados en el Reino Unido, identific en su libro "Management Teams: why they succed or fail" (Equipos
gerenciales: por qu triunfan o fracasan) nueve funciones que contribuyen a la construccin de equipos ideales. Las nueve funciones describen las posiciones de
los individuos de acuerdo con las caractersticas de cada uno.

Para mostrar la definicin de una funcin en especfico, debers dar click al botn con el nombre de la funcin que desees ver, y as sucesivamente para cada
funcin.
Conclusin
La construccin de un equipo de trabajo efectivo requiere tiempo y
compromiso, adems de la habilidad para crear una estructura de
equipo y procesos apropiados para la tarea propuesta.

Para que un equipo pueda desarrollar sus actividades eficientemente,


cada miembro debe de aceptar las reglas de comportamiento grupal y
comprender claramente sus responsabilidades derivadas del Qu?,
Cundo?, Dnde?, Quin?, y Cmo?, inherente de cada actividad.
Bibliografa
Elustondo, Georgina (2006) Aseguran que el trabajo en equipo supera al mejor talento, recuperado desde:
http://www.clarin.com/diario/2006/05/08/sociedad/s-02601.htm

Gross, Manuel (2006), Los Equipos de trabajo Efectivos. Recuperado desde: http://www.atinachile.cl/node/18072

Lpez, Carlos (2006) Cmo crear equipos que funciones realmente Recuperado desde:
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/19/mngmnteam.htm

Sin Autor (2000) publicado por Aula Fcial Curso de trabajo en equipo http://www.aulafacil.com/Trabequipo/CursoTrabequipo.htm
Equipos de Alto Desempeo

1 - Presentacin del caso: Paradigma de cambio.

Hace seis meses, Marcos, un analista de sistemas con ocho aos de experiencia, asumi el puesto de gerente en el
departamento de administracin de informacin. Hoy recibi a de director, Carlos, la primera evaluacin de su desempeo
administrativo.

Ya de regreso en su escritorio, Marcos reley el sumario escrito de su desempeo. Su grupo alcanzo la mayora de los objetivos
tcnicos para el periodo, pero slo marginalmente. En particular, Marcos estaba muy desilusionado acerca de su puntuacin
baja en "desarrollo de trabajo en equipo de alto desempeo".

Durante la reunin, Carlos record a Marcos la gran importancia que el trabajo en equipo tena para la compaa. El ao pasado,
el presidente haba anunciado su nueva visin para el negocio: "Una organizacin de equipo de alto desempeo orientada al
cliente, dotada por equipos de alta participacin y asociaciones ganadoras".

No haba que negar los hechos: las observaciones, comentarios y ejemplos de mal trabajo en equipo lo
decan todo. Marcos tena que "apretar las tuercas" por all durante los prximos seis meses. Por fortuna,
Carlos estaba dispuesto a trabajar con l para elaborar juntos un plan de mejoramiento de desempeo.

Acordaron que Marcos revisara el informe y hara recomendaciones slidas para mejorar el trabajo en
equipo. Tambin Carlos tratara de encontrar algunas ideas. Entonces, en una semana, se volveran a
reunir y acordaran un plan de mejoramiento de desempeo para el grupo de Marcos.

Marcos se sent pensativo mientras relea la evaluacin negativa que de su grupo de trabajo haba hecho Carlos:

Hay poca o ninguna comprensin compartida sobre las metas, problemas o procesos.
Se muestra muy poca preocupacin por las opiniones o sentimientos de otras personas.
Los integrantes tienden a confinarse a sus propios trabajos.
La gente no se apoya entre s con la informacin, recursos o asistencia que se necesite.
El liderazgo del grupo est dominado por el gerente.
El grupo tiene una moral y cohesin muy bajas.
No hay ningn sentido de identidad de equipo o de orgullo.
No se proporcionan actividades de desarrollo de equipo.

2 - Anlisis del caso:

Las mejores empresas del mundo han descubierto la ventaja del trabajo en equipo y estn modificando rpidamente su enfoque
al trabajo y la administracin. La preocupacin por la jerarqua y la burocracia est dando paso a una concentracin en los
clientes y el trabajo en equipo.

Para satisfacer los requerimientos del nuevo ambiente de equipo orientado al cliente, los gerentes deben convertirse en
desarrolladores efectivos de equipo y en lderes de equipo, capaces de transformar grupos de individuos en equipos de alto
desempeo, concentrados y dinmicos.

Carlos, su director, le ha recordado a Marcos la importancia de trabajar en equipo. Los ejemplos de mal trabajo en equipo que
le han dado durante su primera revisin de desempeo son claramente comportamientos inaceptables que limitan el potencial
de su grupo de trabajo para desempearse en niveles ptimos.

Afortunadamente, Carlos en un lder de equipo y entrenador inteligente que est dispuesto a trabajar unido a Marcos para
ayudar a transformar las cosas. Si Marcos arma un plan de mejoramiento de desempeo slido para acrecentar el trabajo en
equipo y lo lleva a la prctica con entusiasmo, el pronstico para mejorar la dinmica y los resultados del equipo en este grupo
de trabajo ser excelente.

3 - Herramientas de accin:

Para desarrollar un ambiente de equipo de alto desempeo, considere las siguientes herramientas de accin:

Reclute y contrate personas con habilidades de "alta tecnologa" y "tacto elevado". Recuerde, la capacidad tcnica sin
la habilidad para saber ser parte de un equipo y asociarse con otras personas puede convertirse muy pronto en una
desventaja para su departamento.
Proporcione capacitacin formal de equipo a todo su grupo -incluyendo a usted mismo- acerca de cmo crear un
equipo de alto desempeo y cmo operar como un lder y miembro de equipo eficaz en un rgimen cotidiano.
Proporcione expectativas y prioridades claras para el trabajo en equipo y haga que cada empleado sea personalmente
responsable por demostrar comportamiento de equipo durante las actividades laborales cotidianas. Si se desempean
bien, reconzcalos. Si no cumplen con las expectativas, proporcione asesoramiento inmediato y honesto.
D a los empleados un sentido de propiedad departamental al compartir con ellos sus metas de grupo, tales como
produccin, calidad, costos, seguridad, calendarizacin y mejoramientos. Haga que trabajen con usted verificando el
progreso departamental.
Hgalos que participen en actividades de solucin de problemas. Cuando el progreso del equipo sea obstaculizado,
forme equipos de mejoramiento de diferentes departamentos para abordar esas situaciones. Cuando experimenten
dificultades en sus trabajos, use una parte de las reuniones de equipo para hacer que los miembros del equipo
ofrezcan ayuda a los compaeros que la necesiten.
Alintelos a compartir el liderazgo del grupo. Esto se puede hacer al pedir ayuda en la direccin de las reuniones de
equipo regulares y tambin al solicitar a los lderes de equipo que coordinen proyectos de mejoramiento que abarquen
a todo el departamento.
Mantngalos completamente informados acerca de todos los aspectos del departamento, incluyendo planes, procesos,
resultados y problemas; requerimientos y retroalimentacin de los clientes; relaciones con otros departamentos;
nuevas estrategias y enfoques de administracin; y el estado del negocio en su totalidad.
Alintelos a desarrollar un "cdigo de conducta" de equipo para actuar apropiadamente como un equipo. Tal cdigo de
"lo que se debe hacer" y "lo que no se debe hacer" -si los mismos empleados lo crean y sancionan- es una herramienta
grandiosa para mantener la conducta profesional de equipo.
Ayude a los empleados a entender y respaldar a todo el sistema de equipo al instituir capacitacin cruzada apropiada y
al proporcionar oportunidades de habilidades mltiples.
Aseguran que el trabajo en equipo supera al mejor
talento
Concluyeron que all donde las personas encuentran un lmite, el grupo halla slo un desafo. Expertos en educacin y en recursos humanos lo avalan,
aunque valoran la creatividad personal y el trabajo en soledad.

No alcanza con Maradona ni con Pel. Tampoco bastan por s solos Messi o Ronaldinho. La posibilidad de
xito al momento de enfrentar desafos de grueso calibre no reside en los talentos individuales sino en la
capacidad de los mismos de integrarse a un grupo que comparta objetivos similares. Por qu? Porque ni el
ms brillante es capaz de superar los logros del trabajo en equipo a la hora de resolver problemas complejos.

A esa conclusin lleg un grupo de investigadores de la Universidad de Illinois, Estados Unidos, tras exponer a
760 estudiantes a una serie de problemas de complejidad creciente. "El estudio demostr que el esfuerzo
colectivo supera cualquier talento individual. All donde las personas encontraban un lmite, el grupo hallaba
apenas un desafo ms exigente. Al momento de resolver un problema complejo, un grupo de entre 3 y 5
personas lograr mejores resultados que los obtenidos por esas mismas personas trabajando
individualmente, por brillantes que sean", explican los autores en el Journal of Personality and Social
Psychology, publicada por la American Psychological Association.
El valor del trabajo en equipo es destacado por varios especialistas en recursos humanos y se ha convertido
en una herramienta para mejorar la calidad de trabajo en muchas empresas. "El trabajo en equipo es un
aspecto esencial para la eficiencia organizacional, ya que es un componente ineludible para poder compartir
el conocimiento. Algunos creen que, cuando las cosas funcionan mal y la gente no coopera, basta un curso o
algn facilitador experimentado para resolver la cuestin. Pero no es as. Al igual que una planta, el trabajo en
equipo florece donde se dan condiciones necesarias para su evolucin", subraya Miguel Gutirrez Trapani,
director de Desarrollo del Grupo Managers.

En el rea educativa tambin ven en el trabajo en equipo un mundo de posibilidades, todas buenas. La
doctora Nora Elichiri, titular de la ctedra de Psicologa Educacional de la UBA, acuerda en un cien por ciento
con el estudio estadounidense. "La interaccin entre pares favorece la resolucin de problemas. Ante situa
ciones complejas, necesariamente tiene que haber un aporte colaborativo: los mejores resultados se obtienen
a partir del esfuerzo conjunto", sostiene. Claro que para ello destaca se necesitan algunas condiciones:
"Un contexto que favorezca la participacin y personas con actitud colaborativa, dispuestas a salir del centro
de la pelcula y formar parte de un grupo. Suena muy sencillo pero es complejo", advierte.

Elichiri descree del xito basado en supuestos talentos. Asegura que los problemas se resuelven mejor cuando
"se aprovecha la potencialidad de cada una de las partes", bajo un concepto de complementariedad. "Prefiero
no hablar de mejores y peores. Cada uno debe desempear el mximo de sus capacidades, teniendo en claro
sus limitaciones para poder pedir ayuda y delegar. El desafo ms difcil del trabajo en equipo es incluir la
diversidad aprovechando lo mejor de cada uno".

La doctora Martha Alles, especialista en recursos humanos, coincide en la importancia de los equipos, pero
relativiza el valor del estudio. "Depende para qu y en qu situacin. Pensar que un equipo resuelve cualquier
cosa es una falacia. Muchas investigaciones estadounidenses se sostienen en que la vida real va por un lado y
ellas por otra", comenta. "Yo creo que el trabajo en equipo es fenomenal para determinadas cuestiones y con
personas que tengan competencia para ello", dice.

Segn la bibliografa, sabe trabajar en equipo quien puede anteponer los objetivos grupales a los propios.
Pero los especialistas dicen que la letra fra de una definicin y el voluntarismo individual no agota las
condiciones indispensables para que un equipo funcione. Y que el trabajo en soledad, la creatividad personal y
la competitividad tambin son ingredientes fundamentales al momento de resolver problemas difciles.

En ese sentido, la psicoanalista y psicopedagoga Alejandra Marroqun, del Centro Dos, apunta que el equipo
"no debe aplastar las individualidades sino abrir un espacio de intercambio". Y que la riqueza del grupo "es la
posibilidad de incorporar la diversidad a partir de las diferencias: la suma de puntos de vistas individuales
aumenta las chances de hallar una solucin a la que muchas veces, a solas, no se llega".
Cmo crear equipos de trabajo que realmente funcionen
Hace bastante tiempo se considera que el trabajo en equipo puede generar grandes beneficios al realizar una tarea, dos cabezas piensan ms que una o el
pueblo unido jams ser vencido son frases populares que as lo evidencian, pero ms all de esta concepcin popular rara vez en el entorno empresarial se
analiza, de una manera rigurosa, la conformacin de Equipos o Grupos de Trabajo.

Hay varios elementos clave que se deben tener en cuenta para que los equipos sean altamente eficientes, por ejemplo, sera difcil que un grupo consiguiera
buenos resultados si no existe confianza entre sus miembros. Bsicamente los elementos los constituyen las siguientes tres parejas:

Valoracin y Motivacin Confianza y Empata

Comunicacin y Compromiso

Valoracin y Motivacin: es vital que cada miembro del grupo desempee una labor que sea reconocida y valorada por los dems miembros, pero
adems, esta actividad debe ser satisfactoria para l mismo. Estas dos caractersticas, valoracin de los dems y autovaloracin, se convierten en el mejor
factor motivacional de los individuos especficamente y del equipo en general.

Confianza y Empata: si bien los miembros no tienen que ser amigos ntimos, s es importante que entre ellos exista una buena relacin de trabajo y que
cada uno confe en el trabajo de los dems. Cada miembro debe estar seguro de lo que hace l mismo y de lo que hacen los dems, adems debe
entender la importancia de su propio trabajo y de la funcin general del grupo.

Comunicacin y Compromiso: cada elemento de una organizacin tiene una funcin que se mezcla con la de los dems y la fusin de todas lleva a la
consecucin de los objetivos empresariales. Al conformar un equipo de trabajo hay que asegurarse de que existan suficientes canales de comunicacin
que permitan a todos los miembros conocer los objetivos generales que guan su trabajo, adems se debe contar con el compromiso de cada miembro
para conseguir los objetivos del grupo y de la organizacin en general.

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Meredith Belbin, a travs de diferentes estudios realizados en el Reino Unido, identific en su libro Management Teams: why they succed or fail (Equipos
gerenciales: por qu triunfan o fracasan) nueve funciones que contribuyen a la construccin de equipos ideales. Las nueve funciones describen las posiciones de los
individuos de acuerdo con las caractersticas de cada uno. Estas son:

1. Planta: quien desempea esta funcin posee gran ingenio y creatividad, tiene la capacidad solucionar problemas difciles y no se caracteriza por ser apegado a
las reglas o a la etiqueta. Tiene como principal debilidad la dificultad para relacionarse con gente corriente que no tenga altos niveles de creatividad.

2. Coordinador: los coordinadores son seguros de s mismos, tienen un alto grado de madurez en todos los aspectos de su vida, irradian confianza por los poros,
no necesariamente toma las decisiones pero s promueve a que los dems las tomen, es un gran definidor de objetivos y no necesariamente es el ms inteligente
de los miembros del grupo.

3. Formador: es extrovertido y se relaciona fcilmente con los dems, presiona y reta a los dems para la consecucin de objetivos, es bueno resolviendo
problemas y tiende a ser malgeniado.

4. Trabajador en Equipo: hace amigos con facilidad, es complaciente, prefiere escuchar, evita el conflicto, es altamente perceptivo pero muy indeciso en la toma de
decisiones crticas.

5. Rematador: perfeccionista, cumplido con su trabajo, ansioso, meticuloso, descubre errores que los dems no descubriran, no es bueno delegando y tiende a
preocuparse de ms.

6. Iniciador: conservador, prefiere la accin a las ideas, es desconfiado, disciplinado e inflexible.

7. Investigador de Recursos: inicialmente presenta mucho entusiasmo pero despus de este fervor pierde inters, es extrovertido, entusiasta y buen comunicador.

8. Especialista: se enfoca en un campo reducido de accin pero lo hace muy bien, es dedicado y dinmico, aporta conocimientos poco corrientes.

9. Evaluador Supervisor: es el estratgico del grupo, es perspicaz y moderado, buen analista pero mal motivador.

Las nueve categoras funcionales sumadas a los tres factores bsicos permitirn crear equipos de trabajo en los cuales los individuos se complementen entre s y
puedan desarrollar su actividad grupal de una manera exitosa.