KAM-Introducción a la administración de cuentas clave

Tema 1.
Introducción a la administración de cuentas clave (KAM)
Contexto
Cazadores y cosechadores
Se dice que en los equipos de venta existen diferentes perfiles de vendedores, algunos con
habilidades específicas para la negociación, otros con gran tino para detectar los detalles en el
proceso de venta, o incluso algunos cuya especialidad es tratar con clientes difíciles. No
obstante, la mayoría de estos perfiles pueden agruparse en dos grandes categorías:
los cazadores y los cosechadores.
Los vendedores que integran el primer grupo, el de los cazadores, poseen habilidades de
persuasión muy desarrolladas, un gran portafolio de clientes y referenciados, capacidad para
causar una excelente primera impresión y usualmente quieren cerrar la venta a como dé lugar.
Este tipo de vendedores siempre está buscando nuevos clientes sin importar cómo sean
estos, tratan de cerrar la venta a pesar de que sepan de antemano que la relación con los
clientes podría ser difícil.
Estos son los vendedores que muchas veces necesitan los negocios que van iniciando o que
tienen un problema con los egresos económicos. No obstante, la naturaleza de su perfil no
busca crear relaciones a largo plazo, por lo que les cuesta trabajo manejar y mantener las
cuentas de sus clientes.
Por otro lado, se encuentran los vendedores cosechadores, quienes tienen una gran
capacidad de negociación enfocada en que ambas partes ganen, poseen vocación de servicio
al cliente y tratan de construir relaciones benéficas y a largo plazo. Este tipo de vendedores
conoce las necesidades del cliente y busca convertirse más que un proveedor, en un consultor
dentro de los procesos de las empresas de sus compradores.
Precisamente este tipo de vendedores son los que necesita la empresa que quiere mantener
la relación con clientes a largo plazo.
Preguntas detonadoras o de reflexión:
 ¿Crees que importa más cerrar la venta o mantener relaciones duraderas con los
clientes?
 De los dos tipos de clientes, ¿cuál consideras que es más importante para una
empresa?
Explicación
Introducción
¡Bienvenido al curso!
Lo primero que llevarás a cabo será la revisión de un caso real de administración de
cuentas clave (Key Account Management o KAM). Los nombres de las empresas e
involucrados han sido modificados por cuestiones de privacidad, pero la situación realmente
sucedió.
Haz clic en el botón para acceder al caso de Agencia y Asociados.
El propósito del curso es que conozcas las técnicas y sistemas de administración de cuentas
clave dentro de las empresas, pues éstas constituyen en muchas ocasiones el mayor volumen
de ingreso para una empresa y perderlas puede llevar al debacle a la compañía.
En el caso que acabas de leer, la agencia se quedó solamente con una fracción de la cuenta
de la cervecera, perdió la cuenta de lámina, desapareció la cuenta de la aerolínea, perdió la
cuenta de la cementera y no ganó las tres cuentas que estaban en concurso anual (camisas,
acumuladores y sorteo). Casi la mitad de las cuentas se fueron en un solo año. La
ejecutiva de cuentas renunció para dedicarse al cine y el dueño tuvo que despedir al director
general por carecer de recursos para pagarle su sueldo.
Aunque en el siguiente año se ganaron cuentas importantes y se recuperó la agencia, ésa fue
una crisis de manejo de cuentas causadas por conflictos internos y mala gestión. Un programa
de administración de cuentas clave probablemente hubiera salvado a esta agencia de su
crisis.
Pero, ¿qué es la administración de cuentas clave?

1.1 Administración de cuentas clave o Key Account Management
De acuerdo con McDonald y Woodburn (2013), el KAM (Key Account Management) podría ser
definido como una filosofía administrativa que implica la orientación de los procesos de
una compañía hacia los clientes, pero dando mayor preponderancia a los clientes clave.
Por la importancia que tienen las cuentas clave para el valor de una empresa, esta debe tomar
una decisión consciente de atenderlas de una forma diferencial, tanto en amplitud como en
disponibilidad. La selección de las cuentas clave de una empresa es un proceso fundamental
en el que hay que actuar con objetividad y procedimientos claros. Ahora bien, las cuentas
clave son aquéllas que tienen una importancia estratégica para los negocios, que no sólo
aportan rendimientos económicos a corto plazo, sino también crecimiento a un largo término.
Pero ¿cuáles son éstas?
Una primera respuesta sería que las cuentas clave son las más grandes que atiende tu
empresa, es decir, aquellos clientes que más compran. Sin embargo, este criterio en
ocasiones no implica que efectivamente ésas sean las cuentas con mayor rendimiento para tu
negocio. Una compañía puede comprarte muchos productos, hacerte pedidos constantes,
pero esto no la convierte necesariamente en una cuenta clave. Aunque la clasificación de las
cuentas se verá en temas posteriores, es importante que lo tengas a consideración a partir de
este momento.
El KAM parte de un principio básico: la cooperación entre empresas disminuye los costos.
Basta con señalar que más de la mitad del porcentaje de los costos en una empresa pueden
ser asociados a problemas en la cadena de suministros en cuanto a logística y comunicación
(McDonald y Woodburn, 2013). Estos costos pueden reducirse a través de estrategias claras
que tomen como punto primordial la cooperación.
La selección de las cuentas clave de una empresa es un proceso fundamental en el que hay
que actuar con objetividad y procedimientos claros. Las matrices de atractividad-fortalezas de
negocio y vulnerabilidad-atractividad son elementos básicos que nos permiten evaluar la
situación actual y tomar decisiones estratégicas.
Un ejemplo podría ser un hotel que tiene un convenio con una empresa de la Ciudad de
México para hospedar a expertos visitantes que imparten cursos y diplomados de
capacitación:
Uno de los capacitadores tuvo problemas al momento de salir del hotel porque la recepción es
lenta para procesar el checkout.
Después de que esto se presentara en varias ocasiones, el experto tuvo un serio conflicto por
que le hicieron perder el vuelo por la demora en el trámite de salida.
Como resultado condicionó a la empresa su regreso para que lo hospedaran en otro hotel.
Esta institución buscó un convenio con otro hotel y lo encontró mejor, por ende, todos los
expertos visitantes fueron enviados al nuevo hotel. Algo que significaría aproximadamente 300
noches de reservaciones.
La falta de visión integral ocasionó que se olvidaran que no sólo le daban el servicio a una
sola persona, sino que equivalía a una misma cuenta clave que les redituaba con 300
habitaciones reservadas al año. Administrar cuentas clave es fundamental en todo tipo de
empresas.
Práctica
Luego de leer el caso, Agencia y Asociados responde las siguientes preguntas en equipo de

acuerdo a las indicaciones de tu Facilitador.
1. ¿Qué debe hacer la agencia para retener las cuentas que está por perder y
recuperar las que ha perdido?
2. ¿Qué cambios podrían ayudar a mejorar la gestión de las cuentas?
3. ¿Qué habilidades desarrollarías en los ejecutivos de la agencia para manejar de
mejor forma las cuentas?
4. ¿Te gustaría ser un ejecutivo de cuenta en la empresa? ¿Por qué sí y por qué no?
Luego de responder las preguntas, presenten sus ideas al resto del grupo, traten de llegar a
una conclusión entre todos.
Cierre
La administración de cuentas clave es un enfoque orientado a la cooperación de los

vendedores con los clientes buscando la reducción de costos, la integración de procesos y la
generación de relaciones longevas de negocio. Para ello se necesita que los vendedores
desarrollen ciertas habilidades para manejar, mantener y hacer crecer la relación con las
cuentas clave. No solo basta con evitar perder la cuenta.
Retomando el caso que viste en el tema, así como lo que se planteó en el contexto, ¿crees
que los vendedores cazadores son los adecuados para administrar cuentas clave?
Tema 2. El rol de la administración de cuentas clave
Contexto
Estrategias de compras de Siemens
Siemens es una empresa multinacional alemana, especializada en las áreas de ingeniería y

electrónica que no sólo es reconocida mundialmente por sus productos y servicios, ya que
también ha sido destacada en distintos procesos administrativos, como el de compras.
Una de las estrategias de compra de la empresa consiste en la clasificación de los

proveedores de acuerdo con dos criterios: la dependencia que Siemens tiene respecto a los
componentes comprados y el impacto económico que tiene la adquisición de dichos
componentes. La interacción de estos criterios propicia que los proveedores sean
categorizados en cuatro grupos que tienen ciertas características.
Enseguida se presenta una definición de cada una de las clasificaciones, sus objetivos,
cualidades y los productos que Siemens compra en cada una de ellas:
Clasificación Objetivos de la clasificación Características de la clasificación
 Contratos a largo plazo.

Productos de alto valor con  Necesidad de soporte técnico y financi
Cooperación técnica.
alta demanda técnica.  Enfoque en el proceso de manufactura
 Optimización de la comunicación.
 Aprovisionamiento global.
Productos estándar de alto Búsqueda de ahorros  Desarrollo de un sistema de informació
volumen. potenciales. internacional para compras.
 Política del segundo proveedor.
 Auditorías de calidad y facilidades de

almacenamiento.
Productos de bajo valor con Garantizar la disponibilidad  Inventario estratégico.
alta demanda técnica. de las piezas compradas.  Planeación de inventario.
 Énfasis en mantener buenas relacione
proveedores.
 Subcontratación de distribuidores para

Productos estándar de bajo responsabilidades de almacenamiento
Procesamiento eficiente.  Aumento en el uso de sistemas de órd
valor.
compra y uso de datos.
 Procedimientos just-in-time.
Fuente: Adaptado de Burnett, K. (2001). Is your Organization Really Customer Driven? The
handbook of Key Customer Relationship Management. Londres: Pearson.
Si tú fueras proveedor de Siemens, ¿qué implicaría toda esta información sobre la estructura
de tu cliente dentro de tu operación interna?

 ¿Cómo afectan las necesidades específicas del cliente a los vendedores?
 ¿Por qué es importante considerar los objetivos de los clientes?
 Si Siemens fuera una de tus cuentas más importantes, ¿qué harías para
conservarla?
Explicación
2.1 Las cuentas del vendedor
Es muy probable que si le preguntas a un vendedor cuál es su cliente más importante, te
responda sin dudar que el que más le compre. Esta respuesta no es del todo descabellada,
incluso suena lógica: mi mejor cliente es quien más órdenes me genera y, por ende, el que más
dinero me proporciona. Pero, aunque este criterio es sumamente importante, no es el que
necesariamente determina si una cuenta es considerada como clave.
Una cuenta puede ser clave por múltiples razones, la más obvia es su volumen de venta, pero
no es la única, puede haber clientes que no compran tanto y sin embargo son más rentables.
Quizá no sean rentables en cuestión económica, pero pueden estar alineadas a los objetivos
estratégicos y a largo plazo de la empresa.
Si el factor económico no es el único criterio para determinar que una cuenta es clave,
entonces ¿cuáles podrían ser los otros?
Existen otro tipo de cuentas que pueden ser consideradas como clave, a pesar de que en el
portafolio del vendedor no sean las que dejen mayores ganancias.
Haz clic en cada imagen para conocer más información sobre los tipos de cuentas.
Estas son sólo algunas de las razones por las que la cantidad de beneficios económicos no es
el único criterio para determinar si una cuenta puede considerarse como clave. Cabe señalar la
importancia de contar con objetivos y estrategias claros sobre lo que la empresa desea lograr,
así como el plazo para ello, pues sirven para establecer las prioridades.
2.2 Cadena de cuentas clave

A pesar de su importancia, el KAM es una actividad relativamente reciente en la vida de las
empresas y su incursión ha sido resultado de cambios drásticos en el mundo de los negocios
en los últimos años. El más importante sin lugar a dudas es el incremento de poder que los
clientes tienen en su relación con los proveedores.
Por ejemplo, en 1950 el proveedor Procter & Gamble era una empresa mucho mayor que su
cliente Wal-Mart. Hoy en día la relación es inversa.
El poder del mercado (market power), índice que muestra quién concentra el mayor control de
una industria, ha ido pasando gradualmente de los manufactureros a los comerciantes. Piensa
tan sólo en una de las empresas de mayor reconocimiento actual, Apple, la cual impone
condiciones a sus proveedores de componentes. Es así que cada vez es más importante
entender a los clientes que integran toda una cadena de cuentas clave para poder hacer
sustentable un negocio.
La cadena de cuentas clave puede empezar con una materia prima, por ejemplo: minerales
raros para fabricar componentes electrónicos que se venden a un fabricante de chips, como
Intel, que vende su producto a los ensambladores de computadoras, quienes posteriormente
venden sus equipos a los comerciantes para que finalmente el producto llegue al consumidor.
En esta cadena de cuentas clave hay múltiples clientes y múltiples proveedores, una empresa
puede ser a la vez cliente y proveedora. A la hora de tratar a los clientes es importante que
identifiquen cuáles son las cuentas clave.
La globalización ha llevado a estos procesos a nivel mundial, si se analiza las partes que
integran un automóvil probablemente se encuentre que algunas están hechas en Brasil, otras
en Singapur, unas más en Alemania y el auto es ensamblado en México. Este manejo de
proveedores y clientes a nivel mundial es un reto que necesita un enfoque sistemático como el
que propone el KAM.
A la hora de detectar necesidades del cliente, el ejecutivo de cuentas clave tiene que trabajar
hacia adentro de la empresa para asegurarse de que las partes que se estén fabricando
cumplan con las especificaciones de las ensambladoras.
Esto deja en claro que el KAM no es sólo un plan o un documento, sino que es una filosofía
que va más allá del proceso de ventas.
Práctica
¿Cuál factor hace que tu cliente sea importante para tu negocio?

De acuerdo con Ken Burnett, para la mayoría de los proveedores y vendedores el factor más
significativo es que el cliente “contribuye o tiene el potencial de contribuir con ganancias
substanciales” (2001). Este criterio puede ser adecuado para tales empresas, ya que obedece
a sus prioridades.
No obstante, para intentar empezar a definir cuáles son las cuentas clave de tu negocio, es
necesario que se establezcan claramente los objetivos de la empresa y lo que se espera
obtener con cada uno de sus clientes.
Responde la siguiente autoevaluación, propuesta por Burnett, para darte cuenta de qué es lo
que consideras más importante en la interacción con los clientes.
Haz clic en el botón para descargar el archivo.
Cierre
Retomando el contexto del tema, cualquier proveedor que desee vender a Siemens debe
considerar muy seriamente cómo su posible cliente clasifica los productos comprados y en
cuál categoría estaría. Con base en esto podría establecer estrategias para hacer crecer sus
relaciones comerciales, mejorar los beneficios, mejorar los procesos de compra, entre otros
tantos.
En los últimos años, la orientación del proceso de ventas en la industria se ha enfocado en

gran medida a las demandas y necesidades del cliente. Las empresas vendedoras buscan
adaptarse lo mejor posible a las características de la cadena de suministros de sus
compradores, a sus necesidades específicas y a construir relaciones duraderas para optimizar
los beneficios.
Hoy en día el KAM asume la perspectiva de que un cliente es un socio en el desarrollo del
negocio, de ahí que se haya pasado de un marketing enfocado a desarrollar transacciones, a
un marketing orientado a desarrollar relaciones (McDonald y Woodburn, 2013). El KAM se trata
precisamente de eso, el desarrollo de relaciones sustentables y duraderas con los clientes
más importantes que una empresa pueda tener.
Para conocer el caso de otra empresa con una estrategia similar a la de Siemens, haz clic aquí.
Tema 3. Selección y categorización de las cuentas clave
Contexto
La selección y categorización de las cuentas clave de un portafolio de clientes es uno de los
pasos más difíciles en la planeación del KAM, pues implica una labor de análisis interno y
reflexión, que en ocasiones llega a consumir mucho tiempo e involucra un esfuerzo transversal
en la organización. No sólo el departamento de ventas o mercadotecnia debe ser el
responsable de establecer cuáles son las cuentas clave de la empresa, ya que se requiere la
participación de otros tomadores de decisiones para tener una perspectiva amplia de los
objetivos estratégicos que busca lograr la compañía.
A lo largo del tema se presentan los pasos sugeridos para elegir y categorizar las cuentas
clave de una empresa.

 ¿De qué manera se puede elegir a un cliente clave?
 ¿Puedes confiar solamente en tu juicio para seleccionar cuentas clave?
Explicación
3.1 Generar criterios de selección
El primer paso a realizar en la selección y categorización de cuentas clave es identificar el
portafolio completo de los clientes de la compañía, cuáles son los clientes que tiene
actualmente, su volumen de compra, el estatus en que se encuentra la relación y, si existen,
incluir también los antecedentes de las interacciones previas.
Una vez que la empresa ha podido identificar todas sus cuentas debe elegir cuáles son
realmente clave para la supervivencia del negocio, ésta es una tarea que va más allá de
simplemente listar a los clientes de mayor a menor volumen de ventas, porque en
realidad deben generarse y aplicarse una serie de criterios para sustentar la visión del
negocio.
Como ya se mencionó, uno de los criterios podría ser la cantidad de productos que te
compran, o también si se trata de un cliente de muchos años, si la relación que llevas con ellos
es buena, si tiene proyección de crecimiento, si hay posibilidad de aumentar las compras, entre
muchos otros.
Como puedes ver hay criterios duros que se refieren a los datos financieros, de venta, de
operación, de costeo; y blandos que van más relacionados con el factor humano en la relación
entre clientes y ejecutivos de cuentas. Woodburn y McDonald (2007), luego de una serie de
investigaciones y análisis, se percataron que todos los criterios que pudieran enlistarse para
identificar cuáles son las cuentas más importantes en una empresa, caen en tres grupos
principales:
Resultados de los clientes
Aquí se agrupan los criterios cuantitativos que pueden ser definidos y medidos claramente,
tales como el volumen de compras, el margen de ganancias que éstas dejan a la compañía,
así como su contribución. También se consideran factores propios de tu cliente,
el crecimiento en el mercado y la cantidad de clientes que él a su vez maneja.
Necesidades de los clientes
Los criterios de este grupo se centran en cómo las necesidades del cliente impactan en la
empresa. Por ejemplo, una compañía puede considerar una cuenta clave a aquellos clientes
que tengan objetivos alineados a los suyos. Este grupo de criterios son cualitativos, sin
embargo pueden medirse.
También incluye factores que reflejan la estrategia de la empresa y la diferencian de otros
proveedores, tales como la presencia global, la compatibilidad de plataformas, metodologías
o tecnologías y la importancia de una tasa baja de pérdida de clientes.
Atributos de los clientes
Este tipo de atributos representan cómo pudiera ser la relación con el cliente, incluye
indicadores cuantitativos que reflejan si la relación será exitosa y rentable; además de factores
que muestren cómo los clientes pueden comportarse en diferentes relaciones, por ejemplo
si existe una estructura central para la toma de decisiones, si existe actitud positiva para la
relación, si están preparados para pagar y si están preparados para invertir recursos en
mejorar las relaciones.
3.2 Aplicación de los criterios de selección
Luego de que se han discutido los criterios más importantes para medir, tanto el atractivo de
los clientes como la relación que existe con ellos, será necesario aplicarlos. Para ello debes
seguir los siguientes pasos:
Paso 1. Generar listas para la medición de atractivo de clientes y de relación con ellos
El primer paso a seguir es generar dos listas, una de ellas con los criterios que tratan de medir
el atractivo de los clientes, la otra con los criterios que determinan el estado de la relación con
ellos. Tal y como se mencionó previamente lo ideal es manejar siete criterios por cada lista, ya
que esta cantidad te facilitará los cálculos posteriores. No obstante si la complejidad de la
empresa lo amerita, pueden usarse un número mayor de criterios (Burnett, 2001).
Supón que la compañía MTÑ, proveedora de tecnología para el procesamiento de aguas

residuales y de refacciones asociadas con la energía renovable, busca analizar los 50 clientes
actuales en función de estos y la relación que hay con ellos.
Enseguida se presentan los criterios elegidos por MTÑ:
Atractivo de la cuenta Estado actual de la relación
1. Potencial de venta. 1. Preparado para considerar soluciones innovadoras.

2. Volumen de venta actual. 2. Amplitud de contactos.
3. Crecimiento en la 3. Antigüedad de la relación.
demanda. 4. Percepción que el cliente tiene de la competitividad de nue
4. Imagen del cliente en el precio.
mercado. 5. Percepción del cliente de la compatibilidad en cuanto a la
5. Orientación tecnológica. calidad de nuestros productos.
6. Compras a largo plazo. 6. Percepción que el cliente tiene sobre nuestra imagen.
7. Logística. 7. Percepción del cliente sobre nuestra fortaleza técnica.
Paso 2. Asignar ponderaciones
El segundo paso es asignar una ponderación a cada uno de los criterios de las listas de
acuerdo a una escala, la cual tomará en cuenta el grado de importancia de los criterios y será
acordada por quienes estén realizando este proceso. Lo más recomendable es contar con
especialistas de diferentes departamentos para tener una perspectiva más completa.
Existen varias formas de asignar esta ponderación:
1. Analizar independientemente a cada uno de los criterios y asignar una

ponderación.
2. Ponderar los criterios de acuerdo a una comparación en pares.
3. Acordar un puntaje máximo, por ejemplo 25 puntos, los cuales se distribuirán a
lo largo de todos los criterios.
No olvides que la ponderación debe asignarse según la importancia de cada uno de los
elementos, no te servirá de nada este proceso si no tratas de calificar lo más objetivamente
posible al cliente en función de los criterios. De igual manera, evita que exista una
desproporción entre ponderaciones que pueda afectar el cálculo.
En el caso de MTÑ se generaron las siguientes tablas luego de varias reuniones entre
ejecutivos de mercadotecnia, finanzas, ventas y la dirección general:
Atractivo de la cuenta
Ponderación
Criterio
(1 - 5)
Potencial de compra 5
Volumen de compra actual 4

Ponderación
Criterio
(1 - 5)
Crecimiento en la demanda 3
Imagen del cliente en el mercado 3
Orientación tecnológica 4
Compras a largo plazo 2
Logística 4
Total 25
Estado actual de la relación
Ponderació
Criterio
(1 - 5)
Preparado para considerar soluciones innovadoras 4
Amplitud de contactos 3
Antigüedad de la relación 2
Percepción que el cliente tiene de la competitividad de nuestro precio 4
Percepción del cliente de la calidad de nuestros productos 5
Percepción que el cliente tiene sobre nuestra imagen 3
Percepción del cliente sobre nuestra fortaleza técnica 4
Total 25
Ponderació
Criterio
(1 - 5)
En este caso la compañía prefirió utilizar el método de distribuir la ponderación hasta una
cantidad fija, 25 puntos. Si observas con atención las ponderaciones, te podrás dar cuenta que
para MTÑ es más importante el potencial de compra del cliente que la posibilidad de que
existan compras a largo plazo en esa cuenta. De igual forma, considera más relevante la
percepción que el cliente tiene de la calidad de los productos que la antigüedad de la relación.
Paso 3. Crear escala de calificación
Después de generar la ponderación, se debe crear una escala de calificación, por ejemplo: ésta
puede ir del 0 al 10, del 0 al 4, del 0 al 3, etcétera. Por tanto, si se eligiera el primer rango, 0-10,
y se obtiene una calificación de 10, significa que dicho factor se cumple por completo.
Para obtener los mejores resultados se debe establecer una descripción clara sobre lo que
significa cada puntaje en la escala de clasificación. Por ejemplo, si el criterio fuera cantidad de
piezas compradas por el cliente, y se estableció que la escala será del 0 al 5, la definición
podría quedar así:
Criterio: Cantidad de piezas compradas por el cliente
0 = compra menos de 1000 piezas
1 = compra de 1001 a 3000 piezas
5 = más de 15001 piezas
Esto debe hacerse para cada uno de los criterios, pues facilitará la distinción de cuáles son
clientes verdaderamente más relevantes para tu negocio. Posteriormente, y con base en la
escala creada, deberás calificar a cada uno de los clientes en función de los criterios.
En el caso de MTÑ la calificación se hizo en una escala del 0 al 4, pues si se multiplica por la
ponderación, que es de 5, se obtiene un total de 100 puntos. A continuación se muestra la
calificación hecha a tan solo los primeros dos clientes de su lista general:
Cliente A Cliente B
Criterio Calificación Calificación
(0 - 4) (0 - 4)
Potencial de compra 1 2
Volumen de compra actual 3 4
Crecimiento en la demanda 2 1
Imagen del cliente en el mercado 1 3
Orientación tecnológica 4 1
Compras a largo plazo 3 1
Logística 3 1
Cliente A Cliente
Criterio Calificación Calificac
(0 - 4) (0 - 4)
Preparado para considerar soluciones innovadoras 4 1
Amplitud de contactos 3 2
Antigüedad de la relación 2 1
Percepción que el cliente tiene de la competitividad de nuestro precio 2 3
Percepción del cliente de la calidad de nuestros productos 4 2
Percepción que el cliente tiene sobre nuestra imagen 3 2
Percepción del cliente sobre nuestra fortaleza técnica 3 1

Paso 4. Obtener resultados ponderados
La fase final de este proceso consiste en multiplicar la ponderación de cada criterio con la
calificación que se le dio, de esta manera se obtiene un resultado ponderado. La suma de
todos los resultados ponderados de la tabla es un indicador que permite conocer qué tan
importante es dicho cliente para ti, considera que mientras más alto sea el índice, mayor
atractiva será la cuenta y mayor será la compatibilidad entre ambos.
El cálculo de la empresa MTÑ da el siguiente resultado:
Cliente A Cliente B
Ponderación
Criterio
(1-5) Calificación Resultado Calificación Resultado
(0-4) ponderado (0-4) ponderado
Potencial de compra 5 1 5 2 10
Volumen de compra actual 4 3 12 4 16
Crecimiento en la demanda 3 2 6 1 3
Imagen del cliente en el

3 1 3 3 9
mercado
Orientación tecnológica 4 4 16 1 4
Compras a largo plazo 2 3 6 1 2
Logística 4 3 12 1 4
Total 25 60 48
Cliente A Cliente B
Ponderación
Criterio
(1-5) Calificación Resultado Calificación Resultad
(0-4) ponderado (0-4) pondera
Preparado para considerar soluciones 4 4 16 1 4

Cliente A Cliente B
Ponderación
Criterio
(1-5) Calificación Resultado Calificación Resultad
(0-4) ponderado (0-4) pondera
innovadoras
Amplitud de contactos 3 3 9 2 6
Antigüedad de la relación 2 2 4 1 2
Percepción que el cliente tiene de la

4 2 8 3 12
competitividad de nuestro precio
Percepción del cliente de la calidad de

5 4 20 2 10
nuestros productos
Percepción que el cliente tiene sobre

3 3 9 2 6
nuestra imagen
Percepción del cliente sobre nuestra

4 3 12 1 4
fortaleza técnica
Total 25 78 44
¿Qué significa esto?

La primera tabla muestra que el cliente A es más atractivo que el B. Sin embargo, a pesar de
que su índice es mayor, sólo llega a 60, por lo que se puede considerar que no está en la parte
más alta del atractivo de las cuentas. De la misma manera la segunda tabla señala que la
cuenta A está en mejor relación que el cliente B y su resultado ponderado sobrepasa los 70
puntos. Una señal clara de que la relación con ese cliente es buena, aunque todavía queda
espacio para la mejora. En contraparte, la cuenta B no refleja una buena relación, en función de
los criterios elegidos, con MTÑ.
Para saber cuáles son las cuentas clave, habrá que hacer este análisis para todos los clientes
de la empresa.
La aplicación de los criterios es vital para encontrar cuáles son las cuentas claves de una
empresa. Recuerda llevar a cabo los cuatro pasos para ello.
3.3 Categorización de las cuentas

Una vez que se han determinado los criterios de selección de cuentas, el siguiente paso lógico
es clasificar a los clientes, es importante entender que nunca debemos abandonar la
perspectiva del cliente y encerrarnos en la nuestra, ya que eso puede cegarnos sobre la
verdadera importancia de cada cuenta clave. En otras palabras, el enfoque no es tanto cuán
importante es el cliente para nosotros, sino qué tan importante somos nosotros para el cliente.
Aplicar los criterios te permite evaluar, tanto el atractivo del cliente como el estado de su
relación, el análisis de estos resultados permite comparar a las cuentas para saber cuál de
ellas es más importante para tu negocio.
Ahora bien, una gran pregunta que puede surgir es, ¿cuántas cuentas clave se deben manejar?
Una respuesta obvia sería que las más posibles, sin embargo, ésta es una visión equivocada.
Como se mencionó anteriormente, aún las grandes empresas deben reducir esta lista a un
número entre 15 y 35, esto implica dejar a muchos clientes fuera de la gerencia de cuentas
clave; mientras que en las cuentas clave se busca desarrollar relaciones estables, las demás
cuentas estarán orientadas mayormente a la transacción.
Es importante entender que no por dejar de ser cuenta clave, debemos desechar las demás
cuentas, incluso hay que considerar que las cuentas que en este momento no son clave,
pueden llegar a serlo más adelante.
McDonald y Woodburn (2013) sugieren que luego de calificar y elegir entre 15 y 35 cuentas
clave, se categoricen en uno de los cuadrantes de la Matriz de selección de cuentas clave.
Obsérvala a continuación:
Clientes estratégicos
Clientes estrella
Clientes de estatus
Clientes estables
Por un lado, el índice obtenido al aplicar los criterios a cada cuenta es suficiente para darte
una idea de cuáles de ellas son las más importantes y, por otro, la categorización en la matriz
te permitirá tener una referencia visual clara sobre cómo es cada cliente considerado como
clave. Una vez que se categoricen, podrán planear una estrategia para desarrollar a cada
cuenta.
Cada empresa determina sus propias valorizaciones y maneras de categorizar a sus clientes,
por ejemplo algunos clasifican las cuentas de acuerdo a un sistema de letras, donde las AAA
son las más importantes, las AA tienen menor preponderancia en la empresa, las A son
relevantes por ciertos criterios, las B no están dentro del top, y así sucesivamente.
Sin importar cuál sea la que elijas debes tener presente que lo importante no es sólo tener una
lista con los nombres de los clientes ordenados del “mejor” al “peor”, sino percibirlos como un
portafolio cambiante. Esta perspectiva hace que la empresa comprenda que la relación con
sus cuentas no será siempre estable y habrá altos y bajos, pero que siempre se puede mejorar
en algún aspecto.
Cierre
La implementación de la administración de cuentas clave puede tener un resultado erróneo si

el primer paso dado (la selección de los clientes más importantes) no se hizo correctamente.
Los proyectos estratégicos, los planes innovadores y el demás trabajo de planeación, se
perdería si se trabajara con clientes que no son clave.
Por ello resulta fundamental clasificar y categorizar la cuenta a través de criterios que
permitan evaluar lo más objetivamente posible, tanto al atractivo de los clientes como el
estado de la relación con la empresa.
A la hora de escoger las cuentas clave se debe tomar en cuenta que este ejercicio también
implica la asignación de recursos especiales para atender estos clientes. Por tanto, a la hora
de la selección hay que considerar la rentabilidad de la aplicación de dichos recursos a cada
cliente en específico.
Recuerda:
 Consultar la agenda del curso para saber cuál lectura debes hacer antes del
siguiente tema.
Tema 4. Relación con las cuentas clave
Contexto
Cuando se habla de la relación del cliente con el proveedor usualmente se piensa en las típicas
llamadas de seguimiento, las órdenes de compra, las visitas para solucionar malentendidos o
cerrar nuevos tratos y las ocasionales comidas de cortesía. Realmente todo esto forma parte
de la cultura de atención al cliente, buscando dar el mejor trato posible a los contactos de
quienes comprarán los productos o adquirirán los servicios. Sin embargo, a pesar de que
todas estas acciones son necesarias para llevar una buena relación con el cliente, eso no es
suficiente.
¿Por qué?
La razón es sencilla, en muchas ocasiones todos los esfuerzos de los ejecutivos de venta
están orientados al corto plazo, pues no son producto de un análisis de los objetivos de su
propia empresa. A través de la administración de las cuentas clave se puede diagnosticar cuál
es el estatus de la relación con los clientes, las características de esa relación y, como
resultado de dicho proceso analítico, cuáles serían las estrategias a seguir para cada una de
ellas.
En el presente tema conocerás sobre los niveles de relación entre clientes y proveedores.

 ¿La relación con las cuentas clave siempre es la misma?
 ¿Tiene utilidad contar con un diagnóstico de la relación que llevas con una cuenta
clave?
Explicación
4.1 Etapas de la relación
Aunque parezca obvio señalarlo, no hay que olvidar que la administración de cuentas clave es
la administración de una relación de un comprador y un vendedor, y a medida que las
empresas crecen en tamaño, la complejidad de esta relación se hace más difícil de manejar.
Para brindar un mejor servicio a los clientes clave, la empresa necesita saber cuál es la
relación que existe con ellos. Tal y como viste en el tema anterior, un primer acercamiento se
realiza al aplicar los criterios de selección y evaluarlos en una tabla, pero otra manera sería
agruparlos de acuerdo a la propuesta de McDonald y Woodburn (2013).
A continuación se muestran los niveles de la relación:

Básica
Las cuentas que tienen una relación básica usualmente compran un gran volumen de
productos, sin embargo sólo se enfocan en la transacción. La principal razón por la que esto
ocurre es que los responsables de ambas compañías son los únicos que tienen contacto con
su contraparte, no hay un interés por el resto de las organizaciones por desarrollar la relación.
Lo común en este tipo de relaciones es que el vendedor se contacte solamente con el

comprador, el departamento financiero sólo con su homónimo y así sucesivamente, como lo
muestra la siguiente imagen:
Fuente: Woodburn, D. y McDonald, M. (2007). Key Account Management, The Definitive Guide.
Estados Unidos: Elsevier.
De acuerdo con McDonald y Woodburn (2013), este tipo de relaciones se caracterizan por:
 Enfocarse primordialmente en el precio.

 Ver la relación como sólo de negocios.
 Los vendedores son uno más en un conjunto de proveedores.
 No intercambiar información.
 Tener solamente un canal de comunicación.
 Manejar un nivel alto de órdenes de compra, pero pocas requisiciones de servicios
adicionales.
Por ejemplo, si se hablara de la relación entre un banco y un cliente corporativo:
En un primer nivel el cliente podría realiza sus operaciones financieras básicas con el banco,
incluyendo las inversiones en los instrumentos financieros de dicha institución. En esta etapa
el cliente puede cambiarse fácilmente a otro banco si la competencia ofrece una mejor tasa de
interés.
Cooperativa
La relación cooperativa implica un mayor nivel de confianza entre ambas partes, además los
canales de comunicación se multiplican, ya no es sólo el ejecutivo de cuentas clave quien
tiene contacto con el cliente, sino que se abre la posibilidad de interacción entre otros
colaboradores. Otra de las diferencias con el nivel anterior es que se cuenta con un mayor
número de recursos económicos y de personal para invertir en el desarrollo de la cuenta.
McDonald y Woodburn (2013) señalan que en el nivel cooperativo las empresas se

caracterizan por lo siguiente:
 La compañía vendedora agrega valor a la relación.

 Los vendedores son los proveedores preferidos.
 Existen más contactos.
 Se comparte información, pero aún no es tanta.
 No se llega a una planeación estratégica.
 El cliente no confía tanto en el vendedor.
Retomando el ejemplo del banco:
Cuando se pasa a la relación cooperativa, el cliente puede tener ya una preferencia hacia ese
banco por lo que unos cuantos puntos más de una tasa de interés de la competencia, no le
importan y prefiere quedarse en el banco actual por la confianza que le inspira.
Interdependiente
Como su nombre lo indica, la relación interdependiente implica que, tanto cliente como
proveedor, están inmersos en acciones y planes colectivos, han desarrollado confianza, y
comparten procesos y metodologías más allá de la compra. ¿Por qué se dice que existe una
dependencia? Debido a que llega un punto donde la relación es tan estrecha que si uno de los
dos decidiera terminar con ella, habría grandes problemas e inconvenientes.
Observa la siguiente representación de este nivel:
Fuente: Woodburn, D. y McDonald, M. (2007). Key Account Management. The Definitive Guide.

En el diagrama se aprecia que la comunicación se da en los mismos niveles de las dos
compañías, es decir, los directivos del cliente entran en contacto con los directivos del
proveedor y así sucesivamente con cada integrante de las empresas. La estructura permite un
intercambio de mayor información que facilita los esfuerzos por mejorar la calidad del
producto del cliente, así como la rapidez en que éste se fabrica.
Trasladando esta relación al ejemplo anterior:

En la etapa interdependiente, tanto el banco como el cliente dependen el uno del otro, por
ejemplo para conseguir y otorgar préstamos, el banco ya depende del volumen de compra de
este cliente para mantener su rentabilidad.
Integrada
Este nivel de relación es muy difícil de alcanzar pues implica que los actores de ambas
empresas se den cuenta que pueden lograr mayores beneficios si matizan las barreras que
dividen a un ente del otro. En otras palabras, la integración del proveedor con el cliente es tal
que llegan a verse como una sociedad en la que domina la confianza en el otro, donde hay
apertura para el intercambio de información y se busca la manera de que ambos se vean
beneficiados.
Dentro del diagrama se observa que no existe ya una división explícita entre el proveedor y el
cliente, sino que existen equipos de trabajo con tareas definidas. Por otro lado, los ejecutivos
de cuentas clave y los encargados de compra cambian de rol y se convierten en elementos
estratégicos que no se ocupan más de la operación cotidiana:
Fuente: Woodburn, D. y McDonald, M. (2007). Key Account Management. The Definitive Guide.

En la etapa integrada el cliente actúa ya como socio del banco, en muchas ocasiones los
consejeros de los bancos son socios de los mismos y todas sus empresas dan exclusividad al
banco.
Ahora bien, McDonald y Woodburn (2013) proponen un cuestionario que permite identificar el
nivel de la relación que existe entre proveedor y comprador. Observa:
De acuerdo a la siguiente escala, califica hasta qué punto aplican las oraciones en tu relación
con tus clientes clave:
1 = completamente en desacuerdo.
2 = en desacuerdo.
3 = de acuerdo.
4 = completamente de acuerdo.
¿Qué tipo de relación tienes con tus clientes clave?
1 2 3
Ambas compañías encuentran muy complicado terminar con la relación.

¿Qué tipo de relación tienes con tus clientes clave?
Existe un verdadero espíritu de compañerismo y confianza entre las dos compañías.
Entre los dos han creado planes estratégicos a largo plazo para el desarrollo de la
relación.
Ambas compañías han diseñado equipos mixtos con personal dedicado a solucionar las
necesidades de los clientes.
Personal de todos los niveles en la organización se comunican constantemente con los

demás.
Ambas compañías reconocen que la otra empresa es importante para ellos.
Total
 Si obtuviste entre 6 y 10 puntos: la relación es básica.

 Si obtuviste entre 11 y 16 puntos: la relación es cooperativa.
 Si obtuviste entre 17 y 22 puntos: es una relación
interdependiente.
 Si obtuviste de 23 a 24 puntos: es una relación integrada.
Práctica
1. Lee el siguiente caso:
La casa de bolsa Inver0 maneja importantes cantidades de dinero para

algunos de sus clientes, obviamente tiene un listado de cuentas AAA con
carteras de inversión superiores a 100 millones de pesos. El cliente más
importante llega a casi los 600 mdp en inversiones, lo cual deja a la casa
de bolsa importantes comisiones, aunque sólo constituye el 4% de la
cartera total de los inversionistas.
Este cliente es un hombre casado de aproximadamente 50 años y es un
empresario importante en la localidad. Tiene 12 años invirtiendo a través
de esta casa. En una de sus últimas visitas, conoció a una de las nuevas
ejecutivas de cuenta y la invitó a cenar.
La ejecutiva de cuenta, casada también, declinó la invitación
amablemente. Al día siguiente el cliente pidió hablar con el Gerente de
cuentas clave para solicitarle que cambiara el ejecutivo que le había
servido por 12 años, uno de los vendedores estrella de la compañía y
que pusiera a la nueva ejecutiva como responsable de su cuenta. En
principio el Gerente de cuentas negó la solicitud porque afectaba las
comisiones de quien ha servido al cliente por tantos años, pero el cliente,
molesto, exigió el cambio de ejecutivo y amenazó con llevarse sus
inversiones a otra casa de bolsa si no cumplían sus demandas.
2. Luego de leer el caso, participa en el foro de discusión correspondiente respondiendo

las siguientes preguntas:
a. ¿Qué debe hacer el Gerente de cuentas clave?

b. ¿Cómo puede solucionar la situación sin afectar a sus colaboradores?
3. Participa en al menos cinco ocasiones, ya sea aportando nuevos comentarios o

respondiendo a lo que señalen tus compañeros.
Cierre
Es imposible afirmar que la relación con las cuentas clave es la misma, y mucho menos decir
que todas deben estar en un mismo nivel, ya que cada una tiene sus propias necesidades.
Además, no todos los clientes son estratégicos ni estrellas, por lo que es posible que no se
compartan objetivos más allá de un periodo establecido.
A través de la administración de las cuentas clave se puede diagnosticar cuál es el estatus de
la relación con los clientes, las características de esa relación y, como resultado de dicho
proceso analítico, cuáles serían las estrategias a seguir para cada una de ellas.
Tema 5. Desarrollando relaciones clave
Contexto
¿Recuerdas el caso de Agencia y Asociados?

La empresa manejaba una clasificación de las cuentas en función del volumen de compra
generado por cada uno de sus clientes. Obsérvala de nuevo:
Ganancia Porcentaje de
Cuenta Tamaño Estatus
anual facturación
Cervecera Muy
En revisión 2 millones 30%
grande
Lámina de acero Grande Cambio de gerente 0.6 millones 9%
Aerolínea Reducción de
Grande 0.6 millones 9%
presupuesto
Cementera Grande Estables 0.6 millones 9%
Sorteo Mediana Concurso anual 0.4 millones 6%
Restaurante Mediana Estable 0.3 millones 5%
Tienda de colchones Mediana Estable 0.3 millones 5%
Acumuladores Mediana Concurso anual 0.3 millones 5%
Clínica dental Chica Estable 0.25 millones 4%
Agencia automotriz Chica Cambio de gerente 0.2 millones 3%

Ganancia Porcentaje de
Cuenta Tamaño Estatus
anual facturación
Desarrolladora urbana Chica En cobranza 0.2 millones 3%
Camisas Chica Concurso anual 0.2 millones 3%
Software Chica Rentabilidad negativa 0.15 millones 2%
Productora de
Chica Estable 0.1 millones 2%
minerales
Televisora Chica Estable 0.1 millones 2%
Línea transporte Chica Estable 0.1 millones 2%
Otras cuentas varias 0.25 millones 4%

 ¿Con esta información podrías definir los objetivos de cada cuenta?
 ¿Crees que esta información es suficiente para establecer cuáles son las cuentas
clave?
 Tomando en cuenta la información del caso, ¿cuál de las cuentas consideras es la que
tiene una relación más complicada?
Explicación
5.1 Desarrollar las relaciones clave
Una vez que se han seleccionado las cuentas clave y se ha hecho un diagnóstico de los niveles
en que se encuentra la relación con ellas, el paso siguiente dentro del KAM es generar un plan
de desarrollo con cada cuenta en específico. Recuerda que no todas las cuentas deben
manejarse al máximo nivel de relación, que es la integrada, de hecho a veces es más
conveniente que algunas cuentas queden a un nivel básico.
McDonald y Woodburn (2007) señalan que la matriz de selección de cuentas empata con los
niveles de relación existente con los clientes:
De esta manera se puede señalar que:
 En las relaciones básicas pueden existir clientes estables que solamente ordenen gran

volumen del producto, clientes de estatus cuya relación vaya decayendo o clientes
estrella con los que no se han logrado progresos significativos.
 La relación cooperativa incluye a clientes de estatus que previamente tuvieron una
relación interdependiente y a clientes estrella cuya relación va en crecimiento.
 En las relaciones interdependientes se incluyen a la mayoría de los clientes
estratégicos.
 Por último, tal como viste previamente, las relaciones integradas se dan sólo con unos
cuantos clientes estratégicos. Son muy difíciles de alcanzar.
Posterior a esto, se deben establecer objetivos de relación con las cuentas, en otras
palabras ¿a dónde se quiere llegar con esta cuenta? Quizá una cuenta que está en una
relación básica y es un cliente estable, no necesariamente cumpla con los requerimientos para
crecer y ser una cuenta estratégica a futuro. Para lograr esto es necesario analizar
adecuadamente a los clientes y los factores que influyen en su relación.
Cada nivel de relación ocupa diferentes estrategias, éstas serán parte plan de cuentas clave a
desarrollar.
Ejemplo
Una relación integrada, por ejemplo, puede requerir contactos a cada nivel de la organización,
el director de la empresa que vende debe tener relación con la empresa que compra.
Asimismo, debe existir contacto entre gerentes, jefes, líderes, compradores, vendedores, como
si cada compañía fuera un engrane que ajusta perfectamente con el otro.
Cuando se trata de vender a empresas es importante mapear los contactos clave de los

individuos que componen tal empresa, con todos ellos se tiene que llevar una buena relación o
por lo menos evitar que bloqueen al vendedor. De nada sirve estar bien con el dueño de la
empresa, si el gerente de compras tiene una actitud negativa respecto a la empresa que
vende. Regularmente se cree que sólo basta tener una buena relación con los niveles más
altos, pero en realidad todos los niveles, hasta el más bajo, pueden favorecer o afectar la
relación con la cuenta clave.
5.2 Roles en la decisión de compra
Dentro de cada empresa se debe clasificar el papel que juegan los individuos en cuanto a la
decisión de la compra. Existen hasta 13 diferentes tipos de roles individuales en las empresas,
aunque cada una de ellas tendrá una estructura diferente.
Los roles son:
El iniciador es quien detona el proceso de compra. Por ejemplo, el jefe de un

proyecto de una construcción puede requerir para la obra un bulldozer, el cual solicita
al jefe de compras.
Este colaborador asume el rol de comprador, se encarga de ejecutar la compra
después de presentar al dueño de la constructora las opciones.
Finalmente, el dueño de la constructora es quien asume el rol del decisor, ya que elige
entre las opciones presentadas por el jefe de compras.
El jefe de compras no siempre es experto en la selección de equipo para la
construcción, por lo que puede solicitar la opinión de los mecánicos, en este caso ellos
son influenciadores.
El jefe de compras también puede recurrir a la opinión del usuario, que en este caso
es el operador de la maquinaria. Es posible que la empresa que vende maquinaria
tenga que contactar de alguna manera a cada uno de los involucrados.
En este contexto pueden existir aún más roles sofisticados, como un filtrador,
encargado de administrar el flujo de información que llega a la empresa compradora.
Dicho rol puede ser asumido hasta por el encargado de recepción, y será quien niegue
o permita el acceso al vendedor.
Otro rol es el del consultor, puede presentarse el caso que la empresa cuente con un
asesor externo, experto en maquinaria, a quien podría solicitar otra recomendación.
El rol de decisor negativo es aquel que expresa cuando no se lleva a cabo la compra.
Un ejemplo pudiera ser el responsable de finanzas de la constructora, que tiene la
capacidad de retrasar o bloquear los fondos necesarios para la renta de la maquinaria.
Un rol opuesto es el decisor positivo, quien no toma la decisión, pero la aprueba. En
este caso también sería el director general.
El preparador es quien transforma el producto para que pueda ser consumido, en la
constructora el agente pudiera ser el albañil, quien tiene que preparar los materiales
para la construcción. Este rol puede, en un momento dado, bloquear la selección de la
marca de cemento.
El supervisor monitorea el uso del producto. En el caso de la maquinaria uno de los
factores más importantes es el consumo de combustible, el supervisor opina sobre qué
máquina es mejor, respecto a la cantidad de diésel que consume.
El mantenedor es quien se asegura que el producto funcione correctamente, en el
ejemplo, el jefe de mantenimiento pudiera objetar la compra de cierta marca por el
alto costo de refacciones.
Finalmente, el eliminador se encarga de descontinuar el uso del producto,
vendiéndolo cuando ya no sirva para los objetivos de la empresa.
Conocer estos roles te permitirá entender cómo se toman las decisiones en los diferentes
niveles de la estructura de tu cliente clave y, por ende, de qué manera abordar o desarrollar la
relación.
Cierre
Tal y como se mencionó en el tema, en ocasiones es necesario que las cuentas permanezcan
en una relación básica, pues quizá no necesite mejorarse debido a los objetivos planteados. Es
importante contar con información y análisis suficiente, tanto para elegir las cuentas clave de
la empresa como para trazar los planes estratégicos subsecuentes.
Tema 6. Perspectiva del cliente
Contexto
Miguel Urbina, fundador de la empresa LCY, ha pasado las últimas dos semanas en pláticas
con una compañía a la cual le interesan los productos que ofrece. Además de las reuniones
con los ejecutivos de compras ha estado en contacto con el gerente del área. Aparentemente
el interés es genuino y le pidieron que elaborara un plan donde se incluyera la cotización y
las distintas estrategias a seguir durante la relación que establecerían.
Días antes de la fecha pactada, Miguel reúne a su equipo y se ponen a refinar la propuesta
que ofrecieron en un principio. Fueron jornadas maratónicas y extenuantes, pero al final
todos concluyeron que el plan que habían desarrollado era bastante conveniente para LCY.
Estaban conformes con el resultado de su labor.
El día de la junta llegó, Urbina presentó su propuesta y plan de desarrollo, listo para
negociar los términos que consideraba serían rebatidos por los compradores.
Sorprendentemente, al menos para él, rechazaron la propuesta sin dar pie a la negociación.
 ¿Por qué crees que pudo haber pasado esto?
 ¿Cuáles factores son los que determinarían que se rechazara esta propuesta?
Explicación
6.1 La relación del cliente y el proveedor
Ningún cliente está obligado a aceptar las propuestas que hagas, inclusive aunque creas que
son la mejor opción para ellos, ya que manejan sus propias prioridades y tienen objetivos
particulares. Uno de los errores más comunes en las empresas es el egocentrismo, de hecho
también le sucede a las personas, ¿por qué? Gran parte de las veces la única perspectiva
que se toma en cuenta en una relación es la propia, de esta manera muchas empresas se
centran en sí mismas y solo toman en cuenta lo que es importante para ellas, olvidándose
por completo del punto de vista de sus clientes. Esto es mucho más común de lo que se
puede pensar y conduce a una ceguera hacia el mercado que puede llevar al fracaso.
¿Por qué es tan importante considerar la perspectiva del cliente?
La respuesta es muy sencilla, si no conoces el negocio de tu cliente y no te pones en sus

zapatos, no puedes establecer una relación a largo plazo con él. Es posible que puedas
vender en una o dos repeticiones, pero no serás considerado un proveedor de confianza al
cual se incluya en los planes estratégicos de la empresa.
Los vendedores tienden a olvidar un hecho esencial: el cliente no sólo maneja tratos con un
proveedor, sino con muchos otros que tienen participación en diferentes departamentos de
la compañía. Este enfoque a la propia perspectiva en muchas ocasiones hace creer al
vendedor que es el único proveedor al cual puede acudir el cliente, algo que está muy
alejado de la realidad, pues en la mayoría de los mercados los proveedores son
prescindibles, ya sea por la similitud en los precios, trato o por los productos ofrecidos.
Woodburn y McDonald (2013) proponen lo siguiente: “Comprender la red de relaciones

dentro de la cual opera la compañía compradora puede ser muy útil como una manera de
identificar lo que motiva a los compradores a comportarse de una manera y no de otra”. A
continuación se muestra una forma de representar esta red de relaciones existentes en el
entorno del proveedor y cliente:
Fuente: Woodburn, D. y McDonald, M. (2013). El management de las cuentas clave. Argentina: Granica.
Como puedes darte cuenta el ambiente en el que se desarrolla la relación con tu cliente es
bastante complejo, por lo que resultará difícil que te conviertas en una relación clave para
él. De acuerdo con Woodburn y McDonald (2013), para que te conviertas en una relación
clave para tu cliente, necesitas:
 Tener una comprensión profunda de lo que motiva a tu cliente.
 Saber cuáles son los objetivos que tiene tu cliente con sus proveedores.
 Desarrollar estrategias y soluciones para responder a lo que necesita tu cliente.
Enseguida conocerás los principales factores que motivan al cliente en la relación con sus
proveedores.
6.2 ¿Qué motiva al cliente?

Muchos de los motivos que tradicionalmente impulsaban el comportamiento de los clientes,
ya sea industriales o de cualquier otro rubro, han cambiado con el tiempo, con el surgimiento
de nuevos modelos de abastecimiento y con diferentes tecnologías. La velocidad con la que el
mercado y las necesidades del público cambian, hacen que las compañías traten de adaptarse
lo más pronto posible a este entorno tan fluctuante.
Anteriormente las compañías compradoras tenían cierto grado de certeza que les permitía
hacer un pronóstico sobre las condiciones del futuro e invertir su capital en activos que les
ayudarían a generar rendimiento a largo plazo. No obstante, en la actualidad esto es
prácticamente imposible, pues los grados de certeza han disminuido y los compradores
prefieren “mantener su flexibilidad y velocidad de respuesta” (Woodburn y McDonald, 2013).
Los factores que actualmente motivan al cliente, de acuerdo con Woodburn y McDonald, son:
Velocidad del cambio y Innovación rápida y ciclos de vida más Rutas hacia los mercados emerge
flexibilidad cortos declinantes
Globalización Competencia de largo alcance Geografía, precios independien
Reducción del costo

Precisamente estos dos últimos factores son los que tienen mayor peso en el
comportamiento de los clientes, por lo tanto es fundamental que los vendedores comprendan
de qué manera éstos intervienen en su relación y cómo pueden manejarlos. Para conocer más
sobre ellos, revisa la siguiente información.
Reducción del costo

No importa lo que se diga, el factor número uno que motiva el comportamiento de los
compradores es el de la reducción de costos. Para lograr esto en ocasiones deciden comprar
los productos de menor precio y mejor calidad que encuentren, lo cual limita la participación
de muchos proveedores que venden a un precio más alto y con mayor calidad.
Los compradores, para reducir costos, necesitan tener proveedores que no alienten la práctica
de vender por vender, sino que se interesen por lo que verdaderamente usarán, que les señalen
cuáles son los gastos innecesarios que tienen y cómo están usando ineficientemente los
recursos que compran. Los compradores aprecian a proveedores que sacrifiquen cierto
margen de ganancia para construir una relación más estable.
Cuando existe una relación estrecha entre compañías compradoras y vendedoras, existe la
posibilidad de generar ahorros en los costos de ambas. Pero, para ello “ambas partes tendrán
que invertir significativamente en el desarrollo de la relación, la comunicación y el tiempo
comprometido en los proyectos conjuntos” (Woodburn y McDonald, 2013).
Cerrar
Reducción del riesgo

De igual manera, buscar reducir los riesgos es un factor que motiva a los compradores a
establecer lazos más estrechos con sus proveedores. Los aspectos que les puede ayudar
tener una relación de este tipo es lograr reducir la incertidumbre, protegerse contra las
presiones externas, contra el oportunismo de proveedores sin ética y protegerse contra
pérdidas en el negocio.
Por otro lado, los riesgos empresariales, según Woodburn y McDonald, pueden ser externos a
la relación (contexto político, económico, social, cultural, la estructura del mercado,
internacionalización, entre otros) o internos (confianza, equilibrio de poder o dependencia). Lo
ideal es contar con estrategias que permitan mitigar los riesgos.
Para entender los motivos del cliente es importante que te pongas en su lugar, comprende qué
es lo que busca lograr y cuáles son los caminos que puede tomar para ello. Si no te pones en
sus zapatos, difícilmente harás crecer la relación. La mejor forma de identificarnos y volvernos
amigos es darle la razón al otro, no enfrentarnos. Hay que coincidir con el cliente, pero también
hay que ser sinceros y honestos, eso es muy importante.
Haz clic aquí para revisar qué herramientas en línea te pueden ser de utilidad para recabar
información desde la perspectiva de tu cliente.
6.3 Estrategias usadas para las relaciones con proveedores
De la misma forma en que los vendedores tienen estrategias para el trato con los clientes,
éstos también desarrollan planes para trabajar con sus proveedores.
Algunas compañías imponen requisitos restrictivos que le ayudan a filtrar y seleccionar a los
vendedores, por ejemplo, que todos estén certificados por cierto organismo internacional, que
los productos pasen una prueba de calidad o que los servicios cumplan con determinadas
reglas. Otras empresas van más allá de establecer requerimientos genéricos para
proveedores, pues deciden recortar su base de proveedores a través de estrategias hechas a
la medida.
De acuerdo con Woodburn y McDonald (2013), las estrategias más utilizadas por las empresas
son las siguientes:
Haz clic en cada pestaña para conocer más.
Integración de la cadena de suministro

La integración a la cadena de suministro es una estrategia crítica para los compradores, pues
cuando un proveedor cumple con los requisitos establecidos y se mantiene una relación con
ellos, se tenderá a asimilarlos a los planes de la compañía tratando de disminuir los costos.
Cuando las empresas están estrechamente conectadas, no pueden operar con distintas
estrategias, sino con una sola homologada.
Estrategias similares
En ocasiones los compradores deciden establecer relaciones con proveedores que ya tienen
estrategias similares y persiguen objetivos parecidos. Aunque es imposible que tengan la
misma finalidad, pueden coincidir en elementos clave.
Confianza
Según Woodburn y McDonald “la confianza o fe en la integridad de un socio, es uno de los
elementos más importantes en las relaciones de alto compromiso” (2014), por ende esta
estrategia es usualmente complementaria y se da usualmente en relaciones interdependientes
o integradas. Si la confianza entre compañías existe, se reducen los tiempos de respuesta, los
costos y los riesgos.
Independientemente de la estrategia que use la compañía compradora, es responsabilidad de

cualquier ejecutivo de cuenta clave aceptar su existencia, asimilarla y posteriormente
reaccionar según se requiera. Muchas veces no podrás acceder la clasificación que el cliente
ha hecho de tu compañía, pero puedes deducirlo a través del trato que tiene con otros
proveedores o las limitantes que haya establecido.
Cierre
Muchos son los factores que pudieron determinar que la compañía desechara la propuesta de
LCY, pero el hecho que ellos se centraran solo en lo que convenía a la empresa y no en lo que
convenía al cliente, fue un punto determinante.
Es fundamental no olvidar que el manejo de una cuenta clave es el proceso de administrar una
relación, por eso es importante no sólo tomar decisiones con base en la perspectiva propia,
sino aún más importante entender la perspectiva del otro. Mientras que el objetivo de un
ejecutivo de cuenta clave es incrementar las ventas, los objetivos de su cliente son muy
diferentes y es crucial que conozca cuáles son para así poder ayudarle a conseguirlos a través
del servicio que la empresa proveedora puede ofrecer a la compradora.
Tema 7. ¿La cuenta es rentable?
Contexto
Entre los vendedores existe la mentalidad de que siempre será positivo vender los productos o
servicios a una compañía grande, pues ésta puede comprar volúmenes que otras de menor
tamaño no podrían. Para ellos es mejor vender 1 millón de pesos en producto que solo 100
mil, ¿te parece lógico? Los números no mienten, las ganancias percibidas por las ventas son
muy evidentes.
A continuación se muestran los resultados de un estudio hecho por una compañía

manufacturera sobre la comparación de los ingresos que obtuvo por las ventas y los costos
incurridos, con grandes y pequeños clientes respectivamente.
Fuente: Burnett, K. (2001). The Handbook of Key Customer Relationship Management. Londres: Pearson.

 De acuerdo con los costos invertidos y la contribución lograda por cada tipo de cliente,
¿con cuál de los dos preferirías trabajar?
 ¿Cuál tipo de cliente brinda mayor contribución para la empresa, el pequeño o el
grande?
Explicación
7.1 La rentabilidad de las cuentas clave
Hasta el momento se ha hablado de cómo seleccionar las cuentas clave y se ha tratado de

entender la perspectiva de los compradores, se ha hecho énfasis en el desarrollo de relaciones
a nivel institucional y personal para mantener relaciones duraderas con los clientes. Sin
embargo, nunca debes olvidar que al final de cuentas estás en un negocio y que el objetivo de
la relación de cuentas clave es generar y aumentar las utilidades.
No todas las cuentas pueden ser iguales, puede haber alguna en la que se tenga una gran
relación a nivel integrado, pero que desafortunadamente no tenga el valor suficiente de
rentabilidad, para contribuir con la empresa. Por tanto es importante realizar para cada cuenta
clave un análisis detallado.
Por ejemplo, y volviendo al primer caso que viste en el curso:
La cuenta de láminas de acero requería muy poco esfuerzo para generar las ventas de la
misma, pues sólo se realizaba una campaña al año, esto implicaba que solamente se tenían
que lograr aprobaciones a principios del periodo anual. Por el contrario, la cuenta de la tienda
de colchones generaba la necesidad de desarrollar una campaña cada 15 días, obviamente los
niveles de rentabilidad de ambas aunque fueran más o menos comparables en ingresos, eran
muy diferentes.
Este es el tipo de análisis que se tiene que hacer permanentemente para definir la cartera de
cuentas clave de una empresa que está en continua evolución.
Todas las cuentas demandan recursos de operación, de mercadotecnia, de finanzas y hay que
compararlas como si fueran acciones en la bolsa de valores: tú puedes invertir la misma
cantidad de dinero en diferentes bonos de las empresas, pero algunos te darán más que otros,
la decisión lógica es concentrar los esfuerzos de inversión en los que te den más rendimiento,
incluso reduciendo la inversión en aquellas acciones y valores que rinden menos. El
procedimiento de análisis de cuentas clave es exactamente el mismo.
De acuerdo con Woodburn y McDonald (2013) conocer la rentabilidad de la cuenta clave:
Ayuda a decidir si mantener al cliente y en qué condiciones, ayuda en las decisiones

estratégicas acerca de la asignación de los escasos recursos de la compañía y permite tomar
decisiones informadas en las negociaciones y la determinación de los precios.
Como puedes ver, este análisis es de gran ayuda para administrar la relación con las cuentas.
Enseguida conocerás cómo llevarlo a cabo.
7.2 Análisis de la rentabilidad de las cuentas clave

El análisis de la rentabilidad de las cuentas clave se debe realizar tomando en cuenta los
diversos costos en los que incurre tu empresa al brindar el servicio a los clientes clave; se
deben considerar costos de producción, de mercadotecnia, de distribución, así como otros
costos relacionados con el cliente. En la siguiente tabla puedes ver un modelo de rentabilidad
básica propuesto por Woodburn y McDonald (2013).
Para determinar la contribución que hace el cliente debes establecer el valor bruto de las
ventas y restar los distintos costos involucrados en producir y hacer llegar la propuesta de
valor a los compradores. El proceso inicia enlistando de mayor a menor las principales
cuentas clave bajo el criterio del atractivo existente con base en el potencial de crecimiento en
cuanto a beneficios durante los siguientes tres y cinco años.
Posteriormente, debes hacer una proyección de las futuras compras que hará cada cliente en
el periodo antes citado, considera:
 Previsiones del ingreso anual

 Previsiones de los costos anuales
 Flujo neto de efectivo anual de cada cliente
Después evalúa los riesgos que pueden hacer que estas proyecciones se modifiquen. Luego
de esta evaluación vuelve a calcular los ingresos y ajusta tus cifras según los riesgos que
hayas identificado.
Calcula el costo de capital de la empresa y el capital usado en ella, descuenta el costo
proporcional de capital de flujo de efectivo libre de cada cliente de manera anual.
Si obtienes un resultado positivo, significa que se está creando valor, es decir, hay “mayores
rendimientos globales que el coste medio de capital” (Woodburn y McDonald, 2013).
Una vez que hayas realizado el análisis y que observes los resultados, deberás sopesar si es
pertinente conservar la cuenta, ¿vale la pena retener este cliente clave? Quizá aporte una gran
cantidad de dinero en la compra, pero tal vez esté acarreando mayores costos que las
utilidades generadas. Esta es una decisión bastante complicada, pues generalmente se
aconseja la retención de los clientes.
Woodburn y McDonald (2013) aseguran que la retención del cliente debe ser uno de los
objetivos de la empresa, ya que de esta manera se disminuyen una serie de costos enfocados
en la rotación de compradores. Pero, de nueva cuenta, la retención podrá depender de los
resultados arrojados en el análisis de la rentabilidad.
Cierre
Considerando lo que has visto en el tema, ¿realmente vale la pena ser siempre el proveedor de
una compañía de gran tamaño? La respuesta a esta pregunta tendría que ser negativa, pues
antes de tomar una decisión es importante hacer un análisis de la rentabilidad de las cuentas
clave para saber si en efecto las ganancias son mayores a los costos incurridos al hacerle
llegar el producto o servicio al cliente.
De igual manera, este análisis debe ser un punto de partida para tomar la decisión de
conservar o terminar una relación comercial. ¿Vale la pena conservar al cliente o es mejor
buscar otro nuevo?
Tema 8. Analizando una cuenta clave
Contexto
Para completar el proceso de entender al cliente es necesario un paso más, en temas

anteriores se asumió la perspectiva del cliente y de igual manera se analizó su rentabilidad.
Ahora es indispensable conocer al cliente por dentro, en cierta forma debes convertirte en el
cliente. Esto es diferente al análisis de la perspectiva del cliente, tema donde se estudiaba qué
espera de nosotros, en este tema en cambio, se analizan los procesos internos del cliente para
entender cómo nuestros productos encajan en el logro de los éxitos del comprador.
En el presente tema verás aspectos relevantes a considerar en el análisis de una cuenta clave,
empezando por la importancia de comprender y apoyar en la segmentación del mercado del
cliente.
Explicación
8.1 Conocer el segmento de mercado del cliente
Uno de los errores más comunes de las empresas nuevas es ofrecer su producto o servicio a
bajo precio cuando desean ingresar al mercado, esto tarde o temprano deja de ser benéfico
para la compañía porque pocas veces el producto más barato tiene éxito (Woodburn y
McDonald, 2013). Una estrategia efectiva es la segmentación de mercado, la cual ayuda a
diferenciar al producto o servicio de otros, no sólo por su naturaleza misma, sino por el público
al cual va dirigido.
Las finalidades de la segmentación de mercado son:
Definir cuál estrategia de mercadotecnia se adoptará según el tipo de cliente.

Establecer cuáles son los objetivos
de venta.
Ayudar en la toma de decisiones
gerenciales.
La mayoría de las empresas segmentan su mercado a través de diferentes procesos, uno de
ellos es el que propone Woodburn y McDonald (2013):
Cartografía del mercado

 Se define el mercado: La necesidad de un cliente puede ser satisfecha por
productos o servicios considerados como alternativos. Esto se fundamenta en
que los clientes perciben como diferentes las actividades o necesidades que
podrían ser satisfechas mediante el uso de productos o servicios alternativos.
 La cadena de distribución y valor añadido que existe para el mercado definido.
 Las personas con poder de decisión en el mercado son responsables de la
cantidad de productos o servicios en su adopción de decisiones.
¿Quién compra?
 Aquí se recopila información sobre los que toman decisiones en el mercado,
empezando por quiénes son, cuál es su perfil, cuáles son sus datos
demográficos, psicográficos, geográficos, entre otros.
 De igual manera se puede poner a prueba una segmentación hipotética actual
para saber si puede funcionar o no.
¿Qué se compra?
 En este punto se analizan los aspectos que los clientes toman en cuenta al
realizar su compra, por ejemplo qué compran, dónde lo compran, cuándo y
cómo lo hacen.
 Se definen, estudian y adoptan ciertas características distintivas clave que los
clientes toman en cuenta para seleccionar entre productos o servicios similares.
¿Quién compra qué?
 Se lleva a cabo una investigación con base en las características distintivas
clave. Los resultados se usarán para desarrollar un modelo de mercado del
cliente.
 Se establecen microsegmentos en el modelo tomando como punto de partida la
información del paso ¿Quién compra?
 Se estima cada microsegmento para reflejar el valor o volumen que representa
en el mercado.
¿Por qué?
 En este punto se establecen los beneficios de cada característica clave que
obtendrán los clientes. Estos beneficios son influencias críticas en la compra.
 Todos los beneficios se pueden considera desde la perspectiva de cada
segmento.
 Una vez que se tengan las influencias críticas en la compra, es posible valorar su
importancia relativa para cada microsegmento.
Formación de los segmentos
 Una vez que se atribuye una calificación a las influencias críticas en la compra,
se determina la similitud entre cada microsegmento.
 Los microsegmentos que tengan requerimientos parecidos se reunirán para
formar un grupo.
 Los grupos se evalúan sumando los volúmenes o valores representados por
cada microsegmento.
Verificación del segmento
Puede verificarse que el segmento que se ha desarrollado es el adecuado respondiendo las
siguientes preguntas:
 ¿Cada grupo es suficientemente grande para justificar una estrategia de

marketing diferente?
 ¿La oferta requerida por cada grupo es suficientemente diferente?
 ¿La compañía cambiará y adoptará un enfoque de segmentos?
 El modelo que acabas de observar te puede ayudar a conocer cómo tu cliente segmentó su
mercado y cuáles son los aspectos fundamentales que debes considerar para administrar
la relación que tienes con él. Por ejemplo, un negocio de renta y venta de maquinaria puede
tener compradores en el mercado de la construcción y de la industria, con clientes que
buscan comprar maquinaria nueva, maquinaria usada, rentar maquinaria nueva o usada,
rentar a largo y corto plazo, comprar a crédito o de contado. Todas son diferentes maneras
de satisfacer las necesidades del mercado.
 Los mercados son los compradores y no las categorías del producto, esto porque existe una
tendencia a que los mercados son nombrados de acuerdo al producto que se vende. Es muy
común escuchar en los empresarios decir: “estoy en el mercado de la ropa casual” y fallar en
comprender que realmente está en el mercado de los jóvenes que buscan alternativas para
verse bien en situaciones informales.
 En esta perspectiva el ejecutivo de cuenta clave no debe conformarse con entender las
necesidades de su cliente, sino en comprender también las necesidades del cliente de su
cliente. Esto le ayudará a hacer mejores propuestas de valor a su comprador.

 El ejecutivo de cuenta clave también debe tener un conocimiento profundo de la actividad
competitiva de sus clientes y las tendencias de las industrias en las que las cuentas clave
se desempeñan. Esto implica un análisis macro que va más allá del análisis micro de la
compañía del cliente.
 8.2 Análisis de la cadena de valor
 Una vez que se comprende cuál es o cuáles son los mercados de los clientes, tienes que
pasar a estudiar o analizar los procesos internos que utiliza para satisfacer las necesidades
de sus mercados. Esto implica un estudio de la cadena de valor del cliente tal y como se
planteó desde el inicio del curso.
 El análisis de la cadena de valor comprende desde la adquisición de las materias primas y
su logística, la transformación de las mismas en productos terminados, la logística externa,
las actividades de mercadotecnia y ventas, así como la actividad post-venta de los clientes.
Este análisis se hace con el fin de detectar áreas de oportunidad donde tus productos
puedan intervenir para mejorar la productividad de la cuenta clave.
 Finalmente es importante entender los procesos de compra de cada cliente que van desde
las simples compras directas en las adquisiciones de poco costo, hasta las complejas
licitaciones de las compras multimillonarias. Por ejemplo, aquí se debe entender quiénes
intervienen y cómo intervienen en la compra de los productos de tu compañía.
 Analiza el siguiente ejemplo.
 Existen compañías como Rolls Royce, Pratt & Whitney, General Electric, Alfa Romeo, BMW,
Bentley, Dimler Benz, Ford, Kawasaki, Lockheed, Renault, Rockwell, Siemens, Volvo, Westing
House, Yamaha, que proveen turbinas para aviones. En este mercado el análisis de la cuenta
clave empezaría por definir los mercados y segmentar los que más convengan.

 La respuesta cambiará el tipo de enfoque que se le dará a las cuentas clave. Si la compañía se
concentrara en las cuentas transcontinentales, los clientes probablemente se reducirían a los
dos grandes fabricantes de Jets para pasajeros: Boeing y AirBoss. Estas son cuentas clave
naturales de los vuelos intercontinentales.
 Una vez decidido esto habría que comprender la tendencia de las industrias de las aerolíneas,
es decir los clientes de tus clientes. Tendencias como el ahorro de combustible, reducción de
contaminación y ruido, comodidad de los pasajeros, el uso de materiales ligeros, vuelos más
largos, el aumento de capacidad, son fuerzas que están moviendo a las aerolíneas en la
competencia por más consumidores.
 Aquí hay que preguntarse, ¿qué puede hacer un fabricante de turbinas para competir en esas
tendencias?
 También habría que analizar si la industria de vuelos transcontinentales está creciendo o no,
así como las perspectivas que tiene, las ventajas competitivas de cada una de las cuentas
clave y estudiar el proceso entero de manufactura de un avión que involucra miles de partes.
 Al igual en este ejemplo, esto se puede aplicar en cualquier industria: un proveedor de
botones para una fábrica de camisas, insumos para un restaurante, tornillos para muchas
industrias, microchips para ensambladores de computadoras, entre otros.

 Cierre

 De acuerdo con Woodburn y McDonald los estudios han demostrado “que las
organizaciones que invierten recursos en el análisis detallado de las necesidades y
procesos de sus cuentas clave tienen mucho más éxito en el desarrollo de relaciones
rentables a largo plazo” (2013). De cierta manera este análisis es una planificación previa
que permitirá que los vendedores identifiquen las áreas de oportunidad de sus clientes y
cómo les pueden ayudar.
Tema 9. Plan de una cuenta clave

Contexto
Toda empresa que busque convertirse en el proveedor de otra o mantener una relación de
ventas constante, debe buscar definir una estrategia para el desarrollo de esta relación. Si no
existe una planeación estratégica será difícil empezar con la implementación de la
administración de cuentas clave.
A lo largo del curso has ido avanzando en la dirección de crear un plan de cuentas clave, se
inició listando las cuentas, fijando criterios para seleccionarlas, haciendo análisis de las
mismas y ahora es momento de plasmar todas estas actividades en un documento central.
Explicación
9.1 La planeación estratégica
Uno de los principios comunes que puedes escuchar en muchos de los ámbitos empresariales
es que si no planeas, no puedes reducir riesgos y ¿qué pasa si no reduces riesgos? Estás más
expuesto a fallar pues careces de las herramientas necesarias para solucionar los posibles
inconvenientes que pudieran surgir.
Esto mismo ocurre en la relación entre vendedores y compradores, ya que si no tienes una
planeación para el desarrollo de la misma, serás vulnerable a los problemas inherentes a la
misma. De acuerdo con Woodburn y McDonald (2013) una planeación estratégica “no solo
produce una mayor rentabilidad y estabilidad a través del tiempo, sino que también ayuda a
reducir la fricción y las dificultades operativas que surgen dentro de las organizaciones”.
Tradicionalmente la estrategia se mantenía dentro de un círculo muy limitado en las empresas,

la parte gerencial y directiva, difícilmente ésta se transmitía o se palpaba en otros niveles de la
organización. Pero con el paso del tiempo esto ha cambiado:
Como puedes ver en el diagrama, actualmente esta posición se ha modificado, pues las
compañías ahora buscan transmitir la estrategia de arriba hacia abajo, buscando
comprometer a todo el personal en la estrategia planeada.
A pesar de ser un concepto que se ha adoptado en los últimos años en diferentes ámbitos
industriales, aún existen muchas empresas que carecen de planeación estratégica y
desarrollan sus actividades de manera reactiva, es decir reaccionan a las situaciones o
adversidades, esto lleva a que la empresa cambie de rumbo constantemente y no avance en
una dirección fija. En las cuentas clave esto también puede suceder. Un síntoma delator es la
rotación de las cuentas, es importante recordar que éstas aumentan su rentabilidad mientras
más duren en la empresa y que adquirir cuentas nuevas constantemente es un ejercicio
costoso que requiere gran esfuerzo y que representa grandes tasas de fracaso.
Muchas empresas tienen la estrategia pero no la plasman en un documento y al no

compartirla los ejecutivos de cuenta clave no la ejecutan.
9.2 Elementos del plan de cuentas clave
En un plan de cuentas clave se deben considerar dos elementos fundamentales:
1. La visión estratégica siempre debe ser proyectada a largo plazo, además debe tener
objetivos claros y concretos que son conocidos por toda la organización.
2. La visión táctica es más a corto plazo y se refiere más a las actividades cotidianas del
ejecutivo de cuenta.
El principal problema de los planes de cuentas clave reside en no saber conciliar ambas
visiones. Para lograrlo, la planeación tiene que ser dinámica y flexible, las buenas empresas
están en un continuo estado de planeación, revisando cambios en la situación de los
mercados y estatus de la relación con los clientes. Por eso el horizonte de planeación
ejecutable oscila entre tres y cinco años. Planear más allá, en esta economía cambiante,
resulta iluso y fútil. En contraparte, planear a muy corto plazo lleva a una falta de visión que
pone en peligro el futuro de la empresa.
Otro aspecto de la planeación es el detalle de la misma, pues no es conveniente planear hasta
el último detalle ya que se debe dejar espacio para que los ejecutivos de cuenta clave puedan
ir adaptando la visión estratégica a las condiciones específicas del terreno en el que ejecutan
sus labores. Es importante que los ejecutivos participen de alguna forma en el proceso de
planeación, porque al sentirse parte del proceso lo aceptan y ejecutan con mayor entusiasmo.
Incluso puede ser conveniente involucrar en la planeación al mismo cliente de la cuenta clave,
ya que él puede orientar sobre futuros desarrollos de su empresa para tener metas de
crecimiento más realistas.
Un elemento clave para que la planeación funcione es que cuente con métricas concretas que
puedan ir señalando el avance hacia los objetivos planteados para cada ciclo de actividad
económica. Estas métricas se revisan constantemente para ajustar el plan según sea
necesario.
Asimismo la planeación debe ser realista, con objetivos alcanzables porque si se plantean
metas demasiado altas e imposibles de lograr, lo único que se genera es una gran frustración
en toda la organización.
¿Cuáles son los aspectos que debe contener este plan por cada una de las cuentas clave?
Revisa en el siguiente documento un formato que puedes usar para el desarrollo de la
planeación. Para descargarlo, haz clic aquí.
Cierre
Es importante realizar un plan para cada cuenta clave, como ninguna cuenta es igual a otra, no
se puede aplicar un plan general para todos los clientes de la empresa. Toma en cuenta que la
suma de los planes de todas las cuentas clave es el gran plan maestro de administración de
cuentas clave que te permitirá iniciar con la implementación del KAM en la empresa.
La actividad que realizarás en este tema te parecerá ardua, sin embargo gran parte de lo que
se pide lo has ido realizando anteriormente. No dudes en consultar a tu facilitador si se te
presenta duda alguna al momento de hacerlo.
Tema 10. Procesos de la administración de cuentas clave
Contexto
Francisco Gutiérrez acaba de ser contratado para un puesto de mando medio en una empresa
manufacturera del centro del país que se encarga de proveer piezas especializadas a
compañías del giro automotriz. La primera semana estuvo al lado de la persona a la que
reemplazaría conociendo la cultura general de la empresa, conociendo al equipo de trabajo al
cual supervisaría y algunas labores que le correspondía llevar a cabo en su puesto. Todo
parecía ir viento en popa.
La segunda semana fue el caos.
Después de la renuncia de la persona a la que remplazó, Francisco se quedó sólo sin una guía
que le permitiera llevar a cabo las más sencillas labores. Pensó que era hasta cierto punto
algo esperable, pues era la primera ocasión que tenía personal a su cargo y la compañía donde
se desempeñaba previamente era de mucho menor tamaño. Creía que al pasar de las
semanas se acostumbraría al ritmo tan ajetreado de su puesto.
Luego de dos meses en su cargo empezó a notar que muchas de las acciones que realizaban
sus subordinados variaban mucho entre sí a pesar de que se esperaba un resultado parecido.
Cuando se presentaba un problema tenía que inventar una solución como pudiera, tratando de
considerar los impactos que habría para otros departamentos. Pero no estaba seguro de que
lo que se llevara a cabo fuera lo adecuado o si las herramientas necesarias para resolver el
inconveniente estuvieran disponibles en otra parte de la empresa.
No fue sino hasta que pasaron cinco meses que se atrevió a decir algo que se había guardado
desde el primer mes: “No hay procesos en esta empresa”.

 ¿Qué son los procesos y por qué Francisco los echa de menos?
 ¿Qué ocurre cuando no existen procesos definidos en un departamento clave de la
organización?
Explicación
10.1 ¿Qué son los procesos?
Es común escuchar en las empresas que el personal operativo, los mandos medios y los
mandos directivos hablan de procesos. En ocasiones achacan la falta de resultados a errores
en los procesos, en otras justifican el éxito de una acción al diseño adecuado de los procesos.
Tanto se habla de ellos que pocas veces se hace un alto para revisar realmente qué es un
proceso, cuáles son sus características e importancia en las diferentes áreas de la compañía.
Woodburn y McDonald definen el concepto como “una serie continua y sistemática de

acciones realizadas de un modo definido y dirigido a algún fin” (2013). Si una acción es
repetida constantemente en una empresa es necesario tener un proceso para llevarla a cabo
de manera adecuada, pues si no existe esa normativa la repetición del acto puede generar un
resultado diferente en cada iteración.
Los procesos se generan para encontrar la forma más eficaz y eficiente de convertir diferentes
recursos, ya sea materiales o intangibles, en salidas específicas.
La estandarización de productos o servicios, es evidencia de la implementación de procesos
en una organización.
Haz clic en el botón para conocer un ejemplo.
Los procesos enfocados a un cliente deben presentar ciertas cualidades para garantizar que

su implementación sea exitosa, obsérvalas enseguida:
Flexibilidad
Los procesos deben ser lo suficientemente flexibles para que la empresa pueda adaptarse a
las necesidades y peticiones del cliente.
Rapidez
Aunque usualmente se deben establecer plazos con cierta anticipación, el proceso necesita
tener la capacidad de ajustarse a necesidades específicas en cuanto a velocidad de respuesta.
Integrables
Su éxito depende de la armonía con la que estén sintonizados a las estrategias y procesos de
los clientes.
Solidez
Permiten responder a las presiones en todo momento y no se interrumpen a pesar de las
modificaciones que lleguen a presentarse.
Transparencia
Al consultarlos en cualquier momento se puede responder a las preguntas ¿Qué está pasando
ahora? Y ¿Qué progresos se han hecho?
Información
Gracias a ellos es posible generar “medidas de rendimiento exactas accesibles y controlables”
(Woodburn y McDonald, 2013).
Costeo estimable
Permiten estimar cuáles son los costos y su impacto.
Para saber si tu compañía toma en cuenta los procesos internos y los del cliente, se puede
hacer una autoevaluación con base en las cualidades anteriores. Para ello puedes usar la tabla
siguiente, la cual permite calificar tus procesos de acuerdo con lo que espera el cliente.
Proceso
Atributo del proceso A B C D
Flexible
Rápido
Proceso
Atributo del proceso A B C D
Integrable
Sólido
Transparente
Informativo
De costes estimables
Calificación promedio por proceso

Primero debes identificar cuáles son los procesos que impactan al cliente, posteriormente
calificar cada uno de ellos según sus atributos en una escala del cero al 10. Por último debes
promediar la calificación de cada proceso según su atributo. El resultado que obtengas te
ayudará a tener una perspectiva amplia sobre los procesos en la empresa, cuáles procesos
son satisfactorios y cuáles son los puntos débiles que tiene cada uno.
10.2 Los procesos en la administración de cuentas clave

Cualquier meta que se plantee requiere un proceso para lograrlo y mientras más complejas
sean las organizaciones, más complejos serán los procesos. En el caso del manejo de cuentas
clave existe un mayor grado de dificultad, porque involucra dos perspectivas: la del cliente y la
del comprador. Esto se da incluso cuando la cuenta clave es un individuo, pues él también
tiene sus procesos, por ello los deben ser claramente definidos a la hora de atender las
cuentas clave.
Un proceso implica definir actividades concretas a realizar en el día con día. Estas actividades
son a nivel operativo tan sencillas como llamar a un cliente todos los lunes para revisar el
estatus de la cuenta o tener reuniones mensuales de revisión de resultados, el procesamiento
de una orden específica o la cobranza misma de la cuenta clave. Este nivel de procesos puede
ser ejecutado por un vendedor en el nivel más bajo de la organización.
En otro nivel existen procesos de realización de las grandes estrategias generales, actividades

como el desarrollo de relaciones con los clientes, el proceso de venta y negociación, la fijación
de precios, la capacitación de los clientes, entre otras, son actividades de mayor envergadura
que cumplen el propósito de llevar a la realidad las estrategias de la cuenta clave. Estos
procesos pueden ser diseñados e implementados por un coordinador de vendedores o un
director de cuentas clave.
En el nivel más alto de procesos se encuentran las actividades que haría un director comercial
o de ventas, que tiene a su cargo varios coordinadores de cuentas clave. Actividades como la
asignación de cuentas clave, asignación de recursos y coordinación con otras áreas de la
organización, son procesos estratégicos en el manejo de cuentas clave.
En todos los niveles de procesos es importante contar con métricas claras que permitan
evaluar el avance de todas y cada una de las actividades involucradas en dichos procesos.
 A nivel estratégico, por ejemplo, se puede hablar del número total de cuentas clave
y de los niveles de satisfacción general de los clientes.
 A nivel de realización son adecuados los indicadores como las ventas, el precio o
el número de productos en venta.
 El número de órdenes entregadas a tiempo, las quejas de los clientes y el nivel de
la cartera de cobranza, son ejemplos de cómo evaluar los procesos del nivel
operativo.
Tema 11. ¿Cómo debe ser un ejecutivo de la KAM?
Contexto
Anteriormente se habló de la importancia de planear estratégicamente las actividades que se

realizarán para cumplir ciertos objetivos en la empresa. Avanzar sin tener claro cuál es el
camino que habrá de seguirse, acarreará problemas posteriormente.
Pero, ¿de qué sirve tener una planeación estratégica concienzuda y global si no se implementa
adecuadamente?
El éxito de toda planeación depende de la persona o personas que ejecuten la estrategia

planteada en papel, por ello es indispensable conocer y definir las habilidades y la formación
que requieren los ejecutivos de cuenta clave para sacar adelante la organización.
Explicación
11.1 ¿Cómo debe ser un ejecutivo de la KAM?
Un error común en las organizaciones actuales es tener un solo perfil de vendedor, cuando en
realidad nunca hay un solo perfil de cliente. Por esta razón en ocasiones la cultura del cliente
no coincide con la del proveedor. Existen casos en que la empresa puede ser proveedor ideal
de un cliente clave, sin embargo el ejecutivo que representa la organización no encaja en la
cultura del comprador. Hay muchos ejemplos de ello, un ejecutivo excesivamente detallista
puede chocar negativamente con un cliente que requiere más flexibilidad, el caso opuesto
también puede darse, en el que un ejecutivo demasiado laxo no sabe darle servicio a un cliente
que pone mucha atención al detalle.
La idea es simple, hay que enviar personal que empate con el perfil de la organización y las
personalidades de los ejecutivos compradores.
Un punto muy importante de esta definición de la personalidad del ejecutivo de la cuenta clave
es tener muy en claro las competencias con las que debe contar. Hoy en día existen
certificaciones de competencias a granel, desde tener la habilidad de usar un programa de
cómputo, hasta la capacidad de liderar grandes equipos de trabajo. Gran parte de la
capacitación de las empresas está orientada a desarrollar tales competencias.
Las competencias implican definir en lo que alguien es competente, es decir, que tiene la
capacidad de realizar una labor con gran efectividad y eficiencia. Las competencias del
ejecutivo de cuentas clave deben estar alineadas con lo que la cuenta clave requiera,
cuestiones como el dominio de idiomas, habilidades de presentación y comunicación verbal,
hasta conocimientos técnicos profundos como el ensamblaje de un producto, pueden ser
necesarios para que un ejecutivo de este tipo haga bien su trabajo.
En otro aspecto de la personalidad del ejecutivo de cuenta clave están los atributos, esto tiene
que ver más en cómo es la persona, se puede ser muy competente, pero no simpático o
viceversa. El ejecutivo de cuenta ideal debe combinar perfectamente todas las competencias y
atributos.
Imagina por un momento que te ofrecen el puesto de ejecutivo de cuenta clave de la empresa
para la cual estás desarrollando tu proyecto profesional cuestiónate qué necesitarías tú para
ser exitoso en ese puesto.
Para definir las competencias y atributos es importante tener claros los roles que tiene que
desempeñar el ejecutivo en sus actividades diarias.
Por ejemplo, un ejecutivo de cuenta de Coca Cola puede tener la necesidad de introducir un
nuevo producto a las cadenas de supermercados que son sus clientes. En la guerra del
anaquel lograr un espacio de exhibición de mercancía es un gran reto para cualquier compañía
aún para corporaciones como Coca Cola.
Los comerciantes son usualmente reacios a darle espacio a un producto no probado, ya que
eso significa que tiene que quitar el espacio de productos que ya le dan rentabilidad
Esta búsqueda de espacio muchas veces tiene como objetivo desplazar a la competencia, por
lo cual es una actividad que tiene una gran importancia estratégica a nivel compañía.
En este sentido las habilidades del ejecutivo de cuenta para demostrarle al comerciante que el
producto generará una rentabilidad superior a los que ya tiene en exhibición es un reto para el
cual se necesitan capacidades analíticas, de conocimiento del negocio del cliente, del
mercado en general y, obviamente, de comunicación y convencimiento para introducir
innovaciones al mercado.
Los requisitos del puesto son producto de las necesidades de la organización y los objetivos
que desea cumplir. De igual manera el ejecutivo necesita cumplir con labores de ejecución,
determinando qué debería ocurrir en una cuenta, y facilitación, desarrollando relaciones que
ayuden a crear una a estrategia comercial.
Cierre
La implementación de los planes estratégicos de la administración de cuentas clave requieren

de un equipo de trabajo comprometido y con ciertas cualidades:
 Flexibilidad ante las distintas peticiones y necesidades del cliente.

 Capacidad de alinearse y cumplir los objetivos propuestos por la empresa.
 Habilidades de negociación.
 Visión estratégica para saber la mejor forma de implementar los planes.
Un aspecto que puede facilitar enormemente la implementación del plan de la KAM en una
empresa, es delimitar específicamente cuáles son las labores de los ejecutivos y gerentes de
departamento. De esta manera se sabrá claramente cuáles tareas realizará cada miembro del
equipo y hasta qué punto deben involucrarse.
Tema 12. Retribución y desempeño en la KAM
Contexto
¿Qué te mueve a hacer algo?
Pregúntate ahora mismo, por qué estas estudiando e invirtiendo tiempo y esfuerzo en llevar a
buen término este curso ¿qué es lo que te motiva? ¿Por qué estás estudiando en este
momento? ¿Es por aprender algo que te va a ser útil, por obtener un título que te pueda ayudar
a conseguir un buen trabajo? ¿Por llevar nuevas ideas a la empresa de tu familia? Si no sabes
porqué estas estudiando este curso, probablemente te cueste mucho trabajo realizar las
actividades y el proyecto que se pide.
Lo mismo sucede con los ejecutivos de cuenta clave, si no tienen la motivación fundamental
para realizar su trabajo, lo harán mal y sin entusiasmo, dañándose ellos mismos y a la
empresa que representan. Imagínate poner en manos de un ejecutivo de cuenta clave sin
motivaciones, a cargo del principal cliente de la empresa, los resultados pueden ser
desastrosos. Es así que una de las principales tareas de un gerente del departamento de
cuentas clave es definir cómo mantener motivados a sus ejecutivos.
Explicación
12.1 Retribución y desempeño en la KAM
Es fácil pensar que lo único que mueve a una persona es el dinero, sin embargo innumerables
estudios han demostrado lo contrario, de hecho el dinero casi nunca es la principal razón por
la que una persona se mantiene y hace su trabajo con entusiasmo. Incentivos como el
reconocimiento, la estabilidad, los regalos especiales, las vacaciones y las bonificaciones
especiales pueden constituir poderosos motivadores para que un ejecutivo de cuenta pase de
lo ordinario a lo extraordinario.
Hay que esforzarse al máximo para evitar que el vendedor de cuenta clave se convierta en un
“Toma pedidos” suele suceder a menudo que la relación entre la cuenta clave y la empresa se
vuelve extraordinariamente estable, rentable y satisfactoria, no hay cambios y la orden de la
mercancía llega con regularidad a la empresa. En algunos casos el ejecutivo ya no hace ningún
esfuerzo adicional por seguir ganando sus incentivos, económicos y no económicos, esta es
una trampa mortal en la que si la empresa no está al tanto de los posibles cambios que se
puedan estar gestando en la compañía del cliente, un buen día le llegará la mala noticia de que
lo ha perdido.
En la implementación de la administración de cuentas clave se debe considerar la generación

y aplicación de un plan de premios que permita mantener contentos y motivados a los
integrantes del equipo. Este plan puede dividirse en tres actividades principales:
Bonificaciones en efectivo
Estas se pueden dar de forma anual y son preferidas por las compañías porque les permite
evitar preocupaciones relacionadas con posibles impactos a largo plazo, ya que se pagan
directamente con los ingresos actuales.
Aumento de salario
Un aumento de salario, a diferencia de las bonificaciones, tiene impactos a largo plazo pues
quizá en este momento la empresa tiene los recursos para financiar ese aumento, pero
desconoce si habrá el mismo rendimiento en años posteriores. De igual manera uno de los
motivos por los que este premio es mirado con recelo es la productividad, ya que se preguntan
si al aumentar el salario el desempeño bajará.
Reconocimientos o premios no financieros
Los premios no financieros pueden ser bastante útiles para la compañía, ya que pueden ser
desde cosas que pueden representar un gasto, hasta otras que casi son gratuitas. Por
ejemplo, una semana de vacaciones pagadas, regalos, entradas a eventos culturales o
deportivos, invitaciones a eventos especiales de la compañía, oportunidades de capacitación y
formación, oportunidad de hacerse cargo de proyectos especiales, entre otros.
Ahora bien, es necesario comprender que no todos los ejecutivos de cuenta buscarán los
mismos premios, por ejemplo, quizá algunos estén más interesados en las vacaciones y otros
prefieran las bonificaciones económicas. De igual manera muchos ejecutivos jóvenes podrían
tener la predilección por oportunidades de formación y crecimiento.
Woodburn y McDonald (2013) proponen que la estructura del plan de premios sea la siguiente:
1. Objetivos
La primera pregunta que se deben hacer los gerentes de la KAM es ¿por qué existe la
necesidad de tener un plan de premios? y más importante aún, ¿qué es lo que se debe
conseguir con este plan? Si la finalidad es la capacitación y no la motivación, entonces los
premios serán diferentes.
De igual manera, cuando el plan haya concluido se puede evaluar si el objetivo inicial se
cumplió o no.
2. Participantes
¿Quiénes participarán en el plan de premios?
En esta segunda fase se establecerá las personas que serán apercibidas a participar en el
programa. Es muy importante definir si todos los integrantes del equipo serán incluidos o si
solo se considerará a los líderes de cuenta, a los ejecutivos o a los gerentes. Si se decide
incluir a todos, se debe considerar que los premios deben ser proporcionales a su trabajo,
responsabilidades y desempeño.
3. Equilibrio de la compensación
En los equipos de ventas tradicionales muchas compensaciones y premios se hacen con base
en el número de ventas que cerraron los ejecutivos, sin embargo, esta perspectiva no encaja
con la cultura de la KAM. Sencillamente por que vender más no es necesariamente el objetivo
principal de una organización que se rija por la administración de cuentas clave.
Tomando esto en cuenta Woodburn y McDonald sugieren que se defina “el equilibrio
apropiado entre el salario básico, la bonificación monetaria variable, el aumento de salario y el
reconocimiento” (2013).
4. Desempeño
¿Qué se va a premiar?
Es muy importante señalar cuál es el desempeño que se premiará, es decir, ¿se premiarán
todos los resultados?, ¿sólo los sobresalientes?, ¿en qué consiste un resultado sobresaliente?
El desempeño evaluado tiene que ir a la par con los objetivos del plan de desarrollo de cuentas
clave.
Woodburn y McDonald (2013) sugieren premiar:

 Resultados en cuanto a ventas generadas. Aquí se sugiere
que la proporción de este aspecto sea menor que los
otros.
 La conducta del ejecutivo, es decir “las competencias y
actividades personales, que están bajo el control del
gerente de cuenta" (2013).
 Las actividades que hayan contribuido al cumplimiento de
los objetivos de la cuenta.
 Las actividades que hayan contribuido con los objetivos de
la empresa.
5. Premio
En esta fase de la planeación establecerás cuál de los tres tipos de premios se brindarán a los
participantes que definiste previamente.
6. Proporciones
Al definir los premios es importante que consideres cuál será la proporción del premio de
acuerdo al desempeño, los objetivos establecidos previamente y los diferentes niveles de
desempeño. En otras palabras, en esta etapa se determina cuánto se premiará según los
grados de desempeño alcanzados por un ejecutivo.
7. Estimación
Woodburn y McDonald sugieren que tal vez se desee “premiar de acuerdo con la rentabilidad
del cliente, pero si su estimación de esta no concuerda con el examen de la cuenta” se debe
elegir otra alternativa.
8. Oportunidad
En esta penúltima fase debes considerar el periodo de referencia del desempeño, ¿se
evaluarán los resultados anuales o sólo los de un mes crítico en la operación de la compañía?
9. Presupuesto
Al igual que cualquier otro presupuesto del departamento, el costo del plan de premios debe
ser calculado al inicio del periodo, de manera que se sepa la fuente y la cantidad de recursos
destinados. Por otro lado, es necesario que consideres que dependiendo del tipo de premio
elegido, será la fuente del recurso; por ejemplo, los bonos en efectivo se dan a través de los
márgenes de los clientes, los aumentos de salario se descuentan del presupuesto de sueldos,
y así sucesivamente.
Estas fases pueden servirte para el desarrollo del plan de premios, sin embargo no dudes en
modificar lo necesario para cumplir con tus objetivos y los de la empresa.
Cierre
Nunca hay que dar una cuenta por ganada, todas las cuentas se pueden perder de un
momento a otro. La motivación de un ejecutivo de cuenta clave puede ayudar a evitar tal tipo
de sorpresas, por ello debe existir una permanente evaluación del desempeño de cada
ejecutivo de cuenta para mantener las ventas en forma sustentable y creciente.
Aunque realizar un plan de premios es una labor compleja, recuerda que puede convertirse en
un pilar para la implementación de la KAM en una empresa.
Tema 13. Organización de la KAM
Contexto
Toda empresa, sin importar su tamaño, necesita contar con una estructura organizacional
clara que permita vislumbrar los alcances y responsabilidad de cada uno de los
departamentos que la componen. La organización correcta de una empresa ayuda a generar
procesos útiles para la consecución de los objetivos planteados.
No obstante, se presenta una duda, ¿cómo encaja el departamento de cuentas clave en la

organización de una empresa? Definir la manera en que se planteará y a quién le reportará es
una tarea que no debe dejarse pasar.
Explicación
13.1 Organización de la KAM
Los departamentos de cuentas clave son relativamente recientes en el mundo de los negocios,
de hecho en muchas empresas no existen. Lo más común es que exista un solo departamento
de ventas al que se asignan las diferentes cuentas sin distinción alguna de si son claves o no.
Para que funcione adecuadamente la filosofía que se ha discutido a lo largo del curso, es
indispensable que el departamento de cuentas clave sea una unidad independiente por sí
misma. Esta independencia es la esencia del pensamiento del KAM.
El que sea un departamento independiente implica que debe recibir un trato especial que
pueden llegar a resentir los demás departamentos de venta, es el equivalente a una sección
VIP en un estadio o primera clase de una aerolínea, pues trabajarás con los clientes
consentidos de la empresa.
Existe controversia sobre cuál es el lugar ideal dentro de la organización para ubicar el
departamento de cuentas clave, ¿dónde conviene ubicarlo?
Hay quien piensa que por su importancia debiera reportar a la alta dirección, de
hecho en algunas empresas el dueño de la misma es el principal ejecutivo de la
cuenta clave. Aun en empresas mayores y pensando que dueños deben atender
a dueños, gerentes a gerentes y ejecutivos a ejecutivos, se da el caso que la alta
dirección esté involucrada en desempeñar funciones de los departamentos de
cuenta clave.

Otra opción natural de este departamento es depender de la dirección de ventas,

lo que permite coordinar con el manejo de las otras ventas no clave de la
organización.
En otras organizaciones hay quien piensa que debe depender de la dirección de

mercadotecnia, por la función estratégica que desempeña el departamento de
cuentas clave y por la interrelación que debe tener esta área con otras partes de
la organización como la función de investigación y desarrollo a la que se le piden
productos nuevos para atender las necesidades de cuentas claves específicas.
El director de mercadotecnia articula la coordinación con los departamentos de
fijar precios, crear nuevos productos y el manejo de comunicación de la marca.
PreviousNext
De hecho en la realidad el departamento de cuentas claves llega a estar en los lugares más
insospechados, como finanzas, operaciones y hasta en recursos humanos. A estas decisiones
se llega en la práctica debido al hecho de que las organizaciones son entes dinámicos y vivos
que se van adaptando a la necesidad de sus clientes y a las competencias de los ejecutivos.
Por ejemplo un ejecutivo de finanzas puede resultar un buen director para el departamento de
cuentas clave y la empresa puede decidir fusionar las áreas para que este ejecutivo las maneje
simultáneamente.
Otro de los aspectos relativos al departamento de cuentas clave, es el número de ejecutivos

que deben integrarlo y la forma en que se ejercerá la autoridad dentro de dicho departamento.
Además el director tiene que definir las prioridades y actividades que cada miembro del equipo
debe ejecutar y establecer mecanismos de supervisión del funcionamiento de dicho
departamento.
Recuerda, finalmente, que lo más probable es que te encuentres con organizaciones en las que
tendrás que innovar, creando el departamento de cuentas clave.
Cierre
De acuerdo con Woodburn y McDonald muchos de los problemas que se presentan en la

implementación de la KAM se solucionarían si en la empresa del proveedor se generan
procesos claros y si se cuenta con una organización bien definida.
Ninguna estructura del departamento de cuentas clave es perfecta, por lo que es necesario
que se evalúe constantemente y se adapte según sean las necesidades de la empresa.
Muchos de estos cambios derivarán del plan de desarrollo de cuentas clave y de la relación y
número de clientes que tengas.
Tema 14. Transición a la administración de cuentas clave
Contexto
Cuando una persona tiene años realizando el mismo proceso con resultados positivos y
alguien externo a sus labores llega y le dice que su esfuerzo no está dando los resultados
máximos y que él conoce una forma diferente de trabajar que le ahorrará recursos, ¿qué crees
que pensaría? Lo más probable es que respondiera de manera negativa, al fin y al cabo tiene
años de experiencia con buenos resultados. Se resistiría enormemente al cambio.
Pero, ¿cómo sería el proceso para lidiar con la transición al KAM?
Has llegado al final del curso, en este momento tienes conocimientos y habilidades que te
servirán para en un fututo desempeñar el rol de un ejecutivo de cuenta clave y realizar planes y
estrategias para atender a los mejores clientes de cada compañía. El tema final habla sobre la
innovación que significa el enfoque de cuentas clave en las empresas y te marca una serie de
etapas que hay que cumplir para que una empresa tradicional haga la transición.
Explicación
14.1 Transición a la administración de cuentas clave
La resistencia al cambio es una constante en las organizaciones y más aún cuando son muy
grandes estables y rentables, siempre resulta muy difícil convencer a alguien que le está yendo
bien, de que le puede ir mejor, en este caso con la filosofía de cuentas clave.
La implementación de la KAM te pone a ti en el rol de agente de cambio dentro de la empresa,

es un rol que inevitablemente tendrás que asumir en algún momento de tu vida,
independientemente del tipo de trabajo que tengas por el dinamismo que exhiben todas las
actividades empresariales. Es un hecho que una compañía que no evoluciona en un mundo
cambiante está condenada al fracaso, convencer a la gente de ello es una de las tareas más
difíciles que existen en la gestión de las empresas. Es un reto especial en el caso de la KAM.
Entonces, ¿qué es lo que motiva usualmente a las compañías a decantarse por la

administración de cuentas clave?
Woodburn y McDonald (2013) señalan que son diversos los factores que orillan a las
empresas a adoptar esta filosofía, no todos son necesariamente razones positivas. Observa
enseguida las principales causas:
Los principales desencadenantes para apropiarse de esta filosofía pueden ser internos o
externos, así como positivos o negativos. Precisamente son estos últimos los que motivan a
las empresas a realizar cambios en su estructura. Desafortunadamente estas
transformaciones son casi siempre reactivas y no proactivas.
La reticencia de la que se habló al inicio del tema se debe principalmente a que las empresas
tradicionalmente gestionan las cuentas de los clientes de una forma establecida por años y
mover los procesos puede causar gran incertidumbre. Las principales diferencias entre una
empresa con un enfoque tradicional y otra con el enfoque de la KAM, son:
Gestión de la cuenta Gestión de la cuenta clave
Visión global coordinada de la cuenta Visión holística, a largo plazo

basada en el año actual
Planes de un año, principalmente Planes empresariales explícitos de 3 a 5 años, que representan toda la
planes de acción interacción del proveedor con el cliente, no solo la actividad de ventas y
marketing
Ninguna inversión, o poca Inversión en concordancia con la estrategia

Gestión de la cuenta Gestión de la cuenta clave
Entendimiento centrado en la Profunda comprensión de la empresa del cliente

oportunidad
Manejada solo por el gerente de la Manejada por el gerente de cuenta clave y un equipo de cuenta clave con
cuenta dedicación plena
Opera dentro de la organización Participación y actividad a través de las fronteras

normal
Principalmente “el negocio de Énfasis en el crecimiento o el cambio

costumbre”
Muchas de estas diferencias las has notado ya a lo largo del curso, sin embargo vale la pena
reafirmarlas. Por otro lado, para obtener beneficios de la implementación de la KAM se deben
pasar por una curva de transición cuyo horizonte es a largo plazo.
En nuestro país muy probablemente encontrarás una y otra vez el modelo de ventas tradicional
con ejecutivos que están contentos con lo que ganan, cambiarlos y enseñarles la filosofía KAM
es una de las tareas fundamentales para que las empresas mejoren su productividad. Toma
en cuenta que lograr que ese primer acercamiento con la motivación y convencimiento puede
durar al menos dos años y para que la metodología se establezca por completo, se pueden
ocupar al menos siete años.
Cierre
Independientemente que tu conclusión al final del curso sea convertirte o no en un ejecutivo de

cuenta clave, nunca debes olvidar que no importa quién tenga que hacer la función de la
administración de cuentas clave, ésta es una actividad esencial para lograr la sustentabilidad y
crecimiento de todas las empresas. Al conocer las diversas funciones que este importante
departamento desempeña en las empresas tienes la habilidad de dirigirlo ya sea a nivel medio
o superior.
Como director de las funciones de mercadotecnia o ventas, tendrás que tener una relación
directa con este departamento. Incluso como cliente de las empresas podrás demandar algún
día que te atienda un buen ejecutivo de cuenta clave.

KAM-Introducción a la administración de cuentas clave

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

KAM-Introducción a la administración de cuentas clave

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Tema 1.

Introducción a la administración de cuentas clave (KAM)

Haz clic en el botón para acceder al caso de Agencia y Asociados.

Pero, ¿qué es la administración de cuentas clave?

Luego de leer el caso, Agencia y Asociados responde las siguientes preguntas en equipo de

La administración de cuentas clave es un enfoque orientado a la cooperación de los

Tema 2. El rol de la administración de cuentas clave

Estrategias de compras de Siemens

Siemens es una empresa multinacional alemana, especializada en las áreas de ingeniería y

Una de las estrategias de compra de la empresa consiste en la clasificación de los

 Contratos a largo plazo.

 Auditorías de calidad y facilidades de

 Subcontratación de distribuidores para

Preguntas detonadoras o de reflexión:

2.2 Cadena de cuentas clave

¿Cuál factor hace que tu cliente sea importante para tu negocio?

Haz clic en el botón para descargar el archivo.

En los últimos años, la orientación del proceso de ventas en la industria se ha enfocado en

Tema 3. Selección y categorización de las cuentas clave

Preguntas detonadoras o de reflexión:

Supón que la compañía MTÑ, proveedora de tecnología para el procesamiento de aguas

Enseguida se presentan los criterios elegidos por MTÑ:

Atractivo de la cuenta Estado actual de la relación

1. Potencial de venta. 1. Preparado para considerar soluciones innovadoras.

Existen varias formas de asignar esta ponderación:

1. Analizar independientemente a cada uno de los criterios y asignar una

Volumen de compra actual 4

Imagen del cliente en el mercado 3

Compras a largo plazo 2

Estado actual de la relación

Preparado para considerar soluciones innovadoras 4

Percepción que el cliente tiene de la competitividad de nuestro precio 4

Percepción del cliente de la calidad de nuestros productos 5

Percepción que el cliente tiene sobre nuestra imagen 3

Percepción del cliente sobre nuestra fortaleza técnica 4

Criterio: Cantidad de piezas compradas por el cliente

0 = compra menos de 1000 piezas

1 = compra de 1001 a 3000 piezas

2 = compra de 3001 a 5000 piezas

3 = compra de 5001 a 7000 piezas

4 = compra de 7001 a 15000 piezas

5 = más de 15001 piezas

Volumen de compra actual 3 4

Imagen del cliente en el mercado 1 3

Compras a largo plazo 3 1

Estado actual de la relación

Preparado para considerar soluciones innovadoras 4 1

Percepción que el cliente tiene de la competitividad de nuestro precio 2 3

Percepción del cliente de la calidad de nuestros productos 4 2

Percepción que el cliente tiene sobre nuestra imagen 3 2

Percepción del cliente sobre nuestra fortaleza técnica 3 1

Volumen de compra actual 4 3 12 4 16

Imagen del cliente en el

Compras a largo plazo 2 3 6 1 2

Estado actual de la relación

Preparado para considerar soluciones 4 4 16 1 4

Percepción que el cliente tiene de la

Percepción del cliente de la calidad de

Percepción que el cliente tiene sobre

Percepción del cliente sobre nuestra

¿Qué significa esto?

3.3 Categorización de las cuentas