Título: LIDERAZGO Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA: PILARES DE

LA DIRECCIÓN EDUCACIONAL.

Autor: Ing. Alejandro Augier Escalona.

INTRODUCCIÓN

En el mundo de hoy, en especial en América Latina, los sistemas educacionales

necesitan modernización, decisión y voluntad para el cambio en la escuela, a fin
de elevar su calidad por su incidencia en el crecimiento de la productividad de las
economías nacionales y en el desarrollo individual y social del hombre.
De aquí, entonces, la urgente necesidad de realizar grandes esfuerzos para
enfrentar los desafíos que la educación tiene ante sí. La escuela requiere mejorar
la calidad de sus procesos y funciones, su infraestructura, su capacidad de gestión
y muy especialmente su competencia en el mejoramiento pedagógico para ser
cada día más eficaz.
Para tal efecto, es evidente la necesidad de aunar esfuerzos, inteligencia y
liderazgo especialmente en los directivos y profesores y que la escuela se
convierta en la institución líder de su comunidad y se proyecte al futuro para
enfrentar los nuevos retos.
Esto sólo es posible si trabajamos por lograr el liderazgo y la dirección estratégica
en el pensar y el actuar de los dirigentes y con ello de sus colectivos laborales
para arrastrar a sus comunidades educativas hacia el enfrentamiento de estos
retos que la entrada del nuevo siglo nos plantea.
Es la escuela un centro con características complejas por la diversidad de sus
miembros, tanto los maestros como los alumnos, cada uno de ellos es único y
distinto a los demás.
La Comunidad Educativa es diferente para cada escuela, cuya tarea fundamental
es precisamente la formación de la personalidad de un niño y joven con intereses,
valores, sensibilidad, nivel cultural y capacidades que respondan a las exigencias
y necesidades de la sociedad. La escuela hoy debe enfrentar acciones concretas
para el mejoramiento de la familia y de la comunidad en que se encuentra
enclavada.

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En esta institución, valorada por muchos especialistas como un sistema abierto, ya
que cada maestro o profesor dentro del aula lo que enseña y cómo lo enseña
difiere de lo que hace el otro, sólo él tiene control. Por otra parte, el trabajo en
equipos entre los profesores de diversas asignaturas, debe incrementarse para
que el alumno enfrente las situaciones problémicas que sobrepasen el marco de
las asignaturas, que logren coherencia en su formación a través de acciones
coordinadas y proyectadas a largo plazo.
Es necesario centrar el proceso educativo en la demanda educacional que la
sociedad requiere, es preciso concentrarse en el aprendizaje, esto es, colocar en
el centro del proceso a los estudiantes. Para lograrlo, es indispensable que se
sucedan cambios en el desarrollo del proceso directivo en la escuela.
Por ello, se plantean los cuatro pilares fundamentales en que se sustenta la
dirección educacional en nuestro país. Estos son: la dirección participativa, la
apertura de la escuela a la comunidad, la dirección estratégica y el liderazgo
educacional.
Es nuestro interés centrar la atención en el liderazgo educacional y la dirección
estratégica, ya que consideramos recogen en su concepción y alcance los cuatro y
que, por sus exigencias y actualidad, tienen la mayor incidencia en la gestión
educacional y, por qué no, en los retos que la escuela y los sistemas
educacionales tienen en cada uno de nuestros países.

LIDERAZGO
Los estudios de liderazgo son una necesidad para la mejor conducción de
cualquier institución y muy especialmente la escuela, en la que el recurso humano
tiene particular significación, ya que en ella se trabaja en la formación y desarrollo
de la personalidad del estudiante, como tarea fundamental.
Las instituciones educacionales requieren con urgencia, de dirigentes con una
amplia visión de liderazgo, que los haga eficaces en sus nuevos roles, en la
medida en que se apropian y asuman una proyección moderna y amplia de la
dirección educacional.
La nueva visión de un liderazgo participativo, renovador, estratégico y abierto es lo
que hace falta para enfrentar los cambios que la escuela debe realizar para
satisfacer las necesidades, en el plano cultural, político, económico y social, de su
comunidad educativa.

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La importancia del estudio del liderazgo para directores, maestros, padres,
dirigentes de instituciones sociales, influye en el desarrollo y progreso de personas
que lo ejercen, así como para aquellos que lo reciben. .
Son muchos los investigadores y autores que estudian y definen el liderazgo, los
que responden al desarrollo que éste ha tenido desde los estudios que Elton Mayo
y el grupo de investigadores de las Relaciones Humanas hicieron del proceso de
dirección y demostraron que es necesario centrar su atención en el hombre. A
partir de este momento, surgen y se desarrollan los estudios de liderazgo, que
parten de reconocerlo como un asunto eminentemente humano, desarrollándose
diferentes teorías que quieren responder al porqué surge el liderazgo y con ello el
líder.

DIRECCIÓN Y LIDERAZGO
En el mundo actual, la idea que hoy tenemos del liderazgo no fue la que tuvieron
los que empezaron los estudios sobre el mismo y fueron los que escribieron y
aportaron las primeras teorías sobre él, en ellos no existía diferencia entre
dirección y liderazgo. Se hace necesario hacer la diferenciación entre administrar,
dirigir y liderear.
Los administradores son aquellos que cumplen lo establecido, lo normado, sus
objetivos se enmarcan en el cumplimiento estricto de las tareas, logrando poder
cumplir los planes establecidos.
En cambio, los que dirigen son aquellos que se salen de lo establecido, cumplen
normas, pero se proyectan en el desarrollo de la organización y en el crecimiento
de los recursos, en especial el humano. Cumplen los objetivos y tareas asignadas
a la institución, pudiendo llegar a flexibilizar su ejecución, con el objetivo de
sobrecumplir su misión.
Es ésta la diferencia significativa de aquel que, en su labor de dirección, cumple
verdaderamente su función como dirigente y no como administrador.
Pero lo que se requiere hoy es que los dirigentes, no sólo dirijan bien, sino que se
transformen en verdaderos líderes de su actividad y que conviertan a sus
dirigentes y trabajadores, a la institución que dirigen en líderes de la comunidad en
que se encuentran enclavadas y que, para ella, cumplan su encargo social.
Es por ello que, Bennis y Nanus, en su libro Líderes el arte de mandar, 1988,
plantean que los administradores hacen las cosas correctamente; los líderes
hacen lo correcto.

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Ambas concepciones son importantes pero tienen grandes diferencias. Se
necesita prestar atención a las tareas más importantes, a su proyección, buscar
nuevas ideas y puntos de vista para enfrentar los cambios internos y externos de
la institución.
Liderazgo es, por tanto, audacia creadora, asentada en la realidad organizacional,
interrogada y pensada con la rigurosidad del científico, la libertad del artista y la
ética del visionario¨. Lynch, 1993.
Den Hartog, 1998 plantea que ha sucedido un cambio: De dirigir y controlar a
involucrar y motivar.
Por su parte, Peter y Austin en Pasión por la excelencia, plantean “el liderazgo
implica creación de triunfadores a todos los niveles ya que dependen de millones
de pequeñas cosas hechas con obsesión por los detalles, coherencia y cuidado;
pero esos millones de pequeñas cosas no lograrán nada sin confianza, visión de
futuro y fe en lo que uno hace”.
Peter Drucker, 1988, plantea que el liderazgo eficaz no nace, sino que se forma,
que se trata del trabajo del dirigente ni el que él vea su tarea o su posición como
responsabilidad más que como de privilegio, que reflexione acerca de la misión y
metas de la organización y que luche por ganarse la confianza de sus seguidores.
Con estas breves valoraciones podemos apreciar la amplitud e importancia del
liderazgo.
El liderazgo, en su concepción más actual, encierra los siguientes criterios aquel
que tiene seguidores
 lucha por convertir a sus seguidores en líderes y, con ello, su desarrollo
integral e independiente.
 que se proyecta y desarrolla para adaptarse a las nuevas situaciones y
enfrentar los cambios.
 lograr resultados significativos en el desarrollo de su actividad, que permita
responder a las necesidades y exigencias del momento en que vive y
brindar a ella el producto de calidad que ésta necesita.
Es ésta la importancia del liderazgo, en la persona que dirige, en los subordinados
y en las instituciones, es una ayuda eficaz para realizar los cambios y enriquecer
la calidad de vida de las personas que forman y reciben los beneficios de la
institución.

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PODER, DIRECCIÓN Y LIDERAZGO

Pudiéramos preguntarnos, ¿cómo es el uso del poder por los dirigentes y los
líderes? ¿qué es poder? ¿qué tipos de poderes pueden considerarse?.
El poder puede ser definido como la capacidad o posibilidad de un grupo o de un
individuo de influir en, o de modificar cualquier aspecto o resultado de una
organización, Menguzzato, 198?. Es a través del poder que una persona o grupo
impone sus criterios para modificar el comportamiento de una persona o grupo y
será preciso establecer relaciones de dependencia entre los mismos.
La autoridad, Weber, 1969, es la probabilidad de encontrar obediencia a un
mandato de determinado contenido, entre personas dadas.
Es considerada la autoridad como una forma de poder y, a su vez, se puede
hablar de autoridad formal o informal y de autoridad formal o moral.
Autoridad formal es el poder otorgado a uno o varios miembros de una
organización para hacer cumplir determinadas funciones, objetivos y tareas.
Cuando los no dotados de esa autoridad formal hacen que otras personas
obedezcan sus mandatos, órdenes, etc. nos encontramos ante autoridad no
formal.
En cambio, autoridad moral la consideramos como aquella que una persona se
gana en un grupo, pudiendo o no tener autoridad formal en el mismo; pero que
permite que ellos lo sigan para hacer cumplir determinados objetivos, tareas, etc.
Este tipo de autoridad que no se entrega y sí se gana por los subordinados, así
como de las otras personas que tienen relación con una institución dada, es la que
desarrollan los dirigentes y, por qué no, también las instituciones que son líderes.
En los últimos tiempos se habla con mucha fuerza, además, del poder de la
autoridad, del poder de la personalidad y del conocimiento.
El poder de la personalidad valora y considera de significativa importancia el uso
del poder de los rasgos de la personalidad del dirigente, en este caso que hace
uso del poder.
Si los rasgos de la personalidad ayudan a la relación entre las personas, pudiendo
señalarse, entre ellos, la comunicación, el estilo, la motivación, etc. , entonces esto
permitirá que el dirigente tenga más facilidades en hacer uso del poder.

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El poder del conocimiento, muy vinculados a los criterios que hoy se manejan
alrededor del uso de la información y el conocimiento, tiene una importancia de
gran valor para aquellos que hoy dirigen. No se puede dirigir cualquier actividad
sólo contando con el poder de la autoridad formal y con tener rasgos de la
personalidad que faciliten el vínculo con los subordinados, se necesita conocer de
la actividad que se dirige, estar preparado para ella en el plano técnico y científico;
pero se requieren además conocimientos y habilidades en la labor de dirección.
Los dirigentes, grupos de trabajo e instituciones que luchan por alcanzar el
liderazgo, deben prestar atención a estas tres fuentes de poder. Está demostrado
que aquellos que proyectan rasgos y características en la personalidad de sus
dirigentes y se preocupan por su preparación técnica y científica, así como de sus
subordinados, alcanzan mayores resultados y se ubican como líderes en el
desarrollo de su actividad.

TEORÍAS DEL LIDERAZGO

De los estudios de liderazgo surgen diferentes teorías que quieren responder al
porqué surge el liderazgo y con ello el líder. Estas teorías en orden secuencial
tuvieron su etapa de máximo esplendor y cada una sirvió de base a la anterior, es
por ello que cada una tiene su valor y debe ser tomada en consideración al
estudiar el Liderazgo.
Las primeras investigaciones surgidas en el período de la Primera Guerra Mundial
trataban de encontrar qué rasgos o características de las personas facilitaban el
ejercicio del mando en combate y surge la llamada teoría de los rasgos. Su base
es que el líder nace y no se hace, lo que da surgimiento a la teoría del gran
hombre, que llega en esta etapa al mundo empresarial y más tarde a los demás
sectores.
La falta de fuerza del enfoque centrado en los rasgos del líder orientó a sociólogos
en la investigación de la forma en cómo los dirigentes se comportan, es decir en
su conducta o estilos en sus relaciones con los subordinados dando surgimiento a
las Teorías Conductuales.
Se plantea la forma en que el dirigente se relaciona con sus subordinados y cómo
hace uso en especial de la autoridad, se valoran los rasgos de estilos; del
autoritario, en que se hace un uso excesivo del poder para influir en el desempeño
y conducta de los subordinados, al democrático en que se logra participación de
los subordinados en la labor de dirección, se consulta sobre acciones y
decisiones, logra alto grado de independencia y hace uso del poder de forma
consecuente.

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Likert, en la década del 60-70, en la Universidad de Michigan, valora dos estilos: el
que prioriza la producción y el que centra al hombre, en este caso al trabajador.
El estilo centrado en la producción hace un uso excesivo del poder, existe
predominio del autoritarismo y se centra la atención en los resultados, existe
exceso del control de normas, el trabajador se tiene en un lugar secundario. El
centrado en el trabajador valora aquellos aspectos que influyen en el hombre, en
lo personal y lo colectivo, para el cumplimiento de las tareas. Se presta atención a
su desarrollo y se incrementan las formas participativas de dirección.
En estos tiempos, estas teorías mantienen su vigencia para un grupo significativo
de dirigentes y estudiosos de la Dirección, los que valoran la importancia de
prestar atención al hombre como recurso más importante en la actividad de
dirección.
Estas teorías conductuales fueron y son criticadas porque no valoran la situación
en que se encuentra la institución y, con ello, la función de liderazgo, la que incide
en la forma o estilo que el dirigente debe utilizar en su actividad.
Es nuestro criterio que el estilo, por ser elemento en el que inciden rasgos de la
personalidad del dirigente, puede ser moldeado ante situaciones diferentes en que
se encuentran; pero siempre hay rasgos que identifican.
El modelo de Blake y Mouton (1985-1987). Rejilla gerencial, parte de una matriz
en la que, en un eje se encuentra el interés por el factor humano y en el otro, el
interés por la producción, en los niveles mínimos y máximos de la escala.
La autoridad depende de las combinaciones de las dos dimensiones y se pueden
considerar cinco posibles casos, siendo significativo cuando se simultanean al
máximo cada una de las variables. Ello se logra con alto nivel de participación y el
interés por los objetivos de la institución. Este estilo permite la confianza, la
responsabilidad y el desarrollo del individuo y el grupo.
El estilo dependerá de una serie de situaciones o condiciones, en el que son
significativos los estilos imperantes, características del jefe y del colectivo de la
institución, sin dejar de considerar las particularidades del entorno que el modelo
no aborda. Para muchos estos estudios son la base de la Teoría Situacional.
La limitación más fuerte que diferentes especialistas hacen al modelo es que
valora sólo la relación dirigente-subordinados, por ello su unidireccionalidad y
protagonismo del que dirige, lo que limita sus posibilidades, ya que ello restringe el
nivel de situaciones a esta relación.
Se reconoce su valor de orientar al dirigente a su tendencia al liderazgo, en su
estilo de conducta.

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Son Hersey y Blanchard (1987-88), los que, basándose en el modelo de la rejilla
gerencial, relacionan el tipo de liderazgo con el nivel de desarrollo del grupo de los
subordinados en el cumplimiento de sus tareas y valoran los grupos según su nivel
de madurez en bajos y altos en dependencia del nivel de los objetivos que se
plantean y la disposición y entrega para enfrentarlos.
Los autores plantean que, en la medida en que el grupo avanza en su desarrollo
debe variar el estilo de liderazgo de un interés fuerte a las tareas a un interés
fuerte hacia las personas.
La crítica a esta teoría está en centrar la atención de la situación sólo al nivel de
desarrollo grupal, no delimitar los niveles de desarrollo dirigente-líder. Es nuestro
criterio que no permitir participación a los subordinados cuando están en bajo nivel
de desarrollo grupal, no contribuye a su motivación, comprometimiento y
responsabilidad por el cumplimiento de los objetivos institucionales y del grupo.
Las teorías anteriores tienen como base la búsqueda del estilo del liderazgo más
apropiado en dependencia de la orientación hacia el producto o hacia el personal
en dependencia de una situación determinada, son representantes de las teorías
situacionales.
Fiedler plantea que el dirigente cambie su personalidad en función de la situación
precedente, para el cumplimiento de los objetivos de la institución. Esta Teoría de
Contingencia de Fiedler, al igual que las Teorías Situacionales, manifiestan que
sólo es posible convertirse en líder por la situación en que se encuentra el mismo
y es, precisamente, la situación la que propicia la conversión del dirigente en líder,
sobre las otras causas.
La Teoría Situacional o de Contingencia tuvo en los finales del 80 su momento de
mayor lucidez, muchos fueron sus seguidores, otros trataron de demostrarla y
otros no compartieron sus postulados o no estaban satisfechos y siguieron
buscando elementos que argumentaran su incidencia en el surgimiento del líder.
Es Bernard Bass el que plantea que en las funciones del líder debe incorporarse
aquella que dinamice, proyecte y desarrolle a los seguidores, y a la organización
para alcanzar metas superiores. Reconoce las teorías anteriores como Teorías
Transaccionales, ya que mantienen el status quo se adaptan a la situación y no la
transforman, su teoría va a lo dinámico, activo, impulsor del dirigente y con ello
surge la Teoría Transformacional.

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El líder transformacional busca lo nuevo a partir de lo viejo, comunica nuevas
perspectivas para que los otros se comprometan con ella y hace cambios
importantes en la misión, estructura y manejo de los recursos, en especial los
humanos para vencer la resistencia, prioriza y evita respuestas rápidas a los
problemas fundamentales y se declara como un dirigente ofensivo, que se
adelanta a los acontecimientos que debe enfrentar la organización, he aquí sus
cualidades productivas ante las situaciones.
Tichy y Ulrich en su artículo “El desarrollo del liderazgo, un llamado al líder
transformacional”, plantean tres programas que identifican este tipo de liderazgo:
creación de una perspectiva, movilización del compromiso e institucionalizar el
cambio.
En ellos se valora la importancia de definir la proyección de futuro de la institución,
que oriente su dirección de lograr, a través de la comunicación eficiente, cumplir la
misión y que los subordinados se conviertan en sus seguidores, para poder con
ello lograr el cambio, y el desarrollo de dirigentes y seguidores para que estén
preparados para enfrentar
nuevas misiones.

LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

El pensamiento estratégico tiene como base el pensamiento creativo, el que está
libre de ataduras, aquel que no se encasilla en esquemas preestablecidos y busca
nuevas variantes en la solución de situaciones y problemas que se le presenten;
asumir riesgos es parte de su acción en la búsqueda de formas y variantes que
superen las anteriores.
El pensamiento estratégico es complejo, pues a partir del mismo se proyecta el
futuro, que bajo cualquier situación es incierto. En el proceso de este pensamiento
hay pasos básicos que se pueden identificar:
- cuando se están haciendo planes se tiene que saber a dónde se va a llegar.
- al elaborar las metas, se revisan aquellos pasos peligrosos y se establecen
los mecanismos para declararlos y recompensarlos.
- analizar los puntos fuertes y débiles, previendo acciones para que se
eliminen o cambien.
El pensamiento estratégico se convierte en una necesidad para aquellos que
pretendan dirigir con eficiencia y calidad, que aspiran que sus instituciones
busquen la excelencia: todo ello los convertirá en líderes.

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Los pensadores estratégicos eficaces fundamentan sus proyectos sobre la base
de los problemas operativos y las oportunidades de determinada organización.
Si la visión es la expresión de aquello que la institución necesita ser y en lo que es
capaz de convertirse en un momento específico del futuro, son sólo los líderes
quienes podrán llevar sus organizaciones por la dirección requerida sobre la base
de ella.
Bennis y Nanus plantean que si alguna chispa de genialidad hay en función del
líder, ella debe estar en la transcendente habilidad - casi una magia - para unir y
articular de entre toda la variedad de imágenes, señales, pronósticos y alternativas
una visión clara del futuro que, a la vez, sea simple, fácilmente comprensible,
indirectamente deseable y estimulante.

LIDERAZGO EDUCACIONAL
Como se ha dicho antes la Educación ha entrado en un proceso de reforma para
cumplir las demandas de la sociedad. Las escuelas tendrán que formalizar nuevos
objetivos y estrategias para continuar su valiosa contribución hacia la comunidad
educativa a la que pertenecen.
Por ello, hace falta trabajar porque la dirección escolar, junto a sus trabajadores y
en general, toda la escuela se convierta en la institución cultural más importante
de su comunidad.
Para cumplir estos objetivos, se requiere hacer del liderazgo educacional una
necesidad, tanto en la escuela como en los diferentes niveles hasta llegar a la
dirección del país.
En la escuela, el director debe convertirse en líder para que sea capaz de
potenciar las mejores cualidades del claustro y con ello, lograr que el recurso más
importante de la escuela, que son sus alumnos, reciban una formación completa
tanto en conocimiento, habilidades, capacidades y valores que la sociedad
necesita para que cumplan su cometido, como personas integrales que ayuden a
su desarrollo.
El líder educacional está en posibilidades de convertir a sus subordinados que
más se destaquen en líderes de sus grupos laborales y de sus grupos estudiantes,
los que, a su vez, deben luchar por potenciar en ellos el liderazgo.
Con todo este movimiento interno, la escuela se convertirá en líder de su
comunidad educativa y en especial, de las familias que tienen sus hijos en esta
institución.

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Es incuestionable que la escuela tiene el privilegio de trabajar con el recurso más
importante de la sociedad, el recurso humano, que ésta pone en sus manos para
que, junto a la familia y otras instituciones, formen al individuo que esta etapa
necesita.
Por ello es tan importante que el líder potencie en su persona y todos sus
subordinados las cualidades sociopsicológicas que tan necesarias son para
cumplir su cometido.
Todo lo estudiado alrededor del liderazgo de forma general, puede ser aplicado de
forma particular en el liderazgo educacional; pero consideramos que con mayor
importancia y urgencia, por todo lo planteado anteriormente y además, porque la
escuela es considerada hoy como una organización social compleja de relaciones,
interrelaciones e intercambios para la educación de los estudiantes y su influencia
en el desarrollo de la comunidad educativa donde se encuentra enclavada.
El líder educacional, para cumplir los cometidos que la entrada del nuevo siglo le
impone, debe:
- Establecer los valores que junto a la cultura institucional sean la base del
desarrollo de la escuela, teniendo una extraordinaria importancia su
compromiso ético, visión, pasión, integridad, laboriosidad, coherencia y
compatibilidad, lo que le permitirá que sea ejemplo de los demás, siendo
ésta la única forma de ganarse la confianza de todos.
- Lograr la participación de todos, ya que la escuela por ser un sistema
complejo y abierto, requiere de todos la mayor responsabilidad y
cooperación.
- Debe entender que el compromiso de las personas con las que trabaja e
interactúan es de primordial importancia para el desarrollo individual y
colectivo. Debe encontrar equilibrio entre ser decisivo cuando es preciso y a
animar a los demás a tomar su propia decisión, lo que sólo se logra si
elimina los obstáculos que impiden a los seguidores tomar decisiones
eficaces por sí mismo.
- Debe tener un alto conocimiento de sí mismo, de sus posibilidades y
limitaciones y con ello, estar dispuesto a aprender de forma continua y
permanente para alcanzar su desarrollo y adquirir una amplia cultura, que le
permita proyectarse al futuro, lo que sólo va a lograr sí está preparado
correctamente. Pero este aprendizaje no puede ser mecánico, sino flexible
para poder desarrollar un alto nivel de creatividad, su rol es de crear un
ambiente que estimule a asumir riesgos y con ello, lograr el crecimiento
institucional y de todos sus subordinados, ya que se debe hacer lo que hay
que hacer, más que hacer bien las cosas establecidas.
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 - Ser capaz de integrar la visión, siendo el responsable de esclarecer y
expresar una imagen común y factible del futuro de la escuela. Esta tarea
es complicada; pero provoca entusiasmo, comprensión y compromiso para
lograr cumplir las misiones y metas compartidas a través de la innovación
constante. Con la participación de todos los miembros de la institución debe
lograr enfrentar los cambios.
- Para el cumplimiento, los programas promueven y se responsabilizan con
éstos; pero hace que los demás lo asuman y se comprometan para que
cada cual asuma su parte, estimulando y controlando en su gestión a aquel
que lo necesita, saber no sólo qué es lo que es necesario cambiar, sino qué
es lo que no se necesita. Se debe lograr concepción y apreciación profunda
de los puntos débiles; pero también fuertes. Con ello se logra definir los
cambios más importantes, cuáles son sus barreras y es necesario saber
cuándo es el momento adecuado y para ello, se necesita experiencia,
intuición y buena comunicación.
- Considerar a los individuos bajo su mando, como personas y no como
miembros del personal, conocerlos fundamentalmente para tratarlos de
forma diferenciada, estimulando sus posibilidades y luchando por superar
sus debilidades. Esta es la única forma de poderlos comprometer con los
objetivos y tareas de la institución y además incorporarlos de forma activa
en su colectivo, proporcionando una relación superior, elevando el sentido
de pertenencia y que sientan el orgullo de ser dueños de su escuela.
- Trabajar en la elección de un fuerte equipo de trabajo integrado por
personas con varias características y posibilidades para que en lugar de
pedirle a uno solo que maneje todas las contradicciones, lograr que el
equipo sea responsable de la acción de equilibrio. Estas funciones deben
actuar en armonía más que al unísono.
Para ello se necesita:
. Que acepte la responsabilidad cuando las cosas no salen bien y no
culpe a los demás.
. Que los miembros sean fuertes, capaces e independientes.
. Qué habilidades, cualidades y puntos fuertes se necesitan.
. Es posible desarrollarlas o traer a alguien que lo posea.
. Cómo lograr que los diferentes trabajen juntos y se aprecien sus
diferencias.
. Que la gente se mueva y rote, esto estimula el trabajo en el equipo,
lo que permite que se comuniquen más entre sí.

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 . Apoyarse menos en el poder asociado con sus fuerzas y más en su
poder e influencias personales.
. Centrar sus esfuerzos en ayudar a los miembros del equipo a
coordinar su trabajo de manera más eficaz.
. No olvidar que la tarea fundamental es crear energía y visión
humana, crear el hombre.
- Lograr una comunicación eficiente con los demás, en especial con los
maestros y alumnos, asegurarse que el mensaje fue comprendido, que si
existen estados de opinión se busquen respuestas rápidas y de calidad,
que se ejecuta de forma sistemática la comunicación formal e informal ya
que se propician las relaciones verticales y horizontales, lo que permite
involucrar a todo el personal en el cumplimiento de los objetivos y acciones
de la escuela.
- Debe tener un amplio conocimiento de la institución que dirige, así como de
la comunidad, de su entorno para poder definir y proyectar la cultura
institucional, la que debe tener su base en la elevación de la calidad de la
institución.
- Lograr que la calidad sea el centro de la cultura institucional, todos deben
trabajar por ella, conocer cuáles con sus misiones para hacer de la calidad
la forma de actuación de cada uno de sus miembros, para lograr con ello,
que la escuela satisfaga realmente las necesidades de su comunidad, que
aprenda y se desarrolle.
- Debe tener una concepción estratégica del desarrollo de la institución y de
cada uno de sus colaboradores. Al trabajar con una filosofía del
pensamiento y la acción se anticipan y no se dejan asustar por el futuro,
desarrollar la reflexión, la perspectiva y la previsión como forma superior de
dirigir su institución.
- Debe lograr el autodidactismo, la autovaloración y el autocontrol como las
vías fundamentales del desarrollo personal e institucional, lo que estaría
dado por la satisfacción de necesidades y motivos individuales como de la
escuela.
Todos estos criterios nos permiten demostrar que si alguna actividad humana
necesita de formas superiores de dirección, es decir, aquellas propias de un
liderazgo eficiente, es la educación.

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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
La escuela que en los momentos actuales amplía su encargo social, ya que no
sólo trabaja por educar a sus estudiantes sino también en incidir en la educación
de la familia y la comunidad en que se encuentra enclavada, debe transformar
esta encomienda imprecisa en propósitos más concretos que posibiliten poner en
marcha toda su acción y de la comunidad hacia esos fines.
Por ello se requiere que los dirigentes de la escuela logren que todos y en
especial, el colectivo de maestros, mantenga coordinación, coherencia y cohesión
en su trabajo, ya que es difícil alcanzar algún propósito eficaz con actuaciones
contradictorias y antagónicas.
Es la Estrategia Escolar, lo que en otros países se llama Proyecto Educativo o
Institucional, el programa de objetivos y acciones que la Dirección Escolar debe
elaborar y poner en ejecución para integrar todos los esfuerzos de la Comunidad
Educativa y poder cumplir con calidad su encomienda social.
Bringas, 1997, plantea que el dirigente tiene que fortalecer su capacidad de
análisis crítico, de anticipación y visión perspectiva para elaborar propuestas
alternativas de desarrollo y enfrentar a corto, mediano y largo plazos las
complejidades emergentes de una realidad en constante y rápida transformación.
Le corresponde a las concepciones que brinda la Dirección Estratégica servir de
base teórica y metodológica para cumplir las tareas asignadas a aquellos que
dirigen el proceso pedagógico en la escuela de hoy.
La Dirección Estratégica, muy desarrollada en el mundo empresarial y de los
servicios, en esta última década empieza a ser estudiada y aplicada en el contexto
educacional y con más fuerza, en el universitario, de ahí la necesidad e interés en
su estudio y aplicación.
La Dirección Estratégica tiene su base en los elementos más novedosos y
actuales de la Dirección por Objetivos y en los de la Planeación Estratégica, ya
que pretende abarcar la totalidad del problema estratégico.
La Dirección Estratégica ha sido definida por varios autores, en ella se encierran
los siguientes elementos que consideramos importantes para cumplir los objetivos
planteados.

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Es un proceso completo y articulado a través del cual, en este caso la escuela,
formula objetivos y acciones, ya que implementa y controla a través de la
estrategia sus ventajas internas obteniendo beneficios y aprovechando las
posibilidades externas, mitigando las desventajas internas y evitando o mitigando
los retos externos.
En este proceso radica la esencia de la Dirección Estratégica, en este caso de la
escuela.

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PROYECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA ESCUELA
Para la proyección estratégica de la escuela se toman como base los postulados
más actuales de la planeación estratégica.
La Planeación estratégica en la escuela es el modo de concebir y desarrollar
estrategias que se distinguen de las demás por la activa participación de los
diferentes actores de la comunidad educativa, caracterizada por una concepción
sistémica que toma en consideración la interacción de los diferentes elementos del
sistema (factores internos) y de éstos con el entorno (factores externos) y su
orientación prospectiva hacia el futuro; proceso que se realiza bajo la conducción
de los máximos dirigentes de la institución.
Se hace necesario que esta estrategia se convierta en un proyecto dinámico,
flexible. En su diseño se plasman, de una manera coherente, la proyección de
trabajo de la escuela, donde quede explícito el qué, el cómo, dónde, cuándo, quién
y con qué recursos se cuentan para cumplirla con calidad.
Todo ello permitirá elaborar estrategias innovadas, originales, propias de cada
lugar, lo que no se logra con estilos autoritarios, centralistas, cargados de
normativas y regulaciones y falta de confianza en los que ejecutan el trabajo.
Esto queda claro en los documentos establecidos por las Organizaciones
Regionales de la UNESCO, así como en las últimas intervenciones del Ministro de
Educación en nuestro país, que orienta y exhorta al trabajo participativo,
descentralizado y a la búsqueda científica de respuestas a las necesidades y
características de cada escuela y territorio.
Es por ello que, en esta nueva etapa, tienen gran importancia los que dirigen la
escuela, si están preparados, motivados y convencidos del nuevo rol que les toca
jugar, si cuentan con los recursos metodológicos para su desarrollo y si las
instancias superiores orientan y preparan constantemente para lograr los objetivos
que la educación tiene planteados.
En los análisis realizados, se detecta falta de preparación en los cuadros, además,
no cuentan con un documento metodológico que les permita orientarse para la
elaboración y ejecución de la estrategia escolar.
Los estudios realizados y los criterios recogidos en la bibliografía y documentos
normativos actuales plantean la necesidad de la preparación de los dirigentes y la
falta de documentos metodológicos que permitan orientarse para la elaboración y
ejecución de la Estrategia Escolar en la escuela.

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CULTURA INSTITUCIONAL.
El término de cultura institucional es relativamente nuevo, surge al inicio de los
años 80 y tiene toda una trascendencia en la medida en que el factor humano
pasa a ser un elemento de elevada importancia en el proceso de dirección.
Para Serafín Antúnez (1996), la cultura institucional es el conjunto de valores,
significados y principios compartidos por sus miembros, manifestados de forma
tangible o intangible, que determina y explica su comportamiento particular y de la
propia organización. Supone la asunción, por parte de los miembros, de una forma
peculiar de conducirse que la diferencian de las demás. Para la escuela, este
concepto tiene un alto significado, ya que ella debe ser portadora de los mejores
valores y principios que deben incidir en la formación de los estudiantes y en su
influencia en la comunidad donde se encuentra ubicada; pero esto sólo se logra si
los dirigentes y el claustro de profesores son ejemplo de esta cultura.
Cuando los elementos de la cultura institucional son totalmente compatibles a los
principios de la sociedad, esta escuela estará en mejores condiciones de
proyectarse estratégicamente, pues a través de la visión y misión deben quedar
explícitos el sistema de valores y principios compartidos que han de permitir los
comportamientos individuales y colectivos de los trabajadores de la escuela hacia
un esfuerzo por cumplir los objetivos que ésta tiene planteados.
Todo lo anterior nos demuestra que se hace necesario estudiar y conocer los
elementos culturales de la comunidad educativa y de la cultura institucional de la
escuela, para así proyectar con mayor calidad la estrategia escolar y que se
establezcan acciones que permitan lograr que la escuela se convierta en la
institución cultural más importante de su comunidad.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
La estructura organizativa permite coordinar e integrar las diversas tareas que los
miembros de la organización ejecutan, en orden de hacer posible el logro de los
objetivos que la misma se plantea.
Strategor, 1988, define la estructura organizativa como el conjunto de las
funciones y de las relaciones que determinan formalmente las misiones que cada
unidad de la organización debe cumplir y los modos de colaboración entre estas
unidades.

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Los que dirigen deben conocer que, en cualquier institución existen estructuras
formales e informales, las que coexisten e interactúan. Estos elementos deben ser
tomados en consideración al efectuarse cambios en la estructura formal.
La estructura tiene tres características principales, que son: especialización,
coordinación y formalización.
Su aplicación permite definir tareas, interconectar las funciones y estandarizar las
actividades a realizar por individuos y grupos.
En dependencia al nivel de exigencia y rigor de la combinación de las
características de la estructura, podemos estar ante una estructura rígida o
flexible.
Existen diferentes tipologías de estructuras organizativas; pero, de forma general,
se pueden identificar dos modelos de estructuras, a las que se denominaron
mecánico y orgánico.
El modelo mecánico se caracteriza por una alta formalización, autoridad
centralizada y una fuerte normalización de las tareas.
La formalización del modelo orgánico, en cambio, es más reducida, la definición
de tarea es más flexible, el flujo de información es tanto lateral como vertical, la
autoridad se descentraliza y la normalización se reduce.
Es por ello que la estructura orgánica es más idónea para cualquier institución
educacional, por sus características de sistema abierto y por las tareas que el
docente, en especial, debe realizar de conjunto en la labor de formación del
estudiante y la comunidad.
Según estudios realizados desde 1962, existe una relación directa entre estrategia
y estructura, ya que si las estrategias se establecen para cumplir determinados
objetivos, son entonces las estructuras, los que permitirán, a través de ellas, que
se deriven los objetivos, para luego hacerlos cumplir. Esta relación no es tan
directa, ya que pueden existir otros elementos, entre ellos, los cambios y
necesidades de la comunidad, el tamaño de la institución, que pueden incidir en
ellos.

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SISTEMA DE INFORMACIÓN
El Sistema de Información, así como es indispensable en una institución lucrativa,
lo es también en las instituciones educativas, se encuentra presente desde el
diagnóstico institucional, en la implementación de estrategias, proyectos, en la
evaluación institucional; en cualquier actividad pedagógica, la información es un
elemento fundamental
La información representa los datos transformados, de forma significativa, para la
persona que los recibe, es decir, tiene un valor real o percibido para sus
decisiones y para sus acciones.
Un Sistema de Información en la escuela permite captar la información que la
dirección utiliza para ponerla en poder de aquellos que la necesitan para tomar
decisiones, para el control o para mantenerlos informados y, con ello, motivados y
comprometidos con la marcha de la institución.
El Sistema de Información constituye un recurso más para la organización como lo
son los recursos materiales, humanos y financieros y se deben administrar y
controlar con el mismo rigor que éstos.
El Sistema de Información tiene por objetivo proporcionar información para los
procesos de dirección estratégica pues ayudan a que se desarrollen con calidad
las etapas de formulación, ejecución y control de las estrategias que se
desarrollen.
En un centro educacional, es de suma importancia que, de forma sistemática se
haga una síntesis de los resultados del proceso para que se conozcan por todos
aquellos que, directa o indirectamente, estén involucrados en su desempeño. El
conocimiento de los indicadores que miden la eficiencia, la eficacia y la calidad en
la escuela y sus análisis y valoraciones con datos históricos, metas planteadas y,
con ello, de los objetivos ayuda a desarrollar el desempeño de cada uno de los
que intervienen y de las diferentes instancias.
La experiencia nos demuestra que, en muchas instituciones educacionales, las
personas que ejecutan directamente el trabajo, los alumnos que se forman y los
padres no reciben sistemáticamente información acerca de la marcha y calidad del
proceso que se ejecuta; esto, incuestionablemente, tiene una incidencia negativa
en el comprometimiento que los mismos debían tener por los resultados que se
alcancen, pudiendo convertirse en estímulo para el trabajo y la acción.
Por ello es que la información constituye una herramienta nueva cuyo uso es
necesario aprenderlo y enseñarlo.

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