Dirección

Estratégica

Tema 3.

Preparando la estrategia
Introducción
Actualmente el mundo de los negocios se encuentra
en constante cambio, esto se debe en gran parte a la
globalización y la competitividad que las empresas
enfrentan día con día. Estas presiones han hecho que
algunas compañías, junto con sus CEO, hayan
tomado decisiones que en su momento no habían
sido las correctas en favor del crecimiento de su
empresa, sin embargo, muchas de ellas han sido
expuestas públicamente por malos manejos.
Algunos casos actuales que podemos mencionar son
los de VW y Airbus, los cuales ocultaron información
en el diseño de sus productos y a la larga
ocasionaron problemas para otros grupos de interés.
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A partir de estos casos, diversos investigadores y
expertos en administración han propuesto nuevos
modelos de relación entre las empresas y el medio
en el cual se desenvuelven. En ellos se da
importancia tanto a las compañías como a los
actores que están directa o indirectamente
relacionados con ellas, para así diseñar estrategias
acordes a las relaciones que cada empresa tiene
con su medio ambiente. En este tema se
describirán dos modelos de dirección estratégica
que están relacionados con la relación que la
empresa tiene con otros actores ligados a ella, más
allá de sus accionistas.
01
Explicación
3.1 Análisis de los interesados
Los stakeholders o grupos de interés son personas,
asociaciones o grupos que afectan o son afectados
por lo que hace y deja de hacer una organización. La
teoría de los stakeholders fue definida por primera
vez por el investigador Freeman en 1984, como una
propuesta de administración estratégica de las
organizaciones en ese tiempo; según el autor, todas
las organizaciones deberían tomar en cuenta a
todos sus stakeholders en el proceso de gestión
estratégica. Este modelo alternativo surgió por la
necesidad de proveer un marco de referencia más
amplio para las organizaciones que les permitiera crear
estrategias tomando en cuenta la competitividad, la
globalización y la creciente complejidad de las
operaciones administrativas y organizacionales.

Por otro lado, Clarkson (1995) definió que el término

stakeholder debe contener al menos estos tres
elementos: la organización, los otros actores
relacionados con la organización y las relaciones
que existen entre ellos. Los stakeholders pueden ser
divididos en stakeholders internos y externos,
dependiendo del tipo de intercambio que tiene cada
uno con la compañía (tabla 1):

Stakeholders externos Stakeholders internos

Clientes Accionistas

Proveedores Empleados

Acreedores (bancos y tenedores de bonos) Directivos

Gobiernos Miembros del consejo administrativo

Sindicatos

Comunidades locales

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Todos los stakeholders se caracterizan unos con
otros debido a que todos tienen una relación de
intercambio con la compañía. Éstos ofrecen a la
organización recursos importantes para su
funcionamiento, y cada uno espera que la
organización satisfaga sus intereses (muchos de
ellos con creces). Es importante que, cuando una
compañía establezca sus estrategias, tome en
cuenta a cada uno de los stakeholders y sus
necesidades o pretensiones, de lo contrario éstos
podrían retirarle su apoyo. Por ejemplo, los
accionistas podrían vender sus acciones, los
empleados renunciar a sus puestos y los clientes
comprar con la competencia.
La confianza y el intercambio de conocimientos
entre los stakeholders y la organización pueden
crear beneficios a largo plazo a través de una mayor
rentabilidad de la empresa y el crecimiento de la
misma. Varios estudios han probado que la
administración estratégica basada en los
stakeholders puede ayudar a la organización a
lograr la conexión entre el desempeño financiero y
social, debido a que una buena relación con los
grupos de interés genera la legitimidad de la
empresa, mejora el proceso de aprendizaje
organizacional y la innovación, además de reducir
los intercambios de hostilidad entre la organización
y los diversos grupos de interés (Hui Loi, 2016).

Es imposible que una compañía pueda satisfacer

todas las necesidades de cada uno de los
stakeholders, sin embargo, es necesario
identificarlos a todos y conocer el impacto que
tienen en la organización. Hill, Jones y Schilling
(2015) describen que la manera de conocer la
importancia de los stakeholders de una compañía
es a través del análisis de impacto de los mismos.
Para ello, proponen los siguientes pasos:

Identificar a los stakeholders.

Identificar los intereses e inquietudes de

cada stakeholder.

Identificar las pretensiones que espera cada

stakeholder de la compañía.

Identificar los stakeholders más importantes

desde el punto de vista de la organización.

Identificar los desafíos estratégicos para

cubrir las pretensiones de los stakeholders.

Una correcta administración de los stakeholders

involucra conocer cómo la organización, a partir de
sus prácticas, afecta directa o indirectamente a un
grupo de interés, tanto a corto como a largo plazo, y
cómo esta relación traerá beneficios para la
organización.|

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3.2 Capitalismo consciente
Así como la teoría de los stakeholders, el
capitalismo consciente es otra corriente de la
Estar consciente significa estar despierto administración que ofrece una manera distinta de
y en atención plena. Vivir llevar una gestión estratégica dentro de las
conscientemente significa estar abierto a organizaciones. Esta corriente nace en respuesta
al capitalismo y a la necesidad de generar
percibir el mundo que nos rodea, entender
estrategias diferentes con respecto a lo que se ha
las circunstancias y decidir cómo manejado en los últimos 50 años. Para ello,
responder a ellas en formas que honren expertos como Mackey y Sisodia (2013) describen
nuestras necesidades, valores y metas… que los negocios actuales deben practicar el
Un negocio consciente fomenta la paz y la capitalismo consciente para lograr el éxito
felicidad en el individuo, respeto y sostenible. Las empresas que practican el
capitalismo consciente se envuelven en la idea de
solidaridad en la comunidad, y
que las ganancias y la prosperidad van de la mano
cumplimiento de la misión en la con la justicia social y el cuidado del medio
organización. (Kofman, 2006) ambiente. Ellos operan con sistemas reconociendo
y beneficiándose de la conectividad e
interdependencia de todos los stakeholders.

El capitalismo consciente se rige bajo tres supuestos fundamentales:

Las empresas tienen un propósito que

1 trasciende la maximización de utilidades.

Son manejadas para el beneficio de todos

2 los stakeholders y no solo de los accionistas.

Son guiadas por líderes modestos

3 y espiritualmente evolucionados.

Figura 1. Supuestos del capitalismo consciente. Fuente: Mackey, J., Sisodia, R., y George, B. (2013). Conscious Capitalism: Liberating
the Heroic Spirit of Business. Cambridge: Harvard Business Review Press.

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Además de estos supuestos, el capitalismo consciente tiene como base cuatro pilares (Figura 2):

Integración
de stakeholders

Propósito
superior
y valores
fundamentales

Liderazgo Cultura y
consciente administración
consciente

Figura 2. Cuatro pilares del capitalismo consciente. Fuente: Mackey, J., Sisodia, R., y George, B. (2013). Conscious
Capitalism: Liberating the Heroic Spirit of Business. Cambridge: Harvard Business Review Press.

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 Aumenta el grado de involucramiento de los stakeholders.
Propósito
superior Cataliza la creatividad, innovación y compromiso.
y valores Aumenta el grado de motivación, desempeño y compromiso ético.
fundamentales El propósito es el elemento central, los demás pilares se conectan a éste.

Reconocen la conectividad e interdependencia de todos los stakeholders

para tener un ecosistema saludable.
Crear valor para todos.
Todos los stakeholders están motivados por un sentido de propósito y
Integración valores compartidos.
de stakeholders No se involucran en explotación de ningún tipo ni toman ventaja de
algún stakeholder.
Ven el bienestar de cada stakeholder como una meta.
La sociedad y el ambiente son vistos como stakeholders cruciales.
Buscan tener un impacto positivo en estos.

Motivados a servir al propósito superior de la organización.

Buscan soluciones creativas, sinergias que deriven en valor para todos.
Tienen una forma de pensar sofisticada y compleja que trasciende las
Liderazgo limitantes del pensamiento analítico que se enfoca en diferencias,
consciente
conflictos y compensaciones.
Se aproximan al mercado con un modelo de pirámide completa que busca
levantar, más que ignorar o explotar, a los sectores más pobres de la población.

Asegura que el propósito y los valores perduren en el tiempo.

Comparte tratados como la confianza, transparencia, integridad, lealtad,
justicia, crecimiento personal, amor, cuidado y accountability.
Cultura Se basa en la descentralización, empoderamiento y colaboración.
consciente
Hacer las cosas bien trae consigo buenos resultados. La utilidad es el
resultado natural de hacer las cosas bien y no el enfoque en ninguna de
las actividades de las compañías.

Tabla 1. Características de los cuatro pilares del capitalismo consciente. Fuente: Sisodia, R. (2009).
Doing Business in the Age of Conscious Capitalism. Journal of Indian Business Research, 1(2/3).

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Según los autores de este movimiento, el
capitalismo consciente aplicado a las empresas y a
la gestión estratégica de las mismas genera
resultados positivos en la organización relacionados
con lo siguiente:
Armonía con los intereses de la sociedad.
Alineamiento con los cambios evolutivos de
los humanos.
Provee fundamentos éticos.
Las empresas deben promover el sentido de
consciencia en el mundo.
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Por otro lado, el capitalismo consciente es distinto a
las corrientes de responsabilidad social corporativa
debido a que el primero trabaja bajo la premisa de
que la sociedad es importante para su empresa, por
lo tanto, ser socialmente responsable es una
estrategia fundamental de la misma, mientras que la
responsabilidad social corporativa nació de
corrientes en las cuales se obliga a la empresa a
hacerse responsable por aliviar efectos negativos
causados en el medio ambiente y la sociedad.
07
Capitalismo consciente vs. responsabilidad social

Capitalismo consciente Responsabilidad social

Integra los intereses de todos los Accionistas se sacrifican por la

stakeholders sociedad

Incorpora el propósito y la cultura Independiente del propósito y cultura

organizacional
Departamento separado o relaciones
Está en el centro de la organización, públicas
comunidad y medio ambiente parte de
los skateholders Compatible con liderazgo tradicional

Requiere liderazgo consciente y positivo Visión mecánica de la empresa

Sistema complejo y adaptativo

Figura 3. Diferencias entre capitalismo consciente y responsabilidad social. Fuente: Mackey, J., Sisodia, R., y George, B. (2013).
Conscious Capitalism: Liberating the Heroic Spirit of Business. Cambridge: Harvard Business Review Press.

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 Cierre
Conclusión:

El proceso de gestión estratégica de las organizaciones es

algo complejo que tiene un impacto directo en la sociedad
y el medio ambiente en el cual se desenvuelve. La visión
de la empresa y el propósito establecidos por la misma
tendrán un gran peso en las estrategias que se definan a
corto, mediano y largo plazo.

Las teorías de administración de stakeholders y el capita-

lismo consciente ofrecen alternativas a las corrientes
actuales para establecer lineamientos que tomen en
cuenta cualquier grupo de interés que está siendo
afectado o que afecta a la empresa directa o indirecta-
mente. Por ello, en este tema se plantearon estas teorías
con el fin de ofrecerte las bases para la toma de decisiones
en tus respectivas organizaciones.

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Referencias
bibliográficas

The Economist (2004). Wal-Mart: How big can it

grow? Recuperado de
http://www.economist.com/node/2593089

Clarkson, M. (1995). A stakeholder framework

for analyzing and evaluating corporate social
performance. Academy of Management Review, 20(1).

Freeman, R. (1984). Stakeholder management.

Estados Unidos: Pitman.

Hui Loi, T. (2016). Stakeholder management: a

case of its related capability and performance.
Management Decision, 54(1).

Kofman, F. (2006). Conscious Business: How to

Build Value Through Values. Estados Unidos:
Sounds True, Boulder Co.

Mackey, J., Sisodia, R., y George, B. (2013).

Conscious Capitalism: Liberating the Heroic
Spirit of Business. Cambridge: Harvard
Business Review Press.

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Referencias
bibliográficas

Sisodia, R. (2009). Doing Business in the Age of

Conscious Capitalism. Journal of Indian
Business Research, 1(2/3).

Wagner, E., Alves, H., y Raposo, M. (2011).

Stakeholder theory: issues to resolve.
Management decision, 49(2).

Hill, C., Jones, G., y Schilling, M. (2015).

Administración Estratégica: Teoría y Casos. Un
enfoque Integral (11a ed.). Ciudad de México:
Cengage Learning Editores.
ISBN eBook: 9786075220826

Hitt, M., Ireland, R., y Hoskisson, R. (2015).

Administración Estratégica. Competitividad y
globalización: conceptos y casos (11a
ed).México: Cengage Learning.
ISBN eBook: 9786075195353

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