 NOMBRE DEL ALUMNO:

ZULEIMA YAMILETT CABRERA MISS

 MATRUCULA:

158354
 GRUPO:

E140
 MATERIA:

DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
 DOCENTE:
VICTOR HUGO GUZMAN ZARAT
 NUMERO Y TEMA DE LA ACTIVIDAD:

ACTIVIDAD 3. ESTILOS DE LIDERAZGO EN LAS

ORGANIZACIONES.

Villahermosa tabaco a 30 de enero de 2023.

Actividad de aprendizaje 1. La filosofía institucional

Identifica la misión, visión y valores de la institución donde laboras.

Subsistema: EMSAD 14, Escuela de BACHILLERATO GENERAL en la localidad de SAN

ISIDRO GUASIVAN, municipio TENOSIQUE en el estado de TABASCO en México.
Misión
Formar jóvenes y adultos, aptos para el desarrollo global y la formación académica superior.
Propuesta de Misión: Formar Jóvenes y adultos que sean capaces de transformar su
contexto mediante el desarrollo de conocimientos, habilidades y aptitudes para la vida.
Visión
Ser líderes de la Educación Media Superior en el país, del que egresen individuos éticos,
competentes y sensibles a su entorno social y global.
Propuesta de Visión: En el 2024, ser líderes de la Educación Media Superior en el país,
del que egresen individuos éticos, competentes y sensibles a su entorno.
Valores
Responsabilidad, Honestidad y Solidaridad.
Propuesta de Valores: Responsabilidad, Honestidad, Solidaridad, tecnología y
autoaprendizaje.
Tecnología: porque estamos en la era digital.
Autoaprendizaje: para que el alumno aprenda por sí mismo, siendo el docente un guía y
facilitador.
Análisis del Organigrama del Colegio de Bachilleres de Tabasco.

El director general tiene comunicación directa con su secretaria particular, esto a su vez
con el Departamento de Auditoria, el Departamento de contraloría interna, con Secretaria
técnica, unidad y acceso a la información.
Según Cantón (2003) el organigrama es de tipo burocrático mecanicista, es una estructura
altamente normalizada con funciones bien definidas, con orden tipo jerárquico accedente y
descendente, altamente eficiente.
La comunicación directa se da con los directores y subdirectores de los respectivos
planteles, para los asuntos diversos, pero si la situación lo amerita se debe recurrir a los
líderes sindicales, para dirigirse con la directora académica, para después llegar con el
director general.
Las reuniones académicas se manejan dos veces al semestre, es decir al término de cada
parcial se hacen estas, para saber los riegos de deserción escolar.
La comunicación interna está dañada debido a que el poder se les atribuye a los líderes
sindicales para tratar algunos asuntos, creando una dependencia de los docentes a estos,
obstaculizando la comunicación con el director general de manera directa.

Propuesta.
Se propone que el maestro tenga la libertad de poder comunicarse de manera directa y
efectiva con las áreas de mayor nivel, sin que esto parezca un salto de autoridad para los
líderes sindicales, dejando de sustituir la comunicación del profesor con los altos mandos y
a su vez brindando el apoyo en una situación de crisis. De esta forma en el organigrama la
comunicación podría fluir de manera adecuada
Actividad de aprendizaje 2. Cultura y desarrollo organizacional

Con la finalidad de reforzar los conocimientos adquiridos en esta segunda unidad,

se requiere llevar a cabo un análisis minucioso de la cultura que impera en la
organización donde labora.

La institución en donde laboro colegio PUBLICO EMSAD 14, esta cuenta con la
infraestructura y recursos necesarios para su correcto funcionamiento: desde baños para
docentes y estudiantes, laboratorios para ciencias experimentales y centro de cómputo de
informática, hasta aulas de clase equipadas con aire acondicionado y pizarrones para uso
con plumones, así mismo con instalaciones para control escolar, dirección y subdirecciones
de ambos turnos, y una sala para maestros, y para los estudiantes con bajo
aprovechamiento académico o con problemas de suicidio u otra índole, se cuenta con un
centro psicopedagógico. De esta manera el ambiente físico es adecuado.
En cuanto al estilo de la gente, son personas en su gran mayoría profesionales, tanto la
parte administrativa, como los docentes y directivos, los estilos son variados, pero
predomina la ética profesional, el trabajo en equipo, la alegría, la armonía, se cuenta con
liderazgo y buena disposición.
Para poder mantener una sana convivencia entre empleados, directivos, comunidad
estudiantil y padres de familia, así como personalidades externas, la institución cuenta con
reglas formales y regulaciones impresas: como lo son el manual de conducta y de normas,
el contrato colectivo de trabajadores de COBATAB.
La experiencia de los fundadores no era la mejor en cuestiones de diligencia, de
conocimientos sobre educación y administrativos; más bien antes se elegia por amistades
con personalidades que ostentaban cargos altos, así mismo por la elección de los maestros
o personal administrativo; en muchos casos no se contaba con carrera profesional, por lo
que ya estando desempeñando algún cargo como el directivo o docentes, podían estudiar.
Los actuales directivos cuentan con experiencia en cargos en donde se desempeñaron
como líderes, además pasaron por un proceso de evaluación y cuentan con muchos cursos
relacionados al ámbito educativo y administrativo. Su perfil profesional y carrera profesional
les permite desempeñar de forma eficaz el cargo.
¿Cómo integra a los nuevos empleados a la organización?
Los integra de forma armoniosa y desde los primeros instantes el ambiente laboral los hace
sentirse parte de la institución.
¿Es equitativa la retribución económica?
No lo es, ya que hay una gran diferencia entre los nuevos docentes y los más antiguos, así
mismo con los administrativos y directivos.
Describe una crisis o un evento crítico que haya ocurrido recientemente en la
organización.
Hace 2 años por un lapso corto, el clima laboral fue hostil y negativo, ya que la dirección y
el cargo de delegación estaban ocupados por personajes que solo buscaban beneficio
propio, por lo que hubo muchas disputas y el ambiente laboral no fue armonioso.
Afortunadamente se realizaron los cambios correspondientes y de nuevo el clima laboral
mejor bastante.

Concluye de manera personal argumentando la forma en cómo beneficia o perjudica

la operación entre sus miembros y si existe algún área de oportunidad para el
mejoramiento de la cultura.
Sin duda alguna cuando se tiene clara y se comparte la misión y visión de la institución es
más factible la colaboración de gran parte del personal para lograr el éxito. De otra manera,
si no hay conexión o la relación entre los miembros no es sana y buena, las consecuencias
son negativas ya que perjudica alcanzar la misión y puede generar hasta despidos o llevar
en un caso extremo al cierre de la institución.
Actividad de aprendizaje 3. Estilos de liderazgo en las organizaciones

Identificar los diferentes estilos de liderazgo que imperan en las organizaciones.

1. Lleva a cabo una investigación sobre los tipos de liderazgo que existen en las
organizaciones y descríbelos brevemente.

Tal como indican Carbó y Pérez (1996) pág. 159 “el liderazgo es sin duda uno de los temas
estrella de los estudiosos de las organizaciones”. Vale la pena investigar sobre el tema, ya
que son muchas las funciones que un líder debe tener y así mismo son múltiples los estilos
de liderazgo que se pueden hallar en las organizaciones, en este caso educativa.
French y Bell (1996) exponen: El liderazgo es un proceso altamente interactivo y
compartido, en éste los miembros de todos los equipos desarrollan habilidades en un mismo
proceso; implica establecer una dirección, visión y estrategias para llegar a una meta,
alineando a las personas y al mismo tiempo motivando (citado en Gómez-Rada, 2002, pág.
64).
Cardona y Buelvas (2010) indican, que quién creaba el ambiente era el líder encargado de
dirigir al grupo que actuaba de tres maneras, acorde con los tres estilos: en el estilo
autocrático, imponiendo autoridad; en el estilo democrático, procurando la participación
activa de todos los miembros del grupo; y, laissez-faire, dejando que cada uno hiciera lo
que quisiera. Los tres estilos se presentan a continuación:

 Estilo de liderazgo Autocrático: Basa su liderazgo en el autoritarismo. El líder

toma las determinaciones y los miembros ejecutan.
 Democrático: Basa su liderazgo en su identificación con el grupo y con su pericia.
Todo plan es materia de discusión en el grupo, cosa que el líder fomenta y favorece.
 Laissez-faire: El líder no ejerce liderazgo alguno. Da total libertad para la decisión
personal sin apenas intervención del líder, que solo actúa en casos extremos.
Identifica el tipo de liderazgo que imprime el director y si este ayuda o ayudará al
cumplimiento de los objetivos:

En la institución donde laboro mis directivos (director), presentan un estilo de liderazgo

Democrático, ya que fomentan y favorecen, así mismo toda actividad la ponen en la mesa
y mediante los comentarios de los docentes y administrativos se acepta y ponen en marcha
el plan.
Sin duda este tipo de liderazgo que presenta el director de nuestra institución ayuda mucho
a que podamos resolver infinidad de problemas mediante diferentes opiniones, y siendo el
un gran líder es fácil trabajar de forma ordenada y disciplinada, teniendo resultados eficaces
y satisfactorios.

Áreas de oportunidad y/o debilidades del director:

Las áreas de oportunidad que presenta el director son las siguientes:

 Posee una habilidad y un deseo constante por seguir aprendiendo.

 Es una persona disciplinada y ordenada.
 Trabaja y se repone ante la presión.
 Le gusta tomar responsabilidades.
 Es una persona íntegra.
 Se recupera ante situaciones adversas.
 Tiene iniciativa.

Una de las debilidades del director es que está muy conectado, lo cual genera la mayoría
de los trabajadores lo estemos, para hacer presencia o que él sepa estamos con él, y eso
pude ocasionar más estrés del normal.
Sin duda si el director cambiara esa debilidad, tendríamos menos prisión y menos estrés,
aunque considero es algo se puede platicar con él, pero no resultara fácil que no persista
debido a que es una debilidad que lleva en el mucho tiempo. Pero de quitar esa debilidad,
la institución tendría más desahogo y la presión sería menor.
BIBLIOGRAFÍA

Adaptado de Towsend, P. L. y Gebhardt, J. E. (1994). Calidad en acción. Barcelona: Paidós

CANTÓN, I. (2003) “La estructura de las organizaciones educativas y sus múltiples

implicaciones” España, Revista Interuniversitaria de formación de Profesorado,
vol 17, núm2, pp 139 – 265.

Pfeiffer, Jeffrey. (2000). “Cultura organizacional” en Nuevos rumbos en la teoría de la

organización. México: Oxford University Press, pp. 164-171.

P. Robbins, Stephen. (2004). “Cultura organizacional” en Comportamiento

Organizacional. México: Editorial Pearson, pp. 522-553.

Lorenzo, Delgado, M. (COORD.) (2011). Organización y gestión de centros y contextos

educativos. Madrid: Universitas.

PONT – MOORMAN, (2009) “Mejorar el liderazgo escolar” OCDE, pp. 15 – 156.