Dirección

Estratégica

Tema 6.

Análisis del entorno interno

Introducción

En la práctica, los análisis internos y externos son

necesarios, y no pueden ser completados uno sin el
otro. A continuación se presenta un caso corto donde
McDonald’s apuesta fuerte en el fortalecimiento del
análisis interno y establece estrategia de negocio
basadas en robustecer sus recursos:

La estrategia de McDonald’s en tiempos

de crisis

Cuando la mayoría de las empresas se

El análisis del entorno empresarial
externo, descrito en el tema
anterior, tiene que ir acompañado
de un riguroso análisis interno de los
recursos, las capacidades y
competencias.
Los grandes cambios organizaciones son
impulsados desde la estructura interna de las
empresas; por lo tanto, es importante contemplar las
necesidades que se tienen para crear el talento y la
capacidad para generar una estrategia desde dentro
hacia afuera. Lo externo puede ser muy
impredecible, lo interno debe generar el impacto
organizacional.
En los últimos años se ha hecho más hincapié en la
importancia de los recursos y capacidades que
sirven de base para la elaboración de la estrategia. La
estrategia está “basada en los recursos”, este punto
de vista se ha vuelto más importante por dos razones
principales: en primer lugar, el mundo exterior se
vuelve cada vez más impredecible y, por lo tanto, hay
limitaciones en el valor de estudiar su estado
presente de forma detallada.
En segundo lugar, el éxito en los negocios puede ser
consecuencia de la explotación y aprovechamiento
de las cualidades únicas de la empresa, y esto sólo
puede ser comprendido por medio de un análisis
interno, el cual es tan importante como el externo, y
tal vez es capaz de proporcionar una base más
estable para la futura estrategia.
esforzaban en 2008, McDonald’s aumentó
sus ingresos; su ingreso neto casi se
duplicó durante ese tiempo de $ 2.4 mil
millones a 4.3 mil millones de dólares, lo
cual fue bastante impresionante.
McDonald’s aumentó 650 nuevos puntos de
venta en 2009, cuando muchos restaurantes
luchaban por sobrevivir. Los bajos precios de
McDonald’s y elementos publicados del menú
han atraído a millones de nuevos clientes,
alejándolos de los brazos de cadenas y
restaurantes independientes.
Jim Skinner, CEO de McDonald’s, dice: "Lo
hemos podido hacer así porque nuestras
estrategias han sido muy bien planeadas".
McDonald’s ha servido cerca de 60 millones
de clientes cada día en 2009, 2 millones
más que en 2008.
En 2009, McDonald’s remodeló muchos de
sus 32.000 restaurantes y creó otros nuevos a
un ritmo más rápido que en los últimos años,
en contraste con la mayoría de las cadenas de
restaurantes. Salir a comer es una de las
primeras actividades que los clientes dejan de
hacer en tiempos difíciles; asimismo, el alza
del dólar de EE.UU. es otro factor externo que
afecta a McDonald´s.

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Análisis del entorno interno
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 Por otro lado, una debilidad interna de
McDonald´s es que la empresa ahora ofrece
bebidas de café de lujo como lattes y
cappuccinos en más de 7.000 localidades;
al igual que los consumidores que cuidan el
presupuesto están reduciendo tales
extravagancias.

Sin embargo, el equipo de la alta dirección

de McDonald’s dice que todo lo que la
empresa hace es para el largo plazo.
McDonald’s se refiere al plan estratégico
como plan to win. Esta estrategia ha sido la
de aumentar las ventas en los lugares
existentes, mejorando el menú, la
remodelación de los comedores, ampliar el
horario, y la adición de bocadillos. La
compañía ha evitado grandes recortes de
precios en sus menús.

Otras estrategias que se persiguen en la

actualidad incluyen la sustitución de los
carros de gasolina con bajo consumo, bajan
las tarifas de publicidad, detienen la
construcción de nuevos puntos de venta en
las esquinas donde el desarrollo cercano
muestra signos de debilidad, ha aumentado
la actividad de la empresa de café, y ha
mejorado las unidades a través de ventanas
para aumentar las ventas y la eficiencia.

McDonald’s ha informado que las ganancias

del primer trimestre de 2009 aumentaron un 4
por ciento y las ventas subieron un 4,3 por
ciento en todo el mundo.

¿Por qué algunas empresas superan a las

demás dentro de una industria o mercado?
¿Cuál es la base de su ventaja competitiva
(sostenimiento)?

Fuente: Adamy, J. (10 de marzo de 2009). McDonald’s

busca manera de mantener Sizzling. Wall Street Journal,
A1, A11.

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Explicación

6.1 Herramientas para la formulación

de la estrategia
El uso de herramientas para la elaboración de una estrategia tiene como objetivo facilitar el proceso creativo
del administrador y analizar la información obtenida en el análisis externo e interno en un solo documento. Este
tipo de herramientas pueden ayudar a la comprensión de diversas situaciones y contextos con el fin de
encontrar alternativas de solución y estrategias con base en la información obtenida en ese momento. A lo
largo de este tema se explicarán tres herramientas básicas para la formulación de la estrategia: los mapas
visuales y checklists, el árbol de decisiones y el método de escenarios como apoyo al análisis interno y
complemento de la información vista durante el tema anterior, en el cual se revisó el análisis externo.

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La matriz de Fortalezas-Oportunidades-Debilidades-Amenazas (FODA) es una herramienta importante para
desarrollar estrategias. En esta tabla se muestran algunos de los criterios usados para definirla:

Ventajas de la propuesta Desventajas de la propuesta

Capacidades Brechas en las capacidades
Las ventajas competitivas (Puntos de venta exclusivos) Falta de capacidad competitiva
Los recursos, bienes, personas Reputación, presencia y alcance

Debilidades
Experiencia, conocimiento, datos Financieras
Fortalezas



Reservas financieras, probables devoluciones Vulnerabilidades propias conocidas

Marketing - Alcance, distribución, conciencia Escalas de tiempo, plazas y presiones
Aspectos innovadores Flujo de efectivo
Ubicación y geografía La continuidad, solidez en la cadena de suministro
Precio, valor, calidad Efectos sobre las actividades principales, distracción
Las acreditaciones, certificaciones, calificaciones Fiabilidad de los datos, predictibilidad del plan
Procesos, sistemas, informática, comunicaciones La moral, el compromiso, el liderazgo
Cultural, actitudes, comportamiento Acreditaciones, etc.
Administración Los procesos y sistemas, etc.
Filosofía y valores Administración

FODA
(Ejemplos
de criterios)

La evolución del mercado Efectos políticos

Vulnerabilidades de los competidores Efectos jurídicos
Industria o tendencias de estilo de vida Efectos ambientales
Oportunidades

Desarrollo de tecnología e innovación Desarrollos informáticos

Amenazas

Influencias globales Las intenciones de uno o varios competidores

Nuevo mercados, vertical, horizontal La demanda del mercado
Nichos de mercado objetivo Las nuevas tecnologías, servicios, ideas
Geografía, exportación, importación Contratos importantes y socios
Tácticas: por ejemplo, la sorpresa, los contratos Mantener las capacidades internas
más importantes Los obstáculos que se enfrentan
Negocios y desarrollo de productos Debilidades insuperables
La información y la investigación La pérdida de personal clave
Las asociaciones, organismos de distribución Respaldo financiero sostenible
Los volúmenes, la producción, las economías Economía interna y en el extranjero
Temporada, el clima, las influencias de la moda Estacionalidad, los efectos del tiempo

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Partiendo de estos elementos se pueden presentar
cuatro tipos de análisis de estrategias:
Estrategias de FO (fortalezas-oportunidades)
Estrategias de DO (debilidades-oportunidades)
Estrategias de FA (fortalezas-amenazas)
Estrategias de DA (debilidades-amenazas)
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La coincidencia de los principales factores internos y
externos es la parte más difícil de desarrollar en una
matriz FODA, por lo que los gerentes desean que sus
organizaciones utilicen las fuerzas internas para
aprovechar las tendencias y los acontecimientos
externos.
Las organizaciones generalmente persiguen
estrategias DO, FA o DA para aplicar estrategias.
Cuando una empresa tiene debilidades importantes,
tratará de superarlas. Si por el contrario, enfrenta
amenazas importantes, tratará de evitarlas.
El análisis interno tiene que ver con la identificación
de las fortalezas y debilidades de una empresa, junto
con el análisis del medio ambiente. El análisis externo
e interno ofrece a los administradores la información
que necesita para elegir el modelo de negocio y las
estrategias que permitan a su empresa lograr una
ventaja competitiva sostenida. Para este proceso, se
pueden considerar tres pasos:
1
Los gerentes deben entender el proceso por el
cual las empresas crean valor para los clientes y
el beneficio para ellos mismos, y qué necesitan
para entender el papel de los recursos, las
capacidades y las competencias distintivas de
este proceso.
2
Analizan qué necesitan para entender la
importancia de la eficacia superior, capacidad
de respuesta, innovación, calidad y la creación
de valor para el cliente y la generación de alta
estabilidad en las ganancias.
3
Deben ser capaces de analizar las fuentes de su
empresa, ya que pueden mentir para idenfiticar
la ventaja competitiva y dónde están las
oportunidades de mejora, lo que impulsa la
rentabilidad de su empresa.
05
En otras palabras, los gerentes deben ser capaces
de identificar cómo los puntos fuertes de la empresa
potencian su estabilidad y ganancias, y cómo las
debilidades conducen a una menor rentabilidad.
Existen tres temas críticos en el análisis interno:
Los factores que influencian la durabilidad de la
ventaja competitiva
¿Por qué las empresas de éxito a veces pierden
su ventaja competitiva?
¿Cómo pueden las empresas evitar el fracaso
competitivo y mantener su ventaja competitiva
en el tiempo?
Para entender la naturaleza de la ventaja
competitiva, en los siguientes subtemas sabrás por
qué los gerentes deben realizar un análisis interno,
así como un análisis de la industria, para lograr un
rendimiento superior y rentabilidad.
Mapas visuales y checklist
El uso de mapas visuales es particularmente útil en
las organizaciones, para fomentar el pensamiento
de la gestión estratégica, ayudando a organizar
discontinuidades, contradicciones o diferencias, y
traer un patrón, orden y sentido a una situación
confusa. Los mapas mentales fueron desarrollados
por Tony Buzan en 1970; es un sistema
revolucionario para capturar, en una hoja de papel
horizontal, ideas y puntos de vista de una forma
visual y simplificada.
¿Qué es el mapa mental?
El mapa mental ha sido desarrollado por Tony
Buzan, después múltiples investigaciones sobre la
psicología del aprendizaje y la memoria, así como
estudios sobre el cerebro y la forma en que las
personas aprenden.Según Buzan y Buzan (1994):
El mapa mental es una expresión del pensamiento
radiante y, por lo tanto, una función de la mente humana.
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Es una poderosa técnica gráfica que proporciona
una clave universal para liberar el potencial del
cerebro. El mapa mental se puede aplicar en todos
los aspectos de la vida para un mejor aprendizaje y
un pensamiento más claro y de mejora en el
rendimiento humano. El mapa mental tiene cuatro
características esenciales:
1
El objetivo de la atención se critaliza en una
imagen central.
2
Los principales temas del asunto irradian de la
imagen central como las sucursales.
3
Las ramas comprenden una imagen o una
palabra clave impresa sobre una línea asociada.
Los temas de menor importancia también están
representados como ramas unidas a las ramas
de nivel superior.
4
Las ramas forman una estructura nodal
conectada.
El pensamiento total del cerebro se ha vuelto más
deseable en el entorno empresarial de hoy en día, ya
que las empresas deben innovar para satisfacer las
intensas presiones competitivas. La supervivencia y
el crecimiento en el mercado demandan un flujo
continuo de nuevos y diferentes productos y
procesos mejorados, para la creación de valor. El
pensamiento integrador y creativo requiere el
proceso de pensamiento de ambos hemisferios del
cerebro, para producir resultados sinérgicos.
Hay muchas formas de mapeo, incluyendo las
herramientas de software de apoyo.
06
Ejemplo
Listas de verificación (checklist):
Esta técnica creativa se utiliza principalmente para la modificación o mejora del producto. Implica la
aplicación de una serie de palabras, verbos, adjetivos o frases contenidas en listas de verificación (checklist)
o tablas de un producto o servicio existente de sus atributos.

Osborn’s checklist

Pregunta Descripción

¿Poner en otros usos? ¿Cómo son otras nuevas formas de usarlo? ¿Si se modifica para otros usos?

¿Qué otra cosa es así? ¿Qué otra idea sugiere esto? ¿Tiene alguna oferta paralela
¿Adaptar?
en el pasado? ¿Qué puedo copiar? ¿A quién puedo emular?

¿Es un nuevo giro? ¿Cambio de sentido, color, movimiento,

¿Modificar? sonido, olor, forma? ¿Tiene otros cambios?

¿Qué hay que agregar? ¿Más tiempo? ¿Una mayor frecuencia? ¿Más fuerte? ¿Superior?
¿Magnificar? ¿Más grueso? ¿Valor adicional? ¿Ingrediente plus? ¿Duplicar? ¿Multiplique? ¿Exagere?

¿Qué hay que restar? ¿Más pequeño? ¿Condensada? ¿Miniatura? ¿Baje?

¿Minimizar?
¿Más claro? ¿Omita? ¿Optimice? ¿Dividido? ¿Subestiman?

¿Quién más en su lugar? ¿Qué otra cosa en su lugar? ¿Otro ingrediente?

¿Sustituir? ¿Otro material? ¿Otro proceso? ¿Otro lugar? ¿Otro enfoque? ¿Otro tono de voz?

¿Intercambiar componentes? ¿Otro patrón? ¿Otro diseño? ¿Otra secuencia?

¿Reorganizar? ¿Transponer causa y efecto? ¿Cambio de ritmo? ¿Cambiar el programa?

¿Transpuso positivo por negativo? ¿Qué hay de los opuestos?

¿Invertir? ¿Cambiarlo de nuevo? ¿Dele vuelta al revés? ¿Invierta el papel?
¿Cambiar los zapatos? ¿Gire las tablas? ¿Gire a la otra mejilla?

¿Qué tal una mezcla, una aleación, un surtido, un conjunto?

¿Combinar?
¿Combinar unidades? ¿Combinar propósitos? ¿Combinar las apelaciones?

Fuente: Higgins, J. (1996). Innovar o evaporarse: Técnicas creativas para los estrategas de largo alcance, Planificación, 29(3), 370-380.

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 El árbol de decisiones en la estrategia

El diagrama de árbol es una técnica para trazar una

amplia gama de rutas y las tareas que deben
realizarse, con el fin de lograr un objetivo primario y
los objetivos relacionados con las subtareas.
Tal diagrama revela, de una manera sencilla y con
claridad, no sólo la magnitud del problema, sino
que también ayuda a llegar a los métodos que se
han de llevar a cabo para lograr los resultados. En
otras palabras sirve al propósito de desarrollar los
medios esenciales para lograr un objetivo o meta.
Asimismo ayuda a aclarar el objetivo, lo que hace
comprender la magnitud del problema y los
recursos y métodos necesarios para alcanzarlos.

Con un diagrama de árbol se puede crear un punto

focal sistemático, para asegurar que todos los
puntos están cubiertos y ver que las líneas lógicas
son sólidas. Este enfoque, por lo general, no pierde
ningún aspecto importante.

¿En qué orden se deben abordar las

cuestiones clave del problema para
obtener beneficios?

¿Cuáles son los subfactores clave en

cuestión?

Si el plan de acciones es secuencial.

¿Qué tan difícil será el proceso de

implementación?

¿Cuántas tareas y opciones tendrá la salida?,

¿viene cada uno de los temas clave?

Tipos
Los diagramas de árbol se pueden desarrollar de
dos maneras:

Desarrollo de componentes tipo diagrama

de árbol.

Diagrama de implementación de medios.

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 Diagrama de árbol de desarrollo de componentes:
Aquí el tema principal se divide en elementos básicos, y luego se relaciona con el objetivo general. También
muestra los medios para alcanzar ese objetivo. En otras palabras, este tipo de diagrama ayuda a visualizar
los elementos y componentes, en cuanto a sus fines y los medios.

Ejemplo

Posteriormente se trazan líneas de acuerdo al tipo de relación que existe entre los componentes.

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 Diagrama de árbol desarrollo del plan tipo de diseño o de implementación de medios:
Bajo esta aclaración comúnmente se utilizan diagramas de árbol:

Diagrama de árbol Diagrama de árbol Árbol Diagrama de Diagrama de árbol

de funciones de calidad de medios despliegue de causa y efecto

En el diagrama de árbol, para cada etapa de proceso, los problemas potenciales (que tal SÍ) se muestran en
el primer nivel. En el segundo nivel se proporcionan las soluciones de las contingencias para cada problema.
El propósito del análisis es hacer frente a los problemas, que de otro modo no podrían haber sido tratados.

Ejemplo

Forzar al equipo a anticiparse a los problemas, antes de que ocurran, lo ayuda a descubrir problemas o soluciones
que de otra manera serían ignorados. Además, este proceso permite a los miembros del equipo discutir puntos por
los que se pueden encontrar molestos, sin sentir que están siendo excesivamente negativos.

Una vez que los problemas potenciales son identificados, el siguiente paso es pensar en una medida para
contrarrestar este problema. Cuando más de una solución está disponible, es importante tener en cuenta cada
uno de estos y dar prioridad a la solución, usando los métodos discutidos anteriormente.

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Método de escenarios
¿Cuándo se debe utilizar?
La creación de escenarios efectivamente organiza
una serie de factores aparentemente sin relación
económica, información tecnológica, política y social,
transformándolos en un marco para el juicio. La
planificación de escenarios, por lo tanto, tiene una
función protectora, permitiendo a las organizaciones
anticipar y comprender el riesgo.
Los escenarios son generalmente más eficaces
cuando se combinan con:

Visión estratégica: se debe tener una visión

clara y estructurada sobre cómo será la
organización antes de empezar, a diferencia
de los que se quisiera que se hiciera.

Opción de planificación: si no hay resultado

de las nuevas opciones estratégicas, el
proceso de creación de escenarios no ha
funcionado.

En general, este método realiza simulaciones de

posibles escenarios futuros, para determinar la toma
de decisiones presente.

Identificar cuestiones clave

Construir escenarios

Crear opciones

Refinar opciones

Mantener aprendizaje

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6.2 Matriz FODA para la
estrategia interna
Una empresa tiene una ventaja competitiva sobre
sus rivales cuando su estabilidad y ganancias son
mayores que el promedio de todas las empresas de
su sector. Sin embargo, tiene una ventaja
competitiva sostenible cuando es capaz de
mantenerse por encima de la media de estabilidad y
ganancias a lo largo de varios años (como ha hecho
Wal-Mart en el sector del comercio minorista y
McDonald’s en el sector de restaurantes).
El objetivo principal de la estrategia es lograr una
ventaja competitiva sostenida, que dará lugar a una
estabilidad superior y al crecimiento de ganancias.
Se basa en las competencias distintivas, que son
fortalezas específicas firmes, que permiten a una
empresa diferenciar sus productos de los ofrecidos
por sus rivales, y lograr costos sustancialmente más
bajos que los de sus rivales.
McDonald’s, por ejemplo, tiene una competencia
distintiva en la gestión de franquicias de comida
rápida, lo que conduce a mayor productividad de
los empleados y reducir los costos.
Las competencias distintivas surgen de dos fuentes
complementarias: recursos y capacidades.
Si los recursos son valiosos tienen más
probabilidades de dar lugar a una ventaja
competitiva sostenible, en el sentido de que los
competidores no las posean, y que sean difíciles de
imitar por sus rivales.
Las capacidades se refieren a las habilidades
de una empresa para coordinar sus recursos y
aplicarlos productivamente; éstas son
intangibles y residen en la forma cómo las
personas interactúan, colaboran y toman
decisiones en el contexto de una organización.
Son especialmente valiosas cuando permiten
a una empresa crear una fuerte demanda de
sus productos o reducir sus costos.
Es muy importante entender la diferencia entre
recursos y capacidades. Según Hill, Jones y
Schilling (2015), una empresa puede tener
recursos muy específicos y valiosos, pero si no
tiene la capacidad de usar estos recursos de
manera eficaz, puede que no consiga crear una
estrategia distintiva.

Los recursos se refieren a los activos de una

empresa y se pueden dividir en dos tipos:

Recursos tangibles: Entidades físicas, como

terrenos, edificios, instalaciones, equipos,
inventario y dinero.

Recursos intangibles: Entidades no físicas

que son creadas por los gerentes y otros
empleados, como los nombres de marca, la
reputación de la empresa, el conocimiento
que los empleados han adquirido a través de
la experiencia, y la propiedad intelectual de la
empresa, incluida la protección por medio de
patentes, derechos de autor y las marcas.

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6.3 Evaluación de recursos
y capacidades
Desde que Porter presentó el modelo de la cadena de valor, los planificadores estratégicos lo usan
ampliamente para perfilar los puntos fuertes y defectos de la empresa. La cadena de valor se utiliza también
a menudo en el análisis de las alianzas estratégicas o las sinergias empresariales (fusiones) y adquisiciones,
para obtener una vista general; por ejemplo, para ver si una empresa es fuerte en la logística y la otra en ventas
y servicio, entonces juntos serían un competidor ágil y altamente comercial.

Así que a menudo las organizaciones deben tomar decisiones sobre cómo concentrarse y diversificarse.

Según Hill, Jones y Schilling (2015), la integración horizontal es una estrategia corporativa que se utiliza con
frecuencia para reforzar el modelo de negocios de una determinada compañía. Este término define el proceso
de adquirir o fusionarse con competidores para alcanzar ventajas competitivas. En la siguiente figura se
muestran algunas de las estrategias utilizadas por los administradores para desarrollar ventajas competitivas
en las organizaciones:

Adquisición

Alianzas
Diversificación
estratégicas

Fusión Joint
venture

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Una adquisición tiene lugar cuando una compañía utiliza
algún recurso de capital (acciones, deuda o efectivo)
para comprar a otra, mientras que una fusión es un
contrato entre iguales que juntan sus operaciones para
crear una entidad nueva con mayores recursos y
capacidades. Estos dos tipos de sinergias crean una
rentabilidad en la empresa cuando:
Este tipo de estrategia es el método más adecuado
para una empresa de ingresar a una nueva industria
porque le permite a la compañía compartir los
riesgos y los costos asociados para establecer una
unidad de negocios en esa industria.

1 Baja la estructura de costos.

2 Incrementa la diferenciación del producto.

3 Apalanca la ventaja competitiva.

4 Disminuye su rivalidad en la industria.

5 Aumenta su poder de negociación entre sus

proveedores y compradores.

Las alianzas estratégicas son contratos a largo

plazo celebrados por dos o más compañías para
desarrollar de forma conjunta productos o procesos
que benefician a ambas partes. Por otro lado, el
outsourcing estratégico es una estrategia de la
compañía de dejar el desempeño de una o varias de
las actividades de su cadena de valor en manos de
compañías especializadas independientes de su
organización, su propósito es mejorarlo a través de
la experiencia y especialización de las compañías
que ofrecen el outsourcing.

Por su parte, la diversificación es el proceso que

sigue una compañía para entrar en otras industrias,
diferentes a su actividad central u original, con el
propósito de ofrecer otra clase de productos o
servicios de forma rentable a clientes que
pertenecen a esas industrias. Se dice que una
compañía está diversificada cuando ofrece
productos o servicios a dos o más industrias
distintas o diferentes.

Por último, una joint venture es una estrategia en la

que dos o más compañías acuerdan juntar sus
recursos para crear otro negocio; por lo general,
esta estrategia se emplea para ingresar a industrias
en crecimiento.

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 Cierre
El caso de McDonald’s, al inicio de este tema, es
muy ilustrativo sobre cómo el análisis interno del
negocio y la aplicación de estrategias que lo
fortalecen han podido llevar al éxito y diferenciación
de esta compañía.

Las organizaciones buscan explotar sus competen-

cias básicas y capacidades estratégicas para
agregar valor en este sentido y obtener los
beneficios no sólo para los accionistas (a través de
altos dividendos), sino también para los consumido-
res (por ejemplo, en la forma de precios relativamen-
te bajos) o empleados (remuneración generosa), de
tal manera que la organización cuente con recursos
suficientes para la inversión y construir nuevas
formas de agregar valor para el futuro.

Un análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debili-

dades y amenazas) es un segundo marco valioso
para la evaluación de la posición de una organiza-
ción en relación con su entorno. Sin embargo, es
importante que el análisis FODA se utilice para crear
las ideas y no sólo ser visto como una declaración
de posición estática.
Es importante que las organizaciones intenten
pronosticar su entorno, y que puedan ver a qué
estrategias de crecimiento pueden acceder.

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Referencias
bibliográficas

Hill, C., Jones, G., y Schilling, M. (2015).

Administración Estratégica: Teoría y Casos. Un
enfoque Integral (11a ed.). México: Cengage
Learning Editores.
ISBN eBook: 9786075220826

Hitt, M., Ireland, R., y Hoskisson, R. (2015).

Administración Estratégica. Competitividad y
globalización: conceptos y casos (11a ed.).
México: Cengage Learning Editores.
ISBN eBook: 9786075195353

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