Equipos Efectivos

Facilitadora: Adriana Londoño Ortiz

Administradora RRHH, Psicóloga.
Esp. Ps. Organizacional.
Esp. Ps. Clínica y Salud Mental.
 Identificar pautas que contribuyan con la gestión del trabajo en equipo
Objetivo propiciando escenarios positivos para alcanzar los logros y generando mayor
capacidad de desarrollo personal de los miembros del equipo.
 Manejo de Distractores
 Colocaré mi celular y demás aparatos electrónicos en
modo vibración.
 Si debo responder una llamada o un mensaje, lo haré
de una manera concreta y ágil de forma que no me
distraiga o distraiga a otras personas.

Disposición al Aprendizaje
Acuerdos  Escucharé y observaré desde el corazón, poniendo en
práctica mi capacidad de asombro…como cuando era
de niño.
 Abriré mi mente, compartiré mis puntos de vista y me
Convivencia daré la oportunidad de considerar el de los demás.
 Me esforzaré por movilizar efectiva y
responsablemente mis emociones.

¡Lo Más Importante…Eres tú!

Cada detalle que hace parte de este encuentro, fue
diseñado pensando en ti…Tú lo mereces, recuerda que
todo lo que sucede a tu alrededor, es un regalo.
Monstruo de 3 Equipos de 3
Escuchemos Instrucciones.
cabezas Disfrutemos del ejercicio.
 En el cerebro del hombre y del mono hay unas neuronas denominadas
Neuronas Espejo. Estas células cerebrales, se activan cuando vemos que
alguien hace algo. Por ejemplo, cuando un chimpancé observa a su madre, y
Conexiones con el luego, al imitarla, aprende a romper la nuez con la piedra. Las neuronas
Equipo espejo están relacionadas con los comportamientos empáticos, sociales e
imitativos y constituyen una herramienta fundamental para el aprendizaje.
  Universidad de Parma, Italia (Laboratorio de neurofisiología, 1996),
equipo de Giacomo Rizzolatti.
 Las neuronas espejo son una clase especial de células del cerebro
que hace posible la empatía.
 La investigación de neuronas espejo facilita la reinterpretación de las
Conexiones con el bases neurológicas de las interacciones sociales.
 Podemos llegar a entender a los demás no gracias al pensamiento, sino
Equipo al sentimiento.
 Gracias a las neuronas espejo, podemos “reproducir” no sólo las
acciones de otras personas, sino las intenciones y las emociones que hay
detrás de esas acciones.
  Universidad de Parma, Italia (Laboratorio de neurofisiología, 1996),
equipo de Giacomo Rizzolatti.
 Las neuronas espejo son una clase especial de células del cerebro
que hace posible la empatía.
 La investigación de neuronas espejo facilita la reinterpretación de las
Conexiones con el bases neurológicas de las interacciones sociales.
 Podemos llegar a entender a los demás no gracias al pensamiento, sino
Equipo al sentimiento.
 Gracias a las neuronas espejo, podemos “reproducir” no sólo las
acciones de otras personas, sino las intenciones y las emociones que hay
detrás de esas acciones.
 La mirada
La conexión visual es un elemento clave en la comunicación.

En cualquier interacción, aquellas personas a quienes evitamos, a quienes

Técnicas para obviamos dirigir la mirada o quienes -por el motivo que sea- quedan fuera
de nuestro alcance de visión al momento de comunicarnos con el equipo,
desarrollar quedarán excluidos de recibir el verdadero impacto de nuestro liderazgo.
neuronas espejo A algunas personas -por vergüenza, timidez u otros motivos- les resulta
difícil mantener la mirada durante una conversación, al expresar sus ideas o
al comunicarse con otros. Establecer una buena conexión visual es el primer
requisito para llevar a cabo una comunicación empática y real.
 La escucha activa

Muchas veces, cuando escuchamos a alguien, nos enroscamos en los

pensamientos que sus palabras generan en nuestra mente. Esto puede ser
más complejo cuando estás escuchando al equipo, porque todos van a
Técnicas para querer manifestar su punto de vista, y cuando tú todavía estás procesando
una información, otra persona va a querer tomarse la palabra.
desarrollar
Practicar una escucha activa supone estar atento, receptivo y abierto a la
neuronas espejo comunicación que recibimos. Una buena escucha activa es neutra, evita que
se generen juicios de valor sobre aquello que estamos recibiendo. Tómate tu
tiempo para comprender todo lo que te comunica tu equipo, máxime en los
momentos de tensión.
 Imitación (Rapport)

Se trata de realizar un acompañamiento no lingüístico, es decir, de imitar

sutilmente algún comportamiento no verbal de nuestro interlocutor en la
Técnicas para medida que éste va hablando. Podemos elegir algún aspecto de la
comunicación no lingüística de nuestro interlocutor, ya sea un gesto, una
desarrollar postura corporal, una expresión facial o incluso el tono o la velocidad de la
voz. Esta técnica es brutal cuando una persona del equipo quiere llamar la
neuronas espejo atención y/o generar polémica.

El cerebro asimila mucho mejor este tipo de acompañamiento basado en la

imitación. Diversos estudios demuestran que es mucho más efectivo que los
acompañamientos lingüísticos, puesto que genera un vínculo emocional más
intenso.
  Escucha las instrucciones
La Pelota Viajera  Ubica a tu equipo
 Disfruta de la experiencia
 Observa el siguiente video.

Formaremos 5 equipos.

Ubicaremos unos carteles por todo el espacio (5), con un texto escrito: modelo
Ulrish (Códigos de Liderazgo).

 Modelar el futuro
Códigos de  Hacer que las cosas sucedan
Liderazgo  Captar el talento de hoy en día
 Desarrolla la siguiente generación
aplicados al  Invertir en nosotros mismos

Trabajo en Equipo Cada equipo se hace responsable de la exposición de un cartel.

Los equipos van rotando por todo el espacio y escribirán una frase o apunte
sobre lo que allí está planteado, desde el

El equipo responsable de cada cartel, prepara una exposición para compartirla

con el resto del grupo.
 Regla 1: Modelar el futuro

La misión, los objetivos, la visión y los valores. Todos estos términos se aplican
al pensamiento estratégico que modelará al futuro de la Empresa. Para
convertirnos en estrategas de primera, debemos establecer claramente hacia
dónde queremos ir. Asimismo, debemos ver nuestra estrategia como la trama

Códigos de Esta regla está incorporada en la dimensión de estratega del líder. Los
estrategas responden a la pregunta “¿Para dónde vamos?” y se aseguran que
Liderazgo aquellos que están a su alrededor entienden también la dirección. Ellos no
solo se imaginan sino que crean el futuro. Ellos descubren hacia dónde debe ir
aplicados al la organización para ser exitosa, validan pragmáticamente estas ideas contra
los recursos existentes (dinero, personas, capacidades organizacionales) y
Trabajo en Equipo trabajan con otros para definir cómo llegar del presente al futuro deseado.

Los estrategas tienen un punto de vista acerca del futuro y son capaces de
posicionar a su organización para crear y responder a ese futuro. Las reglas
para los estrategas tienen que ver con la creación, definición y entrega de
principios de lo que puede ser
 Regla 2: Hacer que las cosas sucedan.

La “ejecución” significa convertir la estrategia en acción. Los líderes establecen

e investigan los objetivos a corto y largo plazo por medio de la gerencia del
tiempo, propiciando una amplia participación y estableciendo límites de
tiempo y criterios para evaluar la responsabilidad. Todo esto permite obtener
Códigos de resultados constantes.

Liderazgo Convertir lo que sabe en lo que hace. La dimensión de ejecutor del líder se
enfoca en la pregunta “¿Cómo asegurar que vamos a llegar hacia a donde
aplicados al vamos?” Los ejecutores traducen la estrategia en acciones. Los ejecutores
entienden cómo hacer realidad el cambio, cómo asignar la responsabilidad,
Trabajo en Equipo cuáles decisiones tomar y cuáles delegar y cómo asegurarse de que los
equipos de trabajo funcionan bien juntos. Ellos cumplen sus promesas a todas
las partes interesadas. Los ejecutores hacen que las cosas pasen e
implementan sistemas para que otros hagan lo mismo. Las reglas de los
ejecutores están relacionadas con la disciplina para hacer las cosas y con los
conocimientos técnicos para hacer bien las cosas que deben hacerse.
 Regla 3: Captar el talento de hoy en día

Si el liderazgo es el yin, entonces captar seguidores es el yang. La gerencia de

talentos suena más fácil de lo que realmente es. Ésta requiere de líderes
capaces de inspirar a los demás con el fin de que cada quien dé el máximo
Códigos de posible. A los empleados les gusta trabajar para este tipo de líderes.

Liderazgo Los líderes que optimizan el talento de hoy responden a la pregunta “¿Quién
va a venir con nosotros en nuestro recorrido?” Los gestores de talento saben
aplicados al cómo identificar, construir y comprometer al talento para obtener resultados
hoy. Los gestores de talento identifican cuáles son las habilidades requeridas,
Trabajo en Equipo atraen talento a sus organizaciones, involucran a los empleados, se comunican
extensamente y se aseguran de que los empleados aporten su mayor esfuerzo.

Los gestores de talento generan una intensa lealtad personal, profesional y

organizacional. Las reglas para los gestores del talento giran alrededor de
resoluciones que ayudan a las personas a desarrollarse a sí mismas por el bien
de la organización.
 Regla 4: Desarrolla la siguiente generación

Las compañías suelen tener una marca externa para sus productos y una
“marca de empleador” que define aquello que los empleados pueden esperar.

Los líderes que son Desarrolladores del Capital Humano responden a la

pregunta “¿Quién se queda y sostiene a la organización para la siguiente
generación?” Los Gestores de Talento aseguran resultados a través de las
personas en el corto plazo, mientras que los Desarrolladores de Capital
Códigos de Humano aseguran que la organización tiene en el largo plazo, las
competencias requeridas para el éxito estratégico futuro. Tal como los buenos
Liderazgo padres invierten en ayudar a sus hijos a tener éxito, los desarrolladores de
capital humano ayudan a los futuros líderes a ser exitosos.

Los desarrolladores de capital humano a lo largo de la organización construyen

un plan de su fuerza laboral enfocado en el talento del futuro, entienden cómo
desarrollar el talento del futuro y ayudan a los empleados a ver su carrera
hacia el futuro dentro de la compañía. Los desarrolladores de capital humano
aseguran que la organización va a sobrevivir a cualquier individuo particular.
Los desarrolladores de capital humano implementan reglas que demuestran su
empeño por construir la siguiente generación de talento.
 Regla 5: Invertir en nosotros mismos

Un buen liderazgo supone conciencia de sí mismo y fortaleza mental. Los

líderes cavan sus experiencias de vida en busca de lecciones que puedan
aplicar en el lugar de trabajo con el fin de desarrollar su “eficiencia personal”.
Cuando nos preocupamos por nosotros mismos, desarrollamos la fortaleza.

Los líderes efectivos no pueden reducirse a lo que saben y hacen. Lo que ellos
son como seres humanos tiene relación absoluta con qué tanto pueden lograr
Códigos de con y a través de otras personas. Los líderes aprenden permanentemente: de
éxitos, fracasos, asignaciones, libros, clases, gente y de la vida misma. Al ser
Liderazgo apasionados de sus propias creencias e intereses, invierten una enorme
cantidad de energía y atención personal a cualquier cosa que les interese.

Los líderes efectivos inspiran la lealtad y buena voluntad de los otros porque
ellos mismos actúan con integridad y confianza. Son capaces de tomar
acciones audaces y valientes porque son decisivos y apasionados. Pueden
tolerar la ambigüedad porque confían en su capacidad para manejar cualquier
situación que se les presente.
  Todos los líderes deben ser excelentes en su Competencia Personal. Sin
una base de confianza y credibilidad no le puede pedir a otros que lo sigan.
Mientras que los individuos pueden tener estilos diferentes (introvertido
versus extrovertido, intuitivo versus racional, etc.), todos los líderes
individuales deben ser percibidos como personas que tienen una
competencia personal para atraer seguidores. De los cinco dominios, este
Conclusiones es probablemente el más difícil de entrenar y algunos individuos son
naturalmente más capaces que otros.

 Los líderes efectivos tienen una fortaleza principal. La mayoría de los

líderes exitosos son excelentes en por lo menos uno de los otros cuatro
roles. La mayoría están personalmente predispuestos hacia una de las
cuatro áreas. Estas son las fortalezas características de sus líderes.
  Todos los líderes deben ser por lo menos promedio en sus dominios de
liderazgo más débiles. Es posible entrenar a una persona para que aprenda
a ser estratégico, para que ejecute, para que gerencie el talento y para que
desarrolle talento hacia el futuro. Hay comportamientos y habilidades que
se pueden identificar, desarrollar y dominar.
Conclusiones
 Entre más alto en la jerarquía organizacional llegue un líder, más necesita
desarrollar excelencia en más de uno de los cuatro dominios. Es muy
atrevido decir que estos cinco dominios sintetizan y resumen el liderazgo,
pero seguimos creyendo que hemos capturado la esencia de cuáles son los
atributos que los líderes efectivos necesitan tener.
Ser líder es un privilegio, un regalo, una
posibilidad de devolverle al mundo un
poco de lo que recibes.
La elección no obstante, siempre será
tuya, y se refiere desde el rol de Líder, a
entregar aprendizajes desde el amor
(huellas), o desde el dolor (cicatrices).
¿Qué te llevas
hoy?
 Blibliografía y Cybergrafía

Dapretto M, Davies MS, Pfeifer JH, Scott AA, Sigman M, Bookheimer SY, Iacoboni M. Nature Neuroscience .
2006; 9 (1): 28-30. Entendiendo las emociones de los demás: la disfunción neuronal espejo en los niños con
trastornos del espectro autista.

Di Pellegrino G, Fadiga L, Fogassi L, Gallese V, Rizzolatti G. Experimental Brain Research. 1992; 91 (1): 1432 –
1106.

Enticott PG, Johnston PJ, Herring SE, Hoy KE, Fitzgerald PB. Neuropsychology . 2008; 46 (11): 2851 – 2854. La
activación de la neurona del espejo está asociada con el procesamiento de la emoción facial.

Ertelt D, Small S, Solodkin A, Dettmers C, McNamara A, Binkofski F, Buccino G. Neuroimagen . 2007; 36 (supl.
2): T164-T173. La observación de la acción tiene un impacto positivo en la rehabilitación de los déficits
motores después del accidente cerebrovascular.

Iacoboni M, Dapretto M. Naturaleza Comentarios Neuroscience. 2006; 7 (12): 942 – 951. El sistema de
neuronas espejo y las consecuencias de su disfunción.
Oberman LM, Hubbard EM, McCleery JP, Altschuler EL, Ramachandran V, Pineda JA. Investigación del Cerebro.
Cognitive Brain Research. 2005; 24 (2): 190 – 198. EEG y la evidencia de la disfunción de la neurona espejo en
trastornos del espectro autista.

Mirror neurons: Enigma of the metaphysical modular brain. Disponible

en https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC3510904/

The mind’s mirror. Disponible en http://www.apa.org/monitor/oct05/mirror.aspx

https://espaciosumanocero.blogspot.com/2014/08/la-economia-cognitiva.html

http://www.psicologiayconducta.com/terapia-carl-rogers-tecnicas