LA EMPRESA

¿QUÉ ES UNA EMPRESA?

Es una entidad económica de carácter público
o privado, integrada por recursos humanos,
financieros, materiales y técnico-
administrativos, dedicada a la producción de
bienes y/o servicios para satisfacción de
necesidades humanas, y puede buscar o no
lucro.

¿CUÁL ES LA FINALIDAD FUNCIONES Y OBJETIVOS BÁSICOS

PRINCIPAL DE UNA EMPRESA? Toda empresa tiene 3 funciones básicas
Hay muchos ángulos para definir las  Finanzas.
finalidades de una empresa según la  Producción.
perspectiva del: dueño, gerente, socio,  Comercialización.
empleado, cliente, comunidad o asesor:
y 3 objetivos básicos:
 Satisfacer a los clientes  sobrevivencia
 Obtener la máxima rentabilidad  crecimiento o desarrollo
 Obtener resultados a corto plazo  contribución
 Beneficiar a la comunidad
Lo cual se ve favorecido por la Administración
 Dar un buen servicio a los clientes
que facilita el logro de resultados.
 Beneficiar a los empleados
 Dar imagen personal ¿CÓMO SE CLASIFICAN LAS
Sin embargo, si analizamos cada una de las EMPRESAS?
propuestas anteriores, encontramos que Existen varios tipos de clasificación de las
centrarse en la mayoría de ellas puede llevar empresas, entre las principales tenemos las
al fracaso, por lo general, la finalidad siguientes:
principal de una empresa es la generación de
excedentes que posibiliten su reproducción
de empresa en el largo plazo.

Esto implica que satisfacer al cliente o

beneficiar a otros, son condiciones necesarias
para poder reproducirse, ya que, sin cumplir
con algunas de estas condiciones,
OBJETIVOS
obviamente se iría al fracaso. ¿Qué es un objetivo general de una
empresa?
Es el elemento escrito en donde se determina
la meta general que se quiere lograr con la
marca.
Este debe establecerse desde un inicio, pues AREAS FUNCIONALES EN LA
indica el resultado al que desea llegar y con
EMPRESA
ello establecer las estrategias para alcanzarlo. Henry Fayol parte de la concepción de que
Los objetivos de la empresa constituyen los toda empresa puede ser dividida en seis
fines o metas que se pretenden alcanzar, ya grupos de funciones, a saber:
sea tratándose de la empresa en su conjunto  Funciones Técnicas: Relacionadas con
o de sus funciones, departamentos o
la producción de bienes o servicios de la
secciones.
empresa.
Los objetivos deben representar esperanzas o  Funciones Comerciales: Relacionadas
deseos, pero deben ser razonablemente con la compra, la venta o el intercambio
alcanzables y, tomando en consideración que de valores.
la mayoría de las empresas tienen múltiples  Funciones Financieras: Relacionadas
metas, cada una de ellas deberá ser con la búsqueda y gerencia de
establecida teniendo presente a las demás. capitales.
 Funciones De Seguridad: Relacionadas
RECURSOS DE LA EMPRESA con la protección y preservación de los
Para que una empresa pueda lograr sus fines
bienes y personas.
es necesario que cuente con recursos que
 Funciones Contables: Relacionadas
conjugados contribuyan a su funcionamiento
con los inventarios, los registros, los
adecuado.
balances, los costos y las estadísticas.
Estos, se clasifican en:  Funciones Administrativas:
Relacionadas con la integración de las
 HUMANOS: son muy importantes, de
otras cinco funciones por parte de la
ellos depende el éxito o fracaso de
dirección. Las funciones administrativas
cualquier empresa.
coordinan y sincronizan las demás
 MATERIALES: son bienes tangibles de funciones de la empresa, y están
propiedad de la empresa tales como siempre por encima de ellas.
edificios, maquinaria, mobiliario y
equipo, materias primas, etc.
 TÉCNICOS: son aquellos que sirven
como apoyo o auxiliares en la
coordinación de los otros elementos,
como por ejemplo sistemas de
administración, sistemas de producción,
fórmulas, patentes, etc.
 FINANCIEROS: son el elemento
monetario con que cuenta la empresa;
puede ser propio o ajeno, y de él
depende la sostenibilidad de la
empresa.
EFECTIVIDAD DE LA
ADMINISTRACION
La efectividad de la administración de una
empresa no depende del éxito de un área
específica, sino del ejercicio de una
coordinación balanceada entre las etapas del
proceso administrativo y la adecuada
realización de las actividades de las
principales áreas funcionales.
 PRODUCCION:
Es aquella que formula y desarrolla los
métodos más adecuados para a la elaboración
de los productos, al suministrar y coordinar la
mano de obra, equipo, instalaciones,
materiales y herramientas requeridos.
 MERCADOTECNIA:
Es aquella cuyo fin es unir los factores y
hechos que influyen en el mercado para crear
lo que el consumidor quiere, desea y necesita,
distribuyéndolo en forma tal que esté
disponible en el momento oportuno, en el
lugar preciso y al precio más adecuado.
 FINANZAS:
Es aquella área que se encarga de la
obtención de fondos y del suministro del
capital que se utiliza en el funcionamiento de
la empresa, procurando disponer con los
medios económicos necesarios para cada uno
de los departamentos, con el objeto de que
estos puedan funcionar debidamente.
 RECURSOS HUMANOS:
Es aquella que su objetivo es conseguir y
conservar un grupo humano de trabajo cuyas
características vayan de acuerdo con los
objetivos de la empresa, a través de
programas adecuados de reclutamiento,
selección, capacitación y desarrollo.
LA EMPRESA COMO
ORGANIZACION
Este enfoque conceptual parte de la
consideración de la empresa como sistema
abierto, con una naturaleza mixta entre lo
técnico y lo social,
Es decir, compuesta por un conjunto de
relaciones de transformación de valor, unas
basadas en la tecnología y otras en el
comportamiento y comunicación de las
personas que integran la organización.
En concreto y en principio:
La empresa como organización, es un
sistema socio-técnico abierto.
LA EMPRESA COMO SISTEMA
La empresa en cuanto que es una
organización, está constituida por elementos
que se estudian por distintos aspectos, unas
veces es el aspecto técnico, otras el humano
o social, lo que interesa observar.
Es decir que el citado sistema socio-técnico
abierto, se puede estudiar por la interrelación
o por cada uno de los siguientes “sistemas de
aspectos”, también definido como el
“pentagrama organizativo” (Bueno y Valero,
1985), tal y como se recoge en el cuadro
siguiente:
 MEDIDAS DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA
EFICACIA ADMINISTRATIVA La auditoría administrativa, se define como el
 Buenas relaciones entre los análisis de las políticas y prácticas del
departamentos (subsistemas) personal de una empresa, y la evaluación de
 Percepción respecto de los objetivos su funcionamiento actual, acompañados de
globales de la empresa. sugerencias para mejorar.
 Utilización adecuada de la fuerza laboral Su función es mostrar cómo está funcionando
calificada el sistema administrativo, localizando
 Eficacia empresarial para adaptarse al prácticas y condiciones que son perjudiciales
ambiente externo. para la empresa, o que no están justificando
su costo, o prácticas y condiciones que deben
EFICACIA ORGANIZACIONAL incorporarse o mejorarse.
La eficacia administrativa lleva a la eficacia
organizacional, que se alcanza cuando se EL DESAFIO DE LA EMPRESA
reúnen tres condiciones: Mantener la satisfacción de:
 Alcance de los objetivos  Gerentes Accionistas
organizacionales  Empleados
 Mantenimiento del sistema interno  Consumidores
(sostenimiento)  Proveedores
 Adaptación al ambiente externo  Acreedores
(cambio)  Gobierno

ÉXITO ORGANIZACIONAL Comunidad
La eficacia organizacional y el éxito
empresarial constituyen un asunto muy LA EMPRESA Y SU
ENTORNO
complejo debido a las relaciones múltiples
que se establecen con los elementos ligados a
la empresa. LA EMPRESA
La empresa se puede considerar según la
La administración cumple un papel “Teoría de Sistemas”, como un sistema
importante en el logro de la eficiencia y abierto, es decir, un conjunto de elementos
eficacia empresarial. relacionados entre sí, constituyendo un todo
indisociable y sinérgico, orientado hacia la
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El Desarrollo Organizacional se basa en los consecución de objetivos determinados, en
conceptos y métodos de la ciencia del un entorno específico; Y mediante las
comportamiento y estudia la organización relaciones de intercambio con dicho entorno,
como sistema total." mantiene un equilibrio homeostático que le
permite adaptarse al medio, sobrevivir y
Su función es mejorar la eficacia de la desarrollarse en él, gracias a las funciones de
empresa a largo plazo mediante autorregulación del propio sistema.
intervenciones constructivas en los procesos
y en la estructura de las organizaciones. De esta definición se puede concluir que
existe una relación fundamental entre la
empresa y su entorno.
Las empresas no son entes aislados, existen
en un entorno que las afecta y al que
responden.
El cual, está formado por la localización física,
la competencia, la comunidad local o regional,
la facilidad para adquirir los recursos…, en
resumen, por todo el conjunto de elementos
que rodean la Organización.
La Organización depende de su entorno para
lograr alcanzar sus recursos, que
normalmente son escasos, por lo cual tendrá
que competir para conseguirlos.
EL AMBIENTE
El ambiente externo es el sistema de nivel
superior en el que se inserta la empresa, y
está formado por aquellos factores, fuerzas o
variables que influyen, directa o empresarial y que la misma no puede
indirectamente, en los procesos de gestión.
El análisis del ambiente externo es esencial
para conocer el origen de las oportunidades y
amenazas con las que se encuentra la
empresa. La capacidad que tenga la dirección
para analizar y predecir la forma en que las
fuerzas del entorno van a afectar a la
compañía resulta fundamental para
desarrollar una estrategia empresarial
adecuada.
EL ENTORNO
El entorno representa el medio externo de la
empresa y puede ser definido de acuerdo con
el Webster´s Third New International
Dictionary como:
 Condiciones ambientales o fuerzas que
“influyen o modifican”
 Conjunto de condiciones sociales y
culturales, como costumbres, leyes,
lengua, religión, organización política y
económica, que influyen en la vida de
un individuo o comunidad
(Organización).
Por tanto, se puede definir el entorno como
todo aquello que es ajeno a la empresa como
Organización (H. Mintzberg, 1984).
No obstante, a menudo se presentan
dificultades para determinar con certeza o
exactitud dónde están las fronteras o los
auténticos límites de la empresa con respecto
a lo que se conoce como medio exterior.
El entorno así definido es algo
extraordinariamente amplio, que desde un
punto de vista operativo es casi imposible de
analizar por su amplia generalidad.
Es por ello, que se puede convenir que el
entorno se refiere a todos aquellos factores
externos a la empresa que tengan una
influencia significativa en la estrategia
controlar.
EL ENTORNO EMPRESARIAL
Hasta hace unos pocos años el entorno
reinante posibilitaba que las empresas
pudieran triunfar con estrategias poco
dinámicas, y con modelos de gestión basados
en la continuidad y hasta cierto punto, en la
tradición.
La competencia no era agresiva y las ventajas
competitivas se mantenían en el tiempo sin
apenas dificultad.
El cambio en el entorno no estaba previsto, no
se aceptaba y tampoco se controlaba.
Sin embargo, en la actualidad las cosas han
cambiado.
El entorno se ha ido acelerando
progresivamente como respuesta a la
necesidad de adaptación continua, en un
ámbito extremadamente dinámico y
competitivo, donde el cambio es el factor
esencial.
Ni siquiera las empresas más flexibles tienen
asegurada hoy su supervivencia.
Nos encontramos, cada vez más, ante un
mercado agresivo y creciente, se vende sólo
lo mejor, los clientes son cada vez más
exigentes, la calidad está obligada a ser una
necesidad.
Todo esto es consecuencia de los rápidos
avances en materia de procesos y gestión, y
de las mejoras tecnológicas.
Ante esta situación cualquier empresa que
pretenda funcionar adecuadamente y
obtener resultados satisfactorios, debe
prestar interés por conocer lo mejor posible el
entorno que la rodea, así como tratar de
adaptarse al mismo.
De esta manera, logrará conocer las
amenazas y las oportunidades que se la
presentan, y estará en situación de obtener
ventaja de ello.
Hoy en día, las empresas deben afrontar su
futuro previendo oportunidades de negocio,
situando sus metas en función de sus
capacidades y tratando que su pasado no sea
una carga para la misma. Para esto es
fundamental que la empresa conozca su
entorno y se sepa adaptar a él.
Se puede decir que se ha configurado una
nueva filosofía en la dirección empresarial, en
la que ya no se busca maximizar el
rendimiento, sino que se pretende optimizar
el potencial de rendimiento, es decir, tanto el
rendimiento presente como el futuro.
Al decidir afrontar el cambio, la empresa
comienza una búsqueda activa y creadora de
oportunidades, en un intento de aventajar a
sus competidores, recompensando
comportamientos creativos y la iniciativa de
sus miembros.
Dirigir en un ambiento globalizado se ha
convertido en uno de los retos de la gestión
actual
En este contexto de gran complejidad, se
puede decir que todas las variables
interaccionan, y la empresa necesita, más que
nunca, prever las condiciones del entorno y
armonizar su funcionamiento interno para
anticiparse y dar una respuesta sólida a los
cambios que pudieran producirse.
Ha de aprovechar las oportunidades del
mercado en cualquier dirección, no sólo en el
mercado donde coloca sus productos o
servicios, sino logrando las condiciones más
favorables en la captación de sus recursos.
La empresa excelente es, en este entorno
globalizado de cambio y competencia, aquella
que logra anticiparse al futuro, y no sólo la
que sigue un comportamiento adaptativo.
La actual situación ha provocado que la
intensidad de los cambios haga difícil la
planificación, no ya a tres o cinco años, sino
incluso a seis meses.
La única solución posible consiste en dotar a
la empresa de un modelo estratégico, basado
en la misión general y la cohesión interna,
apoyada en la cultura empresarial que
sustituya a una estructura excesivamente
rígida y burocratizada.
En esta nueva realidad adquiere un
significado mayor el análisis de las
interacciones de la empresa con su entorno y
la cohesión en el ámbito interno, de forma
que se disponga de un sistema eficaz de
respuesta al cambio, es decir, de un
mecanismo de avance y supervivencia en un
entorno altamente competitivo
 ANALISIS Y DISEÑO
ORGANIZACIONAL
CONCEPTUALIZACION
El análisis organizacional (AO) es un
procedimiento diagnóstico que ayuda a
entender mejor el desempeño de una
Organización.
Se define como el análisis de sus procesos,
realizado de una manera ordenada y
sistemática.
Los directivos de las empresas o instituciones
utilizan el AO, para:
 identificar problemas y soluciones,
definir acciones a emprender, sean
estas correctivas o de nueva
implantación,
 jerarquizar y dar prioridades,
 definir estrategias y políticas
operacionales,
 precisar objetivos y
 sentar las bases de un sistema de
planeación-programación-evaluación.
 entre otros.
Se le considera como ejercicio de
autoevaluación ligado a un esquema de
planeación de una empresa o institución, ya
que permite cubrir las fases de diagnóstico,
definición de objetivos y estrategias, así como
de las acciones y actividades que deban
realizarse.
Este tipo de análisis puede ser aplicado en
diferentes áreas, niveles administrativos,
niveles orgánicos o funciones. Entre sus
principales propósitos está: el análisis de la
eficiencia administrativa, la identificación de
cursos de acción y actividades que es
necesario implementar.
El diseño organizacional se encarga de
estructurar ordenada y sinérgicamente las
diversas unidades
organización. ...
orgánicas de una
Con esa intención es imprescindible un
exhaustivo análisis de condicionantes
exógenos (Estos son factores externos a la
organización que pueden influir en su
funcionamiento, pero que la organización
no puede controlar directamente.) y
componentes endógenos (los componentes
endógenos son factores internos a la
organización, sobre los cuales la misma
tiene cierto grado de control o influencia.)
que contribuirán en el perfil del diseño
organizacional a ser construido.
Pregunta clave: la calidad está implícita
entre las dos
Eficiencia: Es siempre hacer las cosas BIEN,
desde el principio.
 Cero errores
 Cero desperdicios oportunamente
Eficacia: Es ser ACERTIVO. Dar en el blanco,
obtener los resultados esperados.
 Interno
 Externo
EFICIENCIA Y EFICACIA
La base de muchas de estas explicaciones son
dos conceptos presentados por Peter
Drucker, uno de los autores más reconocidos
en el campo de la administración y padre de
la administración moderna:
Sobre la eficiencia y la eficacia, Drucker dice:
eficiencia significa “hacer correctamente las
cosas” y eficacia significa “hacer las cosas
correctas”.
Antes de hacer correctamente las cosas
debemos saber que estamos haciendo las
cosas correctas
Ningún grado de eficiencia puede compensar
la falta de eficacia. Drucker afirma que la
eficacia es la clave del éxito de una
organización.
Antes de dedicarnos a hacer algo de forma
eficiente tenemos que estar seguros de que
hemos encontrado algo acertado para hacer.
EFICACIA ORGANIZACIONAL
Hoy en día las organizaciones deben ser más
“eficaces" ya que la competencia es fuerte
entre ellas.
Organizar implica desarrollar una estructura
intencional de papeles para lograr el
desempeño eficaz.
Toda organización debe considerar lo que
implica la eficiencia y eficacia dentro de ella a
fin de lograr sus objetivos.
CONCEPTUALIZACION
EFICIENCIA ORGANIZACIONAL
Para que las organizaciones, logren un alto
grado de eficiencia, es necesario que trabajen
en ambientes altamente motivadores y
restantes, participativos y con un personal
altamente motivado e identificado con la
organización.
Es por ello que el empleado debe ser
considerado como un activo vital dentro de
ella, por lo que los directivos deberán tener
presente, en todo momento la complejidad
de la naturaleza humana para poder alcanzar
índices de eficacia y de productividad
elevados, dentro de las operaciones
empresariales.
Las funciones de los gerentes proporcionan
un estudio útil para lograr ser buenos líderes
en cualquier organización que se propongan
dirigir, ya que logran obtener una "Eficacia
Organizacional".
Definiendo Eficacia, como: el logro de los
objetivos.
Las funciones de los gerentes son: la
planeación, la organización, integración y
desarrollo, motivación en la dirección, control
organizacional y desarrollo gerencial.
EFICACIA Y EFICIENCIA
ORGANIZATIVA
En el ámbito de las organizaciones, se podría
considerar que la eficacia se refiere al logro de
las metas y que la eficiencia implica el uso o la
disposición de insumos para conseguir el
resultado organizacional deseado.
Así lo establecen Koontz y Weihrich (2004) al
definir la primera como "el cumplimiento de
los objetivos “, y la segunda como "el logro de
las metas con la menor cantidad de recursos“.
Por otro lado, para Katz y Kahn (1989) "la
eficiencia es un criterio para medir la vida
interna y está dedicada a los aspectos
económicos y técnicos.
Se refiere a la habilidad técnica de una
organización para minimizar los costos de
transformar los insumos en productos".
Sobre esta visión de la eficacia y la eficiencia
organizacional, Montaño (2003) considera
que la primera se refiere a, los resultados
obtenidos, que permiten la evaluación
cuantitativa y cualitativa de la organización, y
que la segunda es la relación entre recursos y
resultados.
Para poder evaluar la eficiencia se deben
proponer metas y medir su desempeño y
alcance. Cuando la organización consigue sus
propósitos se dice que es eficaz y, al
alcanzarlos al menor costo posible, es
evaluada como eficiente.
Para el logro de la efectividad, cada
organización debe buscar el equilibrio entre el
cumplimiento de sus objetivos, su
funcionamiento, la utilización de los recursos,
y la satisfacción de las personas que la
integran, siendo estos los cuatros criterios
genéricos de la efectividad organizacional.
Según Kinicki y Urrutia (2003) no existe una
fórmula definida para que una empresa
consiga ser efectiva.
La esencia es la consecución de los objetivos
que se deriva, a su vez, de la conexión entre
el resultado y el alcance de las expectativas
individuales.
EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
A partir de los planteamientos anteriores, es
posible definir la efectividad organizacional
como la eficiencia y eficacia con que se
alcanzan los objetivos organizacionales,
mediante el diseño y funcionamiento actual
de un sistema determinado, factores que, a su
vez, se corresponden directamente con la
manera en que interactúan los diferentes
elementos del sistema organizativo.
Por tanto, la efectividad organizacional
consiste en identificar los fines de la
organización y determinar si se han alcanzado
adecuadamente.
Principios de la
organización administrativa
CONCEPTUALIZACIÓN
La organización de la empresa se refiere al
arreglo ordenado de las funciones y recursos
que se consideran necesarias para satisfacer
los objetivos de la empresa.
Es decir, el establecimiento de la estructura
para la sistematización racional de los
recursos disponibles a través de unos
principios.
Los investigadores de la teoría de
organización desarrollaron ciertas
generalizaciones, las cuales consideraron
como principios o guías de pensamiento, en la
función de organización, para su dinámica
eficaz.
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN
Dentro de estos, los más importantes son:
 Del objetivo: Todas y cada una de las
actividades establecidas en la
organización deben relacionarse con los
objetivos y propósitos de la empresa.
La existencia de un puesto solo es
justificable si sirve para alcanzar
realmente los objetivos, sin embargo,
la realidad muestra que muchas veces
se crean puestos con la consecuente
implicación de costos y esfuerzos
inútiles.
 Especialización: El trabajo se realizará
más fácilmente si se subdivide en
actividades claramente relacionadas y
delimitadas, mientras más específico y
menor sea el campo de acción de un
individuo, mayor será su eficiencia y
destreza.
Esto conlleva a impulsar la toma de
decisiones a niveles inferiores de la
organización y fomentar la
delegación de autoridad, de acuerdo
al grado de descentralización
deseable. (Uno solo no puede hacerlo
todo, debe haber una asignación
de responsabilidades para que todo
se logre apropiadamente)
 Jerarquía: Es necesario establecer
centros de autoridad de los que emane la
comunicación necesaria para lograr los
planes, en los cuales la autoridad y la
responsabilidad fluyan en una línea clara
e ininterrumpida, desde el más alto
ejecutivo hasta el nivel más bajo. (En todo
el que hacer si queremos ordenarnos
debe haber alguien que tome la batuta
para que haya una sincronización de
esfuerzos).
 Autoridad y responsabilidad: A cada
grado de responsabilidad conferido, debe
corresponder el grado de autoridad
necesario para cumplir dicha
responsabilidad.
No tiene objeto hacer responsable a
una persona por determinado trabajo
si no se le otorga la autoridad
necesaria para poder realizarlo. (Se
enmarca aquí lo anterior, es
importante que a la responsabilidad
debe dársele los recursos apropiados,
la autoridad baja y la responsabilidad
sube del nivel inferior al superior)
 Unidad de mando: Al determinar un
centro de autoridad y decisión para cada
función, debe asignarse un solo jefe, y
que los subordinados no deberán
reportar a más de un superior, para cada
función en particular.
 División departamental: Las actividades
deben separarse y formarse en grupos,
cuyo propósito es el de especializar las
actividades, simplificar las tareas de los
gerentes y mantener el control. Con esto
se da cumplimiento al principio de
división del trabajo o especialización de
las tareas
Existen tres formas comunes de
división: geográfica, por productos y
funcionales.
(Puede haber otras, pero esas 3 son
las más importantes, debe haber
áreas específicas para cada actividad,
para que haya mayor control y asi
haya una buena contribución)
 Extensión de control: Hay un límite en
cuanto al número de subordinados que
deben reportar a un ejecutivo. Un
gerente no debe ejercer autoridad directa
a más de cinco o seis subordinados, a fin
de asegurar que esté en la posibilidad de
atender otras funciones más importantes.
La extensión del control enfoca su
atención en el hecho de que cualquier
ser humano tiene limitaciones: un
tiempo y energía disponibles, y el
número de aspectos a los cuales
puede dar su atención es limitado.
 Coordinación: Las unidades de una
organización siempre deberán
mantenerse en equilibrio. la aplicación de
los principios o técnicas debe estar
equilibrada para asegurar eficacia global
de la estructura para cumplir sus
objetivos.
Todas las funciones deben apoyarse
completamente y combinarse, a fin
de lograr un objetivo común; en esta
forma, la organización funcionara con
un sistema armónico en el que todas
 sus partes actuaran oportunamente y
eficazmente, sin ningún
antagonismo. (También conocido
como equilibrio, debe tener un marco
coordinado hacia el logro de los
resultados esperados)
 Difusión: Las obligaciones de cada puesto
que cubren responsabilidad y autoridad,
deben publicarse y ponerse, por escrito a
disposición de todos aquellos miembros
de la empresa que tengan relación con las
mismas. (Es importante saber quiénes
son los jefes, saber con quiénes y para
quien trabajamos en relación a lo recibido
y lo entregado).
 Continuidad: Una vez que se ha
establecido, la estructura organizacional
requiere mantenerse, mejorarse y
ajustarse a las condiciones del medio
ambiente. (Importante porque en el área
en que estamos se vuelve vital, somos el
apoyo para un mantenimiento apropiado
para la estructura, para el análisis y las
mejoras de las condiciones que ameritan
cambios
Debemos ver si hay que mejorar,
mantener, eliminar o introducir)
 Excepción: El ejecutivo debe enfocar su
atención en aquellos aspectos que
primero deben recibir su atención.
Esto es útil debido a que en la
empresa se tienen decisiones
programadas y no programadas.
Las programadas son las de rutina y
fáciles de delegar, las no
programadas son de ocasión y
requieren la atención de un superior.
(Es importante tenerlo en cuenta,
porque en estas actividades
olvidamos que tenemos
Responsabilidades concentradas y
delegadas y la atención en eso deben
tener prioridad, si Estamos en todo
no podremos desempeñarnos
adecuadamente, debemos
puntualizar que actividades nos
competen y como se interactúan
entre ellos para tomar decisiones)
 Flexibilidad: A mayor flexibilidad de la
estructura de una organización, mejor
podrá ésta cumplir con su propósito. en
cada estructura se deben incorporar
procedimientos y técnicas para anticipar
y reaccionar ante el cambio. (Todas deben
cumplirlas, estar preparadas para los
cambios para que los agarre preparados.
Para no hacer cambios a última hora.
Estos principios se relacionan entre sí).
Estos principios constituyen la plataforma
sobre la cual se llevarán a cabo las
operaciones de cualquier entidad o empresa,
y su configuración se rige por la filosofía de los
fundadores y un marco legal.
Básicamente son las guías que nos van a servir
de base en la organización, y funcionan de
una manera interrelacionada, es lo
apasionante de la administración, la
ejercemos en la vida muchas veces sin darnos
cuenta, pero es importante, que cuando la
hacemos en las empresas lo hagamos de una
forma estructurada y ordenada, para que los
procesos se faciliten. (Deben ser de una forma
estructurada y ordenada).
LA ORGANIZACIÓN
COMO UN SISTEMA
Las organizaciones son sistemas sociales
diseñados para lograr metas y objetivos, por
medio de los recursos humanos o de la
gestión del talento humano y de otro tipo
involucrados en ellas.
Están compuestas por subsistemas
interrelacionados que cumplen funciones
especializadas; Una especie de convenio
sistemático entre personas para lograr algún
propósito específico.
Las Organizaciones son el objeto de estudio
de la Ciencia de la Administración, a su vez de
otras disciplinas como la Sociología, la
Economía y la Psicología.
La organización es un sistema social integrado
por individuos y grupos que, bajo una
determinada estructura y dentro de un
contexto al que controlan parcialmente,
desarrollan actividades aplicando recursos en
pos de ciertos valores comunes.
La gestión de una organización tiene una
enorme importancia; para entenderla, se
deben estudiar formalmente las
organizaciones, su gente, sus procesos y su
estructura.
CONCEPTOS DE INTERES
ORGANIZACIÓN: es el establecimiento de
la estructura necesaria para la sistematización
racional de los recursos, mediante la
determinación de jerarquías, disposición,
correlación y agrupación de actividades, con
el fin de poder realizar y simplificar las
funciones de un grupo social.
ESTRUCTURA: Marco fundamental en el
que operará el grupo social; esto es la
disposición y correlación de funciones,
jerarquías y actividades necesarias para lograr
los objetivos.
SISTEMATIZACIÓN: En la organización
surge la necesidad de agrupar, dividir y
asignar funciones a fin de promover la
especialización. Las actividades y recursos de
la empresa deben de coordinarse
racionalmente para facilitar el trabajo y la
eficiencia.
JERARQUIA: La organización, como
estructura, origina la necesidad de establecer
niveles de autoridad y responsabilidad dentro
de la empresa.
SIMPLIFICACIÓN DE FUNCIONES: Uno de
los objetivos básicos de la organización es
establecer los métodos más sencillos para
realizar el trabajo de la mejor manera posible.
IMPORTANCIA DE LA
ORGANIZACIÓN
Una organización es de gran relevancia tanto
para el grupo que la constituye como para la
sociedad, ya que es un medio a través del cual
se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
La organización recoge, complementa y lleva
a detalles la previsión y la planeación.
La organización es de carácter continuo;
jamás se puede decir que ha terminado, dado
que la empresa y sus recursos están sujetos a
cambios constantes (expansión, contracción,
nuevos productos, etc.).
Suministra los métodos para que se puedan
desempeñar las actividades eficientemente,
con un mínimo de esfuerzo, y evita la lentitud
e ineficiencia en las actividades, reduciendo
los costos e incrementando la productividad.
A nivel social, las organizaciones generan
empleo, elaboran productos, satisfacen
necesidades, transmiten conocimientos y
cultura, distribuyen los recursos, entre otros;
por lo que son elementos necesarios para la
civilización.
Además, estas permiten la vinculación entre
individuos y contribuyen con alcanzar fines
individuales y colectivos.
Sin una organización sería difícil que una
empresa desarrollara sus actividades con
eficiencia y alcanzara sus objetivos.
El concepto de Organización Administrativa
se refiere a los procedimientos o
herramientas utilizadas para optimizar los
resultados, es decir una mejora sustancial en
los procesos y procedimientos
administrativos relacionados a las industrias o
negocios con la finalidad de obtener una
mejor situación para el negocio.
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
CONCEPTO DE SISTEMA
La palabra tiene muchas connotaciones, entre
ellas: "conjunto de elementos
interdependientes e interactuantes”; “grupo
de unidades combinadas que forman un todo
organizado”.
El ser humano, por ejemplo, es un sistema
que consta de varios órganos y miembros;
solo cuando éstos funcionan de manera
coordinada, el hombre es eficaz.
De igual manera, se puede pensar que la
organización es un sistema que consta de
varias partes interactuantes.
Un sistema es un conjunto de partes o
elementos organizadas y relacionadas que
interactúan entre sí para lograr un objetivo.
Los sistemas reciben (entrada) datos, energía
o materia del ambiente y proveen (salida)
información, energía o materia.
TIPOS DE SISTEMAS
En cuanto a su constitución, pueden ser
físicos o abstractos.
 SISTEMAS FÍSICOS O CONCRETOS :
Compuestos por equipos, maquinaria,
objetos y cosas reales. El hardware. una
computadora, un televisor, un humano)
 SISTEMAS FÍSICOS O CONCRETOS:
Compuestos por conceptos, planes,
hipótesis e ideas. Muchas veces solo
existen en el pensamiento de las
personas. Es el software.
Los sistemas tienen límites o fronteras que los
diferencian del ambiente. Ese límite puede
ser físico (el CPU de una computadora) o
conceptual. Si hay algún intercambio entre el
sistema y el ambiente a través de ese límite,
el sistema es abierto, de lo contrario, el
sistema es cerrado.
El ambiente es el medio en externo que
envuelve física o conceptualmente a un
sistema. El sistema tiene interacción con el
ambiente, del cual recibe entradas y al cual se
le devuelven salidas. El ambiente también
puede ser una amenaza para el sistema.
En cuanto a su naturaleza, pueden ser:
cerrados o abiertos.
 Los Sistemas cerrados: no presentan
intercambio con el medio ambiente que
los rodea, son herméticos a cualquier
influencia ambiental.
La Organización como sistema, puede
definirse como un sistema abierto al entorno,
con el cual intercambia elementos e
información y del cual recibe la influencia que
condiciona su actividad, comportamiento y
resultados.
Las organizaciones son sistemas abiertos que
interactúan con el entorno, es decir, son
“permeables”, pero al mismo tiempo, están
claramente delimitados del mismo.
PROPIEDADES
La organización considerada como organismo
vivo recibe del entorno o ambiente,
influencias que la impactan, por lo tanto, ésta
debe mantener un equilibrio entre todas las
partes del sistema. Esta acción se denomina
HOMEOSTASIS.
Por otro lado, debe luchar contra una
tendencia que es totalmente natural en todo
organismo vivo, la tendencia a la muerte, caos
o desaparición, denominada ENTROPÍA.
En el caso de la SINERGIA, la acción conjunta
da un resultado mayor que la acción
individual. Por eso, no valdría de mucho que
solo una parte de la organización se esforzará
por satisfacer las necesidades del usuario si el
resto de las partes que componen a esa
organización hicieran precisamente todo lo
contrario.
¿CÓMO AFECTAN ESTAS
PROPIEDADES AL SISTEMA
ORGANIZACIÓNAL?
Nosotros, como individuos, tratamos de
luchar contra la entropía, es decir, el desgaste
cotidiano, descansando la cantidad de horas
necesarias, comiendo bien o practicando
yoga. La organización atraviesa por lo mismo,
por ejemplo, cuando los pacientes se quejan
de la mala atención en un hospital, o cuando
una institución va teniendo cada vez menos
estudiantes; estas son señales de que los
procesos entrópicos no han sido soslayados.
En consecuencia, podemos mejorar nuestro
sistema de atención, o nuestro sistema de
educación para ofrecer una oferta académica
adecuada a las exigencias del actual contexto.
CARACTERÍSTICAS DE UN
SISTEMA ABIERTO
ORGANIZACIONAL
Los sistemas abiertos, según los autores
(Robert Kahn y Daniel Katz), tienen diez
características:
1. Importación de energía, que las
organizaciones obtienen de otras
instituciones, de la gente y de las
materias primas.
2. Procesamiento de la energía de que
disponen las organizaciones. Dentro
de éstas “se realiza algún trabajo”; se
crean productos, se procesan
materias primas, se prestan servicios,
se entrenan a la gente.
3. Aporte “exportación” de un producto
o resultado “output” al
entorno.
4. El intercambio de energía entre el
sistema y su entorno tiene un
carácter cíclico. Como dicen los
autores. “El producto exportado al
ambiente proporciona fuentes de
energía para que se repita el ciclo de
actividades”.
5. Entropía negativa. La entropía es una
“ley de la naturaleza”, según la cual
las diversas formas de organización
tienden hacia el caos, la
desorganización y la muerte, que
están presenten en los sistemas
físicos y biológicos. Pero los sistemas
abiertos al importar más energía de la
que consumen, pueden
almacenarlas, adquiriendo entropía
negativa. Los sistemas sociales no
están anclados en las mismas
constancias físicas que los
organismos biológicos y son capaces
de detener casi indefinidamente el
proceso entrópico; no obstante, es
 elevado el número de organizaciones
que desaparece cada año.
6. Insumo de información,
retroalimentación positiva y negativa
y el proceso de codificación. Uno de
los insumos que recibe el sistema es
la información. La retroalimentación
consiste en información que fluye
entre el sistema, sus partes o
subsistemas y el entorno,
proporcionando al sistema,
información sobre los efectos de su
funcionamiento, lo que permite al
sistema no desviarse (seguir con su
ruta). Los sistemas desarrollan
mecanismos para seleccionar la
información (codificación) pues no
pueden absorber todo lo que les
viene del entorno.
7. Estado estable y la homeostasis
dinámica. Los sistemas abiertos, que
sobreviven gracias a la entropía
negativa, se caracterizan por un
“estado estable” que significa
“permanencia”. Los sistemas abiertos
tienen una “homeostasis dinámica”,
buscan primordialmente mantener el
carácter del sistema a medida que
éste crece y se expande.
El crecimiento en los sistemas
sociales presenta como “una
multiplicación del mismo tipo de
ciclos o subsistemas: un cambio en
cantidad antes que en calidad”
8. Diferenciación. La organización, como
sistema abierto que es, se mueve
hacia una mayor elaboración,
ramificación y complicación de sus
componentes, los cuales adquieren
progresivamente un carácter más
especializado y diferenciado.
La diferenciación permite que una
organización se desarrolle más allá de
un nivel mínimo de actividad.
9. Equifinalidad y tarea principal. Según
este principio, “un sistema puede
alcanzar el mismo estado final a partir
de condiciones iniciales diferentes y
por caminos diversos”.
Dados que las organizaciones son
sistemas orientado al logro de
objetivos hay que señalar que la
visión sistemática orienta el énfasis
hacia las consecuencias o logro de
esos objetivos, más que en los
antecedentes o condiciones iniciales.
10. El todo y la sinergia. Las
“organizaciones son más que la mera
suma de sus partes componentes”.
Por esto se entiende, “un resultado,
comportamiento o producto cuyas
características fundamentales no se
puedan explicar basándose en las
características que tengan sus
insumos o diferentes partes...”. Es
decir, resultados mayores que la
suma de las partes aisladas.
Esta idea está tan inmersa en la vida
de las organizaciones, que a veces se
olvida el efecto multiplicativo que
tienen el trabajo humano y la
interacción de los miembros y de los
subsistemas organizacionales.
LOS SUBSISTEMAS
ORGANIZACIONALES
Dado que se consideran los sistemas como
una estructura de eventos o actividades, la
clasificación que se hace de los subsistemas
organizacionales está basada en el tipo de
actividades.
Generalmente se identifican cinco
subsistemas dentro de las organizaciones que
corresponden a la clasificación más común de
los sistemas.
 Subsistemas técnicos o de
producción: Tiene que ver con el
proceso técnico de transformación o
procesamiento de energía. Su función
es establecer los requerimientos de la
tarea central de la organización
mediante la división del trabajo; se
deciden las especificaciones y  coordinar
estándares de los mismos
 Subsistemas de mantenimiento:
Estos “aseguran la presencia de energía
humana que permite ejecutar los
papeles” organizacionales. Están
dirigidos a “mantener la estabilidad y la
capacidad de producción en la
organización” (Katz y Kahn), mediando
entre las demandas de las tareas y las
necesidades humanas para mantener la
estructura en funcionamiento.
 Subsistemas de apoyo: Proporcionan
una fuente continua de insumos de
producción, ampliando el sistema de
producción y llevándolo al entorno para
obtener materias primas y entregar
producto, así desarrollando un
ambiente favorable con otros sistemas
de la sociedad.
 Subsistemas de adaptación: Estos se
relacionan con la generación de
respuestas adecuadas a las cambiantes
condiciones externas. Son los
subsistemas que tienen que ver con el
cambio organizacional, con los
problemas de ajuste. La función
adaptativa al igual que la de
mantenimiento está dirigida a la
supervivencia de la organización,
aunque a diferencia de aquella está
dirigida hacia afuera.
 Subsistemas gerenciales o
directivos: En términos generales,
éstos buscan dirigir, distribuir y
controlar los diferentes subsistemas y
actividades de la organización.
Sus funciones son tres:
 resolver conflictos entre niveles
jerárquicos,
 coordinar y dirigir los subsistemas
funcionales
los requerimientos
externos y, los recursos y
necesidades organizacionales.
Por todo lo anterior, la organización es un
sistema social, técnico y económico que
combina recursos humanos, financieros, de
información y tiempo, bajo una determinada
estructura, operando y desarrollándose, en
un contexto en orden a ciertos valores;
ejecutando un conjunto de actividades,
orientadas a la generación de bienes, ya sean
productos o servicios con el objeto de
satisfacer necesidades, deseos, expectativas
propias y de terceros.
La cual, está formada por subsistemas
menores, y a la vez está inserta en un sistema
mayor llamado sociedad. Es aquí donde ella
misma se convierte en un subsistema.
IMPACTO DEL ENFOQUE SISTÉMICO
EN EL PROCESO ORGANIZATIVO.
Actualmente las sociedades postindustriales
viven una continua división de sus
formaciones sociales, pues la dinámica
operativa tiende a fraccionarlas en grupos
humanos, pequeños y diversos, a pesar de las
tendencias globalizantes.
En este sentido, las empresas pueden ser
vistas como unidades productivas de grupos
humanos, donde existen culturas especificas
resultantes de microconstrucciones y
procesos sociales apoyados por la tecnología.
Desde el punto de vista teórico, es posible
considerar estas organizaciones como tipos
sociales específicos o construcciones visibles
que pueden ser reguladas dentro de las
características del sistema económico.
En este contexto la gestión es un conjunto de
mecanismos racionalizadores y regulatorios
de las interacciones entre los individuos.
Pero también la regulación alude al modo
como una relación social es susceptible de
reproducirse superando conflictos, tensiones
y contradicciones, inherentes a las
formaciones socioeconómicas.
Es decir, la regulación es un conjunto de
prácticas, actitudes, roles, comportamientos
concurrentes, que permiten reanudar las
relaciones entre los individuos que
conforman las organizaciones; partir de la
codificación, la difusión y la aceptación de
normas compartidas por los individuos y los
conglomerados humanos.
Sin embargo, a través de la evolución de la
sociedad se generan diversos niveles de
diferenciación y complejidad, tanto en lo
social como en lo económico, lo cual permite
matizar la cultura y hablar de subculturas.
Cultura hace referencia a aquellas cualidades
y atributos que parecen características de
toda la humanidad en su proceso de
evolución y desempeño en la sociedad.
(Anderson y Carter. 1994).
ENFOQUE SISTEMICO
Así se tiene que, un enfoque sistémico ve el
entorno, las estructuras, valores y patrones
de comportamiento de una organización
empresarial o social con visión de futuro,
teniendo muy presente a los procesos,
recursos y personas que lo componen y su
capacidad de aprendizaje para afrontar un
cambio en continuidad.
En términos generales, es un enfoque que
observa a la organización como un todo y no
por partes, busca la solución de problemas, en
especial aquellos que surgen de la dirección
y/o administración de un sistema
organizacional.
Lo cual requiere conocimientos de la teoría de
sistemas el proceso administrativo y otros
conceptos relacionados
¿CÓMO AYUDA EL ENFOQUE
SISTÉMICO?
En las organizaciones, se puede usar este
enfoque, ya que tiene un impacto relevante,
desde la siguiente perspectiva:
 Es una visión multi, inter y
transdisciplinaria.
 Ayuda a analizar, desarrollar y
solucionar, a la empresa de forma
integral, todos los problemas
organizacionales
 Es una forma de poder abordar la
problemática y también todos los
procesos de cambio, tanto a nivel
humano, como de recursos y
procesos
UN SISTEMA EN TERMINOS
GENERALES
Sistema:
un conjunto de elementos relacionados, de
modo dinámico, que desarrollan una
actividad, operación o proceso, para alcanzar
un objetivo o propósito. (Idalberto
Chiavenato).
Todo sistema requiere, materia, energía o
información, obtenida en el ambiente, que
constituyen los insumos o entradas de
recursos necesarios para que el sistema
pueda operar.
Dichos recursos son procesados por diversas
partes del sistema (subsistemas) y

Características de los
sistemas aplicados en la
organización
transformados en salidas o resultados que
retornan al ambiente.

CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS

Sinergia
Trabajo en equipo

Empresarial
Por lo cual, se puede decir que la empresa u En la organización se debe fomentar,
organización, es un sistema abierto, artificia mediante:
administrativo o de producción, de carácter
formal, probabilístico en su planeación y  Visión compartida
determinístico en su ejecución y resultados.  información
 Participación
ENFOQUE SISTÉMICO
EN LA ORGANIZACION Homeostasis
Es una herramienta que permite la
Equilibrio dinámico
comprensión global de acciones, procesos y
artefactos que busca comprender la Empresarial
complejidad de una organización, desde la La información que proporcione sea
perspectiva de múltiples disciplinas,
buscando una mayor eficacia de la acción  útil
 confiable
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA  provisionable
Entropía ESTUDIO DE LA ORGANIZACIÓN
Desorden que genera crisis organizacional El enfoque de sistemas permite un estudio
originado por: integral de la organización, a través de 4
elementos básicos:

HISTORIA
El desarrollo y flexibilidad de la organización a
través de su existencia

CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL

Empresarial la capacidad de adaptación a los
Genera: requerimientos del cliente, interno y externo,
 pérdida de oportunidades y de los otros elementos del medio
 desperdicio de recursos
INDIVIDUOS Y GRUPOS
 maltrato al personal
la mejor forma de interacción y relación de las
 Búsqueda del control
personas en la organización
 Control de situación >>>
neguentropia
ENTORNO
La capacidad de coexistencia de la
ELEMENTOS DE UNA organización en el macrosistema.
ORGANIZACIÓN
Y como resultados se obtendrán:

MISION Y VISION
La razón de ser de la organización y su
finalidad básica.

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION
Reorganizada en sus subsistemas de
acuerdo a los resultados.

INTERRELACION
EL SISTEMA ORGANIZACIONAL Los puestos de trabajo, jerarquía y sus
relaciones

FUNCIONES Y TAREAS
Información concentrada en lo que
llamaremos Manuales de organización

El aplicar el pensamiento sistémico en la

organización convierte al equipo en un
mejor solucionador de problemas, y
además le permite realizar a éste, mejores
preguntas para llegar a una conclusión o
decisión aceptable.
UNIDAD 2
Análisis organizacional
CONCEPTUALIZACIÓN
El análisis organizacional es una disciplina que
ofrece ciertos modelos para el abordaje y el
tratamiento de problemas en sistemas
organizativos, de acuerdo con las
características de la misión, de la cultura, de
las personas, del trabajo y del contexto
externo de cada organización.
Las características de esto conducen a
profundizar el análisis de situaciones
organizacionales, permitiendo una progresiva
inclusión de roles, sectores, niveles
jerárquicos y grupos de poder, para resolver
conjuntamente los problemas, con la ayuda
de un consultor externo que actúa como
agente de cambio.
Esta disciplina contribuye al abordaje y al
tratamiento de cuestiones claves que
determinan, directa o indirectamente el
desempeño organizacional.
El análisis organizacional es un intento para
resolver problemas relacionados con
situaciones que se presentan en una
organización.
¿QUÉ ES
EL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL?
Es una disciplina teórica, metodológica y
científica particular referida a un objeto
específico: la Organización.
 Teórica,
por su modelo de abordaje de
casos
 Metodológica,
por ser analítica y de intervención de una
determinada situación organizacional,
dentro de un encuadre de larga duración.
 Científica,
por la aplicación de las ciencias sociales
al campo de la organización.
EVOLUCIÓN
La revolución industrial contribuyó al
desarrollo de la idea de la Organización como
un sistema cerrado, separado del ambiente.
En esta concepción, el hombre era
considerado como una herramienta más, un
material racional económico, un apéndice de
las máquinas.
Nuevas teorías pretendieron derribar las
creencias del pensamiento atomista,
introduciendo conceptos nuevos, tales como
metas, teleología (En la teleología, se
considera que los eventos, procesos y
fenómenos tienen un propósito o
dirección hacia un objetivo final. Este
enfoque se puede aplicar en diferentes
campos, como la filosofía, la biología, la
ética y la teología, entre otros. En ética, la
teleología puede considerar que las
acciones son buenas o malas según su
contribución a un fin deseado o un
propósito mayor.), motivaciones
inconscientes, adaptación al medio ambiente,
sistemas abiertos, más típicos de un
pensamiento “sistémico”, dinámico e
integrador.
Kurt Lewin, psicólogo y filósofo alemán,
incluyó la disciplina dentro de la corriente de
investigación-acción;
Sus sucesores, Schein, Lippit, Bennis,
Beckhard, Blake y Mouton, autores de la
escuela de dinámica de grupo, la llamaron
Desarrollo Organizacional.
Lewin señala que la mejor manera de estudiar
cómo funciona un sistema social es a través
del intento de modificarlo.
El investigador, considerado un “agente de
cambio” externo, busca descubrir hechos
para ayudar a alterar ciertas condiciones
experimentadas por el grupo organizacional,
como insatisfactorias.
La corriente investigación-acción, se
encuentra centrada alrededor de tres
objetivos:
1. Integración de las ciencias sociales.
2. Pasar de la descripción de cuerpos
sociales al análisis de problemas
dinámicos de cambio, en la vida de
grupo.
3. Desarrollo de nuevos instrumentos y
técnicas de investigación social.
FINALIDAD
La finalidad de esta disciplina es lograr
cambios en una organización en función de
las necesidades de los miembros, el trabajo y
el contexto externo.
Además, busca intervenir en situaciones de
conflicto y crisis organizacional en contextos
turbulentos.
OBJETIVOS
 ANALISIS INTERNO
El objetivo del análisis interno de la
organización es descubrir sus fortalezas y
debilidades
 ANALISIS EXTERNO
El objetivo del análisis externo de la
organización es descubrir oportunidades y
amenazas
ANALISIS INTERNO
El análisis interno trata de identificar la
estrategia actual y la posición de la empresa
frente a la competencia.
Mediante este, deben evaluarse los recursos
y habilidades de la empresa, con una especial
atención a la detección y a la eliminación de
los puntos débiles y potenciación de los
puntos fuertes, así como la capacidad de
resistencia de la propia empresa, es decir, la
fortaleza de la misma, en el caso de que la
formulación estratégica falle.
ANALISIS EXTERNO
El análisis externo supone determinar los
factores estratégicos del entorno, a fin de
detectar las posibles oportunidades y
amenazas para la empresa.
Así serán factores significativos de estudio, los
competidores actuales, su cuota de mercado,
los posibles competidores futuros, el
desarrollo tecnológico, los sistemas de
información y comunicación, productos
sustitutivos, etc.
El entorno o AMBIENTE
organizacional.
Dimensiones analíticas.
EL ENTORNO o AMBIENTE
ORGANIZACIONAL
Es un conjunto de factores o elementos
externos a la empresa que pueden influir
positiva (oportunidades) o negativamente
(amenazas) sobre ella.
El entorno influye de manera diferente en
cada empresa y en cada momento del
tiempo, por lo que habrá que proceder a
su análisis general.
EL ENTORNO ORGANIZACIONAL
Dada la complejidad del entorno, la empresa
deberá seleccionar un grupo determinado de
factores para su estudio, dado que resulta
imposible proceder al análisis de todos los
factores que constituyen el entorno.
Es por ello, que la elección de los factores
del entorno es un aspecto relevante desde
el punto de vista estratégico, que la empresa
deberá realizar en base a criterios objetivos,
que contribuyan a esta selección, para realizar
el análisis en tiempo y forma adecuados.
DIMENSIONES Y TIPOS DE
ENTORNO
A través del estudio de las dimensiones del
entorno, se pueden identificar los diferentes
tipos de entornos que existen.
Las dimensiones del entorno son cinco:
1) Grado de complejidad del entorno.
2) Grado de dinamismo del entorno.
3) Grado de incertidumbre del entorno.
4) Grado de diversidad del entorno.
5) Grado de hostilidad del entorno
Grado de complejidad del entorno
La complejidad del entorno viene dada por el
número de factores que lo constituyen. Así, se
pueden diferenciar dos tipos de entornos:
 Entornos simples o sencillos
cuando cuenta con un reducido número de
factores o los factores que lo constituyen son
muy simples o fáciles de detectar y de
analizar.
  Entornos complejos cuando los cambios en los factores del
cuando cuenta con un número significativo de entorno son poco predecibles o
factores o los factores que lo impredecibles. En este caso, existe un elevado
constituyen son complejos o difíciles de grado de incertidumbre que impide o dificulta
detectar y de analizar. acertar en cuál será el comportamiento
futuro de los factores del entorno y cómo
GRADO DE DINAMISMO DEL influirán estos en las decisiones de la
empresa.
ENTORNO
El dinamismo del entorno depende de la
intensidad en la variación de los factores. Así, GRADO DE DIVERSIDAD DEL
podemos diferenciar dos tipos de entornos: ENTORNO
La diversidad del entorno depende de la
 Entornos estáticos similitud o diferencia entre los factores que
cuando la variación de los factores es mínima constituyen el entorno. Así, podemos
o nula. Se trata de entornos plácidos donde diferenciar entre dos tipos de entornos:
los factores que los constituyen apenas sufren
variaciones o alteraciones en sus  Entornos homogéneos
características. cuando los factores que constituyen el
entorno son muy parecidos u homogéneos.
 Entornos dinámicos En este caso, el entorno está constituido por
cuando la variación de los factores es alta. Se factores de características muy similares, por
trata de entornos donde los factores que los lo que es relativamente sencillo analizar las
constituyen varían sensiblemente. relaciones entre ellos.

 Entornos heterogéneos o
GRADO DE INCERTIDUMBRE DEL diversificados
ENTORNO cuando los factores que constituyen
La incertidumbre del entorno depende de la el entorno son muy diferentes o
mayor o menor capacidad de predicción de heterogéneos. En este caso, el entorno está
los cambios en los factores del entorno. Así, formado por factores con características muy
podemos diferenciar entre dos tipos de dispares y diferentes, por lo que resulta
entornos: extremadamente difícil analizar las relaciones
entre ellos.
 Entornos ciertos
cuando los cambios en los factores del
entorno son predecibles. En este caso, el
GRADO DE HOSTILIDAD DEL
grado de certidumbre es alto, por lo que es ENTORNO
relativamente fácil acertar en el análisis del La hostilidad del entorno tiene que ver con el
comportamiento futuro de los factores y desequilibrio existente entre oportunidades y
como estos influirán en las decisiones de la amenazas. Así, podemos diferenciar entre dos
empresa. tipos de entorno:

 Entornos inciertos  Entornos hostiles

cuando en el entorno predominan las
amenazas sobre las oportunidades. Se trata
de entornos beligerantes o fuertemente
agresivos con la empresa, de manera que esta
deberá llevar a cabo acciones estratégicas
dirigidas a defenderse o protegerse de sus
amenazas.
 Entornos favorables
benévolos
cuando en el entorno predominan las
oportunidades sobre las amenazas. Se trata
de entornos claramente positivos para la
empresa, de manera que esta deberá
aprovechar las oportunidades que le brinda el
entorno para mejorar su posición competitiva
La empresa u organización, deberá analizar
estás cinco dimensiones conjuntamente, de
manera que, a través de su estudio, pueda
identificar las características del entorno en el
que se mueve y determinar finalmente la
tipología de su entorno.
Las combinaciones entre los diferentes tipos
de entorno que surgen de cada una de las
cinco dimensiones pueden ser múltiples.
EL AMBIENTE Y SU COMPLEJIDAD
El ambiente de una organización está
compuesto por las instituciones o fuerzas
fuera de una organización que afectan
potencialmente su desempeño.
Esto incluye a proveedores, clientes,
competidores, oficinas reguladoras del
gobierno, grupos de presión pública, etc.
Algunas organizaciones enfrentan
ambientes, relativamente estáticos: son
pocas las fuerzas que cambian en su
ambiente.
No hay nuevos competidores no existen
cambios profundos tecnológicos por parte de
los competidores, poca actividad de los
grupos de presión pública que influyan en la
organización.
Otras, enfrentan ambientes muy dinámicos:
Regulaciones gubernamentales que cambian
o con rapidez y que afectan el negocio,
competidores nuevos, dificultades para
adquirir materia prima, preferencias que
cambian de continuo por parte de los clientes,
etc.
Los ambientes estáticos crean para los
gerentes significativamente menos
incertidumbre que los dinámicos.
Y como la incertidumbre es una amenaza para
la eficacia de una organización, la dirección
tratará de llevarla al mínimo.
Una forma de reducir la incertidumbre
ambiental es a través de ajustes en la
estructura de la organización.
Investigaciones recientes ayudan a aclarar lo
que significa la incertidumbre ambiental.
Hay tres dimensiones clave para el ambiente
de cualquier organización: capacidad,
volatilidad y complejidad
 Capacidad
Se refiere al grado de crecimiento que el
ambiente soporta.
Los ambientes ricos y en crecimiento generan
abundancia de recursos, que ayudan a la
organización en tiempos de escasez relativa.
 Volatilidad
La dimensión del grado de inestabilidad
en un ambiente. Cuando hay un alto
grado de cambio, el ambiente es
dinámico. Debido a que la tecnología de la
información cambia con mucha rapidez,
los ambientes de las organizaciones se
están haciendo más volátiles.
 Complejidad
El grado de heterogeneidad y concentración
entre los elementos del ambiente. Los
ambientes sencillos son homogéneos y
concentrados. Por el contrario, los ambientes
complejos se caracterizan por la
heterogeneidad y dispersión, lo que significa
que el ambiente es diverso y los competidores
numerosos.
(Hitt, 2006).
Las diferencias en los ambientes complejos
son más amplias y profundas que en los
ambientes simples.
Aunque las diferencias y las similitudes
pueden valorarse potencialmente en
términos de miles de dimensiones, hay varias
categorías fundamentales, las cuales incluyen
productos, clientes, tecnología,
competidores, proveedores y geografía
La complejidad relativa a los productos varía
de manera notable de una empresa a otra.

En la figura siguiente se resume la definición

Cuando se evalúa la complejidad del
del ambiente y sus tres dimensiones, las
ambiente, los clientes constituyen otra
flechas, indican el movimiento hacia la
categoría importante, la tecnología
incertidumbre.
constituye otra categoría importante para
valorar la complejidad ambiental, esto incluye
Así, las empresas que operan en ambientes
tanto la diversidad de la tecnología que se
caracterizados como escasos, dinámicos y
requiere, como su nivel de desarrollo, los
complejos, enfrentan el mayor grado de
competidores son otra categoría importante
incertidumbre. porque tienen poca holgura
de la complejidad ambiental.
para el error, son muy impredecibles y existe
un conjunto de varios elementos del
ambiente a los que hay que vigilar
constantemente. ANALISIS DEL
MACROENTORNO
(PESTEL)

Al determinar el ajuste entre el ambiente y

una estructura organizacional, la
incertidumbre ambiental es un factor clave.
CONCEPTUALIZACION
La complejidad ambiental se refiere
fundamentalmente a la amplitud y El Análisis PESTEL es una herramienta que
profundidad de las diferencias y similitudes. permite realizar un análisis descriptivo del
macroentorno de la empresa; es similar al
análisis FODA, pero analizando factores ANÁLISIS DEL MACRO-ENTORNO
externos.
(PESTEL)
Concretamente se consideran, aspectos: El análisis del macro-entorno se encarga de
 Políticos estudiar aquellas variables políticas,
 Económicos económicas, sociales, tecnológicas,
 Sociales ecológicas y legales que afectan a la empresa
 Tecnológicos desde su entorno más lejano y que nos
 Ecológico ayudan a identificar Oportunidades y
 Legales Amenazas.

Detectar fortalezas, debilidades, amenazas y Es lo que se conoce como análisis PESTEL

Oportunidades

ANÁLISIS DEL MACRO-ENTORNO

(PESTEL)
Algunos ejemplos de factores que se pueden
convertir en amenazas y oportunidades
vinculadas al macro-entorno serían:
ANALISIS EXTERNO POLÍTICOS:
El análisis externo engloba tanto el análisis
de micro-entorno como del macro-  Las diferentes políticas de los gobiernos
entorno en búsqueda de Oportunidades y nacionales, locales...
Amenazas.  Las subvenciones públicas dependientes
de los gobiernos.
 La política fiscal de los diferentes países.
 Las modificaciones de los tratados
comerciales.
 Posibles cambios de partidos políticos en
los gobiernos y sus ideas sobre la
sociedad y la empresa.

Algunos ejemplos de factores que se pueden

convertir en amenazas y oportunidades
vinculadas al macro-entorno serían:
ECONÓMICOS:
 Ciclos económicos.
 La política económica del gobierno.
 La inflación.
 Los niveles de renta.
 La tasa de desempleo
Algunos ejemplos de factores que se pueden
convertir en amenazas y oportunidades
vinculadas al macro-entorno serían:
SOCIALES:
 Estructura de edades cambiantes de
la población.
 La estructura familiar en permanente
cambio (solteros, “nido vacío” ...)
 Cambios Geográficos de la población.
 Una población con mejor
preparación, más profesional.
 Mayor diversidad (racial,
discapacidad, opción sexual, religión).
Algunos ejemplos de factores que se pueden
convertir en amenazas y oportunidades
vinculadas al macro-entorno serían:
TECNOLÓGICOS:
 Realidad virtual y Realidad
aumentada.
 Impresiones en 3D.
 IOT (Internet of Things o internet de
las cosas).
 Vehículos autónomos.
Algunos ejemplos de factores que se pueden
convertir en amenazas y oportunidades
vinculadas al macro-entorno serían:
ECOLÓGICOS:
 Escasez de materias primas.
 Aumento de la contaminación.
 Reciente intervención del gobierno.
 Leyes de protección medioambiental.
 Regulación sobre el consumo de
energía.
 Conciencia social ecológica actual y
futura.
Algunos ejemplos de factores que se pueden
convertir en amenazas y oportunidades
vinculadas al macro-entorno serían:
LEGALES:
 Leyes sobre el empleo.
 Derechos de propiedad intelectual.
 Leyes de salud y seguridad laboral.
 Sectores protegidos o regulados.
 Certificaciones y acreditaciones
necesarias para ejercer.
 Privacidad de los usuarios. Cookies.
ANILIS DEL
MICROENTORNO
ANALISIS FODA
CONCEPTUALIZACION
Toda Gerencia debe contar con una
herramienta administrativa para evaluar,
analizar la realidad de sus acciones y ver cómo
se encuentra la organización en el entorno en
donde se desenvuelve.
Una de las más usadas es el análisis FODA, que
conforma un cuadro de la situación actual de
la empresa u organización, permitiendo de
esta manera obtener un diagnóstico preciso
que permita, en función de ello, tomar
decisiones acordes con los objetivos y
políticas formulados.
El término FODA es una sigla conformada por
las primeras letras de las palabras Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
El análisis o matriz FODA,
una herramienta clave para hacer
un análisis pormenorizado de la situación
actual de una organización o persona basado
en sus debilidades, fortalezas y en
las oportunidades y amenazas que ofrece su
entorno.
Es también una metodología de trabajo
que facilita la toma de decisiones y aunque
fue inventada por Albert S. Humphrey de la
universidad de Stanford (EEUU) en los años
sesenta sigue estando plenamente vigente.
ANÁLISIS FODA
El Análisis DAFO o Análisis FODA es una
metodología de estudio, de la situación
competitiva de una empresa, dentro de su
mercado y, de las características internas de
la misma, a efectos de determinar:
 FORTALEZAS:
Son las capacidades especiales con que
cuenta la empresa, y por los que cuenta con
una posición privilegiada frente a la
competencia.
Recursos que se controlan, capacidades y
habilidades que se poseen, actividades que se
desarrollan positivamente, etc.
 DEBILIDADES:
Son aquellos factores que provocan una
posición desfavorable frente a la
competencia.
Recursos de los que se carece, habilidades
que no se poseen, actividades que no se
desarrollan positivamente, etc.
 OPORTUNIDADES:
Son aquellos factores que resultan positivos,
favorables, explotables, que se deben
descubrir en el entorno en el que actúa la
empresa, y que permiten obtener ventajas
competitivas.
 AMENAZAS:
Son aquellas situaciones que provienen del
entorno y que pueden llegar a atentar incluso
contra la permanencia de la organización.
¿Que permite el Análisis FODA?
 Que el propietario de la empresa
adquiera conciencia, sobre los
obstáculos que deberá afrontar.
 Determinar las posibilidades reales
que tiene la empresa, para lograr los
objetivos que se había fijado
inicialmente.
 Explotar más eficazmente los factores
positivos y neutralizar o eliminar el
efecto de los factores negativos
¿Cuál es el objetivo del Análisis
FODA?
El objetivo del análisis FODA es, poder
determinar las ventajas competitivas que
tiene la empresa bajo análisis, y la estrategia
genérica a emplear por la misma. que más le
convenga, en función de sus características
propias y de las del mercado en que se mueve.
¿Quién puede utilizarlo?
Aunque tradicionalmente ha sido una
herramienta clave en la planificación
estratégica de todo tipo de empresas,
puede también ser utilizado tanto
por departamentos dentro de dichas
empresas, como por los líderes de un
proyecto, asociaciones sectoriales,
gobernantes de países y cada vez más es El proceso recomendado, no se detiene en la
utilizada por particulares ante situaciones de realización de la Matriz FODA, sino que va
toda índole (es lo que se conoce como FODA más allá, definiendo pasos para la selección,
personal o DAFO personal). planificación e implementación de las
acciones más apropiadas en función del
¿Para qué sirve? análisis realizado y de la estrategia de la
Sirve para que cualquier empresa o particular empresa.
pueda tomar las mejores decisiones basado
en un análisis pormenorizado de la situación
considerando tanto los factores
internos (fortalezas y debilidades) como
los factores externos (oportunidades y
amenazas) que le afectan.

Es una herramienta de fácil uso y de rápida

implementación por lo que deja sin excusas a
todos aquellos que habitualmente adoptan
decisiones estratégicas poco razonadas y
razonables.
¿Cómo se hace un análisis FODA?
¿Cuándo debe utilizarse? En primer lugar, hay que identificar las
No existe una guía para saber cuándo debe oportunidades y amenazas, y fortalezas y
una empresa o una persona hacer la matriz debilidades a través del estudio del micro y
FODA, pero algunas situaciones en las que macro entorno y de un concienzudo análisis
podría ser útil son: interno. Justo después hay que cumplimentar
la matriz FODA. En tercer lugar, se realiza el
 Antes de crear una nueva empresa.
Análisis CAME y, Por último, se definen y
 Mantener o redefinir estrategias de la
planifican las acciones a implementar en
empresa (una vez al año).
función de la estrategia de la empresa.
 Ante un nuevo proyecto.
 Ante cualquier cambio interno o
externo que afecte la empresa. ANÁLISIS CAME
 En lo particular, ante una entrevista
de trabajo o cuando nos enfrentemos
a una situación compleja y de
consecuencias perdurables que
requiere una amplia reflexión (ej:
carrera profesional o vida personal).

¿Cómo se hace un análisis FODA?

El análisis, se resume en cuarto pasos:
Es relativamente sencillo de realizar,
 Análisis Externo
mediante un proceso estructurado y
 Análisis Interno.
pormenorizado, especialmente cuando se
 Confección de la matriz FODA.
orienta a una empresa.
 Determinación de la estrategia a
emplear.
CONCEPTUALIZACIÓN
Frecuentemente el Análisis FODA o DAFO se
usa para conocer la situación concreta de una
empresa, organización, ente, persona, etc.
Este análisis se puede usar en casi cualquier
situación, y sirve para obtener una visión
general de lo que sucede, y a partir de ahí
poder tomar decisiones.
De esta forma, tras realizar la matriz FODA o
DAFO, se obtendrán las Debilidades,
Amenazas, Fortalezas y Oportunidades, de la
empresa.
Una vez obtenidos estos aspectos, llega el
turno de usar el Análisis CAME: Corregir,
Afrontar, Mantener y Explotar. Estas son las
pautas para actuar en cada uno de los
aspectos identificados en la matriz FODA o
DAFO:
Como se podrá observar, CAME es un
acrónimo que viene de Corregir ( C ), Afrontar
( A ), Mantener ( M ) y Explotar ( E ).
Lo que dice el Análisis CAME es que
 Las Debilidades hay que Corregirlas
 Las Amenazas hay que Afrontarlas
 Las Fortalezas hay que Mantenerlas
 Las Oportunidades hay que Explotarlas
El análisis CAME es la herramienta que
permitirá definir el plan estratégico de una
empresa, una vez creada la matriz FODA o
DAFO.
Identifica qué factores se pueden corregir,
afrontar, mantener y explotar, para hacer que
la empresa o negocio se desarrolle en la
dirección adecuada.
¿Qué es el análisis CAME?
Este análisis puede ser interpretado como una
ampliación del Análisis FODA o DAFO.
Es conocido que el Análisis FODA o DAFO sirve
para tener un diagnóstico inicial de situación,
y luego, el Análisis CAME sirve para definir las
acciones a tomar a partir de los resultados del
FODA o DAFO.
Los Análisis FODA y CAME son muy usados en
todo lo relativo a Planificación estratégica
(Planes de negocios, definición de programas
y proyectos, etc.), en la empresa.
Así, de forma detallada, se pueden definir
acciones para:
 Corregir las debilidades:
Hacer que desaparezcan las debilidades. Para
ello, se debe tomar medidas para que
dejen de existir, o para que dejen de afectar
negativamente a la organización.
 Afrontar las amenazas:
Evitar que las amenazas se conviertan en
debilidades. Para ello, se debe tomar medidas
para responder a cada una de ellas (evitar que
un riesgo suceda, reducir su impacto, actuar
para que desaparezca…).
De forma detallada, se pueden definir
acciones para:
 Mantener las fortalezas:
Tomar medidas para evitar perder nuestras
fortalezas. El objetivo es mantener nuestros
puntos fuertes y fortalecerlos para que sigan
siendo una ventaja competitiva en el futuro.
 Explotar las oportunidades:
Crear estrategias y planificar acciones para
convertir las oportunidades en futuras
fortalezas.
 Pasos para realizar un análisis
CAME
I. Establecer una estrategia que indique
cuáles son los objetivos generales que se
quieren alcanzar en la organización. Esto
ayudará a priorizar las acciones a tomar
en los siguientes pasos.
II. Realizar un Análisis FODA o DAFO para
obtener un diagnóstico de situación con
los aspectos a considerar.
III. Una vez obtenidas las debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades,
seleccionar cuáles de ellas son más
importantes (por ejemplo, seleccionando
las que más relevantes sean según su
impacto y probabilidad).
IV. 4º) Al decidir sobre qué aspectos se va a
actuar, se realiza el Análisis CAME. Para
ello se toma cada una de las debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades,
previamente seleccionadas y se asocian
acciones para corregirlas, afrontarlas,
mantenerlas o explotarlas, según aplique
en cada caso.
V. Por último, sólo queda implantar las
acciones y realizar un seguimiento de
ellas para comprobar que se cumplen los
objetivos iniciales.
Acciones que se adapten mejor a la
estrategia organizacional
Los tipos de acciones señalados
anteriormente, deben ser coherentes con la
estrategia de la organización.
las estrategias se pueden
enmarcar en uno de estos grupos:
 Estrategias defensivas (A y F):
Buscan evitar que empeore nuestra situación
actual (evitar perder cuota de mercado, etc.).
En este tipo de estrategias predominarán las
acciones enfocadas en afrontar amenazas y
mantener fortalezas.
 Estrategias ofensivas (F y O):
Buscan mejorar nuestra situación actual
(ganar cuota de mercado, etc.). En este tipo
de estrategias predominarán las acciones
enfocadas a explotar las oportunidades y
mantener/reforzar las fortalezas.
 Estrategias de reorientación (D y O):
Busca trasformar situación haciendo cambios
que eliminen nuestras debilidades y creen
nuevas fortalezas. En este tipo de estrategias
predominarán las acciones enfocadas a
corregir debilidades y explotar
oportunidades.
 Estrategia de supervivencia (D y A):
Busca eliminar los aspectos negativos que nos
perjudican.
En este tipo de estrategias predominarán las
acciones enfocadas a corregir las debilidades
y a afrontar amenazas.
Ejemplos
Debilidad detectada: Tenemos pocos
conocimientos de idiomas extranjeros
Forma de corregir la debilidad: Hacer un
curso de idiomas, o contratar a un traductor.
Amenaza detectada: Posibilidad de que el
proveedor de un producto o servicio
determinado quiebre, dejándonos sin
suministro
Forma de afrontar la amenaza: Localizar
posibles proveedores sustitutos para poder
reaccionar a tiempo.
Fortaleza detectada: Nuestros clientes son
más fieles a nuestra empresa que los clientes
de la competencia
Forma de mantener la fortaleza: Hacer
estudios (encuestas, feedback…) para
saber por qué nuestros clientes son fieles, y
seguir trabajando en la misma línea para que
lo sigan siendo en el futuro.
Oportunidad detectada: Las apariciones de
nuevas tecnologías (TIC) hace que nuestros
clientes potenciales compren cada vez más a
través de Internet
Forma de explotar la oportunidad: Crear una
página web de venta online, admitir pedidos
por email, crear perfiles en las redes sociales,
etc.
El Análisis CAME es la continuación lógica del
FODA o DAFO. Por lo cual, cuando la gente
habla de hacer una matriz FODA o DAFO para
tener un diagnóstico de situación,
normalmente va implícito el hecho de que se
van a tomar medidas para mejorar o
mantener esa situación, actuando sobre los
aspectos identificados (esto implica evitar las
amenazas, convertir las oportunidades en
fortalezas, eliminar las debilidades y
potenciar las fortalezas).
Por lo tanto, el Análisis CAME es la evolución
natural al FODA o DAFO, donde se establecen
las pautas lógicas para establecer las acciones
de forma coherente con la estrategia
organizacional.
MODELO PEPSU
CONCEPTUALIZACION
El diagrama PEPSU tiene el objetivo de
analizar el proceso y su entorno, para ello:
 se identifica a los proveedores (P), del
proceso
 las entradas (E), del proceso
 el proceso mismo, (P),
 las salidas (S), del proceso
 y los usuarios (U) o clientes.
El acrónimo en inglés de este tipo de
diagrama es SICPOC (suppliers, inputs,
process, outputs and customers).
El PEPSU representa el Flujo del proceso total
 Proveedores Proporciona las
entradas
 Entradas que el proceso concierte en
salidas
 Proceso El proceso de convertir las
entradas en salidas
 Salidas resultado del proceso
 Usuarios Aquellos que reciben las
salidas
MODELO PEPSU PARA DEFINIR
UN PROCESO
Es una representación visual que, desde su
sencillez, muestra cómo se comportan los
procesos y forma de operar para cada uno y
su relación con otros, en referencia a sus
Proveedores, Entradas, Procesos, Salidas y
Usuarios.
Esta herramienta, da un Mapa de Primer Nivel
del Proceso.
 IDENTIFICACIÓN DE LOS
PROCESOS
 ESTRATEGICOS
llevados a cabo por la alta dirección, de largo
plazo, denominados también de planificación
y tienen que ver con toda la gestión de la
organización
 OPERATIVOS
aquellos que inciden directamente en el
producto o servicio y su resultado se ve
reflejado directamente en la satisfacción del
cliente. También son conocidos como críticos
o de valor agregado
 DE APOYO
aquellos que dan el soporte a los procesos
operativos o de valor agregado
Ejemplos de Procesos
Clave del éxito:
Definir donde exactamente inicia y donde
termina un proceso, para la delimitación de
responsabilidades
ANÁLISIS DEL MICRO-
ENTORNO (PORTER)
Formado por las fuerzas del entorno más
cercano a la empresa para la que se realiza
el análisis FODA.
Estamos hablando de Proveedores, Clientes,
Públicos, Intermediarios y Competidores.
La mejor herramienta para determinar
las Amenazas y Oportunidades del micro-
entorno son las 5 fuerzas de Porter.
Fue desarrollado por Michael Porter en 1979.
Según el mismo, la rivalidad con los
competidores viene dada por cuatro
elementos o fuerzas:
 Las amenazas de nuevos competidores,
 El poder negociador de los clientes,
 La amenaza de nuevos productos o
servicios
 El poder negociador de los proveedores.
Entre estas cuatro fuerzas, dan lugar a la
quinta:
 La rivalidad del sector
Factores que influyen en
la amenaza de nuevos
competidores
 Existencia de barreras de entrada.
 Acceso a la distribución.
 Economías de escala.
 Valor de la marca.
 Requerimientos de capital.
 Costes de cambio.
 Ventajas absolutas en coste.
 Mejoras en la tecnología
 Ventajas en la curva de aprendizaje
Factores que influyen en  Coste de los productos del proveedor
el poder negociador de los clientes en relación con el coste del producto
 Volumen comprador final.
 Concentración de compradores
respecto a la concentración de
compañías. Factores que influyen en
 Posibilidad de negociación, la rivalidad del sector
especialmente en industrias con  Poder de los compradores.
muchos costes fijos.  Poder de los proveedores.
 Disponibilidad de información para el  Amenaza de nuevos competidores.
comprador.  Amenaza de productos sustitutivos.
 Costes o facilidades del cliente de  Crecimiento industrial.
cambiar de empresa.  Sobrecapacidad industrial.
 Capacidad de integrarse hacia atrás.  Barreras de salida.
 Ventaja diferencial(exclusividad) del  Diversidad de competidores.
producto.  Valor de la marca.
 Sensibilidad del comprador al precio. DEBILIDADES:
 Existencia de sustitutivos Aspectos que limitan o reducen la capacidad
de desarrollo efectivo de la estrategia de la
empresa y que por tanto constituyen una
Factores que influyen en amenaza para la organización que debe ser
la amenaza de productos sustitutos superada. Entre estas tenemos:
 Propensión del comprador a sustituir.  No hay dirección estratégica clara
 Precios relativos de los productos  Incapacidad de financiación
sustitutos.
 Falta habilidades o capacidades clave
 Coste o facilidad de cambio del
 Atraso en I+D
comprador.
 Exceso problemas operativos
 Nivel percibido de diferenciación de
internos
producto.
 Instalaciones obsoletas
 Costos unitarios elevados
Factores que influyen en
FORTALEZAS:
el poder negociador de los Se trata de aquellos puntos donde la empresa
proveedores está bien o incluso mejor que los
 Facilidades o costes para el cambio de competidores. Entre estas tenemos:
proveedor.
 Propiedad de tecnología principal
 Grado de diferenciación de los
 Capacidad de fabricación
productos del proveedor.
 Capacidad de financiación
 Presencia de productos sustitutivos.
 Habilidades y recursos superiores
 Concentración de los proveedores.
 Instalaciones modernas
 Amenaza de integración vertical hacia
 Costes unitarios bajos
adelante de los proveedores.
 Buena rentabilidad
 Amenaza de integración vertical hacia
atrás de los competidores.
COMPLETAR MATRIZ FODA O DAFO
Una vez se tienen todas las Debilidades y
Fortalezas seleccionadas, es recomendable
que el siguiente paso sea asignar una
puntuación del 0 al 3 a cada una de ellas,
según el grado de intensidad/importancia con
el que se presentan.
En el caso de las Oportunidades y Amenazas,
se puntearán también de 0 a 3, pero en
función del grado de probabilidad y del
impacto que causarían.
Eso ayudará a filtrar y descubrir las más
relevantes. Posteriormente se completará la
matriz FODA o DAFO.
CONFRONTAR VARIABLES
Se recomienda que, antes de pasar a la
siguiente fase, se debe confrontar fortalezas
con debilidades y oportunidades con
amenazas, mediante las siguientes preguntas:
Fortalezas vs Oportunidades:
¿nos permiten las fortalezas internas
aprovechar las oportunidades que nos provee
el entorno?
Debilidades vs Amenazas:
¿nos impiden las debilidades internas hacer
frente con garantías a las amenazas
existentes o futuras?
Fortalezas vs amenazas:
¿nos permiten las fortalezas internas hacer
frente a las amenazas que se ciñen sobre
nosotros?
Debilidades vs oportunidades:
¿nos impide las debilidades internas
aprovecharnos de las oportunidades que se
nos presentan?
ANÁLISIS CAME
La siguiente fase consiste en realizar
el Análisis CAME. Este análisis es fundamental
para saber cómo actuar ante las Debilidades,
Fortalezas, Oportunidades y
Amenazas identificadas.
Lo que dice el Análisis CAME es, que
las Debilidades hay que Corregirlas (C), que
las Amenazas hay que Afrontarlas (A), que las
Fortalezas hay que Mantenerlas (M) y que las
Oportunidades hay que Explotarlas (E).
Antes de definir y priorizar que acciones
implementar es fundamental que se pueda
entender cuál es la estrategia de la empresa,
ya que en función de esta puede ser que se
prioricen:
 Corregir Debilidades,
 Afrontar Amenazas,
 Mantener Fortalezas o
 Explotar Oportunidades.
Estrategias de una empresa y
correlación con Análisis CAME
DEFINIR E IMPLEMENTAR
ACCIONES
Una vez realizados todos los pasos anteriores
se tiene que definir un listado de acciones en
detalle para cada Fortaleza, Debilidad,
Oportunidad y Amenaza listada, que se
priorizan en función de la estrategia de la
compañía.
Como último paso ya sólo queda calendarizar,
con responsable, coste, fecha, objetivo a
cumplir y métricas a medir, todas las acciones
a implementar para el periodo a cuya
finalización se volverá a realizar el Análisis
FODA-DAFO
ANALISIS Y DISEÑO DE
ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional consiste en la
forma en que se divide y coordina el trabajo y
cómo se asignan funciones y
responsabilidades entre sus integrantes. Se
trata de definir, al menos, quién hará el
trabajo, cómo, dónde, con qué recursos y a
quién reportará.
Organizar es el proceso de distribuir
actividades, recursos, a través de la división
de funciones, definiendo las autoridades y
responsabilidades de cada unidad o
departamento para que la empresa pueda
alcanzar de una forma fácil sus metas.
La finalidad de una estructura organizacional
es establecer un sistema de papeles o roles,
que han de desarrollar los miembros de una
entidad, para trabajar juntos de forma óptima
y para que se alcancen las metas fijadas en la
planificación.
TIPOS DE ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES
 ESTRUCTURA LINEAL. basada en
el principio de la jerarquía.
 ESTRUCTURA FUNCIONAL,
basada en distribuir las funciones en
la organización según la
especialización de cada trabajador.
 ESTRUCTURA POR DIVISIÓN,
consiste en agrupar a los empleados
responsables por un tipo particular
de producto o servicio en el
mercado, de acuerdo con el flujo de
trabajo.
 ESTRUCTURA MATRICIAL, es una
configuración empresarial en la cual
los empleados participan en
proyectos puntuales sin dejar de
atender sus funciones básicas.
ESTRUCTURA Y DISEÑO
ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIÓN: Es la distribución formal
de los empleados dentro de una organización.
Cuando los gerentes desarrollan o cambian la
estructura organizacional participan en el
diseño organizacional, este involucra
decisiones sobre seis elementos claves:
1. Especialización del trabajo
2. Departamentalización
3. Cadena de mando
4. Amplitud de control
5. Centralización y descentralización
6. Formalización
Organizar, implica establecer relaciones
efectivas de comportamiento entre las
personas de manera que puedan trabajar
juntas con eficiencia y obtengan satisfacción
personal al hacer tareas seleccionadas bajo
condiciones ambientales dadas para el
propósito de realizar alguna meta u objetivo.
DISEÑO ORGANIZACIONAL
El diseño organizacional se encarga de
estructurar ordenada y sinérgicamente las
diversas unidades orgánicas de una
Organización.
Con esta intención es imprescindible un
exhaustivo análisis de condicionantes
exógenos y componentes endógenos que
contribuirán en el perfil del diseño
organizacional a ser construido
ESPECIALIZACION DEL TRABAJO
La división (o especialización) del trabajo es la
separación de una actividad compleja en
componentes, con el objetivo que las
personas sean responsables de un conjunto
limitado de actividades y no de la actividad
como un todo.
Como ninguna persona es física ni
psicológicamente capaz de desempeñar todas
las operaciones que componen la mayoría de
las complejas actividades, la división del
trabajo crea actividades simplificadas que
pueden aprenderse y completarse con
relativa rapidez.
DIVISION DEPARTAMENTAL
Esto, genera una gama de trabajos,
permitiendo a la gente escoger o ser asignada
a posiciones que concuerden con sus talentos
e intereses.
La división organizacional puede tener la
desventaja que el individuo se aburra si la
actividad se vuelve repetitiva y
personalmente insatisfactoria.
Sin embargo, existen técnicas de expansión
del trabajo que pueden neutralizar esta
situación (enriquecimiento).
DEPARTAMENTALIZACION
Por otro lado, existe el concepto de
departamentalización que es la agrupación de
actividades (o tareas) con un criterio
predeterminado.
Esto, puede verse como la actividad de
agrupar en departamentos dentro de una
estructura organizacional aquellas
actividades de trabajo similares y conectadas
lógicamente, siguiendo un criterio
determinado, de acuerdo a necesidades
organizacionales.
En un organigrama se pueden encontrar
diferentes criterios de departamentalización.
DEPARTAMENTACION. Criterios
El proceso de departamentalización en las
empresas consiste en: dividir y agrupar
trabajadores y tareas en distintas unidades
organizativas, denominadas áreas funcionales
o simplemente departamentos que
aumenten la eficiencia en la empresa.
DEPARTAMENTALIZACION. Tipos
 Departamentalización por funciones.
 Departamentalización por clientes.
 Departamentalización por productos.
 Departamentalización procesos.
 Departamentalización por área
geográfica
CADENA DE MANDO
Es la relación que existe entre el conjunto de
superiores sobre los que fluye la información
y la toma de decisiones.
Está relacionada con la unidad de mando, que
establece que cada empleado recibe órdenes
de un único superior, pero la cadena de
mando es un concepto aún más amplio que el
de unidad de mando, ya que establece la
relación entre superiores hasta llegar al
director de la empresa u organización.
Dicho en otras palabras, la cadena de mando
indica sobre qué superior debe rendir cuentas
cada superior
La cadena de mando no toma la misma forma
en todas las organizaciones. No obstante, de
forma habitual, es común en empresas en las
que la jerarquía está fuertemente arraigada.
Los principales objetivos de establecer una
cadena de mando son:
 Evitar saturación de la información:
 Mejorar la transmisión de la
información:
 Optimizar el tiempo y la toma de
decisiones:
Lógicamente, no todo son ventajas. Lo que
por un lado podría suponer un ahorro de
tiempo para ciertos mandos de la
organización, podría redundar en algo
negativo para partes del negocio.
CADENA DE MANDO. Objetivos
 Evitar saturación de la información:
Imagina por un momento que el CEO de una
gran compañía recibiera reportes de cada
tienda de forma individual. Tendría miles de
informes que manejar.
Por tanto, lo lógico es que cada tienda envíe
su informe al director de la zona, región o país
y que este, a su vez, informe de lo más
relevante al CEO.
 Mejorar la transmisión de la
información:
Cuando varias personas informan sobre lo
mismo a un superior, existe el riesgo de recibir
diferentes interpretaciones.
Aunque un solo informador no asegura que su
información sea veraz, evita conflictos.
 Optimizar el tiempo y la toma de
decisiones:
La cantidad de información procesada es
inferior y, habitualmente, más relevante.
Esto permite optimizar la toma de decisiones
y mejorar el uso del tiempo.
AMPLITUD DE CONTROL
La amplitud de control se refiere al número de
trabajadores que los Directores y Gerentes
Regionales, y en general las jefaturas de todos
los niveles de la Región, deben supervisar
efectivamente.
A la hora de determinar la amplitud de control
hay que identificar el nivel jerárquico, debido
a que cuanto más se asciende en la escala
jerárquica, el número de individuos por
supervisar se reduce. Esto se debe a que los
directivos no sólo deben interactuarse
internamente, además deben realizar tareas
en el ambiente externo.
El tramo de control se refiere a la extensión
en la cadena de mando que permite a la
gerencia mantener el control de la eficacia y
la eficiencia en el trabajo.
Mientras más extenso sea el tramo de
control, más eficaz será la compañía, en
términos de costos; sin embargo, se puede
indicar que en ciertos aspectos un tramo de
control demasiado amplio afecta el
rendimiento de los trabajadores, ya que los
supervisores no cuentan con el tiempo para
brindar el liderazgo y el apoyo que ellos
requieren. En tanto, los tramos de control
limitados permiten que el administrador
pueda conservar un control estricto, pero
asimismo posee algunas desventajas.
CENTRALIZACION Y
DESCENTRALIZACION
En algunas organizaciones la toma de
decisiones está altamente centralizada, los
problemas fluyen hacia arriba y un ejecutivo
de alto nivel decide qué acción tomar.
En otros casos la toma de decisiones está
descentralizada; la autoridad se dispersa
hacia abajo dentro de la jerarquía.
Se puede señalar que el grado de
centralización o descentralización varía de
acuerdo con el tipo de empresa y en
ocasiones en una misma Organización existen
departamentos con diferentes grados de
centralización.
FORMALIZACION
La formalización se refiere al grado en que se
encuentran estandarizados los puestos en
una organización. Si un puesto está muy
formalizado, entonces en él, hay una cantidad
mínima de libertad para lo que se hace,
cuando se hace y cómo se hace.
Se espera que los empleados siempre
manejen las llegadas de trabajo en
exactamente la misma forma, lo que da como
resultado una producción consistente y
uniforme.
Donde la formalización es poca, los
comportamientos en el puesto están
relativamente no programados y los
empleados tienen mucha libertad para hacer
su trabajo en forma personal.
Como la libertad que tiene un individuo en su
puesto, se relaciona inversamente con la
cantidad de
comportamiento programado por la
organización, entre mayor es la
estandarización menor es la aportación que
tiene que introducir en la forma de ejecutar el
trabajo.
La estandarización no sólo eli-mina la
posibilidad de que los empleados adopten
comportamientos alternativos, sino que
incluso cancela la necesidad de que
consideren otras formas de actuación.
Formalización es la técnica organizacional de
prescribir cómo, cuándo, con qué elementos,
quien y en cuanto tiempo debe realizar las
tareas.
DIVISION DEL TRABAJO
ADMINISTRATIVO
La administración es una carrera que se
destaca por su variedad de campos de acción,
es decir, puede aplicarse en múltiples
empresas e industrias. Conocer en qué
consiste el trabajo administrativo nos
permitirá tener una visión completa acerca de
la profesión y determinar si es un área
alineada con nuestras pasiones.
El trabajo administrativo
El trabajo administrativo es un campo laboral
que se enfoca en la realización de tareas como
archivar informaciones, administrar oficinas y
sus suministros, hacer llamadas telefónicas,
responder correos electrónicos, entre otras.
El objetivo principal de los profesionales de
este tipo es asegurar el correcto
funcionamiento de la organización y las
oficinas, sin importar la empresa o industria a
la que pertenezcan.
El trabajo administrativo
Requiere una formación académica enfocada
en las habilidades y competencias clave de la
administración, para llevar a cabo trabajos
administrativos son:
 Desarrollar labores gerenciales y de
jefatura.
 Administrar datos.
 Mantener registros e informes
actualizados.
 Ayudar a respetar el plan
presupuestario de la empresa.
 Organizar y programar reuniones de
trabajo.
 Administrar y supervisar al personal
de oficina y otros.
 Atender a clientes.
 Otros, relacionadas con el proceso
administrativo.
DIVISION DEL TRABAJO
La división del trabajo es un concepto
económico que hace referencia a la partición
de las diferentes tareas que forman parte del
proceso de producción de un bien o servicio.
En toda actividad organizada se plantea una
división del trabajo y una coordinación de
esas tareas para llegar con éxito al trabajo
final. Todo esto nos lleva a distribuir, asignar
y coordinar las tareas dentro de una
Organización.
Para dividir el trabajo es necesario seguir una
secuencia que abarca las siguientes etapas:
La primera etapa es la jerarquización, es decir,
disponer las funciones por grado de
responsabilidad e importancia para el logro
del objetivo organizacional y atribuir un orden
de rango.
La segunda etapa es la departamentalización
que consiste en agrupar todas las funciones y
actividades de la misma naturaleza, propósito
o contribución al logro de los objetivos, en
unidades específicas, con base en su similitud.
La división del trabajo en las Organizaciones
puede hacerse de tres maneras:
Se puede dividir el trabajo en distintas
especialidades personales; así, se piensa en
los contables, los ingenieros, los científicos,
los médicos y la variedad de especialidades
que existen en las Organizaciones y en la vida
cotidiana.
Se puede dividir en distintas actividades que
necesite la secuencia natural del trabajo que
realice la organización;
Por ejemplo, las plantas manufactureras
suelen dividir el trabajo en fabricación,
ensamble y terminados, y los individuos son
asignados a trabajar en alguna de estas tres
actividades, este método de división de
labores se denomina especialización
horizontal.
Finalmente, el trabajo se puede dividir en el
plano vertical de una Organización, ya que
todas las organizaciones cuentan con una
jerarquía de autoridad que va del gerente del
nivel más bajo al gerente del nivel más alto.
Determinar qué debe realizar cada puesto
dela organización es una decisión clave de la
gerencia. Los gerentes pueden alterar la
manera en que se estructura una
Organización al cambiar el grado de
especialización de los puestos.
En el mundo empresarial actual, el concepto
de división del trabajo sigue en pie.
Muchas instalaciones de producción en masa
pueden cumplir con sus cuotas de trabajo al
tener grupos de trabajo pequeños e
independientes, cada uno de los cuales se
encarga de completar un producto. Estos
grupos, a menudo llamados kaizens ,
permiten una mejora continua del flujo del
proceso para completar un trabajo.
Los teóricos han analizado ambos lados del
espectro, la productividad y las finanzas, en lo
que respecta a la división del trabajo.
Algunas empresas han optado por utilizar la
automatización total que completa las tareas
individuales necesarias para completar el
trabajo, mientras que otras todavía se
centran en el uso de empleados humanos.
Independientemente de la forma en que se
complete un trabajo, el hecho es que la
división del trabajo es una parte normal de la
gestión moderna.
 FORMALIZACION DEL
COMPORTAMIENTO Y
OPERACIONES.
La formalización del comportamiento
representa la forma en que la organización
limita la libertad de acción. Es el parámetro de
diseño mediante el cual se normalizan los
procesos de trabajo de la organización.
El comportamiento puede formalizarse de
tres modos distintos:
 Según el puesto
 Según el flujo de trabajo
 Según las reglas o normas
FORMALIZACIÓN SEGÚN EL
PUESTO.
En este caso, la organización atribuye al
puesto en sí una serie de características de
comportamiento, documentándolo por regla
general en la descripción formal de dicho
puesto.
El individuo puede recibir instrucciones
respecto a los pasos que debe dar en el
trabajo, la secuencia en que debe darlos, así
cómo, cuándo y dónde, debe hacerlo.
FORMALIZACIÓN SEGÚN EL FLUJO
DE TRABAJO.
En vez de vincular las características al puesto,
la organización puede introducirlas en el
mismo trabajo.
FORMALIZACIÓN SEGÚN LAS
REGLAS.
En vez de formalizar el comportamiento a
través del puesto o del flujo de trabajo la
organización puede instaurar una serie de
reglas o normas, para todo tipo de
situaciones.
Dichas reglas pueden especificar quién puede
y quién no puede hacer cada cosa, cuando,
dónde, a quién y con permiso de quién.
FORMALIZACION DEL
COMPORTAMIENTO.
No obstante, sea cual sea el medio de
formalización, las repercusiones sobre el
individuo son idénticas, es decir, cualquier
tipo de formalización tiene como finalidad
ejercer un control sobre el comportamiento
del trabajador.
La formalización del comportamiento
conduce a una especialización vertical del
puesto (funciones). Además, se encuentra
estrechamente ligada con la especialización
horizontal (células de trabajo): los puestos
que no requieren una cualificación son los
más sencillos y repetitivos, por tanto, son los
más susceptibles de altos niveles de
especialización.
¿PORQUE ES IMPORTANTE
FORMALIZAR EL
COMPORTAMIENTO?
Las organizaciones formalizan el
comportamiento a fin de reducir su
variabilidad, llegando incluso a predecirlo y
controlarlo. Uno de los motivos principales es
la coordinación de actividades. La
normalización del contenido del trabajo
representa un mecanismo de coordinación
sumamente ajustado.
La formalización del comportamiento se
utiliza por tanto cuando las tareas requieren
una coordinación minuciosamente
predeterminada. La organización totalmente
formalizada es, en la medida de lo posible,
una organización precisa: no puede haber
confusión alguna, puesto que todos saben
exactamente qué tienen que hacer en cada
situación.
La formalización del comportamiento se
utiliza también para garantizar la consistencia
mecánica que conduce a una producción
eficiente. También sirve para garantizar la
imparcialidad ante los clientes.
Las organizaciones que se basan, ante todo en
la formalización del comportamiento para
conseguir una coordinación suelen
denominarse burocracias
Max Weber, el gran sociólogo alemán,
describió la burocracia como un “tipo ideal”
de estructura, utilizando el adjetivo “ideal”
con referencia a su pureza, no a su perfección.
Lo inverso de la estructura burocrática es la
orgánica, que se caracteriza ante todo por las
relaciones de trabajo abiertas e informales, y
las cosas se resuelven a medida que surge la
necesidad.
De hecho, en contraposición a la estructura
burocrática, basada en la normalización, la
estructura orgánica, se basa en la adaptación
mutua.
En efecto, colocamos las estructuras
burocrática y orgánica en ambos extremos de
la normalización.
Cuanto más estable y repetitivo es el trabajo,
más programado está y más burocrática se
vuelve la parte de la organización que lo
contiene.
Así pues, la formalización del
comportamiento y la burocratización pueden
diferir considerablemente en las distintas
partes de una misma organización.
Cabría suponer que, por regla general, se
encuentran las condiciones más estables y las
tareas más repetitivas en el núcleo de
operaciones, creando la estructura más
burocrática.
No obstante, y según el caso, la formalización
del comportamiento se da con mayor
frecuencia en el núcleo de operaciones de la
organización.
A medida que abandonamos el núcleo de
operaciones y ascendemos por la escala
jerárquica, cabe esperar que el trabajo se
vuelva cada vez menos repetitivo y, en
consecuencia, menos formalizado
El modelo estructural
organizacional de Mintzberg
En el ápice estratégico, que suele enfrentarse
directamente con el límite más fluido, el
trabajo es menos programado, por lo que
cabe suponer la existencia de unas
condiciones sumamente orgánicas.
Podríamos suponer que en el staff de apoyo
surgiría toda una gama de estructuras según
el trabajo realizado y las condiciones de
límites de cada caso.
También podemos suponer que, en la
tecnoestructura, las unidades más cercanas al
núcleo de operaciones tendrán muchas reglas
y procedimientos de trabajo bastante
formalizados, mientras que las dedicadas a
trabajos más variados, como la investigación
de operaciones, adoptarán sin duda
estructuras relativamente orgánicas.
Por último, las organizaciones con una fuerte
tendencia hacia las estructuras burocráticas,
así como hacia las orgánicas, establecen a
veces constelaciones de trabajo
independientes, con tipos de estructuras
contrarios, para realizar tareas especiales
ESPECIALIZACION DEL PUESTO.
Según Henry Mintzberg en su libro “La
estructuración de las organizaciones”, los
puestos pueden especializarse en dos
dimensiones.
La primera dimensión podría denominarse
especialización horizontal del puesto,
mientras que la segunda se llamaría
ampliación horizontal del puesto.
Se trata de una variable de diseño de la
organización (diseño de puestos de trabajo) a
través de la cual se definen las características
propias de un puesto de trabajo: número y
profundidad de las tareas que incluye el
puesto y grado de autonomía y de
control/autocontrol de las tareas.
DIMENSIONES DE LA
ESPECIALIZACION.
Se pueden distinguir dos dimensiones de la
especialización:
1. La especialización horizontal,
consecuencia de la división del
trabajo.
2. La especialización vertical, que separa
la realización del trabajo y la
administración del mismo.
LA ESPECIALIZACION
HORIZONTAL.
La amplitud o alcance del puesto, hace
referencia al número de tareas contenidas en
el puesto de trabajo, y a como es de reducida
o amplia cada una de esas tareas. Por lo cual,
se dice que la especialización horizontal es
consecuencia de la división del trabajo.
Su objetivo principal es incrementar la
productividad de la organización
Consiguiendo este incremento de
productividad a través de lo siguiente:
 El desarrollo del efecto experiencia
(el trabajador especializado en una
tarea, debido a la mayor cantidad de
tiempo que ha invertido en la misma,
desarrolla mayores destrezas).
 Se ahorra el tiempo perdido, en
cambiar de tareas.
 Se consigue una mejor adecuación
persona al puesto de trabajo, ya que
solo hace falta encontrar una persona
que se adapte a una tarea o unas
pocas.
 La especialización centra más la
atención del trabajador, facilitando
su aprendizaje
LA ESPECIALIZACION VERTICAL.
Comprende la profundidad o autonomía del
puesto, que separa la realización del trabajo y
la administración del mismo.
Pues a medida que se amplía el puesto en su
dimensión vertical, se gana control sobre la
actividad, sobre las decisiones implicadas, y
sobre los objetivos por los que se rigen las
decisiones a tomar.
Por lo cual, se dice que la especialización
vertical separa la realización del trabajo, de la
organización y planificación del mismo.
En general, cuando un puesto de trabajo está
muy especializado horizontalmente, se tiende
a disminuir su especialización vertical, y
viceversa.
Normalmente los puestos del núcleo de
operaciones de empresas industriales
necesitan una mayor especialización vertical y
los puestos ocupados por profesionales
necesitan de una mayor especialización
horizontal.
En este sentido Mintzberg distingue entre:
 ESPECIALIZACIÓN FUNCIONAL,
propia de los puestos de trabajo de
producción. Se trata de una
especialización consecuencia de
dividir un proceso complejo en tareas
elementales para cuyo desarrollo no
se requiere cualificación profesional
específica.
 ESPECIALIZACIÓN SOCIAL, propia
de los trabajos ocupados por
profesionales, trabajadores con alta
cualificación. Es la especialización de
los conocimientos y habilidades.
DIAGNOSTICO
ORGANIZACIONAL
CONCEPTUALIZACION
En algunas ocasiones las directivas de las
compañías pueden evidenciar que el
funcionamiento de los procesos internos no
es el adecuado o que no se alcanzan los
objetivos esperados, pero no logran
identificar con facilidad la causa por la cual
esta situación se presenta.
Es aquí donde cobra importancia revisar la
utilidad que tiene la realización de un
diagnóstico organizacional como herramienta
dentro de la identificación de oportunidades
e inconvenientes potenciales y reales
(amenazas) que influyen de manera directa
dentro la operación de la compañía u
organización.
En el diagnóstico se examinan y mejoran los
sistemas y prácticas de la comunicación
interna y externa de una organización en
todos sus niveles y también las producciones
comunicacionales de una Organización, tales
como historietas, metáforas, símbolos,
artefactos y los comentarios que la gente de
la organización hace en sus conversaciones
diarias.
Para tal efecto se utiliza una gran diversidad
de herramientas, dependiendo de la
profundidad deseada, de las variables que se
quieran investigar, de los recursos disponibles
y de los grupos o niveles específicos entre los
que se van a aplicar.
El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino
que es el primer paso esencial para
perfeccionar el funcionamiento
comunicacional de la organización.
El diagnóstico organizacional es una
herramienta esencial que permite llevar a
cabo un análisis objetivo de la situación actual
de cualquier organización, contribuyendo a
que sus dirigentes puedan dar solución a los
inconvenientes identificados durante el
proceso de manera anticipada y les sea
posible responder de manera oportuna y
eficiente a las exigencias del entorno.
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
Por lo anterior, se puede definir al diagnóstico
como un proceso analítico que permite
conocer la situación real de la organización en
un momento dado, para descubrir problemas
y áreas de oportunidad, con el fin de corregir
los primeros y aprovechar las segundas.
CONDICIONES PARA LLEVAR A
CABO UN DIAGNOSTICO
ORGANIZACIONAL
1. Antes de iniciar el proceso de
diagnóstico es indispensable contar
con la intención de cambio y el
compromiso de respaldo por parte
del cliente(1). ((1) término usado en
Desarrollo Organizacional para
designar a la persona o grupo
directamente interesado en que se
lleve a cabo una transformación en el
 sistema y con la suficiente autoridad
para promoverla).)
Es decir, que esté dispuesto a realizar
los cambios resultantes del
diagnóstico.
2. El "cliente" debe dar amplias
facilidades al consultor (interno o
externo) para la obtención de
información y no entorpecer el
proceso de diagnóstico.
3. El consultor manejará la información
que se obtenga del proceso en forma
absolutamente confidencial,
entregando los resultados generales
sin mencionar a las personas que
proporcionaron la información.
4. También debe proporcionar
retroalimentación acerca de los
resultados del diagnóstico a las
fuentes de las que se obtuvo la
información.
5. El éxito o fracaso del diagnóstico
depende en gran medida del cliente y
del cumplimiento de los acuerdos que
haga con el consultor.
ELEMENTOS DEL DIAGNOSTICO
ORGANIZACIONAL
Se puede dividir al diagnóstico organizacional
en tres etapas principales:
 Generación de información
 Organización de la información
 Análisis e interpretación de la
información
Generación de información
1. La forma en que se recolecta la
información, las herramientas y los
procesos utilizados.
2. La metodología utilizada para
recopilar la información, la cual sigue
dos corrientes, los métodos usados
para obtener información desde el
cliente (entrevistas, cuestionarios) y
los usados para obtenerla desde el
consultor (observación).
3. La frecuencia con que se recolecta la
información, la cual depende de la
estabilidad del sistema.
Organización de la información
1. El diseño de procedimientos para el
proceso de la información.
2. El almacenamiento apropiado de los
datos.
3. El ordenamiento de la información,
de modo que sea fácil de consultar.
Análisis e interpretación de la
información
Consiste en separar los elementos básicos de
la información y examinarlos con el propósito
de responder a las cuestiones planteadas al
inicio de la investigación.
PERSPECTIVAS DEL DIAGNOSTICO
ORGANIZACIONAL
El diagnóstico organizacional se divide en dos
perspectivas principales, una funcional y otra
cultural, cada una con sus propios objetivos,
métodos y técnicas. Son complementarias
entre sí y dan origen a dos tipos de
diagnóstico:
 Diagnóstico funcional
 Diagnóstico cultural
DIAGNOSTICO FUNCIONAL
El diagnóstico funcional (su nombre es debido
a una perspectiva funcionalista) examina
principalmente las estructuras formales e
informales de la comunicación, las prácticas
de la comunicación que tienen que ver con:
 la producción,
 la satisfacción del personal,
 el mantenimiento de la organización,
y 
 la innovación
OBJETIVOS
 Evaluar la estructura interna formal e
informal del sistema de comunicación
y los diferentes canales de
comunicación.
 Evaluar los sistemas y procesos de
comunicación a nivel interpersonal,
grupal, departamental, e
interdepartamental.
 Evaluar los sistemas y procesos de la
comunicación externa de la
organización, entidades públicas y
privadas con las cuales existe
interdependencia.
 Evaluar el papel, la eficiencia y la
necesidad de la tecnología de la
comunicación organizacional.
METODOS Y TECNICAS
Dentro de la perspectiva funcionalista los
métodos más usados son la entrevista, el
cuestionario, el análisis de las redes de
comunicación, la entrevista grupal, el análisis
de experiencias críticas de comunicación, y el
análisis de la difusión de mensajes.
DIAGNOSTICO CULTURAL
El diagnóstico cultural es una sucesión de
acciones cuya finalidad es descubrir los
valores y principios básicos de una
organización, el grado en que éstos son
conocidos y compartidos por sus miembros y
la congruencia que guardan con el
comportamiento organizacional.
OBJETIVOS
 Evaluar el papel de la comunicación
en la creación, mantenimiento y
desarrollo de la cultura de una
organización.
Evaluar el contenido de las
producciones comunicacionales y el
significado que tiene para sus
miembros, tales como
conversaciones, ritos, mitos, filosofía
y valores.
 Entender la vida organizacional y el
papel de la comunicación desde la
perspectiva de los miembros de la
organización.
CATEGORIAS DE ANALISIS
Los valores y principios básicos de una
organización pueden determinarse a través
de los campos en que se manifiestan, por lo
que mientras más manifestaciones culturales
se analicen, más rico y acertado resultará el
diagnóstico.
Las manifestaciones conceptuales y
simbólicas están constituidas por las
siguientes categorías y elementos:
CATEGORÍAS Y ELEMENTOS:
 ESPIRITUALES: Ideología / filosofía,
símbolos, mitos e historia.
 CONDUCTUALES: Lenguaje,
comportamiento no verbal, rituales y
formas de interacción.
 ESTRUCTURALES: Políticas y
procedimientos, normas, sistemas de
status internos, estructura del poder.
 MATERIALES: Tecnología,
instalaciones, mobiliario y equipo.
METODOS Y TECNICAS
El proceso del diagnóstico cultural se apoya
en ciertas herramientas. En cuanto a su
aplicación, básicamente podemos hablar de También puede definirse su realización de
dos enfoques: el cualitativo y el cuantitativo. manera periódica, por ejemplo, anualmente.

Con el primero se busca la medición precisa

de ciertas variables establecidas de antemano
y su posterior comparación, el segundo
depende más de la agudeza de la percepción
del investigador al analizar los datos.

TECNICAS CUALITATIVAS
APLICABLES
 Observación
 Entrevistas individuales.
 Análisis de documentos
 Discusión en grupos pequeños.
 Dramatización.
 Técnicas proyectivas

TECNICAS CUANTITATIVAS
APLICABLES
Encuesta. La información recogida por
medio de esta técnica puede emplearse para
un análisis cuantitativo con el fin de
identificar y conocer la magnitud de los
problemas que se suponen o se conocen en
forma parcial o imprecisa. El método que
puede utilizarse para levantar la encuesta es
el cuestionario.

¿Quién debería realizar el

diagnóstico de la empresa?
Lo más recomendable, es que sea una
persona externa que cuente con una visión
sistémica y la experticia suficiente para llevar
a cabo el proceso de manera exitosa.

Igualmente puede ser personal interno,

siendo necesario que sea preparado
adecuadamente y valide áreas diferentes a las
cuales pertenece

S
En cuanto a la periodicidad de este ejercicio
de validación, lo recomendable es llevarlo a
cabo cada vez que se considere necesario.