Fundamentos y Elementos de La Administración de Operaciones Industriales 2021

Fundamentos de la Administración
de Operaciones Industriales
1/78
Administración de Operaciones Industriales.
Podemos definir la Administración de Operaciones como el área de la
Administración de Empresas dedicada tanto a la investigación como a la
ejecución de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor
valor agregado mediante la planificación, organización, dirección y
control en la producción tanto de bienes como de servicios, destinado
todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfacción
de los clientes, y disminuir los costes. A nivel estratégico el objetivo de
la Administración de Operaciones es participar en la búsqueda de una
ventaja competitiva sustentable para la empresa.
Una definición alternativa es la que define a los administradores de

operaciones como los responsables de la producción de los bienes o
servicios de las organizaciones. Los administradores de operaciones
toman decisiones que se relacionan con la función de operaciones y los
sistemas de transformación que se utilizan. Así pues, la administración
2/78
Administración de Operaciones Industriales.
de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función de
operaciones.
De éstas definiciones surge claramente que el proceso de dirección de

operaciones consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir
y controlar, a los efectos de lograr optimizar la función de producción.
3/78
Enfoque sistémico de las organizaciones
Se considera a la empresa como un sistema sociotécnico abierto,
integrado por varios subsistemas. Las tecnologías que emplea influyen
en los tipos de entradas, en la naturaleza de los procesos de
transformación y en la calidad de los productos. Por su parte, el
componente social determina la eficacia y eficiencia en la utilización
de la tecnología en los procesos de transformación.
4/78
Sistemas y subsistemas en empresas
Así, puede decirse que la organización interna resulta de la integración
de varios subsistemas:
• El subsistema de objetivos y valores-aunque sólo de un modo

impropio se le puede considerar un subsistema- recibe buena parte de
su contenido de un medio sociocultural más amplio: la sociedad como
un todo; respecto de la cual la empresa es un subsistema que debe
alcanzar ciertos objetivos. Tales objetivos pueden emanar de diversas
instancias: exigencias del mercado, reglamentaciones gubernamentales,
imperativos sociales o necesidades de los propios empleados.
• El subsistema técnico se refiere al conocimiento requerido para el
desempeño de las tareas. Está determinado por las características del
trabajo y varía dependiendo de las actividades particulares: la
tecnología para fabricar automóviles difiere sustancialmente de la
utilizada en una agencia de comunicación.
5/78
• Toda organización posee un subsistema psicosocial integrado por
individuos y grupos en interacción. Se ve afectado por los sentimientos,
valores, actitudes, expectativas y aspiraciones de la gente dentro de la
empresa. Estas fuerzas son las que dan forma al clima organizacional en
el que se mueven los empleados.
6/78
Obviamente, los sistemas psicosociales varían significativamente de
unas empresas a otras, e incluso de unos departamentos a otros: no es
igual la percepción del clima en la línea de ensamblaje que en el
laboratorio de I+D.
• Se puede considerar que la estructura constituye otro subsistema.

Hace referencia a la forma en que las tareas están divididas
(diferenciación) y son coordinadas (integración). En un sentido formal,
la estructura está determinada por descripciones de puesto, reglas y
procedimientos. Tiene que ver además con los canales de
comunicación, autoridad y flujo de trabajo. Representa la formalización
de relaciones entre los subsistemas técnico y psicosocial, aunque esta
vinculación de ninguna manera es completa dado que entre los
subsistemas técnico y psicosocial (organización informal) se establecen
7/78
muchas interacciones que rebasan la estructura formal.
• El subsistema administrativo abarca toda la organización, la relaciona

con su medio ambiente, fija los objetivos, diseña planes estratégicos y
operativos, armoniza la estructura y establece procesos de control.
La empresa es un sistema abierto. El factor humano, los elementos

técnicos y financieros, y todos los factores involucrados en sus procesos
se relacionan e interactúan entre si. La empresa tiene influencia sobre
su entorno pero también recibe influencia del mismo.
En esta organización se da el fenómeno de sinergia, ya que el

funcionamiento de todo el conjunto es superior al de cada una de las
partes.
8/78
Todas las funciones que se
desempeñan en la empresa
para que esta cumpla con su
misión, forman los subsistemas.
Es preponderante el papel de la
Dirección de Operaciones como
un área funcional, clave para la
buena marcha de la
organización.
La empresa recibe influencia

del entorno y mantiene
interacción con el mismo
9/78
Un hospital por ejemplo es un Sistema de Salud. Debe
ser accesible para todos, estar integrado de tal forma
que pueda atender todas las necesidades de salud.
Poder satisfacer a los grupos de mayor vulnerabilidad.
Con acciones eficaces seguras y oportunas, debe ser
sostenible económicamente.
Los administradores de operaciones no trabajan

solamente en empresas productoras de bienes,
también lo hacen en industrias de servicio. En el caso
de las industrias de servicio privadas, se emplean
gerentes de operaciones en hoteles, restaurantes,
aerolíneas, bancos y tiendas al menudeo. En todas
estas empresas, los administradores de operaciones,
en forma muy parecida a sus contrapartes de las
10/78
empresas que producen bienes, son responsables del
suministro de servicios.
Una empresa comercializadora es un sistema. Su

estructura se basa en un conjunto de subsistemas
(depto. Administrativo, depto. Financiero, depto de
Recursos Humanos, depto. de ventas…) con funciones
perfectamente definidas en una Cadena de valor.
11/78
Los activos intangibles constituyen un
sistema de capital importancia en la
empresa.
Marcas de servicios y productos,

patentes, diseños, competencias,
sistemas de información, etc suman
al valor real que tiene una empresa
en el mercado.
Los subsistemas tienen funciones

clave que permiten alcanzar las
metas de la administración.
12/78
La función de la Administración de Operaciones
En el ámbito empresarial se sabe que una forma efectiva de generar

mayor valor agregado a los productos y servicios, y con esto lograr
competitividad en los mercados globalizados, se logra mediante la
planificación, organización, dirección y control de la producción.
Indudablemente, aumentar la calidad y productividad, mejorar la

satisfacción de los clientes, y disminuir los costos, requieren de la
aplicación de estrategias diseñadas de acuerdo a los objetivos y metas
de la organización, y esta es función primordial de la Administración de
Operaciones industriales, que busca también una ventaja competitiva
sustentable para las empresas. La Administración de operaciones
industriales ayuda al empresario a tomar decisiones adecuadas
precisamente en las operaciones de los procesos de transformación.
13/78
El encargado de gestionar las operaciones en la empresa, debe tomar

en cuenta una serie de actividades que en conjunto constituyen la
estrategia global cuyo objetivo es optimizar los procesos de producción.
Para uno de los principales consultores de Administración de

Operaciones a nivel mundial, el norteamericano Roger Schroeder
(Profesor de la Universidad de Minnesota) la administración de
operaciones tienen la responsabilidad de cinco importantes áreas de
decisiones: proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad.
1. Proceso. Las decisiones de esta categoría determinan el proceso

físico o instalación que se utiliza para producir el producto o servicio.
Las decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnología, el flujo de
proceso, la distribución de planta así como todos los demás aspectos de
14/78
las instalaciones físicas o de servicios. Muchas de estas decisiones sobre
el proceso son a largo plazo y no se pueden revertir de manera sencilla,
en particular cuando se necesita una fuerte inversión de capital. Por lo
tanto, resulta importante que el proceso físico se diseñe con relación a
la postura estratégica de largo plazo de la empresa.
2. Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro

de la cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el
momento exacto. La capacidad a largo plazo la determina el tamaño de
las instalaciones físicas que se construyen. A corto plazo, en ocasiones
se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos, turnos
adicionales o arrendamiento de espacio. Sin embargo, la planeación de
la capacidad determina no sólo el tamaño de las instalaciones sino
también el número apropiado de gente en la función de operaciones. Se
15/78
ajustan los niveles de personal para satisfacer las necesidades de la
demanda del mercado y el deseo de mantener una fuerza de trabajo
estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a tareas
específicas y puestos de operaciones mediante la programación de la
gente, del equipo y de las instalaciones.
3. Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones

determinan lo que debe ordenar, qué tanto pedir y cuándo solicitarlo.
Los sistemas de control de inventarios se utilizan para administrar los
materiales desde su compra, a través de los inventarios de materia
prima, de producto en proceso y de producto terminado. Los gerentes
de inventarios deciden cuánto gastar en inventarios, dónde colocar los
materiales y numerosas decisiones más relacionadas con lo anterior.
Administran el flujo de los materiales dentro de la empresa.
16/78
4. Fuerza de trabajo. La administración de gente es el área de decisión
más importante en operaciones, debido a que nada se hace sin la gente
que elabora el producto o presta el servicio. Las decisiones sobre la
fuerza de trabajo incluyen la selección, contratación, despido,
capacitación, supervisión y compensación. Estas decisiones las toman
los gerentes de línea de operaciones, con frecuencia con la asistencia o
en forma mancomunada con la gerencia de recursos humanos.
Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y humana, es
una tarea clave para la función de operaciones hoy en día.
5. Calidad. La función de operaciones es casi siempre responsable de la

calidad de los bienes y servicios producidos. La calidad es una
importante responsabilidad de operaciones que requiere del apoyo
total de la organización. Las decisiones sobre calidad deben asegurar
17/78
que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las
operaciones: se deben establecer estándares, diseñar equipo, capacitar
gente e inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado
de calidad.
Decidir acerca de los bienes y servicios, de la forma en que se va a llevar

a cabo el control de calidad, cuáles serán los procesos de producción
más adecuados, en dónde deberán localizarse las instalaciones, qué tipo
de organización es la más eficiente, con qué características debe contar
la mano de obra, cómo se debe diseñar la cadena de suministros, en
qué forma se van a manejar los inventarios; y algo bien importante
como lo es la programación del mantenimiento.
El responsable de la administración de operaciones debe hacer frente a

nueve decisiones estratégicas, las cuáles vamos a ver cada uno de ellos.
18/78
La Administración de Operaciones tiene un papel fundamental en la
búsqueda continua, e incesante en la búsqueda de los Siete Ceros:
Cero stock / inventarios

Cero papeles
Cero esperas / demoras
Cero averías
Cero fallas
Cero accidentes
Cero contaminación
Esta búsqueda continua de perfeccionamiento encuadra con la

necesidad imperiosa de detectar, prevenir y eliminar los desperdicios,
algo que toma cada día más auge tanto por la escasez de los recursos,
19/78
como por los problemas ambientales y ecológicos, sumado a los
altísimos grados de competitividad. Ya no hay margen para aquellas
empresas que quieren sobrevivir y triunfar en un determinado campo
de actividad sujeto a las presiones externas.
Eliminar desperdicios mediante la mayor eficiencia de las actividades,

eliminando por otro lado aquellas no generadoras de valor, implica un
mayor nivel de productividad para la empresa, y con ello una mayor
ventaja competitiva en los mercados.
Le cabe al Administrador de Operaciones hacerse cargo de estas

responsabilidades, adoptando a tales efectos todas aquellas decisiones
necesarias para la generación de productos y servicios de la mejor
calidad, al menor coste y, con la mejor entrega y servicios (QCD).
20/78
En el nuevo contexto de la economía mundial el Administrador de
Operaciones debe ser un paladín de la mejora continua.
El responsable de la administración de operaciones debe hacer frente a

nueve decisiones estratégicas, las cuáles vamos a ver cada uno de ellos.
21/78
Elementos de la administración de operaciones
Plantas e instalaciones
Las decisiones relativas a las Plantas e instalaciones entrañan
determinar dónde se colocarán los departamentos, los grupos de
trabajo de los departamentos, las estaciones de trabajo y los puntos
donde se guardan las existencias dentro de una instalación productiva.
El objetivo es ordenar estos elementos de manera que se garantice el
flujo continuo del trabajo (en una fábrica) o un patrón de tránsito dado
(en una organización de servicios). En general, los elementos que
intervienen en la decisión de la distribución son:
1. Especificación de los objetivos y los criterios que se aplicarán para

evaluar el diseño. Dos criterios básicos de uso común son la
cantidad de espacio que se requiere y la distancia que se debe
recorrer entre los elementos de la distribución.
22/78
Plantas e instalaciones
2. Cálculos de la demanda de productos o servicios del sistema.
3. Procesamiento que se necesitará, en términos del número de

operaciones y la cantidad de flujo entre los elementos de la
distribución.
4. Espacio que se necesitará para los elementos de la distribución.
5. Disponibilidad de espacio dentro de la instalación misma o, si se

trata de una nueva, las configuraciones posibles para el edificio.
23/78
Diseño de procesos y líneas de producción
El patrón general del flujo de trabajo define los formatos para ordenar
los departamentos de una instalación. Se tienen tres tipos básicos de
formatos (el centro de trabajo, la línea de ensamble y la distribución por
proyecto) y uno híbrido (la celda de manufactura).
El formato de centro de trabajo (también llamado taller de trabajo o

distribución por funciones) agrupa funciones o equipamientos similares,
como todos los tornos en un área y todas las prensas en otra. A
continuación, la pieza que se está trabajando avanza, en una secuencia
preestablecida de operaciones, de un área a otra, donde se encuentran
las máquinas necesarias para cada operación. Por ejemplo, este tipo de
distribución es común en los hospitales, donde las áreas están
dedicadas a tipos particulares de servicios médicos, como las salas de
maternidad y las unidades de cuidados intensivos.
24/78
En una línea de ensamble (también llamada distribución de flujo del
trabajo) el equipo o los procesos de trabajo están ordenados siguiendo
los pasos progresivos de la fabricación del producto. La ruta de cada
pieza es, de hecho, una línea recta. Las líneas de ensamble de calzado,
las plantas químicas y los lavados de autos son distribuciones basadas
en el producto.
Una celda de manufactura reúne distintas máquinas para trabajar en

productos que tienen formas y requerimientos de procesamiento
similares. Una celda de manufactura se parece a un centro de trabajo
porque las celdas están diseñadas para desempeñar un conjunto
específico de procesos y se parece a una línea de ensamble porque las
celdas se dedican a una gama limitada de productos. (Tecnología de
grupo se refiere a la clasificación y el sistema de codificación de las
piezas que se emplea para especificar los tipos de máquinas que incluye
una celda).
25/78
En la distribución por proyecto, el producto (en razón de su volumen o
peso) está fijo en un lugar y el equipo de producción va al producto, y
no a la inversa. Las obras de construcción y los escenarios de cine son
ejemplo de este formato.
Muchas instalaciones de manufactura presentan una combinación de

dos tipos de distribución. Por ejemplo, un área de producción dada
estaría organizada como centro de trabajo, mientras que otra sería una
línea de ensamble. También es frecuente encontrar una planta entera
ordenada con base en el flujo de los productos; por ejemplo, un área de
maquinado de piezas, a continuación un área de subensamble y un área
final de ensamble al final del proceso. Se pueden utilizar distintos tipos
de distribuciones en cada área, con centros de trabajo para el
maquinado, celdas de manufactura para el subensamble y una línea de
ensamble para la pieza final.
26/78
Sistemas de planeación y pronósticos
La planeación de plantase instalaciones, abarca desde la mejor
localización y extensión hasta el óptimo ordenamiento físico de los
espacios que se requieren para llevar a cabo todas las actividades que
intervienen en los procesos productivos.
El papel de las operaciones industriales en la empresa es vital. Una de

las operaciones es la producción de bienes y servicios que la gente
compra y usa todos los días. Un proceso es un grupo de actividades que
permiten transformar insumos en productos con un valor agregado que
satisfaga al cliente.
Los métodos de planeación y pronóstico están relacionados con los

sistemas de producción. Por ejemplo el pronóstico de la Demanda
utilizando métodos estadísticos de análisis de series de tiempo, es el
punto de partida de la planeación de procesos y actividades para
satisfacerla y cumplir con la misión de la empresa.
27/78
• ¿Por qué almacenar?
– Cambios inesperados en la demanda del cliente

• Muchos productos con ciclo de vida corto. (Agregación de datos
brinda mejores pronósticos)
• Competidores
– Incertidumbre en los proveedores, sus costos y tiempos de entrega

(lead time).
– Nuestros propios tiempos de entrega
– Economías de Escala
28/78
• Suena, fácil pero... (Wall Street Journal)
– 1993, Dell predijo pérdidas y limitó sus inventarios. Falla al predecir la

demanda y genera falta de productos.
– 1993, Liz Clairbone experimenta baja en utilidades, debido a excesos en

el inventario por su política de previsión.
– 1994, IBM presenta escasez de la ThinkPad, debido a su política de

inventarios.
– 2001, Cisco cargó con inventario de $2,25 Billones debido a bajas en las
ventas.
29/78
2 puntos primordiales:
– Pronóstico de la Demanda.
– Cálculo del Tamaño de la Orden.
• ¿Cuál es la relación entre la demanda pronosticada y el tamaño óptimo

de la orden de compra?
30/78
• Factores Clave para la política de Inventarios:
– Demanda del Cliente

• Conocida: Pronóstico usando datos históricos.
Variabilidad (desviación estándar)
• Aleatoria
– Tiempo de Entrega del Proveedor (Replenishment Lead Time),

(conocida o con incertidumbre).
– Número de Productos
– Horizonte de Planeación
31/78
• Factores Clave para la política de Inventarios:
– Costos
• De ordenar: Costos del Producto y costos de
Transporte.
• De mantener/acarrear el Inventario.
– Impuestos, seguros
– Costos de mantenimiento
– De Obsolescencia
– De Oportunidad.
– Requerimientos de nivel de servicio
• Con incertidumbre en la demanda del cliente,
es prácticamente imposible cumplir 100% de las
veces.
32/78
¿Existe un conflicto?
33/78
Fenómeno de las Existencias:
Existencias
de
Grandes, entregas
Artículos Pequeños, retiros frecuentes
frecuentes de los reducen la existencias para
proveedores para satisfacer la demanda del
reponer el stock cliente
34/78
Pronósticos
El Pronóstico de la Demanda en el Futuro es esencial para el
manejo adecuado de la Cadena de Suministro.
35/78
Pronósticos
• ¿Cuál será la demanda del cliente por determinado producto
en el futuro?
• ¿En qué parte del proceso está el Inventario?
36/78
Patrones de demanda
Componente Descripción
Tendencia Es el componente de largo plazo que
representa el crecimiento o disminución en la
serie sobre un periodo amplio.
Cíclico Es la fluctuación en forma de onda alrededor de
la tendencia.
Estacional Es un patrón de cambio que se repite a sí
mismo período tras período ( año tras año, mes
con mes, día con día, etc.)
Aleatorio Mide la variabilidad de las series de tiempo
después de retirar los otros componentes
(tendencias, ciclos, estacionalidad, etc.).
37/78
Áreas de toma de decisiones
• Decisiones importantes
Mercadotecnia
Manufactura
Asignación de
Planeación de la fuerza de trabajo
producción Promociones
Control de Inventarios Introducción de
Planeación Agregada Nuevos Productos
Finanzas Personal
Inversión de Planeación de
Planta/ Equipo Fuerza de Trabajo
Planeación de Capital Contrataciones
39/78
Horizonte de tiempo en los pronósticos
Corto plazo
Ventas
a corto plazo
Programas de turnos
Requerimientos de recursos
Días/semanas
Necesidades Ventas de
de capacidad Familia de
productos
Patrones de Requerimientos de
ventas a largo plazo Mano de obra
Largo Tendencias de crecimiento Necesidades de recursos Mediano
plazo plazo
40/78
Horizonte de planeación
Horizonte de tiempo
Corto plazo Mediano Plazo Largo Plazo
(0-3 meses) (3 meses- 2 años) (más de 2 años)
Nivel de Productos y Ventas Totales/
Pronóstico servicios Familias de Ventas Totales
Individuales Productos y
Servicios
Área de Manejo de Planeación de Localización
Decisión Inventarios puestos de
Programa de directivos Infraestructura
ensamble Final Planeación de Planeación de
Programa de la producción la capacidad
fuerza de MPS Gerencia de
trabajo Procuración Procesos
MPS Distribución
Técnica de Series de Regresión Regresión Lineal/
Pronóstico tiempo/Registro Lineal/Pronóstico Pronóstico
Lineal/Pronóstico Cualitativo Cualitativo
cualitativo 41/78
Influencia
Sistemas del cicloy de
de planeación vida del producto
pronósticos
• Los bienes y servicios no se venden en forma constante a través de
su vida en el mercado.
42/78
Modelos de
Decisión para
Pronósticos
Pronósticos Pronósticos
Cuantitativos Cualitativos
•Aspectos subjetivos
•Modelos •Intuición,
Matemáticos emociones,
•Datos Históricos experiencias
•Sistema de Valores
43/78
Pronósticos
Clasificaremos los métodos de pronostico como cualitativos y
cuantitativos.
Un método cualitativo de pronostico se basa en el juicio humano.

Hay varias técnicas para obtener opiniones con fines de pronostico:
1. Agregados de la fuerza de ventas.

2. Encuestas entre consumidores.
3. Opinión de un jurado de ejecutivos.
4. El método délfico.
44/78
Pronósticos cuantitativos
Modelos de Modelo
Causal
Series de Tiempo
Predicen sobre la Se incorporan al modelo

base que el futuro las variables o factores
está en función del que pueden influenciar la
pasado. cantidad que se
pronostica.
Están expresados
en noción
matemática.
45/78
Pronósticos
Métodos objetivos de pronostico
En estos métodos el pronostico se deriva de un análisis de datos. Un

método de serie de tiempo, o de serie temporal, es aquel que solo
usa valores pasados del fenómeno que se predice.
Los modelos causales son aquellos que usan datos de otras fuentes
que la serie que se predice; esto es, puede haber otras variables
cuyos valores se enlazan de cierta manera a lo que se pronostica.
46/78
Pronósticos
Sistemas cuantitativos
de planeación y pronósticos
Método de Cantidad de Datos Patrón de Datos Plazo del Tiempo de Antecedentes
Pronóstico Históricos Pronóstico Preparación del Personal
Método exponencial 5 a 10 observaciones para Los datos deben Corto Breve Poca
simple establecer el peso ser estáticos sofisticación
Método Exponencial 5 a 10 observaciones para Tendencia pero no Corto a Breve Leve

doble establecer los dos pesos estacionalidad mediano sofisticación
Método Exponencial Un mínimo de 4 a 5 Tendencia y Corto a Breve Moderada

de Winters observaciones por estacionalidad mediano sofisticación
temporada
Modelos de 10 a 20; para Tendencia y Corto a Breve Moderada

regresión de estacionalidad un mínimo estacionalidad mediano sofisticación
tendencias de 5 por estación
Modelos de 10 observaciones por Capacidad para Corto, Mucho para Considerable

regresión causal variable independiente manejar patrones mediano o preparación, sofisticación
complejos largo breve para la
aplicación
Descomposición de Basta con ver 2 crestas y Maneja patrones Corto a Breve a Poca
series de tiempo valles cíclicos y mediano moderado sofisticación
estaciónales;
puede identificar
puntos de inflexión
47/78
Mano de obra o factor humano
Mano de obra o factor humano – Manpower
Desarrollo del talento humano tiene como objetivo proveer

los entrenamientos adecuados para cada necesidad con
base en las prioridades ( JITT Just in Time Training) y
garantizar los buenos resultados. Con base en esta
logistica, opera mediante el establecimiento de un sistema
permanente de desarrollo competencias (conocimientos,
habilidades, actitudes y comportamientos).
48/78
¿Qué es el Desarrollo del talento humano ?
Es la actualización o crecimiento de las potencialidades humanas que la
persona puede hacer más allá de su desarrollo natural en función de la
edad. Con el trabajo de crecimiento personal la persona aprende, a
través de la conciencia de sí mismo, a aprovechar sus posibilidades de
pensar, sentir y actuar y desarrollar habilidades.
¿Por qué se hace?
Porque las competencias y las modalidades de trabajo a menudo son
inadecuadas para una operatividad sin riesgos de errores.
Porque es carente el sistema de evaluación y desarrollo de las
competencias
Porque son insuficientes las competencias y las motivaciones de la
mejora.
Para respaldar de manera especifica las competencias necesarias para el
desarrollo de las otras metodologías y de los proyectos de mejora.
49/78
¿Para qué sirve?
Para asegurar un sistema estructurado de formacion a

través de las correctas competencias y habilidades para
cada lugar de trabajo.
Para desarrollar los roles de personal de mantenimiento,
tecnólogos y especialistas como principales agentes de
formación.
Para documentar de manera simple y eficaz los
conocimientos y las capacidades operativas poseídas y
desarrolladas a difundir y mantener.
50/78
Principales Actividades
Mapa de los conocimientos necesarios y poseidos
Analisis de gaps y definicion de los planes de formacion
Desarrollo de los instrumentos (One Point Lesson) y de las
capacidades de formación.
Preparacion del Training Center con los materiales y las
herramientas necesarias.
RESULTADOS ESPERADOS
Aplicación del Quality Control para un buen control del proceso por
parte de los encargados: mejora de la calidad
Buenas competencias de mantenimiento: mejora de la eficiencia
Aplicación del mantenimiento autónomo: competencias y aplicación
de limpieza, inspeccion y lubricación por parte de los encargados.
51/78
RESULTADOS ESPERADOS
Cero errores de humanos: realización y difusión de modalidad de
trabajo a prueba de error
Reducción del riesgo de accidentes
Mejora del clima y de la motivación.
52/78
Materiales y materia prima
Materiales y materia prima - Materials and raw materials
El concepto de Administración de la Cadena de Suministro

a. La definición promulgada por el Consejo de Gestión Logística es:
“Administración de materiales es el proceso de planificación,
implementación y control del flujo y almacenamiento eficiente y rentable
de materia prima, inventario en proceso, productos terminados e
información relacionada desde el punto de origen hasta el punto de
consumo con el fin de cumplir con requerimientos del cliente."
b. El Instituto de Logística de Georgia Tech define la Administración de

materiales como la colección de actividades asociadas con la adquisición,
traslado, almacenamiento y entrega de productos de la cadena de
suministro (es decir, productos en todas las etapas de fabricación, servicio
e información). La logística abarca las funciones comerciales de
53/78
transporte, distribución, almacenamiento, manejo de materiales y gestión
de inventario, e interactúa estrechamente con la manufactura y el
marketing.
Otros nombres incluyen:
Business Logistics Management.

Supply Chain Management.
Material Management.
Distribution Planning and Control.
Logistic Management.
54/78
Una Cadena de Suministro es la colección de todos los componentes y funciones asociados con la
creación y la entrega final de un producto o servicio.
P
R C
O L
V I
E SISTEMA DE
FABRICANTE E
E DISTRIBUCIÓN
N
D T
O E
R
Manufacturing
E Planning and
S Control Distribución Fisica
Suministr
o FLUJO DOMINANTE DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
Físico
FLUJO DOMINANTE DE LA DEMANDA Y DISEÑO DE LA INFORMACIÓN
55/78
• Administrar el Inventario en Supply Chains es difícil.
• Ese manejo tendrá repercusión en el Nivel de Servicio y el Costo Total

del Sistema.
• Supply Chain: Consiste en: Proveedores y Productores que convierten

la materia prima en producto terminado, además de Centros de
Distribución (Bodegas) desde las cuales los productos son distribuidos.
56/78
• El inventario aparece en la Cadena de Suministro:
– Materia Prima
– Trabajo-en-Proceso (WIP)
– Producto Terminado
• Cada uno de ellos necesita su propio mecanismo de control.
• Esto es complicado debido a las interacciones entre los distintos

niveles.
57/78
El manejo de materiales en una

organización de manufactura representa
el sistema nervioso del mismo. Si no está
adecuadamente diseñado habrán
acciones de descoordinación que llevarán
a grandes problemas de productividad.
58/78
Definición de manejo de materiales:

Esta definido como “el conjunto de
elementos (procedimientos, métodos,
equipos, recursos humanos, lay-out, etc.)
que permiten el flujo de materias primas,
productos semi-terminados y terminados
a través de varias etapas de producción y
almacenamiento”.
59/78
SISTEMA DE MANEJO DE MATERIALES
El movimiento de los productos desde las plantas manufactureras a

los clientes, representa el 25% del costo del producto. Al interior de
las plantas, más de un 90% del tiempo de flujo del producto en una
planta se gasta en funciones de manejo de materiales incluyendo la
espera por una máquina disponible.
Las formas para reducir los costos por manejo son: Reducir las
distancias de recorrido, incrementar el tamaño de las unidades de
manejo, oportunidades de ida y vuelta en la ruta de preparación de
pedidos y almacenamiento, mejorar la utilización del espacio cubico.
60/78
Un producto vale más si está en el lugar correcto en el momento

preciso. En el diseño de sistemas de manejo de material son crear un
sistema flexible que pueda ser usado por una variedad de productos y
procesos e integrar el sistema de manejo de material diseñado
actualmente en el plan general de manejo de material.
61/78
Etapas en el diseño de sistema de manejo de material:
1.- ¿Por qué? 4.-¿Cómo?
2.- ¿Qué? 5.- ¿Por quién?
3.- ¿Cuándo? y ¿Dónde?
62/78
63/78
Maquinaria y equipos
Maquinaria y equipos – Machinery and quipment
64/78
65/78
66/78
67/78
Métodos de administración de operaciones
Métodos de administración de operaciones - Management methods
La gestión de la productividad en una empresa ya sea de manufactura o
de servicios, implica la optimización de los procesos y el uso adecuado
de materiales, maquinaria, equipo y mano de obra, así como de las
instalaciones destinadas para alcanzar los objetivos de la organización.
Métodos de la Administración de Operaciones Industriales, definición

del problema, objetivo y restricciones. Formulación de un modelo que
se ajuste a los datos del problema. Soluciones factibles de acuerdo a la
situación administrativa. Ajustes del modelo para comprobar que la
solución se apega a la realidad.
Además de planear y optimizar los procesos de producción, por medio

de la metodología de la Administración de Operaciones, se buscan las
acciones más efectivas para contribuir a la preservación del medio
ambiente, y a que las empresas sean socialmente responsables.
68/78
Medio ambiente
Medio ambiente – Middle
69/78
Medio ambiente
¿Qué son los ASPECTOS e IMPACTOS?
Aspecto: Cualquier cosa de la planta (actividad, producto,

servicio) que puede alterar el ambiente, seguridad, salud e
higiene.
Impacto: Cualquier cambio al medio ambiente, la seguridad, la

salud e higiene ya sea a favor ó en contra que resulte de los
aspectos ambientales.
IDENTIFICACION DE ASPECTOS AMBEINTALES
SE MONITOREA
MENSUALMENTE LA
GENERACION DE
RESIDUO PELIGROSO Y
ENERGIA ELECTRICA
RESIDUOS PELIGROSOS
MES
SE IDENTIFICA CADA
UNIDAD
ASPECTO POR AREA,
JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE
SE EVALUAN Y SE DA
CANTIDAD Kg 353 1,122 595
SEGUIMIENTO A LOS COSTO UNITARIO $ 2.85 2.85 2.85
MAS PELIGROSOS COSTO TOTAL $ 2,196 2,939 2,939
PIEZAS PRODUCIDAS PZAS 99,297 134,765 152,346
KPI Kg / UNI. PROD. 0.004 0.008 0.004
70/78
Medio ambiente
ENTENDER LAS LEYES Y REGULACIONES LOCALES, YA QUE EXISTEN EN LA
ACTUALIDAD Y TAMBIÉN EN LOS QUE SON COMO ESTAR EN EL FUTURO.
IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS AMBIENTALES DE LA PLANTA DEBE TRATAR Y RANGO /
PRIORIZARLOS.
LOS PRINCIPALES PROBLEMAS DE IMPACTO

AMBIENTAL
1. La contaminación del aire
2. La contaminación del agua
3. contaminación marítima
4. La contaminación del suelo
5. Calentamiento global
6. destrucción de la capa de ozono
7. Logística / transporte
8. Utilización de los recursos naturales
9. Gestión de residuos
10. Embalaje
• Designar a una persona responsable de los entornos y formar una organización incluida la financiación
para ellos. Proporcionar apoyos financieros, técnicos y administrativos adecuados para el papel.
71/78
Medición
Medición - Measurance
La productividad como noción hubo de esperar mucho tiempo para
transformarse en un concepto formal, mismo que ha experimentado una
gran evolución en el transcurso de los años (Ver tabla 1). En 1886, Littre
definió productividad como “la capacidad de producir”. A principios del
siglo XX varios economistas entre ellos Albert Aftalion, dan una
connotación más exacta al concepto: para ellos la productividad se
expresa a través de la relación entre los productos y los factores
utilizados, expresados de una manera homogénea.
72/78
Medición
73/78
Medición
Para dar una visión más amplia del concepto de productividad, éste se
ha disgregado en tres aspectos: Técnico, Económico y Humanístico. De
ellos se han derivado un sinnúmero de definiciones. Las definiciones
desde el punto de vista técnico enfatizan elementos como eficacia,
eficiencia, calidad y sistemas de control y producción. Términos como
productividad total, productividad parcial, rendimiento de recursos,
condiciones de mercado, inflación, competitividad en comercio exterior
y políticas gubernamentales, se contemplan en definiciones de tipo
económico. Aquellas que se consideran dentro del rango humanístico
resaltan aspectos como el trabajo del hombre, el mejoramiento del
nivel de vida y las relaciones sociales, el proceso interactivo de los seres
humanos y la naturaleza. Considerando las ideas expuestas y de
acuerdo con el significado general de productividad, se aceptará la
siguiente definición:
74/78
Medición
Productividad es la capacidad de la sociedad para utilizar en forma
racional y óptima los recursos de que dispone: humanos, naturales,
financieros, científicos y tecnológicos, que intervienen en la generación
de la producción para proporcionar los bienes y servicios que satisfacen
las necesidades materiales, educativas y culturales de sus integrantes,
de manera que mejore y se eleve el nivel de vida, siendo éste el grado
de bienestar material de que dispone una persona, clase social o
comunidad para sustentarse o disfrutar de la existencia
75/78
Medición
76/78
Medición
77/78
Referencias
a) Heizer, J. & Render, B. (2009). Principios de Administración de

Operaciones (pp. 1-56). México: Pearson Educación.
b) Chase Richard, Jacobs Robert, Aquilano Nicholas. (2009).

Administración de Operaciones, Producción y cadenas de
suministros (pp. 25-102). México: McGraw-Hill.
c) Hodson, William K. (2009). Administración de Operaciones. Manual

del Ingeniero Industrial (pp. 2.3-4.52). México: McGraw-Hill.
78/78

Fundamentos y Elementos de La Administración de Operaciones Industriales 2021

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Fundamentos y Elementos de La Administración de Operaciones Industriales 2021

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Fundamentos de la Administración

Una definición alternativa es la que define a los administradores de

De éstas definiciones surge claramente que el proceso de dirección de

• El subsistema de objetivos y valores-aunque sólo de un modo

• Se puede considerar que la estructura constituye otro subsistema.

muchas interacciones que rebasan la estructura formal.

• El subsistema administrativo abarca toda la organización, la relaciona

La empresa es un sistema abierto. El factor humano, los elementos

En esta organización se da el fenómeno de sinergia, ya que el

La empresa recibe influencia

Los administradores de operaciones no trabajan

Una empresa comercializadora es un sistema. Su

Marcas de servicios y productos,

Los subsistemas tienen funciones

En el ámbito empresarial se sabe que una forma efectiva de generar

Indudablemente, aumentar la calidad y productividad, mejorar la

El encargado de gestionar las operaciones en la empresa, debe tomar

Para uno de los principales consultores de Administración de

1. Proceso. Las decisiones de esta categoría determinan el proceso

2. Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro

3. Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones

5. Calidad. La función de operaciones es casi siempre responsable de la

Decidir acerca de los bienes y servicios, de la forma en que se va a llevar

El responsable de la administración de operaciones debe hacer frente a

Cero stock / inventarios

Esta búsqueda continua de perfeccionamiento encuadra con la

Eliminar desperdicios mediante la mayor eficiencia de las actividades,

Le cabe al Administrador de Operaciones hacerse cargo de estas

El responsable de la administración de operaciones debe hacer frente a

1. Especificación de los objetivos y los criterios que se aplicarán para

3. Procesamiento que se necesitará, en términos del número de

4. Espacio que se necesitará para los elementos de la distribución.

5. Disponibilidad de espacio dentro de la instalación misma o, si se

El formato de centro de trabajo (también llamado taller de trabajo o

Una celda de manufactura reúne distintas máquinas para trabajar en

Muchas instalaciones de manufactura presentan una combinación de

El papel de las operaciones industriales en la empresa es vital. Una de

Los métodos de planeación y pronóstico están relacionados con los

• ¿Por qué almacenar?

– Cambios inesperados en la demanda del cliente

– Incertidumbre en los proveedores, sus costos y tiempos de entrega

– Nuestros propios tiempos de entrega

• Suena, fácil pero... (Wall Street Journal)

– 1993, Dell predijo pérdidas y limitó sus inventarios. Falla al predecir la

– 1993, Liz Clairbone experimenta baja en utilidades, debido a excesos en

– 1994, IBM presenta escasez de la ThinkPad, debido a su política de

– Cálculo del Tamaño de la Orden.

• ¿Cuál es la relación entre la demanda pronosticada y el tamaño óptimo

• Factores Clave para la política de Inventarios:

– Demanda del Cliente

– Tiempo de Entrega del Proveedor (Replenishment Lead Time),

Fenómeno de las Existencias:

Un método cualitativo de pronostico se basa en el juicio humano.

1. Agregados de la fuerza de ventas.

Predicen sobre la Se incorporan al modelo

Métodos objetivos de pronostico

En estos métodos el pronostico se deriva de un análisis de datos. Un

Método Exponencial 5 a 10 observaciones para Tendencia pero no Corto a Breve Leve

Método Exponencial Un mínimo de 4 a 5 Tendencia y Corto a Breve Moderada

Modelos de 10 a 20; para Tendencia y Corto a Breve Moderada

Modelos de 10 observaciones por Capacidad para Corto, Mucho para Considerable

Desarrollo del talento humano tiene como objetivo proveer

¿Para qué sirve?

Para asegurar un sistema estructurado de formacion a