Dirección

Estratégica

Tema 7.

Estrategias de negocios
Introducción

En este tema se describirá cuáles son las

estrategias de negocios comúnmente establecidas
por los administradores y cómo cada una de ellas
presenta ventajas y desventajas para una compañía.
Al hablar de estrategias de negocios, los autores se
refieren al enfoque en el cual se basarán todos los
esfuerzos de la organización para cumplir con la
visión establecida por los líderes o creadores de una
empresa. El contexto, la cultura, el liderazgo y las
capacidades de la organización definirán el rumbo que
la empresa tomará. Toma como ejemplo este caso:

La empresa “N” es una minorista de ropa

con mucho éxito en el mercado nacional,
que inició solamente vendiendo zapatos
y fue creciendo hasta convertirse en una
cadena de tiendas exitosa y líder en el
mercado. Desde sus inicios, los
fundadores tenían claro que sus
diferenciadores serían el servicio al
cliente, la variedad de productos y la
calidad de los mismos; a partir de estos
tres atributos determinaron que su
mercado meta serían clientes de ingresos
altos que buscan productos de lujo a
precios asequibles. Por último, su
estrategia de servicio fue el diferenciador
más importante para que esta empresa
tuviera lealtad entre sus clientes.

Dada las estrategias de la empresa “N”, ¿qué

ventajas competitivas podemos identificar?, ¿por
cuál tipo de estrategia de negocio optaron los
fundadores de la empresa? Estas preguntas podrás
resolverlas a partir de los conceptos revisados en
este tema.

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Explicación
7.1 ¿Qué es una ventaja competitiva?
Como lo revisamos en temas anteriores, una ventaja competitiva se obtiene cuando una compañía genera
mayor rentabilidad y crecimiento de sus utilidades con respecto a sus competidores en la misma industria.
Según Hill, Jones y Schilling (2015), la clave para comprender una ventaja competitiva consiste en analizar
cómo las diferentes estrategias que son aplicadas por los administradores crean actividades que se integran
y distinguen de sus rivales a una compañía, y que permiten superarlos de modo consistente a través de cierto
periodo de tiempo.

Hitt, Ireland y Hoskisson (2015), mencionan que las competencias centrales son aquellas capacidades de una
organización que funcionan como origen de la ventaja competitiva de una compañía frente a sus
competidores. Para poder identificar cuáles son las competencias centrales que una organización puede
convertir en ventajas competitivas sostenibles, los autores proponen analizar las capacidades de la empresa a
partir de los cuatro criterios de la ventaja competitiva sostenible: capacidades valiosas, singulares, costosas
de imitar e insustituibles. En la figura 1 se define cada una de ellas:

Criterios para una ventaja competitiva sostenible

Capacidades Capacidades Capacidades Capacidades

valiosas singulares costosas insustituibles
de imitar

Permiten Son aquellas Son aquellas Aquellas que

explotar que muy pocos que otras no tienen
oportunidades competidores compañías equivalente en
o neutralizar (o ninguno) no pueden términos
amenazas. poseen. desarrollar estratégicos.
fácilmente.

Es importante señalar que para que una ventaja competitiva se logre es necesario explotar estos criterios, y no
solamente poseerlos; por ejemplo, para que se desarrolle una ventaja competitiva, es necesario que la
compañía desarrolle y explote las capacidades valiosas y singulares que fueron identificadas, y que sean
traducidas a un valor tangible en sus clientes. Una compañía solo tendrá potencial de crear ventajas
competitivas dentro de la organización cuando utiliza las capacidades valiosas, singulares, costosas de imitar
e insustituibles identificadas por los administradores.

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7.2 Creación de ventajas competitivas
mediante una estrategia de negocios
Como lo revisamos anteriormente, una estrategia de
negocios es aquella en la cual se toman en cuenta
las decisiones de la empresa en cuanto a quiénes se
atenderá (mercado meta), cuáles necesidades y
deseos de los clientes se cumplirán, y cómo se hará,
para satisfacer dichas necesidades. En este tema se
hablará de cuáles son las estrategias que eligen los
administradores con el fin de conquistar una ventaja
competitiva sostenible.

Costos bajos y
diferenciación
La estrategia de costos bajos es utilizada
comúnmente en los mercados de bienes básicos, en
donde la ventaja competitiva será para la empresa
que tenga los costos más bajos. Esta estrategia
permitirá obtener una utilidad en puntos de precio
en donde sus rivales pierden dinero. Una estrategia
de costos bajos también le permite a una empresa
superar en el precio a sus competidores, ganar
participación de mercado y mantener o incrementar
su rentabilidad. Esta estrategia es también utilizada
por otro tipo de industria, además de la mencionada
al inicio. Por ejemplo, la estrategia de costos bajos
es utilizada por aerolíneas como Volaris o Viva
Aerobus para ofrecer vuelos con precios accesibles
en las rutas más transitadas en México; esto lo
pueden lograr disminuyendo sus costos operativos
y de servicios.

Por otra parte, la estrategia de diferenciación implica

no ser igual a los competidores, ya que ofrece algo
que estos no pueden imitar con facilidad. Una
empresa puede buscar una estrategia de
diferenciación de muchas maneras, por ejemplo, si
la empresa fabrica un producto, este puede ser
diferenciable de otros debido a su confiabilidad,
buen diseño, funciones y características, atención
en el punto de venta, servicio y apoyo después de la
venta del producto, etc.

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La diferenciación brinda dos ventajas importantes a
las empresas: el primer lugar, le permite cobrar más
(premium) por su bien o servicio, si así lo desea; en
segundo lugar, le ayuda a aumentar la demanda
general y quitar participación de mercado a sus
rivales. Cabe mencionar que este modelo, en la
mayoría de los casos, tiende a elevar la estructura
de costos de la empresa, esto es a partir de que, al
ofrecer un producto o servicio diferenciado,
comúnmente este viene de la mano de productos de
mayor calidad o servicio que incrementan el costo
del producto.
Este término se utiliza para referirse a las
innovaciones que ayudan a expandir la frontera de la
eficiencia en una industria determinada, permitiendo
que una organización ofrezca más valor a sus
clientes en función de una diferenciación superior,
pero a un costo más bajo del que anteriormente
había sido considerado posible. Cuando una
empresa es la primera en aplicar innovaciones en
procesos que conducen a un valor de la innovación,
cambia la dinámica de la industria y se puede
presentar un desempeño superior al de sus
competidores en un periodo prolongado de tiempo.

No obstante, una estrategia de diferenciación

exitosa tiende a generar una mayor rentabilidad y
crecimiento de las utilidades de la empresa, estas
ventajas permiten que la organización emplee con
mayor eficiencia sus activos y, por consecuencia,
pueda tener costos más bajos aprovechando las
economías de escala. Por lo tanto, si la compañía
aprovecha estas capacidades y ventajas a través de
la diferenciación de sus productos, también tiene la
opción de mantener sus precios constantes (o con
pocos incrementos), vender más y elevar su
rentabilidad en función de las economías de escala.

Ahora bien, estas dos estrategias (costos bajos y

diferenciación), no son excluyentes una de la otra. Si
bien, cuando los administradores eligen una
estrategia de costos bajos hacen todo lo posible por
que esta sea productiva y baje la estructura de sus
costos, a diferencia de cuando se elige una
estrategia de diferenciación, que se presentan
costos más altos para poder diferenciarse; estas
dos estrategias pueden llegar a ser incluyentes, si
son exitosas. Por ejemplo, si una compañía busca
una estrategia de diferenciación, esta podrá
después bajar sus costos si la diferenciación
conduce a un aumento importante en la demanda y
la realización de economías de escala.

Para lograr cualquiera de las dos estrategias

revisadas, Hill, Jones y Schilling (2015), mencionan
que hay un valor importante en el proceso de
innovación de una empresa denominado valor de la
innovación.

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 Segmentación del
mercado: ¿quiénes son
nuestros clientes?
Según Hill, Jones y Schilling (2015), la segmentación
del mercado se refiere principalmente al proceso de
subdividir el mercado en grupos que son
identificables debido a que presentan
características similares en cuanto a sus
necesidades, deseos o demandas. Comúnmente,
los clientes en estos segmentos son bastante
homogéneos en cuanto a las características que
presentan, y difieren en sus demandas de otros
segmentos. Existen cuatro enfoques para generar
estrategias con base en la segmentación de
mercado, los cuales son:

No ajustar sus productos a los diferentes

segmentos y solamente ofrecer un producto
que se ajuste a las necesidades del “cliente
promedio”, basándose en las necesidades y
demandas que tienen en común los
diversos segmentos identificados.

Otro enfoque se basa en reconocer las

diferencias que existen entre los segmentos
y ofrecer productos diferentes a cada uno.
Este tipo de enfoque se denomina
estrategia de segmentación.

Un tercer enfoque estratégico consiste en

dirigirse a un número limitado de segmentos
identificados (o tal vez solamente uno), y
esforzarse por ser el mejor en cubrir ese
segmento en particular. Esto se denomina
estrategia de enfoque.

El último enfoque es cuando los

administradores deciden no tomar en
cuenta los diversos segmentos de mercado
y producir un producto estándar para el
consumidor promedio, en este caso se le
denomina estrategia de estandarización.

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En la siguiente figura se muestran las diversas estrategias de negocios que pueden desarrollarse en una
empresa dependiendo del enfoque que los administradores desarrollen y la visión de la misma:

Amplia en Diferenciación
costos bajos amplia
(Walmart) (Coca-Cola)
Enfoque al mercado

Enfoque en Enfoque en
bajos costos la diferenciación
(Viva Aerobus, (Apple)
Costco)

Énfasis en la estrategia

En esta figura se pueden observar cuatro Por otra parte, cuando la organización elige
alternativas basadas en la segmentación del estrategias de diferenciación también pueden ser
mercado y las estrategias de negocio antes coordinadas para establecer una diferenciación a
mencionadas. Cuando una empresa decide utilizar todos sus clientes (estrategia de diferenciación
sus capacidades para ofrecer a todos sus clientes amplia), no importando una segmentación de
productos bajos en costo, se dice que ha tomado mercado o un enfoque en la diferenciación,
una estrategia amplia en bajos costos debido a que atacando un nicho de mercado específico.
no existe una segmentación de mercado en la
estrategia desarrollada y, por lo tanto, los precios
bajos serán para cualquier cliente. En el caso de una
estrategia con enfoque en bajos costos, se
establece que la empresa ha decidido atacar un
nicho de mercado específico y, a partir de ello,
ofrecer un producto de bajo costo para estos
clientes; un ejemplo claro es Costco, al ofrecer
precios competitivos a sus socios.

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7.3 Estrategias de negocios
y el entorno de la industria
En este tema hemos hablado acerca de cómo las
capacidades que son reconocidas en las
organizaciones pueden convertirse en ventajas
competitivas; de la misma manera, se ha explicado
cuáles son las estrategias de negocio más comunes
en las empresas, ligadas al costo y la diferenciación,
así como a la identificación de mercado. En este
subtema hablaremos de las estrategias que pueden
ser aplicadas a industrias fragmentadas.

Según Hill, Jones y Schilling (2015), una industria

fragmentada es aquella que se compone por un
número importante de compañías de tamaño
mediano y pequeño. Algunos ejemplos de industrias
fragmentadas son tintorerías, salones de belleza,
restaurantes, gimnasios y despachos contables o de
abogados. Una de las razones por las cuales puede
ser que una industria sea fragmentada es debido a
que la estrategia de economías de escala no ofrece
ventajas en relación con los costos operativos, por
lo cual, la industria mantiene pocas empresas
grandes y muchas empresas pequeñas. Por otro
lado, las industrias fragmentadas son de carácter
local o regional, por lo que la lealtad a la marca o a
la compañía solamente se establece en ese
contexto. Estas dos condiciones favorecen a la
llegada de nuevos competidores a la industria
debido a que no existen barreras de entrada.

Sin embargo, una industria fragmentada puede en un

futuro desaparecer o abrir la entrada a competidores
con una estrategia de valor en la innovación que
permiten el cambio a modelos de industria no
fragmentados. Un claro ejemplo de esto son las
empresas de artículos de oficina hoy en día, décadas
atrás el mercado de las papelerías componía una
industria fragmentada en el país, sin embargo, con la
llegada de nuevos competidores como las cadenas de
Office Depot y Office Max, estas fueron
desapareciendo y han sido reemplazadas por grandes
cadenas de servicio. Este es un claro ejemplo que
indica que las industrias fragmentadas son áreas de
gran potencial para empresas emprendedoras con un
valor en la innovación.

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Cadenas y franquicias Esta estrategia tiene varias ventajas, por una parte,
el franquiciatario (o compañía que abre la franquicia)
aporta parte o todo el capital para abrir el negocio,
Comúnmente, en una industria fragmentada que ha
con lo cual es posible financiar el crecimiento del
sido consolidada por un valor de innovación de una
modelo de una manera más rápida. También, como
compañía, esta última ha empezado con un solo
los franquiciatarios son dueños de una parte del
local o unos cuantos. A partir del éxito, este tipo de
negocio, tienden a estar más pendientes de la
empresas buscan replicar su modelo de negocio a
operación y rentabilidad del mismo y tratan de que
partir de dos estrategias: las cadenas y las
sea manejado lo más eficientemente posible.
franquicias.
Por otra parte, existen varios inconvenientes para el
Un modelo de negocio basado en la estrategia de
modelo de franquicias, las cuales son:
cadenas implica abrir más establecimientos que
copian el modelo o la fórmula básica de operación,
pero que son propiedad de la compañía. Cuando
una empresa decide expandirse por medio de la La compañía fundadora podría no tener el
estrategia de cadena es posible crear una marca control tan estrecho que tendría con un
nacional muy rápido. El cliente espera el mismo modelo de cadena, debido a que una parte
sistema de venta o producto en donde quiera que de la autoridad es delegada al
visite el establecimiento. franquiciatario.

En el caso de las franquicias, estas se parecen a las
cadenas, sin embargo, la compañía fundadora otorga
licencia a otra empresa para abrir y operar un
establecimiento nuevo a cambio de un pago. Las
personas o compañía que operan la franquicia deben
cumplir con ciertas reglas y se ven obligados a adoptar el
mismo modelo de negocio y a operar de determinada
manera, de esta forma, la compañía fundadora se
asegura de que las franquicias no pierden la esencia
innovadora con la cual fueron creadas.
En este sistema, el franquiciatario se queda
con una parte de la utilidad económica
generada por las operaciones, mientras que
en el modelo de cadena todas las utilidades
son para la compañía fundadora.
Por último, dado que los franquiciatarios
son pequeños en relación con la compañía
fundadora, podrían tener un costo de capital
más elevado que los costos mediante una
estrategia de cadena y esto podría mermar
la rentabilidad del modelo.

Dadas las ventajas y desventajas descritas, la

opción de uno u otro modelo dependerá de la
evaluación de los administradores de la compañía
fundadora para elegir cuál estrategia es más
conveniente dadas las circunstancias de la
industria.

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 Cierre
En este tema fuiste capaz de aprender cuáles son
las estrategias de negocios más comunes que son
llevadas a cabo por la empresa, y cómo generan un
valor para cada una de ellas. Según los autores
revisados, las ventajas competitivas son
consecuencia de la identificación y explotación de
las capacidades de la empresa, a partir de ellas es
posible generar un crecimiento mayor para los
competidores y generar una rentabilidad superior
para los mismos.

Las estrategias de negocio revisadas nos muestran

que existen diversos caminos que las
organizaciones pueden tomar para generar ventajas
competitivas y ganancias superiores, y todas ellas
dependen del contexto en el que la organización
está situada, y de la situación por la cual está
pasando la compañía.

Es responsabilidad de los líderes estratégicos,

administradores y fundadores de las empresas
definir el rumbo y la estrategia a tomar con el fin de
encaminar los esfuerzos para el logro de las metas y
objetivos propuestos.

En cambio, una estrategia exploradora es común en los

productos de botanas o refrescos, ya que ellos están
dispuestos a arriesgarse y buscar nuevos productos
cada vez. Para desarrollar este tipo de estrategias es
indispensable que se involucre a la dirección o gerencia
de la empresa, además de comunicar oportunamente
los avances y resultados obtenidos.

Otro recurso con valor que tiene la empresa son sus

accionistas o inversionistas. Estas personas
muchas veces no están presentes diariamente en
las organizaciones, pero por ellas es que se siguen
desarrollando y generando empresas. Es relevante
aceptar que los accionistas requieren obtener un
rendimiento alto al invertir en una empresa, y son
ellos los que presionan a las empresas a hacer
cambios si no son los resultados esperados.

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Referencias
bibliográficas

Hill, C., Jones, G., y Schilling, M. (2015).

Administración Estratégica: Teoría y Casos. Un
enfoque Integral (11a ed.). México: Cengage
Learning Editores.
ISBN eBook: 9786075220826

Hitt, M., Ireland, R., y Hoskisson, R. (2015).

Administración Estratégica. Competitividad y
globalización: conceptos y casos (11a ed.).
México: Cengage Learning Editores.
ISBN eBook: 9786075195353

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