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Administracin de la Produccin- Zambrano Gustavo

2011

Administracin de Operaciones
Autor: Roger G. Schroeder

Captulo I: Funcin de Operaciones


La administracin de operaciones se ocupa de la produccin de bienes y servicios. Los gerentes de operaciones ocupan un lugar importante en toda compaa, por lo cual tienen una responsabilidad importante tanto en las industrias de servicios como en las empresas de manufactura. A primera vista, parecera que las operaciones de servicio no tienen mucho en comn con las de manufactura. Sin embargo, ambas pueden considerarse como procesos de transformacin. En la manufactura, las entradas (inputs) se transforman en bienes terminados. En las operaciones de servicios los inputs se modifican para convertirse en servicios. Al gerente de operaciones de cualquier organizacin le corresponde administrar el proceso de transformacin en forma eficiente y eficaz. En el pasado, cuando el campo se relacionaba fundamentalmente con la manufactura, la administracin de operaciones reciba el nombre de administracin de la produccin. Ms adelante, se ampli a administracin de operaciones, para incluir tambin a la industria de servicios. Se considera que solo es posible crear riqueza a travs de operaciones de manufactura y de servicios que aadan ms valor respecto a los costos de las entradas (inputs) que utilizan. Por lo tanto, elevar la productividad de las operaciones, relacin entre entradas y salidas, constituye el principal fundamento para crear riqueza. El deber del gerente de operaciones es crear riqueza.

Definicin de la Administracin de operaciones:


El rea de operaciones tiene la responsabilidad de suministrar el producto o el servicio de la organizacin. Los gerentes de operaciones toman decisiones respecto de la funcin de operaciones y sus relaciones con otras funciones. Los gerentes de operaciones planean y controlan el sistema de produccin y sus intereses dentro de la organizacin y con el ambiente externo.

Tres aspectos a tener en cuenta de esta definicin: 1. Decisiones. La toma de decisiones como un elemento importante en la administracin de operaciones. Aqu surgen cuatro responsabilidades en la toma de decisiones de la administracin de operaciones, la cuales son: proceso, calidad, capacidad e inventario. 2. Funcin. Las operaciones constituyen una funcin fundamental en cualquier organizacin. Le corresponden el suministro y la produccin de productos y servicios para el negocio. 3. Sistema. Los gerentes de operaciones planean y controlan el sistema de produccin y sus interfaces.

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Si se utiliza la perspectiva de sistemas, se considera a los gerentes de operaciones como gerentes del proceso de conversin dentro de la empresa.

Decisiones en operaciones: un marco conceptual


La funcin operacin tiene bajo su responsabilidad cuatro reas principales de decisin: Proceso. Las decisiones en esta categora determinan el proceso o la instalacin fsica que se utiliza para producir el producto o servicio y las prcticas relacionadas con la fuerza laboral. Entre ellas estn el tipo de equipo y la tecnologa a utilizar, los flujos del proceso, la disposicin fsica del local, el diseo de los puestos, y las polticas relativas a la fuerza laboral. Calidad. La calidad constituye una importante responsabilidad de la funcin de operaciones y necesita del apoyo de toda la organizacin. En la actualidad, el mejoramiento continuo de la calidad es una responsabilidad clave de todos los gerentes. Capacidad. Las decisiones relativas a capacidad buscan proporcionar la cantidad correcta de sta en el momento y en el lugar adecuado. A largo plazo, depende del tamao de las instalaciones fsicas que la empresa y sus proveedores han construido o de la subcontratacin de un proveedor confiable para obtencin del producto. La planeacin de la capacidad no solamente determina el tamao de las instalaciones, sino tambin la cantidad adecuada de personas que deben intervenir en las operaciones. Inventario. Las decisiones sobre la administracin del inventario determinan qu, cunto y cundo ordenar. Los gerentes de esta rea deciden cunto inventario se necesita, dnde ubicarlo, y muchas otras decisiones relacionadas. Administran el flujo de materiales dentro de la compaa.

Toma Interfuncional de Decisiones:


La funcin de operaciones constituye un elemento crtico en todo negocio. Es una de las tres funciones fundamentales junto con el rea de mercadotecnia y la de finanzas. Las llamadas funciones de apoyo, adicionales a las anteriores, comprenden a los recursos humanos, a los sistemas de informacin y a la contabilidad. Todas las funciones deben ocuparse no solamente de sus propias responsabilidades de la decisin, sino de la integracin de las decisiones con otras funciones.

Las operaciones como Sistema:


Se ha definido a las operaciones como un sistema de transformacin que convierte entradas (inputs) en salidas (outputs). Entre las entradas al sistema se cuentan energa, materiales, mano de obra, capital e informacin. La tecnologa de proceso para convertir entradas en salidas. Consiste en los mtodos, procedimientos y equipo que se utiliza para transformar los materiales, o entradas, en productos o servicios. Todos los sistemas interactan con sus ambientes internos y externos. La naturaleza de la interaccin interna se da a partir de la toma interfuncional de decisiones, mientras la interaccin

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con el ambiente externo se da a travs del medio econmico, fsico, social y poltico de las operaciones. Estas operaciones estn rodeadas por su ambiente y constantemente interactan con l. La perspectiva de sistema ayuda a entender por qu las operaciones no se pueden aislar de los cambios en el ambiente sino adaptarse a ellos.

Temas contemporneos de operaciones:


Servicios y manufactura: Servicios tales como la banca, los seguros, la consultora, las telecomunicaciones y la trasportacin resultan crticos para apoyar a la manufactura y, de la misma manera, los productos manufacturados sirven de apoyo a todas las dems industrias de servicios. Operaciones dirigidas al cliente: Todas las operaciones deben dirigirse al exterior a fin de cumplir con los requerimientos del cliente. Es muy importante tener en claro que no es necesario sacrificar a la eficiencia en la bsqueda de la satisfaccin de las necesidades del cliente. En vez de eso, el cliente puede ser una influencia poderosa en la reduccin de desperdicios y en el mejoramiento de la eficiencia de todos los procesos. Reduccin de Tiempos (operaciones esbeltas): La funcin de operaciones se refiere a reducir notablemente el tiempo que se requiere para elaborar productos o servicios. Muchas operaciones tambin estn reduciendo el tiempo que se requiere para desarrollar e introducir productos nuevos en el mercado, con frecuencia a la mitad del tiempo normal. Integracin entre operaciones a otras funciones: Se sigue administrando a algunas organizaciones como si se tratara de departamentos independientes con poca integracin entre ellos. Las mejores operaciones estn buscando que eso cambie a travs de equipos interfuncionales, sistemas de informacin, coordinacin administrativa, rotacin de los empleados y otros mtodos de integracin entre las funciones. La integracin es sumamente importante para que todos jalen en la misma direccin. La mayor parte de los problemas de instrumentacin de nuevos sistemas o enfoques puede encontrarse en la falta de cooperacin e integracin en la organizacin. Preocupaciones ambientales: Todo el mundo dentro de la sociedad debe ayudar a proteger el ambiente, incluso los que se dedican a operaciones. Operaciones han avanzado mucho en reducir la contaminacin en el ambiente, pero todava tienen mucho por hacer. Las empresas ms progresistas han encontrado que, frecuentemente, este objetivo rinde frutos. Al desarrollar un proceso mejor que contiene menos, tambin se podr reducir el costo del producto a travs de menos material de desecho. Administracin de la cadena de suministro: La administracin de la cadena de suministro se puede mejorar a travs de operaciones eficientes que aceleren el flujo de materiales a lo largo de la cadena. Tambin se ha facilitado con un procesamiento rpido y preciso de la informacin entre clientes y consumidores que puede llevarse a cabo hoy en da va internet y otras formas de transferencia electrnica de datos.

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Globalizacin de las operaciones: Es necesario formular las estrategias de operaciones con los efectos globales en mente y no solamente los intereses nacionales. La tecnologa puede transferirse con gran rapidez a travs de las fronteras nacionales.

Captulo II: Estrategias de Operaciones


Las estrategias y decisiones de operaciones deben satisfacer las necesidades del negocio y aadir una ventaja competitiva a la compaa. Todas las funciones del negocio deben coordinarse bien para que pueda crearse riqueza y para que se d una ventaja competitiva. La coordinacin interfuncional de la toma decisiones se facilita por una estrategia de operaciones que desarrolle un equipo de gerentes procedentes de toda la compaa. La estrategia de operaciones se puede definir de la siguiente manera:
La estrategia de operaciones es una estrategia para la funcin de operaciones, que se encuentra relacionada con la estrategia de negocios y otras estrategias funcionales, lo cual conduce a una ventaja competitiva para la empresa.

Modelo para la estrategia de operaciones:


La estrategia de operaciones constituye una estrategia funcional que debera orientarse por la estrategia del negocio y que debiera resultar en un patrn consistente para las decisiones. Los cuatro elementos dentro del primer recuadro punteado: misin, capacidad distintiva, objetivos y polticas, constituyen el ncleo de la estrategia de operaciones. Los dems elementos son entradas o salidas del proceso de desarrollar la estrategia de operaciones. Los resultados del proceso son las decisiones de operaciones en las cuatro partes de operaciones (proceso, calidad, capacidad e inventario), las cuales se interconectan con otras funciones en el negocio.
Estrategia operativa y de negocio

Estrategias de operaciones
Anlisis

interno

Misin Competencia distintiva

Anlisis externo

Objetivos (costo, calidad, flexibilidad y entrega). Polticas (proceso, capacidad, calidad, inventario).

Estrategias funcionales en mercadotecnia, finanzas, ingeniera, recursos humanos y sistemas de informacin.

Patrn consistente de decisiones

Resultado s

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Estrategias corporativas y de negocios: La estrategia corporativa define el negocio que la empresa busca, mientras que la estrategia de negocios se deriva de la estrategia corporativa y disea la manera en que competir un negocio en lo particular. Treacy y Wieserma define tres tipos generales de estrategias de negocios: privacidad del cliente, liderazgo del producto y excelencia operativa. Misin de operaciones: Todas las operaciones deben tener una misin que se relacione con la estrategia de negocios y que est de acuerdo con las dems estrategias funcionales. La misin operaciones se deriva de la estrategia particular de negocios que seleccione la unidad de negocios. Competencia distintiva: Toda funcin de operaciones debe tener una competencia distintiva (o habilidad de las operaciones) que la distinga de sus competidores. La competencia distintiva debe igualarse a la misin de operaciones. De la misma manera, debe coordinarse con comercializacin, finanzas y las dems funciones de tal manera que cuente con el apoyo de toda la empresa como un fundamento para la ventaja competitiva. Clark alega que la competencia distintiva constituye un ingrediente esencial, para una estrategia exitosa de negocios. Objetivos de operaciones: Los cuatro comunes de operaciones: son costo, calidad, entrega y flexibilidad. Estos objetivos deben derivarse de la misin y constituyen una nueva definicin de la misin en trminos cuantitativos o medibles. Los objetivos deben tener una orientacin a largo plazo. Polticas de operaciones: Deben indicar cmo alcanzar los objetivos de operaciones. Deben desarrollarse para cada una de las principales categoras de decisin (proceso, calidad, capacidad e inventario). La eleccin de polticas depende de los objetivos que se persigan en operaciones, disponibilidad de capital, objetivos de comercializacin y as, sucesivamente.

nfasis en los objetivos de operaciones:


Es posible utilizar los cuatro objetivos de operaciones para describir las distintas maneras de competir a travs de la funcin de operaciones. Se puede comenzar con la idea de competir a travs de la calidad. Por el momento se puede concebir a la calidad como satisfactora de los requerimientos del cliente. Se puede suponer que en vez de la calidad se ha decidido buscar un objetivo de bajo costo. En realidad, ste no resulta incompatible con el objetivo de calidad. Quizs la mejor manera de lograr un costo menor es centrndose en los requerimientos del cliente (calidad) tanto en el diseo del producto como en operaciones, como una forma de eliminar el retrabajo, el desperdicio, la inspeccin y otros pasos que no aaden valor.

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Si se hubiera seleccionado al tiempo de entrega como objetivo clave, tambin se buscara utilizar el mejoramiento de la calidad como una forma de reducir el tiempo desperdiciado en operaciones. Pero enfocarse en el tiempo no es lo mismo que enfocarse en la calidad, aunque ambas cosas se encuentran relacionadas entre s. La mejor manera de reducir el tiempo total se hace mediante la reduccin del tiempo de preparacin de las mquinas, el aceleramiento de los procesos, el suavizamiento de los flujos, la simplificacin de las operaciones complejas, y el rediseo del producto o del servicio para una produccin rpida. Es posible elegir colocar a la flexibilidad en un lugar preponderante en operaciones. Al reducir el tiempo, sta mejorar en forma automtica. La funcin de operaciones se har ms flexible en funcin de los requerimientos de los clientes. Por otro lado, es posible atacar a la flexibilidad directamente si se aade capacidad, si se compra equipo ms flexible, o si se redisea el producto para tener mayor variedad. Luego de haber analizado los cuatro objetivos de operaciones se puede determinar que los mismos se encuentran interrelacionados entre s, por lo que si se resalta el mejoramiento de la calidad, tambin se obtiene una reduccin en los costos, mejoras en el tiempo y mayor flexibilidad.

Operaciones dirigidas:
Si se comienza con la estrategia particular (innovacin o bajo costo), debe obtenerse una operacin dirigida, con un conjunto coordinado de polticas, como resultado. La proliferacin de productos en los mercados a los que sirve una compaa ha conducido a que se mezclen productos incompatibles en las mismas instalaciones. A nombre de la eficacia debida a las economas de escala, se sirve a distintas misiones dentro de la misma operacin. La solucin es disponer cada producto como una planta dentro de una planta, lo cual puede sacrificar algunas economas de escala aunque podr satisfacer mejor los requerimientos del mercado y aumentar las ganancias.

Captulo III: Diseo del producto


El desarrollo de nuevos productos es una parte crucial del negocio. Los nuevos productos sirven para aumentar las oportunidades de la compaa y para proporcionarle una ventaja competitiva. El diseo del producto se refiere a un bien, manufacturado o a un servicio. Las decisiones relativas al producto afectan cada una de las cuatro reas de toma de decisiones en operaciones. A travs de la estrecha colaboracin entre operaciones, mercadotecnia y otras funciones, el diseo del producto se puede integrar a decisiones que involucran al proceso, la calidad y el inventario. De no coordinarse el diseo del producto y las operaciones, los resultados pueden ser desastrosos. El diseo del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia de negocio.

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Estrategias para la introduccin de nuevos productos:


Existen tres maneras diferentes de introducir productos nuevos. A estos enfoques se les denomina arrastre del mercado, empuje tecnolgico e interfuncional. Arrastre del mercado. El mercado constituye el principal fundamento para definir qu productos debe fabricar una compaa, considerar la tecnologa existente. Se determinan las necesidades del cliente y luego la empresa organiza los recursos y procesos necesarios para abastecer al cliente. Empuje tecnolgico. La tecnologa constituye el principal determinante de los productos que la empresa debe fabricar, sin preocuparse del mercado. La empresa debe buscar una ventaja basada en la tecnologa a travs del desarrollo de tecnologas y productos superiores. A continuacin se introducen (empujan) los productos al mercado y la labor de mercadotecnia consiste en crear demanda para esos productos superiores. Perspectiva interfuncional. Sostiene que el producto no solamente debe adaptarse a las necesidades del mercado sino que tambin debe contar con una ventaja tcnica. Todas las funciones deben cooperar. A menudo esto se lleva a cabo mediante equipos interfuncionales que son los responsables del desarrollo del nuevo producto. ste es el enfoque ms atractivo de los tres, pero tambin el de ms difcil implementacin.

Proceso de desarrollo de nuevos productos:


La mayor parte de las empresas cuentan con un proceso organizado para el desarrollo de nuevos productos. Los nombres y la cantidad de etapas varan de una empresa a otra.

Desarrollo del concepto


Esta fase se refiere a la generacin y a la evaluacin de ideas alternativas para el producto nuevo. Generalmente se generarn y evaluarn diversos conceptos del producto. El producto fsico no se disea realmente durante el desarrollo del concepto, en vez de ello se consideran distintos enfoques para definir y para satisfacer la necesidad del mercado y la empresa funciona el mejor de ellos. La decisin de proceder al diseo de ste generalmente requiere de la aprobacin de la alta direccin. Cuando sta se d, se establecer un equipo interfuncional, en caso de que no exista alguna ya, para disear el nuevo producto.

Diseo del producto


El diseo del nuevo producto se realiza durante esta fase. En un principio, la empresa tiene una idea general de cmo ser ste, pero nada en especfico. Al final de la fase de diseo del producto, la empresa cuenta con un concepto de especificaciones del producto y dibujos de ingeniera (o imgenes de computadora) que se especifican con suficiente detalle como para construir y probar los prototipos de produccin.

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Probablemente ingeniera utilice software de computadoras para disear el producto y simular su operacin antes de que se le fabrique. Esto garantizar que el producto funcione cuando se produzca. En la actualidad, los prototipos virtuales, que se disean y se prueban dentro de una computadora, se utilizan frecuentemente para acelerar y simplificar las tareas de diseo de ingeniera. Al final de esta fase, las imgenes de computadora y la base de datos se transmiten a produccin como un fundamento para la produccin de productos piloto. El diseo del proceso debe realizarse al mismo tiempo que el del producto. Manufactura no debe esperar que se termine el diseo final para iniciar aqul. En realidad, es mejor si el diseo del proceso se realiza paralelo al diseo del producto, a fin de que puedan hacerse cambios en el producto que faciliten el proceso productivo antes de congelar el diseo del producto. Los servicios tambin necesitan diseo de producto y de proceso. Para los servicios puede de hecho ser el proceso mismo.

Produccin/ prueba con piloto


Para los productos complejos se necesita la prueba de prototipos de produccin antes de que de hecho se inicie su produccin. En algunas ocasiones, se fabrica un volumen tal del producto preliminar que es posible hacer pruebas de mercado, como sucede, por ejemplo, con los nuevos productos de consumo. Durante esta fase se termina el proceso de produccin. Como el diseo del producto se acerca a su terminacin, el proceso se puede disear con gran detalle y es posible comprobar su habilidad para fabricar el producto que se ha diseado. Debe considerarse la posibilidad de modificar tanto proceso como producto para optimizar el proceso antes de que se inicie su produccin a gran escala y su introduccin al mercado.

Diseo interfuncional del producto:


En el proceso de desarrollo de nuevos productos es frecuente la falta de sincronizacin. No importa qu tan excelente sea la planeacin avanzada o la tecnologa, por lo comn se da una falta de sincronizacin entre el diseo del producto y las operaciones. La falta de sincronizacin tecnolgica se da cuando operaciones no puede fabricar el producto que ingeniera dise. Esto pasa cuando las tecnologas son nuevas, no han sido comprobadas, o bien, no se entienden. Los sistemas de recompensa pueden reforzar el uso de la tecnologa actual y no los nuevos procesos que se necesitan. A fin de superar estos problemas en el desarrollo tecnolgico, se ha sugerido un enfoque concurrente entre mercadotecnia, ingeniera y produccin. El enfoque tradicional se da en etapas o en pasos. La tecnologa se transferir en etapas, como una entrega, entre mercadotecnia, ingeniera y operaciones. ste es un proceso secuencial, en el cual cada funcin completa su labor antes de que la siguiente comience.

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Existe un proceso de desarrollo simultneo, al que se denomina ingeniera concurrente. Todas las funciones participan desde el principio, a menudo integrando un equipo de desarrollo de nuevos productos, tan pronto como se inicia el desarrollo de concepto. En la primera etapa, el mayor esfuerzo corresponde a mercadotecnia, pero las dems funciones tambin tienen un papel que desempear. Durante la fase de diseo del producto, mercadotecnia reduce su esfuerzo, pero no por completo, mientras que ingeniera trabaja con mayor intensidad. Finalmente, operaciones toma la delantera se prueba el nuevo producto y se lanza al mercado. El enfoque tradicional es ms semejante a una carrera de relevos, mientras que en el enfoque concurrente todo el equipo recorre el campo junto, empujando y arrastrando como grupo, para adelantar la pelota hasta la meta.

Despliegue de la funcin de calidad:


Muchas herramientas y tcnicas diferentes apoyan el proceso de desarrollo de nuevos productos. El despliegue de la funcin de calidad (DFC o Quality Functior Deployment) constituye una herramienta para entrelazar los requerimientos del cliente. Resulta muy til para traducir el lenguaje ordinario que utilizan los clientes en las especificaciones tcnicas que entienden los ingenieros. Tambin facilita la cooperacin interfuncional entre mercadotecnia, ingeniera y manufactura. Al utilizar el QFD, la empresa identifica diversos atributos del cliente. Al utilizar la matriz es posible relacionar los atributos del cliente en el lado izquierdo de la matriz, con las caractersticas de ingeniera en el extremo superior de la misma. Cuando sta se ha terminado se le denomina casa de la calidad.

Atributos del cliente


Los atributos del cliente (CA) se presentan en el lado izquierdo de la matriz, y representan la voz de cliente. Se define a travs de la investigacin de mercado junto con los clientes potenciales para definir los atributos importantes del producto. Por lo tanto, se debe definir un mercado objetivo para poder contactar al tipo adecuado de cliente. Ahora se aaden unas cuantas cosas ms a la casa de la calidad. Tras enlistar los CA en el lado izquierdo de la matriz, los clientes los calificarn de acuerdo con su importancia relativa para los clientes hasta un total de 100 puntos. En el lado derecho de la matriz se hace una comparacin entre casa uno de los CA actual de empresa y la de la competencia.

Caractersticas de ingeniera
El siguiente paso en QFD consiste en traducir los atributos del cliente en caractersticas de ingeniera (EC). Las caractersticas de ingeniera deben ser medibles y especificas y se relacionan muy estrechamente con las especificaciones del diseo final para el producto. Las caractersticas se ubican en la parte superior de la matriz y luego se le relacionan muy con cada uno de los atributos del cliente. Se han colocado diversos smbolos en la matriz para indicar

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la naturaleza de la relacin entre cada CA y cada EC. Esto se debe llevar a cabo a travs de pruebas de ingeniera o a travs de relaciones bien entendidas. En el techo de la casa de la calidad se muestra como cada EC se relaciona con los dems. Esto facilita estudiar cualquier compromiso que se necesite entre un EC y otro. Finalmente, en la parte inferior de la matriz se han incluido los valores de cada uno de los EC que los productos de los competidores han incluido. El valor objetivo est determinado por la importancia de diversos atributos del cliente, las relaciones con los EC y el desempeo deseado del nuevo producto en relacin con la competencia. Se ha encontrado que la casa de la calidad es sumamente til para incrementar la comunicacin interfuncional pues claramente conecta los requerimientos del mercado que el cliente valora, con las caractersticas de diseo que los ingenieros deben considerar. En el caso de los servicios resulta difcil identificar los EC, para las que a veces se complica su definicin y medicin.

Anlisis de valor:
Existe la necesidad de satisfacer no solamente los requerimientos del cliente, sino tambin de garantizar que el producto se pueda fabricar. El diseo para la manufactura (DFM) es un enfoque que consiste en dos cosas 1) la simplificacin de los productos y 2) la manufactura de mltiples productos con partes, procesos y mdulos comunes. El anlisis de valor es un mtodo para mejorar la utilidad de un producto sin incrementar o reducir su costo y sin reducir la utilidad del mismo. El valor se define como la razn entre la utilidad y el costo. El costo constituye un trmino absoluto y mide la cantidad de recursos que se utilizan para producir el producto. Por otro lado, la utilidad es un trmino relativo que describe la funcionalidad que el cliente le atribuye el producto. La utilidad se puede describir en trminos tales como caractersticas, desempeo o confiabilidad del producto. En el anlisis de valor se utilizan los siguientes trminos: y y y Objetivos: el objetivo fundamental del producto. Ej. Eliminar el contenido de una lata. Funcin bsica: una funcin bsica que, de eliminarse, dejara al producto intil en trminos de su objetivo declarado. Ej. Abrir la lata. Funcin secundaria. Ej. Cortar la lata.

El anlisis de valor es el proceso de analizar las funciones secundarias para determinar si es posible identificar una alternativa que mejore la razn de valor. Esto se hace primero al identificar el costo Esto se hace primero al identificar el costo de la funcin secundaria actual. A continuacin se calcular los costos de las funciones alternativas. Si estas cuestan menos sin que se sacrifique la utilidad de la apertura de la lata para el cliente, entonces mejora el valor. Tambin puede aumentar la utilidad al mismo costo, lo cual tambin aumentara el valor para el cliente.

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El anlisis de valor es una manera de mejorar un producto a los ojos del cliente. Despus de todo, al cliente le interesa el valor y compra productos con fundamento en el valor que recibe.

Diseo modular:
Otro aspecto del DFM consiste en simplificar el diseo de productos mltiples. El diseo modular permite tener una variedad relativamente grande de productos y relativamente pequea de partes al mismo tiempo. La idea central es desarrollar una serie de componentes bsicos de productos, o mdulos, que puedan ensamblarse en una gran cantidad de productos diferentes. El control de la cantidad de componentes diferentes que se incorporan a los productos es muy importante en operaciones, ya que esto permite producir grandes volmenes en forma ms eficiente, al mismo tiempo que permite la estandarizacin de los procesos y del equipo. El diseo modular significa una manera fundamental de modificar el pensamiento en torno al diseo del producto. En vez de disear cada uno por separado, la empresa disea productos en torno a mdulos estndar de componentes y de proceso estndar. Deben desarrollarse mdulos comunes que puedan servir a ms de una lnea de productos, y se deben eliminar atributos innecesarios del producto. Este enfoque permitir una gran variedad de productos, pero se reducir la cantidad de variaciones innecesarias de los mismos.

Aspectos clave:
El diseo de nuevos productos tiene un gran impacto en las operaciones, puesto que determina las especificaciones para el producto. De la misma manera, las operaciones pueden limitar la capacidad de la empresa para desarrollar productos nuevos y hacer ms costosas su reproduccin. y Existen tres maneras de desarrollar nuevos productos: arrastre del mercado, empuje tecnolgico e interfuncional. Generalmente este ltimo es el mejor, puesto que incluye consideraciones tanto tecnolgicas como de mercado en el diseo de nuevos productos. En la ingeniera concurrente se utilizan fases que se traslapan entre s para diseo del producto y no un enfoque secuencial. Lo comn es que se integre un equipo de desarrollo de nuevos productos (DNP) con representantes de las funciones principales a fin de garantizar la integracin interfuncional. El diseo de la manifactura puede alcanzarse si se simplifica el producto o mediante la produccin modular. La simplificacin de producto se lleva a cabo a travs del anlisis de valor, el cual alcanza la utilidad mxima para el cliente al menor costo. Al diseo modular concierne la minimizacin de partes distintas necesarias para fabricar una lnea de productos relacionados. Esto es posible con el diseo de mdulos estndar y mediante la consideracin nicamente de las combinaciones de opiniones que tienen importante demanda de mercado.

y y y

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Captulo IV: Seleccin del proceso


Las decisiones en la seleccin del proceso determinan el tipo de proceso que se utiliza para fabricar el producto o servicio. Entre las consideraciones para la seleccin del proceso se cuenta el volumen del producto y la estandarizacin o personalizacin del mismo. Lo ms frecuente es que los productos de gran volumen que se estandarizan se fabriquen en una lnea de ensamble, mientras que los productos personalizados de poco volumen se hagan por lotes. Las decisiones de seleccin del proceso son de naturaleza estratgica. Necesitan una perspectiva de largo plazo y una enorme coordinacin interfuncional. Existen dos tipos de clasificaciones de proceso. Una es por el flujo del producto, lo cual incluye flujos en lneas, por lote y por proyectos. La segunda clasificacin es por tipo de pedido del cliente, ya sea que el producto se haga por pedido o para inventario.

Caractersticas del flujo de productos:


Existen tres tipos de flujo de producto: en lnea, por lote y por proyecto.

Flujo en lnea
El flujo en lnea se caracteriza por una secuencia lineal de las operaciones. El producto se mueve de una etapa a la siguiente de manera secuencial y de principio a fin. La produccin en masa y el flujo continuo son otros trminos que se utilizan para describir los flujos en lnea. En general, la produccin en masa se refiere a las lneas de ensamble de partes discretas para un producto terminado, por ejemplo, un refrigerador. La produccin continua se usa para las llamadas industrias de procesos, como son la cervecera, la papelera, la aceitera y la elctrica. Las operaciones tradicionales en lneas son muy eficaces, pero tambin muy inflexibles. Estas requieren grandes cantidades de inversin de capital y deben realizarse grandes volmenes para justificar la inversin.

Flujo por lotes


Cada lote del producto fluye de una operacin o centro de trabajo a otro. Un centro de trabajo es un grupo de mquinas o procesos similares que se utilizan para fabricar un producto. Algunos productos se saltan algunas operaciones o centros de trabajo. En consecuencia, el flujo es desordenado y parece intermitente. Esto contrasta con el flujo de un proceso en lnea, el cual es regular y secuencial. En las operaciones por lote a menudo se utiliza equipo para uso general que no est especializado en la fabricacin de un solo producto. Esto permite flexibilidad en el equipo. La mano de obra es sumamente especializada y flexible en su capacidad para hacer productos distintos.

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Administracin de la Produccin- Zambrano Gustavo El tamao de los lotes puede ser bastante pequeo, incluso de una sola unidad.

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El flujo desordenado en una operacin por lotes implica muchos problemas en la programacin de la produccin y en los inventarios. Cuando una operacin por lotes funciona a su mxima capacidad, lo comn es que existan inventarios grandes, puesto que las tareas esperan en lnea a que se les procese. Al ser utilizado a su mxima capacidad se genera interferencia entre los diversos trabajos, mientras stos esperan al equipo o a la mano de obra que se ha asignado a otra tarea en ese momento. Esto resulta en una prdida en la eficiencia de una operacin por lotes. Una operacin en lnea utiliza la llamada disposicin fsica del proceso, porque se organiza a las mquinas y a la mano de obra por tipos de proceso en centros de trabajo. Sin embargo, en el proceso en lnea se utiliza la disposicin del producto porque las mquinas y la mano de obra se organizan de acuerdo con el flujo mismo del producto. En ocasiones se denomina talleres de tareas a las operaciones por lotes. Lo tpico es que en los talleres de tareas los productos se fabriquen solamente con base en los pedidos de clientes, en lotes y de acuerdo con la disposicin del proceso. En este caso tambin es posible disear el producto para un cliente especfico. Por lo cual, se considerar a los talleres de tareas como un caso especial de la operacin por lotes. En stos, el producto se hace por lotes, incluso si se hace por pedido.

Proyecto
Las operaciones se hacen en proyecto cuando el producto es nico o implica un proceso creativo. Algunos ejemplos son los conciertos, la construccin de edificios y la produccin de aeronaves de gran tamao. Los proyectos se caracterizan por una planeacin difcil y problemas de programacin puesto que es posible que el producto no haya fabricado antes. La mano de obra debe ser muy especializada debido a la naturaleza nica del producto o servicio que se fabrica. Esta forma de operaciones tiene sus antecedentes en el mtodo artesanal de produccin. Cada unidad se fabrica con cuidado y se diferencia de otras (producto nico y hecho a medida). Las operaciones en lneas tienen una mano de obra relativamente poco capacitada y mucha automatizacin, mientras que lo contrario sucede en las operaciones de proyecto.

Clasificacin por tipo de pedido del cliente:


Un proceso de fabricacin para inventario (MTS) puede proporcionar un servicio ms rpido a los clientes a partir de las existencias disponibles y los menores costos que la fabricacin por pedido (MTO). Pero el proceso MTO tiene mayor flexibilidad para la personalizacin de los productos. En l, los pedidos individuales pueden identificarse durante la produccin. Como cada pedido se hace para cubrir las especificaciones del cliente, se relacionan las tareas en proceso con los clientes. En comparacin, el proceso MTS consiste en construir productos para inventario y los trabajos en proceso no se identifican para cualquier cliente particular.

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En estos procesos, el ciclo de produccin y la satisfaccin de los pedidos se inicia con el pedido del cliente. Despus de recibir el pedido se debe completar el diseo, de no haberse hecho esto, y se piden materiales que an no estn disponibles o no se hayan pedido. Cuando stos comienzan a llegar, el pedido se puede procesar a medida que los materiales y la mano de obra se aaden hasta que se completa el pedido. A continuacin, ste se entrega al cliente. Cuando paga por l, el ciclo se cierra. Las medidas clave de desempeo de un proceso MTO son el tiempo que toma disear y fabricar el producto. El proceso MTS es por completo diferente. En este caso, se tienen una lnea estndar de producto especificada por el productor, no por el cliente. Los productos se almacenen para satisfacer inmediatamente la demanda del cliente. El proceso MTS se inicia cuando el productor establece las especificaciones para el producto. A continuacin el cliente solicita un producto del inventario. Si ste est disponible, se le entrega. De lo contrario, puede colocarse una orden pendiente, o la empresa puede perder al cliente. En ltima instancia, el cliente paga el producto y el ciclo se completa. Como se advierte arriba, en un proceso MTS no es posible identificar los pedidos del cliente durante la produccin. El objetivo de un proceso MTS consiste en lograr el nivel de servicio deseado al mnimo costo. Mientras que el proceso MTO se adapta a los pedidos de los clientes. En un proceso MTO puede haber mayor variedad del producto y mayor flexibilidad. Mientras que el proceso MTS se mide por el nivel de servicio y la eficiencia en reabastecer el inventario, el proceso MTO se evala por su tiempo de respuesta a los clientes y por su eficiencia para satisfacer los pedidos del cliente. Recientemente, los procesos de ensamble segn pedido (ATO) se han puesto proceso ATO construye subensambles con anticipacin a la demanda y luego los minuto para satisfacer la demanda del cliente. El ATO es un proceso hbrido entre por pedido y la fabricacin para inventario. Si bien los subensambles se hacen inventario, el ensamble final se hace a la medida. de moda. El une al ltimo la fabricacin para generar

Decisiones en la seleccin del proceso:


Las dimensiones antes vistas sirven para construir la matriz de seis celdas. Esta matriz contiene los tipos de proceso que se utilizan en la prctica. Una sola empresa puede utilizar todos estos procesos, aunque esto depender de los productos y volmenes que el mercado necesita. Sin embargo, si se utiliza ms de un proceso en una sola instalacin, se puede utilizar el concepto planta dentro de otra planta para conservar la concentracin. Los seis tipos de procesos se encuentran en la industria. Si bien es comn que una operacin en lneas sea de fabricacin para inventario, tambin puede ser de fabricacin por pedido.

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El sistema de clasificacin de seis celdas se utiliza para clasificar procesos distintos. Advirtase que las decisiones de costo, personalizacin, inventario y programacin son muy diferentes segn el tipo de proceso. Otro uso para el sistema de clasificacin de procesos es la seleccin de stos. Ej. Empresa constructora, la cual puede elegir construir casas con el proceso de flujo en lnea, por lote o por proyecto. Cules son entonces los factores que se deben considerar al tomar esta decisin? En primer lugar, la empresa debe considerar la situacin de mercado. El enfoque en lnea necesita un mercado masivo de casas baratas; el proceso por lote, un mercado de menor volumen de casas de precio medio; y el que se hace por proyecto, uno de casas caras. La seleccin requerir de anlisis entre comercializacin y operaciones, el cual es de naturaleza interfuncional. En segundo lugar, la empresa debe tomar en cuenta el capital. Para el proceso de flujo en lnea se necesita mucho ms capital que cuando se escoge el flujo por lote o por proyecto. En aqul caso, se necesita capital para equipar la lnea de ensamble de la empresa y para financiar las casas que se han terminado a medias. Si las casas se construyen para inventario, antes de recibir los pedidos de los clientes, se necesita ms capital para financiar los inventarios de bienes terminados. La funcin financiera se encuentra ntimamente relacionada con operaciones en estas consideraciones de capital. El tercer factor a considerar es la disponibilidad y el costo de la mano de obra. En los procesos por lote y por proyecto se necesita mano de obra capacitada y costosa. En el enfoque en lnea en una fbrica se requiere mano de obra barata y con poca capacitacin. La funcin de recursos humanos debe dedicarse a estas consideraciones junto con operaciones, debido a los asuntos de seleccin, capacitacin y compensaciones que surgen en este caso. El cuarto factor a considerar son las habilidades administrativas que se necesitan para cada proceso. En este caso ayudarn determinadas tcnicas de planeacin y control, como los principios de buena supervisin y control de calidad. Para el proceso por lote, la empresa necesitar habilidades para la administracin de operaciones en las labores de pronstico, programacin y control de inventarios. En el proceso en lnea se necesitan las habilidades administrativas ms complejas de todas. El quinto factor que ser importante para la empresa es la disponibilidad y el precio de las materias primas. El proceso por proyecto es muy flexible y se puede adaptar a materiales diferentes si es necesario. El enfoque en lnea es mucho menos flexible y quizs requiera modificaciones costosas si se modifica el suministro de materia prima. Finalmente, la empresa debe considerar el estado de la tecnologa tanto para el proceso como para el producto. La consideracin de estas situaciones es parte de la evaluacin de riesgos de un proceso. Generalmente, el orden de riesgo, de mayor a menor, es primero en lnea, luego por lote y al final, por proyecto.

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Estrategia de producto - proceso:


Hayes y Wheelwright han propuesto una matriz producto-proceso que describe la naturaleza dinmica de las elecciones de producto y de proceso. En el extremo del producto (parte superior) de la matriz est el ciclo de vida de un producto tpico, que va de un producto nico, de poco volumen, a otro estandarizado que se produce en grandes volmenes. En general, un producto evoluciona del extremo izquierdo al derecho de la matriz. En el lado del proceso de la matriz se representan los diversos procesos, que van desde el trabajo en un taller (flujo desordenado) hasta un proceso continuo. El proceso tiene un ciclo de vida similar al ciclo de vida del producto que parte de un tipo de produccin muy fluido en el taller, en el extremo superior de la matriz, a un proceso estandarizado, de grandes volmenes, en el extremo inferior. La mayor parte de las compaas se ubican en la diagonal de la matriz. Esto significa que un producto de poco volumen, con una gran variedad, se producir en un taller, mientras que un producto muy estandarizado y gran volumen de produccin se fabricar mediante un proceso continuo. La matriz producto-proceso representa las opciones estratgicas disponibles para las compaas en las dos dimensiones de producto y proceso. La matriz producto-proceso ofrece la oportunidad de escoger una competencia distintiva con base en un parche en la matriz.

Personalizacin de las masas:


Con la llegada de la manufactura flexible, la personalizacin de las masas es ahora una realidad. La produccin tradicional en masa se fundamenta en economas de escala a travs de un producto estandarizado que se produce en grandes volmenes y unas cuantas opciones. Por otro lado, la personalizacin de las masas depende de las economas de alcance, es decir, una gran variedad de producto a partir de un solo proceso. Con el trmino personalizacin se hace referencia a la fabricacin de un producto diferente para cada cliente. Pero la personalizacin de las masas es una adaptacin a aproximadamente el mismo costo que la produccin en masa. Existen cuatro formas de personalizacin de las masas: 1. 2. 3. 4. Servicios adaptados a las masas; Produccin modular y ensamble segn pedido (ATO); Modificacin total rpida (tiempo cero de preparacin entre pedidos); Retraso de opciones.

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La produccin modular permite diversas opciones a travs de un proceso de ensamble segn pedido. Por ejemplo, cuando Dell recibe un pedido de una computadora por telfono o internet, la empresa ensambla mdulos o componentes estndar rpidamente para adaptarse al pedido del cliente. Es esencial que el tiempo para el cambio rpido sea nulo en lo que al equipo se refiere para que pueda producirse un lote de tamao unitario de manera econmica. El aplazamiento se utiliza para diferir de la produccin hasta el momento de la entrega. Desde el punto de vista del fabricante, la personalizacin de las masas ha cambiado la dinmica de la matriz producto-proceso. Algunos consideran que la personalizacin de las masas ha vuelto obsoleta la matriz producto-proceso. La automatizacin flexible permite manejar lotes pequeos y lotes grandes sin mayores diferencias de costo. No obstante, la personalizacin de las masas no permite acometer todos los volmenes de produccin y todas las adaptaciones en forma competitiva.

Toma interfuncional de decisiones:


y La funcin de mercadotecnia tiene mucho que decir a este respecto. En la seleccin de proceso se necesitan grandes inversiones de capital, lo cual dificulta modificar el proceso con rapidez. Por lo tanto, al rea de mercadotecnia debe involucrarse muy cerca en estas decisiones para garantizar que puedan cubrirse las demandas actuales y futuras del mercado. El papel crtico del rea de mercadotecnia en el clculo y la administracin de la demanda futura es obvio. Mercadotecnia tambin debe conocer los debates sobre la seleccin del proceso relativo a su papel en la administracin de la demanda para apoyar las elecciones que se tomen. Otro papel de mercadotecnia consiste en estimular la demande en los segmentos del mercado que ha seleccionado junto con operaciones. Finanzas tambin tiene un papel clave en las decisiones de seleccin del proceso debido a la inversin requerida de capital. La funcin de recursos humanos tendr un papel clave en la provisin del capital humano que sea adecuado para las elecciones que se tomen. El nivel de habilidad de la fuerza de trabajo para los procesos del taller y por lote es mucho mayor que la que se necesita para las lneas de ensamble. Adems, la lnea de ensamble necesita trabajadores que puedan aceptar trabajos muy rutinarios y repetitivos. Los sistemas de informacin y los profesionales de contabilidad deben estar conscientes de que para cada proceso existe una medida diferente de desempeo y requerimientos diferente de informacin.

y y

La seleccin del proceso afecta a todas las partes de la empresa. Se trata de decisiones estratgicas y, por lo tanto, involucran a todas las funciones y a la direccin general. Con la adecuada coordinacin interfuncional, los procesos seleccionados pueden ofrecer ventajas competitivas a la empresa y contar con el apoyo de todas las funciones.

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Aspectos clave:
La matriz de producto-proceso proporciona un fundamento para equiparar las elecciones del producto del departamento de mercadotecnia con las selecciones de proceso que hace operaciones. y La matriz producto-proceso proporciona una visin dinmica de las decisiones de seleccin de proceso pues toma en cuenta el ciclo de la vida tanto de los productos como de los procesos. Un parche en la matriz proporciona la competencia distintiva para combinaciones particulares de producto y de proceso. La matriz ayuda a coordinar las decisiones de mercado relativas al producto y las decisiones de operaciones relativas al proceso. La personalizacin de las masas consiste en la capacidad de elaborar un producto a la medida a un costo aproximadamente igual al de otro que se produzca en masa. Esto es posible en algunos casos mediante la automatizacin flexible, la robtica, el diseo modular, y las computadoras. Las decisiones de seleccin del proceso son sumamente interfuncionales en naturaleza puesto que afectan los recursos humanos, el capital, los sistemas de informacin y la capacidad de la empresa para llevar productos al mercado. Por lo tanto, todas las funciones deben conocer a fondo las seis alternativas posibles de proceso y el impacto de la eleccin que se haga en su rea funcional particular.

Captulo V: Seleccin del proceso de servicio


La economa de servicios de hoy en da representa mas de 80 por cuento de los trabajos en los EEUU y, sin embargo, la produccin de los mismos recibe muy poca atencin en los cursos de administracin de operaciones o de negocios en general. En otras economas industrializadas, entre las que se cuenta a Europa y a Asia, el servicio tiene un impacto semejante en el empleo. Se alega que el diseo del proceso es un ingrediente esencial para la obtencin de un mejor servicio.

Definicin de servicio:
La mayora de las definiciones de servicio subrayan la intangibilidad del producto. Es cierto que los servicios son intangibles y que no se le puede cuantificar ni definir fcilmente. Por lo cual, un servicio es algo que se produce y se consume simultneamente. La produccin y el consumo simultneos constituyen un aspecto crtico del servicio, porque implican que el cliente debe estar en el sistema de produccin mientras sta se lleva a cabo. Al ser la produccin simultnea al consumo, no es posible almacenar ni transportar la mayor parte de los servicios. Excepciones a esto son la electricidad y las comunicaciones, que se pueden proporcionar a travs de grandes distancias. Son susceptibles de transformacin, pero no de almacenaje.

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Muchos servicios se pueden definir como actos e interacciones que son contactos sociales. La interaccin misma entre el productor y el consumidor, en el momento de la produccin, constituye un atributo crtico del servicio. En las empresas de servicio, esta interaccin resulta crtica, no solamente para el servicio, sino para el diseo del proceso que le corresponde. Como la paga y otras caractersticas del servicio cambian mucho, resulta difcil establecer una generalizacin en este caso. Por lo tanto, se necesita un sistema de clasificacin para distinguir entre los distintos tipos de servicio y las tareas administrativas que se derivan de ellos.

El paquete servicio-producto:
Es necesario definir el producto de servicio. La mayora de los servicios vienen acompaados de bienes en un paquete bienes-servicios. Por ejemplo, cuando los clientes van a un restaurante de comida rpida, reciben no solamente la comida, sino el servicio, que esperan sea rpido, corts y agradable. El paquete servicio-producto consta de tres elementos: 1. Los bienes fsicos (bienes facilitadores) 2. El servicio sensorial que se proporciona (servicio explicito) 3. El servicio psicolgico (servicio implcito) En el diseo del servicio es importante no dar demasiada importancia a los bienes facilitadores o al servicio explicito y descubrir al servicio implcito. Estos servicios implcitos ayudan a despertar un sentido de profesionalismo y de seguridad para el cliente. En muchos casos, el proceso es el producto, por lo que resulta imposible separar el diseo de uno del diseo del otro. Adems, la entrega del servicio es un acto simultneo de mercadotecnia y operaciones. Por lo tanto, la cooperacin interfuncional es la esencia del diseo y de la entrega de servicio. Sin ella no puede proporcionarse el servicio. La recuperacin del servicio constituye una parte importante del diseo del producto. Cuando se da una falla en el servicio, la recuperacin del servicio es la capacidad de compensar rpidamente la falla y restaurar, si es posible, el servicio que el cliente necesita. Lo importante es que la recuperacin de servicio se haga apropiadamente y rpidamente frente a los ojos del cliente.

Garantas del servicio:


Muchas empresas han empezado a ofrecer garantas de servicio para definir ste y asegurar que se entregue al cliente de manera satisfactoria. Son como una contraparte de la garanta del producto, excepto porque el cliente no puede devolver el servicio si no le agrada. La ventaja de la garanta del servicio es que consolida la lealtad del cliente y aclara con exactitud lo que el proceso de servicio debe proporcionar.

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La garanta del servicio es la seguridad de que el proveedor del servicio se desempear como se ha prometido. La importancia de una garanta de servicio para operaciones es que proporciona una definicin concreta del nivel de servicio que se debe proporcionar. En consecuencia, el proceso de servicio puede disearse para cumplir constantemente este objetivo requerido y pueden definirse procedimientos para la recuperacin del servicio en caso de fallas.

Ciclo del servicio:


Todos los productos se entregan en un ciclo de servicio que se inicia con el punto de contacto inicial con el cliente y que procede a travs de pasos o de etapas hasta que se termina todo el servicio. Cada contacto con un sistema de servicio puede definirse como el momento de la verdad. Es el efecto acumulativo de todos los momentos de la verdad lo que define el servicio que se proporcion. En consecuencia, el proceso de servicio se debe disear considerando el ciclo del servicio en su totalidad. La gran cantidad de momentos de la verdad que puede tener una empresa ilustra la magnitud del problema de diseo del proceso de servicio y la necesidad de disear cada encuentro de servicio con estndares muy elevados, a fin de asegurar un desempeo general en el ciclo del servicio. La administracin de los momentos de la verdad de la manera que se obtenga una experiencia positiva es la esencia del diseo del proceso de servicio. El ciclo del servicio ilustra la naturaleza interfuncional del servicio porque, a menudo, distintas funciones manejan partes distintas del ciclo.

Contacto con el cliente:


Si se separa al cliente del sistema de produccin del servicio es posible alcanza mayor eficiencia y mayor estandarizacin de los procesos. Los sistemas de mucho contacto tiene al cliente en el sistema durante la produccin del servicio. En estos sistemas, el cliente puede introducir incertidumbre en el proceso con la resultante prdida de eficacia. Por ejemplo, un cliente podra necesitar consideraciones especiales o mayor tiempo de procedimiento y puede imponer requerimientos nicos sobre el proveedor del servicio. Chase y Tansik, proponen que los sistemas de alto contacto conducen a una prdida de eficacia, de la siguiente manera: Ineficacia potencia = F (grado de contacto con el cliente). La medida del grado de contacto es la cantidad de tiempo que el cliente permanece en el sistema mientras se produce el servicio. Por ejemplo, un sistema muy eficaz es aquel en el que no hay contacto con el cliente, en el cual el pedido se puede procesar lejos del cliente. Chase y Tansik apoyan la separacin entre los sistemas de servicio de mucho y de poco contacto. A sta a menudo se le conoce como habitacin del frente (mucho contacto) y habitacin de atrs

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(poco contacto). En las operaciones de la habitacin del frente se necesita una interaccin intensiva con el cliente, mientras que en la habitacin se opera ms como en una fbrica tradicional. La separacin entre los servicios de mucho y poco contacto constituye una aplicacin del principio de operaciones dirigidas. Existen diversas caractersticas respecto a los servicios de poco y de mucho contacto: 1. Los servicios de poco contacto se utilizan cuando no se necesita una interaccin cara a cara. Ej. Procesamiento de cheques en los bancos. Las operaciones de mucho contacto se utilizan cuando la demanda del cliente es cambiante o incierta. 2. En los servicios de mucho contacto, los empleados deben ser flexibles, agradables y dispuestos trabajar con el cliente (factor sonrisa). 3. Los proveedores de servicios de mucho contacto deben dar una respuesta inmediata cuando la demanda se presenta en situaciones lmites. 4. En los servicio de mucho contacto se requieren precios ms altos y mayor fabricacin a la medida debido a la naturaleza variable del servicio necesario. El contacto puede ser muy grande, pero si se estandariza la interfase con el cliente todava es posible ser eficaz. De esta manera, el hecho de que exista mucho contacto no significa en s mismo que haya ineficacia, a menos que tambin se de alguna incertidumbre que el cliente introduzca.

Matriz de servicio:
Existen muchas maneras de considerar los servicios, adems del grado de contacto con el cliente. Algunas empresas de servicios son muy intensivas en capital, otros servicios son intensivos en mano de obra. Para incorporar el contacto con el cliente y la inversin, Schmenner ha propuesto la matriz de servicio. En la parte superior se encuentra la dimensin del grado de interaccin y personalizacin. Esta dimensin incorpora la interaccin que el cliente pide y la personalizacin que se necesita como un reflejo de la incertidumbre y de la variacin que se introducen en operaciones. Las operaciones con poca interaccin y personalizacin pueden estandarizarse mucho y hacerse sumamente rutinarias, mientras que aquellas en las que la interaccin es muy alta, lo mismo que la adaptacin al cliente deben responder a una gran variedad y a una baja estandarizacin. La dimensin de interaccin y de adaptacin al cliente representa la incertidumbre y la variedad que el cliente introduce a las operaciones y, por lo tanto, constituye una extensin del grado de contacto con el cliente que se ha establecido. El extremo de la matriz de servicio representa el grado de intensidad de la mano de obra, el cual es la cantidad de sta que se necesita en relacin con el capital que se utiliza. Cuando se consideran ambas dimensiones de la matriz, es posible identificar cuatro tipos de operaciones de servicio. La fbrica de servicio se caracteriza por una baja intensidad de la mano de obra que se combina con poca interaccin y adaptacin al cliente.

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En este caso, se ofrece a cada cliente un servicio sumamente estandarizado, con poca diferenciacin, y la produccin del servicio es sumamente automatizada, en forma muy similar a la de los bienes que se producen en una fbrica. Si se aumenta la interaccin o la adaptacin al cliente, se da el denominado taller de servicio. En este caso, el producto del servicio debe proporcionar mucha ms adaptacin e interaccin con el cliente, aunque todava puede utilizar la automatizacin en alto grado. En cierta medida, el taller de servicio es anlogo al taller de tareas. En los servicios masivos la intensidad de la mano de obra es alta pero la interaccin y la personalizacin baja. En este caso, la eficacia de la conversin ser menor que en la fbrica de servicio debido a que la automatizacin tambin lo es. Los servicios profesionales tienen la menor eficacia de todos, puesto que no es posible estandarizar ni automatizar el servicio. Para los servicios profesionales, cada caso es diferente y requiere una gran discrecin e interaccin con el cliente. La matriz de servicio pretende no solamente clasificar los distintos tipos de servicios, sino sealar la manera en que la tarea de la administracin de operaciones se distingue entre los servicios. Por ejemplo, la fbrica y el taller de servicios requerirn que la administracin de operaciones preste atencin a la automatizacin y a la inversin de capital. Por otro lado, el servicio masivo y el servicio profesional necesitan prestar mayor atencin a la administracin de recursos humanos y de asuntos personales. Como seala Schmenner, los servicios muy personalizados representan retos a la administracin de operaciones en lo que se refiere a mantener los costos bajos, conservar la calidad, controlar la interaccin entre los clientes y reducir la rotacin de empleados muy capacitados. La matriz de servicio tambin se puede utilizar para un posicionamiento estratgico. El posicionamiento del producto puede servir para lograr diferenciacin y ofrecer una ventaja competitiva. Sin embargo, cuando esto se hace, el servicio resultante proporcionar tareas administrativas distintas al gerente de operaciones. La matriz de servicio muestra la elevada interaccin entre mercadotecnia y operaciones. Si se considera que el posicionamiento del producto es una responsabilidad de mercadotecnia, entonces, los cambios en la posicin del mercado, tambin modifican la tarea de operaciones y el proceso que se utiliza para producir el servicio. Esto ilustra la forma en que el diseo del proceso influye en el diseo del producto y ambos deben considerarse al mismo tiempo en cualquier decisin de comportamiento estratgico. La matriz de servicio muestra la relacin entre manufactura y servicio. Los servicios en la celda de la fbrica de servicio de la matriz son ms semejantes a manufactura con niveles elevados de automatizacin y estandarizacin, mientras que el servicio profesional tiene las menores semejanzas con manufactura.

Los empleados y el servicio:


Hace poco se ha establecido una relacin entre el rendimiento de los servicios y la importancia fundamental de centrarse en los clientes y empleados.

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Los gerentes deben centrarse en los empleados de primera lnea que entregan el servicio, en la tecnologa que les sirve de apoyo, en la capacitacin y en la satisfaccin de los clientes. Si se relacionan estos factores, las ganancias mejorarn en una cadena servicio-utilidad. La cadena servicio-utilidad muestra que la lealtad del cliente es la clave para el rendimiento. El valor en vida de un cliente leal puede ser enorme. La participacin del mercado es importante tanto respecto a su calidad, la cual se refiere a los clientes leales, como respecto a su monto. La cadena de servicio-utilidad muestra que la lealtad del cliente est orientada por los clientes satisfechos. Como es natural, si lo estn, no solamente proporcionarn servicios repetidos, sino que tambin le comunicarn a otros sus experiencias positivas. Si se contina con la cadena de servicio-utilidad, el valor del servicio externo conduce a un cliente satisfecho. El valor del servicio externo se define aqu como el beneficio que recibe como el beneficio que recibe el cliente menos el costo en que se incurre para obtener el servicio, el cual no es solamente el precio sino tambin los costos de encontrarlo, de desplazarse a donde se encuentra, de esperarlo y de corregir cualquier problema que el presente. Se considera que los empleados productivos son esenciales para llevarle valor al cliente. Ellos reducirn los costos de operaciones y asegurarn la satisfaccin del cliente y la tecnologa y los sistemas adecuados los apoyen. La baja rotacin y la retencin de empleados impulsan la productividad y el valor del cliente. Los estudios tradicionales del costo de la rotacin de los empleados consideran nicamente el reclutamiento, la contratacin y la capacitacin de los sustitutos. El mayor costo se deriva de la baja productividad y de la menor satisfaccin del cliente que se asocia a la presencia de empleados nuevos. De acuerdo con la cadena servicio-utilidad, es posible retener a los empleados y asegurar su productividad si estos estn satisfechos. Los empleados satisfechos resultan de lo que Heskett llama calidad interna del servicio. Esto comprende la seleccin de personal, el diseo del lugar de trabajo, el sistema de recompensas y las herramientas computacionales que se utilizan para apoyar a los trabajadores de servicio. Estos estarn satisfechos con sus trabajos cuando sientan que pueden actuar para beneficio del cliente. Esto producir su satisfaccin, pero tambin la de los clientes. El aspecto importante del diseo de los procesos de servicio es que todos los eslabones en la cadena de servicio- ganancia deben ser fuertes. En la cadena tambin se apreciar el papel fundamental que desempean los empleados en el servicio directo al cliente. Esto puede distinguir al servicio de la manufactura, puesto que los empleados de esta rea rara vez tienen contacto directo con el cliente. El efecto que tiene en su satisfaccin es a travs del producto que ste recibe das, semanas o meses ms tarde. El diseo del proceso debe reflejar este contacto directo entre los empleados de servicio y los clientes. Esto es posible mediante el suministro de herramientas computacionales amistosas con

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el cliente que ayuden a los empleados de servicio a desempear sus tareas. Tambin puede realizarse a travs de la llamada capacitacin en sonrisa, con la cual se prepara a los trabajadores a ser agradables con los clientes y a buscar su satisfaccin, incluso en situaciones de presin. Los trabajadores de servicio tambin deben recibir una recompensa por los incrementos de productividad y de satisfaccin del cliente. La productividad puede ser un factor importante en el impulso a la satisfaccin al cliente. Con frecuencia, satisfaccin y productividad pueden alcanzarse no con un mayor esfuerzo, sino con mejor tecnologa y con mejores flujos en el proceso de servicio. La misin de la empresa es ser el proveedor de servicio, el empleador y la inversin que se elija. Su estrategia consiste en hacer crecer al negocio y diferenciarlo no solamente a travs de la calidad del producto y del proceso, sino tambin a travs de la calidad del servicio personal.

Aspectos clave:
y Un servicio se define porque se produce y se consume al mismo tiempo. Esto hace imposible almacenarlo para su uso posterior. El cliente es parte del proceso de servicio durante la produccin y puede introducir ineficiencias. Los servicios se componen de un montn de bienes y servicios, entre los que se cuentan los bienes facilitadores, los servicios explcitos y los implcitos. Se ofrece una garanta de servicio para asegurar que tanto el cliente como el productor entiendan el servicio que se proporciona. En cada momento del ciclo de servicio, el contacto con el cliente puede ser mucho o poco, de acuerdo con ste. En general; se llevan a cabo servicios de mucho contacto en la habitacin del frente, de poco contacto en la de atrs, lejos del cliente. No slo el contacto es lo importante, sino tambin el grado de incertidumbre y personalizacin que el cliente solicite mientras est en contacto con el sistema de servicio. La cadena de servicio-utilidad indica la manera en que la satisfaccin y la lealtad de clientes y empleados son importantes para el rendimiento. Importantes impulsos de la cadena son la atencin a la seleccin del personal, al diseo de puestos, a la capacitacin, a las herramientas de apoyo, y a las recompensas para los empleados. Cualquier eslabn dbil en la cadena reducir la lealtad del cliente y la utilidad.

y y

Captulo VI: Seleccin de tecnologa


La seleccin tecnolgica no es meramente un asunto de poner en prctica la ltima innovacin. Los gerentes tienen la capacidad y responsabilidad de elegir tecnologa que no solamente resulte eficaz, sino que tambin proteja al ambiente y satisfaga las necesidades de la sociedad. Hay que convertirse en un administrador de la tecnologa. Existen dos definiciones de tecnologa. Una muy amplia que consiste en la aplicacin de conocimientos para solucionar los problemas humanos. Otra ms limitada, es que constituye un conjunto de procesos, herramientas, mtodos y equipos para producir bienes y servicios. sta es claramente una definicin de tecnologa de procesos y no de tecnologa de productos.

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La seleccin de la tecnologa es, en su mayor parte, independiente de la seleccin de proceso. La seleccin de la tecnologa influye en todas las decisiones dentro de operaciones y en todas las dems funciones de un negocio. El concepto de un sistema sociotcnico sostiene que, para lograr una optimizacin conjunta, tareas y tecnologa deben elegirse al mismo tiempo. Debe considerar las consecuencias tecnolgicas, pero tambin las humanas. Existe una fuerte interaccin entre la seleccin tecnolgica que haga operaciones y la funcin de recursos humanos, puesto que se afecta a los trabajos. El pensamiento sociotcnico demuestra la relacin entre ambas. Influye en todas las funciones, por lo que todas ellas deben participar en las decisiones tecnolgicas.

La tecnologa y el gerente:
La seleccin tecnolgica es una decisin sumamente importante, que interesa a los gerentes en todas las funciones. Estas decisiones no son de naturaleza tcnica, pero influyen en el capital, en los recursos humanos y en los sistemas de la informacin.

Manufactura integrada por computadora:


En la fbrica del futuro el concepto clave es la integracin de todas las funciones de manufactura y de negocio en una base de datos comn. Es la integracin de la toma de decisiones y de los datos lo que se ubica en el centro de la manufactura integrada por computadora (CIM). La CIM tiene los elementos siguientes, todos los cuales se han integrado a travs de una base de datos comn: diseo asistido por computadora, manufactura asistida por computadora, robtica y un sistema de control y planeacin de la manufactura. Cuando el CIM se ampla de tal manera que incluya contabilidad, ingreso de pedidos, e informacin de ventas, se convierte en un sistema de recursos de empresa (ERS).

Diseo asistido por computadora


El diseo asistido por computadora (CAD) es un trmino que se utiliza para describir el apoyo que las computadoras dan a la funcin de diseo de ingeniera. El CAD ha simplificado mucho los cambios de ingeniera y les ha permitido a los diseadores actualizar los productos rpidamente. Pero el CAD va ms all de permitir la realizacin de bosquejos automatizados. Se necesitan tres caractersticas adicionales para un sistema CAD completo: clculo de diseo, clasificacin de parte, y un enlace con manufactura. Una vez que la geometra de las partes se almacena en la computadora, es posible realizar clculos del diseo de ingeniera, los cuales comprenden el anlisis de tensiones, la fuerza de materiales, los clculos trmicos y as, sucesivamente. La clasificacin de las partes sirve para codificar y clasificar las partes existentes a fin de que se les pueda identificar fcilmente por forma y por funcin.

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No obstante, para poder clasificar las partes, se requiere idear un esquema de codificacin de tal manera que las partes existentes puedan identificarse por tamao, por forma, por tipo y por funcin. Como parte del proceso de clasificacin, las partes se agrupan por familias y se les asigna nmeros de cdigo. La clasificacin de las partes debe resultar en la eliminacin de partes innecesarias y en un esquema de rpida identificacin de las partes restantes que son esenciales. El elemento final del CAD es un enlace con manufactura. La seleccin del proceso de manufactura debe integrarse muy estrechamente a las elecciones de diseo del producto. Esto exige escoger el tipo adecuado de mquinas y disear el maquinado que se utilice para facilitar la produccin de un artculo. La aplicacin de CAD reduce la mano de obra en diseo y en manufactura, y esto ha trado consigo sorprendentes beneficios para los fabricantes.

Manufactura asistida por computadora


La manufactura asistida por computadora (CAM). Mediante el uso de la CAM ahora es posible simplificar la fabricacin por lotes. La CAM utiliza computadoras para disear procesos de produccin, controlar maquinas herramientas, y el flujo de materiales en la manufactura por lotes. Con el uso de las computadoras es posible modificar las maquinas rpidamente cuando se producen lotes de tamao pequeo. Tambin es posible operar mquinas en forma automtica con un conjunto prescripto de instrucciones y mover materiales de una maquina a la siguiente con el control de la computadora. Sin embargo, para hacerlo es necesario organizar los productos por familias o grupos similares mediante un enfoque denominado tecnologa de grupo (GT). Esta clasificacin puede llevarse un paso ms adelante si se organizan las mquinas de produccin por familia de partes. Este proceso de clasificar partes por familias y despus dedicar el equipo de produccin a una familia o a varias familias especficas de partes recibe el nombre de tecnologa de grupo o manufactura celular. Cuando se produce una familia de partes similares en una clula, quizs se dupliquen algunas mquinas de una clula a la siguiente y la utilizacin de la capacidad quizs se reduzca en la alternativa de flujo desordenado. Sin embargo, los beneficios generales de la GT son importantes, siempre y cuando pueda incluirse una cantidad suficiente de partes de cada clula. Los principales beneficios de la GT son acelerar el proceso de manufactura y reducir los inventarios en proceso. Esto se hace desplazando las partes ms rpidamente a travs del proceso de manufactura. En un esquema de GT se puede acelerar mucho el flujo de materiales, adems de controlar por computadora una cantidad mayor de las funciones de manejo de materiales entre mquinas. Uno

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de los resultados de automatizar por completo una distribucin GT es un sistema de manufactura flexible (FMS). Durante aos se ha utilizado mquinas similares a las del FMS, a las que se denomina mquinas de transferencia automtica, en la produccin de grandes volmenes. La CAM tambin utiliza la planeacin de procesos asistida por computadora (CAPP) como uno de los componentes del sistema de la CAM. Con la CAPP, se planea cada uno de los procesos en manufactura con ayuda de la computadora. Despus de que se descarga el diseo de las partes del sistema CAD, se utiliza la CAPP para decidir las rutas, el equipo y las herramientas para producir la parte. De esta manera, la manufactura asistida por computadora implica el diseo del proceso de manufactura y el maquinado a travs de la base de datos y luego el control y el desplazamiento de materiales a travs de la computadora.

Robtica
Un robot industrial no es ms que una mquina controlada por una computadora a la que se ha programado para desempear diversas tareas de produccin. Los robots todava son limitados en cuanto a su capacidad para desempear muchos trabajos de produccin. Una forma relacionada de automatizacin es la mquina de control numrico (NC). Si bien lo comn no se considera que sta sea un robot, se le controla a travs de una computadora y se le puede programar para diversas tareas distintas. Sin embargo, no tiene el brazo o la mano robtica caracterstica ni es tan flexible como un robot. Si bien en ocasiones se puede justificar la presencia de los robots con la reduccin de la mano de obra directa, proporcionan muchos beneficios ms, entre los que se cuenta la flexibilidad para redisear partes, las operaciones de 24 horas, el desempeo de tareas peligrosas, y una calidad ms uniforme. Los robots son gente mecnica, forman parte de un proceso integrado de produccin.

Justificacin
La CIM es una decisin estratgica que afecta todas las partes de operaciones y a todos los objetivos de esta funcin, que son: costo, calidad, flexibilidad y entrega. Si se adopta una estrategia para la manufactura integrada por computadora, deben tomarse muchas medidas para transformar la fbrica. Es probable que se construyan islas de automatizacin a medida que se computarizan determinadas mquinas y se colocan en la computadora partes del sistema de informacin. Si el objetivo final es la CIM, toda la computarizacin debe relacionarse a travs de una base de datos, de tal manera que las islas separadas de automatizacin puedan unirse despus de un tiempo. A medida que esto se d, los beneficios de la CIM se volvern ms evidentes.

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La tecnologa CIM reduce los costos de modificacin total y de modificacin del producto. En consecuencia, es posible producir, con economa, pequeos lotes de productos similares. Esto abre un panorama nuevo a la competencia a travs de lo que en esencia es la personalizacin de las masas, la manufactura gil y la tecnologa de grupo.

Automatizacin de oficinas y servicios:


Tecnologa de oficinas y servicios
El trabajo de oficina era intensivo en mano de obra y muy fragmentado. Con el desarrollo de la computadora personal y las redes interconectadas, se inicio una revolucin en las oficinas. En stas, el proceso de transformacin se ha dado en las actividades siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. Manojo de mensajes; Mecanografiado de documentos; Copiado de materiales impresos o electrnicos; Archivo; Mantenimiento de la agenda de actividades.

La oficina automatizada tiene una terminal o PC para cada secretaria y gerente, quienes se conectan entre s por red. Mediante el correo electrnico, las comunicaciones son ms rpidas y eficaces. En una oficina totalmente automatizada, todas las actividades se realizan por medios electrnicos. El papeleo puede reducirse o eliminarse drsticamente, sin embargo, puede aumentar si todo se imprime. Las tareas repetitivas se simplifican con los archivos electrnicos, la correccin de los errores en lnea y el uso de respuestas estndar. Con esto se puede drsticamente el costo de las funciones de oficina y se incrementa la productividad cuando se le implanta en su totalidad. Es posible descentralizar la oficina a otros lugares, incluso a los hogares. No implica elevados costos energticos y de transporte. El impacto ms importante de la oficina automatizada es sobre los trabajos profesionales y administrativos, los denominados trabajadores del conocimiento y no sobre los trabajos secretariales. Los sistemas de oficinas automatizadas pueden ahorrarles mucho tiempo y mejorar la efectividad de los gerentes y profesionales. Sin embargo, los proyectos de automatizacin de oficinas deben dirigirse a los trabajadores del conocimiento y no solamente hacia la reduccin de los costos de los trabajos de oficina.

Industrias de servicios
Levitt describe lo que l llama enfoque de la lnea de produccin para el servicio. Con l, los servicios se estandarizan y se proporcionan en forma eficiente y alegre. Las instalaciones mismas

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del servicio se disean de tal manera que los errores se minimicen. Se automatizan diversas etapas de la provisin de servicio para que los costos se reduzcan y se logre la estandarizacin. A menudo se considera que el servicio es algo que se entrega all afuera en el campo en situaciones sumamente variables mientras que la manufactura se lleva a cabo en una fbrica, en condiciones muy controladas y automatizadas. Alega que hasta que la entrega de servicios se conciba como un proceso de transformacin similar al de la manufactura, pocas mejoras en la eficacia o en la calidad sern posibles. Automatizar los servicios no es la solucin para todos los problemas de servicio. La automatizacin se limita simplemente a colocar un servicio en la categora de fbrica de servicios o de taller de servicios. Schlesinger y Heskett sostienen que, cuando diseen soluciones tecnolgicas para el servicio, los gerentes deben considerar a los empleados, y no al equipo, como el centro del sistema de provisin del mismo. Sugieren que ha surgido un nuevo modelo de industrializacin en el cual las empresas se servicio: y y y y Utilizan a la tecnologa para apoyar a los trabajadores de la lnea del frente y no solamente para supervisarlos o sustituirlos. Hacen que el reclutamiento y la capacitacin sean igual de importantes para los trabajadores de servicio y para los gerentes y empleados de confianza. Valoran las inversiones en los empleados tanto como las que hacen en la maquinaria, e incluso ms en ocasiones. Relacionan las compensaciones con el desempeo para los empleados de todos los niveles, no solamente para los que se ubican en la cima.

Sistemas para la planeacin de los recursos empresariales:


Si bien la tecnologa integrada constituye el fundamento para operaciones, tambin se le puede ampliar para que abarque todas las dems funciones de negocio mediante el uso de un sistema de planeacin de recursos empresariales (ERP). Cuando los sistemas de operaciones, finanzas/contabilidad, mercadotecnia/ventas, y recursos humanos se integran en una base de datos comn, se termina el sistema ERP. ste rastrear las transacciones desde su origen en el cliente, hasta el levantamiento del pedido, pasando por operaciones y contabilidad, hasta que lleguen a su fin. Los diversos sistemas de informacin de las funciones ya no estarn aislados; se integrarn en la base de datos comn de la empresa. Una de sus ventajas es que puede adaptarse a compaas e industrias distintas. Los sistemas ERP se han vuelto muy populares en negocios y constituyen el fundamento de la integracin interfuncional. Cuando todas las funciones comparten informacin a travs de la base de datos comn de la compaa, los silos funcionales se minimizan y las funciones se pueden comunicar eficientemente entre s.

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Internet y los negocios electrnicos a travs de la web:


Internet se ha extendido con rapidez en lo que a la conexin de negocios entre s y con el consumidor final se refiere. Estas interconexiones permiten integrar empresas, de la misma manera en que ERP ha integrado funciones dentro de una compaa. El concepto de los negocios electrnicos se ha vuelto ms fuerte y ha crecido. Por ejemplo, ha habido un rpido incremento de las conexiones BtoB (business-to-business, o de negocio a negocio) a medida que los negocios buscan conexiones de internet entre unos y otros. En el campo BtoC (business-to-consumer, o de negocio a consumidor), las denominadas empresas de ladrillos y mortero han establecido sitios de red y ofrecen mercancas y servicios a tarifas cada vez ms elevadas. Se clasifica a los e-business, o negocios electrnicos, en la siguientes cuatro categoras: y y y y Empresas del e-marketplace (mercado electrnico). Proveedores de e-services (servicios electrnicos). e-retailers and wholesalers (vendedores electrnicos al menudeo y al mayoreo). e-producers (productores electrnicos).

El papel de operaciones en las empresas del mercado electrnico es mantener y mejorar la bese de datos y los sitios de la web que se utilizan. El papel de operaciones en el servicio electrnico es proporcionar un servicio rpido, eficiente y conveniente a travs de internet con una combinacin de tecnologa y de proveedores humanos del servicio. En una empresa de venta al menudeo y al mayoreo, las operaciones de la compaa sirven el papel ms tradicional de satisfaccin del extremo trasero de los pedidos al mismo tiempo que proporcionan servicio en el extremo del frente. La satisfaccin de la que se habla se refiere al levantamiento de pedidos, al control de inventarios y a la distribucin de los productos. Los productores electrnicos se dedican a la procuracin, manufactura, distribucin y venta de productos a travs de internet. El papel de operaciones en los productores electrnicos es utilizar mtodos electrnicos para el procesamiento de transacciones y la toma de decisiones. Para los productores electrnicos, es posible lograr una gran eficiencia con la conexin electrnica de clientes y proveedores. Pueden compartir no solamente informacin respecto a las compras y a los pedidos en lnea, sino tambin los pedidos planeados y los pronsticos, a fin de mejorar el desempeo general de la cadena de suministro. El uso de la tecnologa para conectar empresas, proveedores, y clientes de esta manera puede mejorar el desempeo tanto de las operaciones como de los negocios.

Seleccin de tecnologa:

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Se necesita una estrategia de tecnologa para determinar qu tanto se debe invertir en tecnologa y de qu tipo debe ser sta. Y aqulla debe comenzar con la estrategia del negocio y la de operaciones, donde se expresa la visin y la misin de la empresa. Una estrategia tecnologa establece un marco general de referencias para el desarrollo de nuevas tecnologas que apoyen a la misin. Garantiza que stas no solamente se desarrollen y justifiquen una a la vez, sino que se implanten como parte de una estrategia coherente con el transcurso del tiempo. De esta manera, la tecnologa se integra y proporciona una ventaja competitiva que no es fcil de imitar. Cuando se evalan las alternativas tecnolgicas, se les deben considerar con respecto a la alternativa de no hacer nada. A menudo, la inversin de capital no considera el efecto sobre los ingresos de las nuevas inversiones, puesto que es difcil calcularlo y resulta en cifras blandas. Puede resultar de incrementos en la calidad, de una entrega ms rpida, o de mayor flexibilidad, por lo cual el cliente puede estar dispuesto a pagar o lo que puede atraer a nuevos clientes. Las inversiones deben apoyar una estrategia tecnologa amplia que busque alcanzar o conservar una ventaja competitiva. Los gerentes de todas las funciones deben trabajar para desarrollar una estrategia que no solamente considere los aspectos de operaciones, sino tambin los efectos de los recursos humanos, las consideraciones financieras y los impactos del mercado. El desarrollo de una estrategia tecnolgica sobre bases interfuncionales garantizar que todos estos factores se consideren adecuadamente.

Captulo VII: Anlisis del flujo del proceso


En el corazn del anlisis de flujo del proceso se encuentra el diagrama de flujo. ste debe incluir no solamente los flujos del proceso, sino tambin los insumos de los clientes, proveedores y empleados para disear mejores procesos.

Pensamiento de sistemas:
Un prerrequisito para el anlisis del flujo de proceso es definir el proceso de transformacin de operaciones como un sistema. Deben identificarse los lmites del sistema, los insumos, los productos, los proveedores, los clientes y los flujos. Se requiere un pensamiento general de sistemas antes de proceder con la esquematizacin detallada del diagrama de flujo. Una organizacin empresarial es un sistema. Se integra de las funciones de mercadotecnia, operaciones, finanzas, contabilidad, recursos humanos y sistemas de informacin. Una sola funcin no lograra nada por s misma. Las funciones en una organizacin son sumamente interactivas y pueden lograr ms cuando trabajan en conjunto que cuando operan por separado. El proceso de transformacin debe aislarse de su ambiente especificando los lmites del sistema. stos deben incluir todos los elementos interactuantes importantes para poder analizar las decisiones que se toman. Su identificacin es siempre difcil y un tanto arbitraria, pero es necesaria para separar el sistema bajo estudio del sistema del sistema mayor u organizacin.

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La perspectiva de proceso del negocio:


Una de las contribuciones ms importantes del pensamiento de sistemas es que puede considerarse a un negocio como una recopilacin de procesos interconectados. Algunos de ellos son la planeacin estratgica, el levantamiento de pedidos, el suministro del producto y la recepcin del pago del cliente, la satisfaccin del mismo y la administracin de recursos humanos. La perspectiva de proceso del negocio es de naturaleza horizontal; la perspectiva funcional es vertical. Si se considera un negocio como un conjunto de procesos se dar mayor importancia a la naturaleza interfuncional de la toma de decisiones. Muestra que todas las funciones deben hacer intercambios unas con otras para ejecutar un proceso. Por ello puede perderse tiempo e informacin entre un proceso y el siguiente. En ocasiones, el nmero de pasos en un proceso es tan grande que el sistema no puede funcionar efectiva y eficientemente. La perspectiva de proceso del negocio a travs del pensamiento de sistemas permite comprender las interacciones entre diversas funciones y decisiones interfuncionales que generalmente atraviesan los lmites funcionales. Estas interacciones pueden simplificarse y mejorarse con el pensamiento de sistemas y la lgica de diagramas de flujo que se describe a comunicacin.

Anlisis de diagramas de flujo:


Los diagramas de flujo se utilizan para describir y mejorar el proceso de transformacin en los negocios. Para mejorar la efectividad o la eficiencia de los procesos productivos, pueden cambiarse algunos o todos los siguientes elementos del proceso: y y y y y y y Materia prima. Diseo (salida) del producto. Diseo de los puestos. Pasos de procesamiento que se utilizan. Informacin para control gerencial. Equipos o herramientas. Proveedores.

El anlisis de proceso puede, por lo tanto, tener un amplio efecto sobre todas las partes de la organizacin. El anlisis del flujo del proceso depende fuertemente del pensamiento de sistemas. Para poder analizar los flujos del proceso, se selecciona un sistema relevante y se describen los insumos, productos, proveedores, lmites y transformaciones. De hecho, el problema del flujo del proceso se describe como un sistema. Si se utiliza el enfoque de sistemas, se toman los siguientes pasos en el anlisis del proceso con diagramas de flujo: 1. Seleccionar un proceso producto relevante para su estudio.

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2. Integrar un equipo, o designar a un individuo que se encargue de analizar y mejorar el sistema. 3. Decidir sobre los objetivos del anlisis. 4. Definir quines son los clientes y los proveedores en el sistema. 5. Describir el proceso actual de transformacin a travs de diagramas de flujo y medidas de eficiencia. 6. Desarrollar un diseo mejorado del proceso mediante la revisin de los flujos del proceso o de los insumos que se utilizan. Casi siempre el proceso revisado se describe mediante un diagrama de flujo. 7. Obtener la aprobacin gerencial del diseo revisado del proceso. 8. Implantar el nuevo diseo del proceso.

Anlisis de flujo de materiales:


El anlisis del flujo de materiales se ha puesto de moda gracias al nfasis en la reduccin del tiempo de produccin de manufactura razn de flujo (tiempo de ciclo), es decir, el tiempo total para levantar un pedido, fabricarlo y distribuirlo de principio a fin. Esto se hace mediante la reduccin del desperdicio en el proceso. El desperdicio se define como cualquier operacin que no aade valor durante el proceso de produccin, incluso el tiempo que el producto se mantiene en almacenamiento, se mueve de un lugar a otro, se sujeta a inspecciones, etctera. Solamente aade valor el tiempo real de procesamiento del material en las mquinas o por la accin de la mano de obra. Como parte del anlisis del flujo de materiales, es necesario describir ste con gran detalle. Esto se hace en manufactura con 4 tipos principales de documentos: diagrama de ensamble, graficas de ensamble, hoja de ruteo y graficas del flujo del proceso. Los diagramas de ensamble sirven para especificar la manera en que se arman las partes de un artculo manufacturado. Estos dibujos los desarrolla el departamento de ingeniera y se le dan a manufactura. Con el objetivo de mostrar la secuencia exacta de operaciones que se utiliza para armar un producto, se prepara una grfica denominada grfica de ensamble o Gonzito, a partir del dibujo del ensamble. A partir de esta grfica es posible determinar cmo se combinan los diversos subensambles y partes individuales para fabricar el producto. Una hoja de ruteo, u hoja de proceso de operaciones, resulta an ms detallada que una grfica de ensamble, debido a que muestra las operaciones y la ruta que se requiere para una parte individual. Se enlista cada operacin manual o en una mquina, adems de las herramientas y el equipo que se necesita. En algunos casos, tambin se incluyen los tiempos de produccin de cada operacin. Al tomarse en conjunto, los diagramas de ensamble, las grficas de ensamble y las hojas de ruteo especifican la manera en que debe fabricarse un producto. Si bien estos documentos ayudan a describir el flujo del proceso, no proporcionan todo lo que se necesita para su anlisis y mejora.

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Para ello generalmente se acude a un diagrama del proceso del flujo (o en trminos ms sencillos, a un diagrama del proceso); ste descompone el proceso en trminos de los smbolos. El diagrama del flujo del proceso constituye una herramienta clave para mejorar el flujo de los materiales. Despus de examinarla, el analista o equipo encargado podr combinar determinadas operaciones, eliminar otras, o simplificarlas para mejorar la eficiencia general y reducir el tiempo de produccin. A su vez, esto podr exigir cambios en la distribucin, el equipo y los mtodos de trabajo y quizs incluso, en el diseo del producto. Se debe advertir que el anlisis del flujo de materiales se extiende ms all de la manufactura.

Anlisis de flujo de informacin:


Es posible analizar los flujos de informacin de manera anloga a la que se utiliz para el flujo de materiales. Aunque en ocasiones el flujo de informacin se registra en una grfica del flujo del proceso en la que se utilizan smbolos estndar, tambin se emplean distintas formas de diagramas de flujo para los flujos de informacin. El propsito del anlisis es mejorar la eficiencia y la efectividad del proceso. Existen dos tipos de flujos de informacin. En el primero, sta es producto de la operacin. Esto resulta tpico, por ejemplo, del procesamiento de las labores administrativas en las oficinas, en donde se puede considerar a la oficina como una fbrica de procesamiento de informacin que convierte los insumos de materia prima en productos terminados. Como la informacin es el producto en muchas operaciones de servicio, el anlisis del flujo de informacin se vuelve una herramienta clave, en forma muy semejante al anlisis del flujo de materiales en las fbricas. En el segundo caso se utiliza el flujo de informacin para propsitos de administracin o control. Algunos ejemplos de esto son el levantamiento de pedidos, los documentos de compra, los documentos electrnicos y el papeleo que se utiliza en manufactura. En este caso, la informacin sirve para controlar el flujo de materiales. Casi siempre no basta analizar el proceso de flujo de materiales, debe hacerse lo propio con el flujo de informacin. Esto se debe a que es posible mejorar el flujo de materiales sin que la administracin controle el proceso. Una vez que se termina el diagrama de flujo de la informacin, el anlisis sigue de manera muy similar al anlisis del flujo de materiales. De nuevo habr que incluir las 5 preguntas clave de qu, quin, dnde, cundo y cmo. Tambin puede comprender el registro de los tiempos y de los volmenes del flujo de informacin. Como resultado del anlisis debera ser posible consolidar o simplificar los flujos de informacin. Esto puede provocar cambios en el equipo, en los puestos y en los procedimientos.

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A veces se considera que el anlisis de los flujos de informacin es diferente al del flujo de materiales. La razn puede ser que los ingenieros industriales se ocupan de los materiales y los analistas de los sistemas de computacin de los flujos de informacin.

Esquematizacin del servicio:


Cuando se trata de hacer un diagrama de flujo de las operaciones de servicio se habla de una esquematizacin del servicio. Un diagrama del servicio muestra cmo el cliente y los proveedores del servicio interactan en cada una de las etapas del proceso de entrega del servicio. Se acostumbra trazar una lnea de visibilidad en el diagrama de servicio para separar las tareas que implican un contacto directo con el cliente de las que no lo necesitan. Los diagramas de servicio constituyen una manera muy adecuada de mostrar todos los momentos de interaccin entre el cliente y uno o ms proveedores del servicio. Cada punto en el diagrama de flujo es un momento de la verdad, en el cual el cliente puede recibir un buen o mal servicio. En total, el diagrama del servicio muestra el ciclo del servicio de principio a fin. El manejo del ciclo del servicio y de todos los momentos de la verdad es esencial para proporcionar un servicio excelente. Despus de que se dibuja el diagrama de servicio puede llevarse a cabo un anlisis del mismo de la misma manera que se hizo en el caso de los diagramas de flujo de materiales y de informacin. El anlisis se da al plantear las preguntas que se indicaron antes: qu, quin, dnde, cundo y cmo. Equipos interfuncionales de empleados pueden llevar a cabo el anlisis del diagrama de servicio, quizs sin ayuda del exterior. El anlisis puede incluso incluir grupos de enfoque de los cuales se pueden obtener ideas acerca de las mejoras deseables. Siempre es aconsejable obtener las aportaciones de clientes y empleados para mejorar el proceso. Como se puede observar, los diagramas de servicio son muy similares al anlisis del flujo de manufactura y de informacin para las empresas de manufactura. Una diferencia importante, sin embargo, es que el cliente se encuentra en el sistema e interacta con el proveedor del servicio durante la produccin del mismo. En vez de interferir con la eficiencia, la interaccin con el cliente puede significar muchas oportunidades para el mejoramiento del proceso mismo del servicio.

Uso del anlisis de flujo del proceso:


El anlisis del diagrama del flujo del proceso describe el proceso de transformacin que se utiliza para convertir los insumos en productos. Este anlisis se puede utilizar para describir el flujo de materiales, de informacin o de servicios. Primero se asla el proceso o sistema adecuado y se construye un diagrama de flujo para el mismo. Despus se formulan las preguntas de qu, quin, dnde, cundo, y cmo para mejorar el proceso. El objetivo es aadir valor al producto o al servicio mediante la eliminacin del desperdicio o de las actividades innecesarias en todas las etapas.

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Reingeniera del proceso de negocios:


Los principios del flujo del proceso se aplican como reingeniera del proceso de negocios (BPR). Esto generalmente se inicia con todo el negocio e identifica los procesos crticos que se requieren para cubrir las necesidades de los clientes. Luego, estos procesos crticos, muchos de los cuales atraviesan los lmites de la organizacin, se analizarn a profundidad con los mtodos. En consecuencia, los principales procesos de negocios se redisean y se integran para servir mejor al cliente. Hammer y Champy sostienen que la mayor parte de los procesos de negocios son anticuados y necesitan redisearse en su totalidad. Muchos de los actuales se han ideados dentro de los confines de funciones individuales tales como mercadotecnia, operaciones y finanzas y ms an, no utilizan los sistemas computacionales modernos para el procesamiento de informacin. En consecuencia, estos procesos toman demasiado tiempo como para proporcionarle un servicio al cliente, propician el desperdicio y son sumamente ineficientes. La BPR supone un rediseo radical de los procesos de negocios. Muchos sencillamente no se pueden mejorar con pequeas medidas y necesita un rediseo completo para mejorarse en forma fundamental. Hammer y Champy defienden un rediseo radical en vez del enfoque incremental que se asocia con la administracin de la calidad total. Hay 4 principios de BPR, que son: 1. 2. 3. 4. Organizar en torno a los resultados, no en torno a las tareas. Hacer que la gente que se encarga del trabajo procese su propia informacin. Colocar el momento de decisin donde se realiza el trabajo e incorporar control al proceso. Eliminar los pasos innecesarios en el proceso.

La BPR es una de muchas herramientas que se pueden utilizar para mejorar las operaciones. Proporciona un enfoque del proceso de la organizacin y una manera de mejorar los procesos. En consecuencia de la ingeniera de procesos, stos se simplificarn, los flujos de procesos mejorarn y se eliminar el trabajo que no aade valor.

Aspectos clave:
y y El enfoque de sistemas conduce a la idea de que un negocio es un conjunto de procesos horizontales que se interconectan con el objetivo de satisfacer las necesidades del cliente. Se pueden analizar los flujos de materias, de informacin y de servicios con las respuestas a las preguntas: Qu se hace? Cmo y dnde? El resultado del anlisis puede llevar a cambios en los productos, en las materias primas, en las herramientas, en el equipo, en los trabajos, en los mtodos y en la informacin. Se requiere un enfoque sociotcnico para considerar tanto los flujos del proceso como el diseo de los puestos al mismo tiempo. Mediante un enfoque sociotcnico, puede

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alcanzarse el equilibrio adecuado entre la eficiencia y trabajos que ofrezcan recompensas al ser humano. La reingeniera de los procesos de negocios se utiliza para el rediseo radical de los procesos. La BPR es de naturaleza interfuncional y necesita una modificacin total de los mtodos de trabajo, los flujos y los sistemas de informacin.

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Captulo XII: Las instalaciones y la planeacin agregada


Al analizar las decisiones sobre la capacidad pueden ser de corto, mediano y largo plazo. Estas ltimas se refieren a la seleccin de instalaciones y de procesos, y lo comn es que se extienden ms de dos aos en el futuro, mientras la planeacin agregada a mediano plazo, va de seis a dos aos. Las decisiones sobre la capacidad a corto plazo cubren menos de seis meses y se refieren a la programacin de los recursos disponibles para las operaciones en curso. Las instalaciones, la planeacin agregada y la programacin integran una jerarqua de decisiones relativa a la capacidad de las operaciones que se extiende de largo al mediano y al corto plazo. En la planeacin de las instalaciones se establece que la planeacin agregada no puede superar a la capacidad fsica. Por lo tanto, aqulla determina el nivel de la fuerza laboral y de la salida de la produccin para el mediano plazo dentro de la capacidad fsica disponible. Finalmente, la planeacin agregada limita a la programacin y asigna la capacidad disponible a tareas, actividades o trabajos especficos. Se definir la capacidad como la mxima produccin en un periodo dado como puede ser un da, una semana, o un ao. En algunos casos, no solamente los activos fsicos pueden limitar la capacidad, sino tambin la disponibilidad de mano de obra. Es posible medir la capacidad no solamente en trminos de las horas de produccin, sino tambin con mediciones de la produccin tales como el nmero de unidades que se produce, las toneladas que se producen, o el nmero de clientes a los que se atiende en un periodo especfico.

Decisiones respecto a las instalaciones:


Las decisiones respecto a las instalaciones imponen limitaciones fsicas a la cantidad que puede producirse y requieren de poca inversin de capital. Por lo tanto, la toma de decisiones sobre las instalaciones con frecuencia se lleva a cabo al ms alto nivel corporativo, incluyendo a la alta gerencia y al consejo de administracin. Debido a los tiempos necesarios para la construccin, el tiempo necesario para la toma de muchas decisiones va de uno a cinco aos. El marco de tiempo de cinco aos se refiere a instalaciones grandes y complejas, como refineras de petrleo, fbricas de papel, fundidoras de acero y plantas generadoras de electricidad. En la toma de decisiones sobre las instalaciones, existen cuatro preguntas cruciales: 1. 2. 3. 4. Cunta capacidad total se necesita? Qu tan grande debe ser cada unidad de capacidad? Cunto se necesita la capacidad? Qu tipo de instalaciones/ capacidad se necesitan?

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Estrategia sobre las instalaciones:


La estrategia (poltica) sobre las instalaciones es una de las partes fundamentales de la estrategia de operaciones. Como las decisiones importantes respecto de las instalaciones afectan el xito competitivo, se les debe considerar parte de la estrategia de operaciones total y no simplemente como una serie de decisiones cada vez mayores sobre el presupuesto de capital. Una estrategia sobre las instalaciones generalmente considera la cantidad de capacidad, el momento en que se dispone de esa capacidad y la ubicacin de la capacidad necesaria a largo plazo. Deben considerarse estos elementos de la estrategia sobre las instalaciones de manera integrada, a los cuales les afectan los factores siguientes: 1. Demanda pronosticada. La formulacin de una estrategia acerca de las instalaciones requiere de un pronstico de la demanda, aun cuando la varianza sea muy grande. A menudo mercadotecnia participar en el pronstico de la demanda futura. 2. Costo de las instalaciones. El costo afecto la estrategia sobre las instalaciones al considerar si se deben construir instalaciones grandes o pequeas. El costo tambin afecta la cantidad de capacidad que se aade en un momento dado, su oportunidad y la ubicacin de la capacidad. 3. Probable comportamiento de la competencia. Si se espera una respuesta lenta por parte de la competencia, la empresa podra aumentar su capacidad para apropiarse del mercado antes de que sus competidores se fortalezcan. Por otro lado, una respuesta competitiva rpida esperada puede provocar que la empresa tenga ms cuidado en ampliar su capacidad. 4. Estrategia de negocios. La estrategia de negocios puede indicar que una compaa debe ser mayor importancia al costo, al servicio o a la flexibilidad en su seleccin de las instalaciones. 5. Consideraciones internacionales. Conforme los mercados se vuelven ms globales, las instalaciones deben localizarse en todas partes. Esto implica no solamente la contratacin de mano de obra barata, sino la ubicacin de instalaciones en todo el mundo para obtener la mayor ventaja estratgica.

Cantidad de capacidad
Una parte de la estrategia acerca de las instalaciones es la cantidad de capacidad que se suministra en relacin con la demanda esperada. Esto se puede describir mejor mediante el concepto de un colchn de capacidad, que se define como sigue: Colchn de capacidad = capacidad demanda promedio Como el colchn de la capacidad se expresa en relacin con el nivel promedio de la demanda, un colchn positivo significa un exceso de capacidad sobre la demanda promedio y un negativo, que la demanda promedio exceder la capacidad. Es posible adoptar tres categoras en relacin con la capacidad de colchn de capacidad, a saber:

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1. Evitar el agotamiento. En este caso se utiliza un colchn positivo de capacidad. La empresa trata de ir ms all del pronstico promedio de demanda y de dar alguna capacidad adicional. Esta estrategia resulta adecuada cuando hay un mercado en expansin o cuando el costo de construccin y operacin de la capacidad es bajo en relacin con el costo que implicara el agotamiento de la capacidad. 2. Construir de acuerdo con el pronstico promedio. En este caso, la empresa es ms conservadora respecto de la capacidad que suministra. Si se construye de acuerdo con el pronstico promedio habr un 50% de probabilidad de que la capacidad se agotar y el otro 50% de que ser excesiva. 3. Maximizar la utilizacin. Aqu se planea un colchn pequeo o negativo de capacidad para maximizar la utilizacin. Esta estrategia resulta adecuada cuando la capacidad es muy costosa en relacin con el agotamiento del inventario, como en el caso de las refineras petroleras, las fbricas de papel y otras industrias de capital intensivo. Si bien es cierto que en esta estrategia se tiende a maximizar las ganancias a corto plazo, puede daar la participacin en el mercado a largo plazo, sobre todo si los competidores adoptan colchones ms grandes de capacidad y la demanda se desarrolla por encima de la capacidad.

Tamao de las unidades/ instalaciones


Despus de decidir cul es el nivel de capacidad a suministrar, la estrategia sobre las instalaciones tambin debe ocuparse de la cuestin de qu tan grande debe ser cada unidad de capacidad. Por supuesto que esto involucra economas de escala. stas se fundamentan en el concepto de que las unidades ms grandes resultan ms econmicas debido a que los costos fijos pueden distribuirse entre ms unidades de produccin. Cuando existen economas de escala, el costo unitario de produccin disminuye a media que se incremente el tamao de las instalaciones. Esto tiene ventajas y desventajas puesto que junto con las economas de escala vienen los costos por volumen. Estos se presentan cuando las instalaciones crecen por distintas razones. Primero, existen costos por volumen en el transporte. Los costos por volumen tambin se dan por el incremento en los costos de comunicaciones, coordinacin y control en organizaciones burocrticas de gran tamao. Adems, surgen costos por complejidad y confusin cuando se aaden ms productos y se incrementa el tamao de una instalacin. Existe un costo unitario mnimo para un tamao determinado de la instalacin. El que ste sea ptimo depender de qu tan altos sean los costos fijos y qu tan rpido se presenten los costos por volumen.

Oportunidad de la ampliacin de las instalaciones


Otro elemento de la estrategia sobre las instalaciones es el momento ms oportuno para ampliar su capacidad. Al respecto, existen dos estrategias opuestas, que son:

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Adelantarse a la competencia. En este caso, la compaa ser lder en el mercado, al construir capacidad antes de que se presente la necesidad. Con esta estrategia se tiende a obtener un colchn positivo de capacidad; realmente puede estimular el mercado y puede evitar la entrada de la competencia durante algn tiempo. Esperar y ver. La empresa esperar antes de aumentar la capacidad hasta que se desarrolle la demanda y exista una necesidad clara. Como resultado, la compaa seguir al lder y adoptar una estrategia de menores riesgos. Podra desarrollarse un colchn pequeo o negativo de capacidad y el resultado podra ser una prdida de la participacin potencial del mercado. Sin embargo, esta estrategia tambin puede resultar muy eficaz, puesto que los canales superiores de comercializacin o de tecnologa pueden permitir que el que sigue capture participacin en el mercado. Tipos de instalaciones Existen cuatro tipos diferentes de alternativas: 1. Enfocada al producto. Las instalaciones enfocadas al producto producen una familia y tipo de productos casi siempre para un mercado muy grande. Este tipo de plantas se utilizan con frecuencia cuando los costos de transporte son bajos o los ahorros por volumen son altos. Con esto se tiende a centralizar las instalaciones en una o en muy pocas ubicaciones. 2. Enfocada al mercado. Las instalaciones enfocadas al mercado se ubican en los mercados a los que sirven. Muchas operaciones de servicio caen en esta categora, puesto que los servicios no pueden transportarse. Las plantas que requieren una respuesta rpida para los clientes o productos que se adapten a sus necesidades o cuyos costos de transporte sean muy altos tienden a orientarse al mercado. 3. Enfocada al proceso. Las instalaciones enfocadas en el proceso tienen una o cuando mucho dos tecnologa. Estas instalaciones con frecuencia producen componentes o partes que se embarcan a otras instalaciones para continuar su procesamiento o ensamble. Esto es comn en la industria automotriz, en donde las plantas que producen motores y transmisiones alimentan las plantas de ensamble final. Las instalaciones enfocadas en el proceso no se utilizan muy ampliamente en comparacin con lo que sucede con las instalaciones de produccin o comercializacin, sin embargo son importantes en determinados caso. 4. De propsitos generales. En las instalaciones para propsitos generales se pueden diversos tipos de productos y utilizar varios procesos diferentes. Miles de pequeas compaas las utilizan pues no manejan suficiente volumen para justificar ms de una instalacin.

Definicin de planeacin agregada:


La planeacin agregada se ocupa de empatar la oferta y la demanda de produccin en el mediano plazo, hasta aproximadamente 12 meses en el futuro. El trmino agregada implica que la planeacin se realiza para una sola medida general de produccin, o cuando mucho, algunas cuantas categoras de productos agregados. El objetivo de la planeacin agregada es establecer

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niveles generales de produccin en el costo y en el mediano plazo frente a una demanda fluctuante o incierta. Como resultado de la planeacin agregada deben tomarse decisiones y establecerse polticas respecto a los tiempos extra, las contrataciones, los despidos, las subcontrataciones y los niveles de inventario. La planeacin agregada determina no solamente los niveles de produccin planeados sino tambin la mezcla adecuada de recursos a utilizar. Una definicin amplia del trmino planeacin agregada cuenta con las siguientes caractersticas: 1. Un horizonte de tiempo de aproximadamente 12 meses, con una actualizacin peridica, quizs mensual del plan. 2. Un nivel acumulado de demanda para una o para algunas categoras de productos. Se supone que la demanda flucta, es incierta, o de temporada. 3. La posibilidad de modificar las variables tanto de la oferta como de la demanda. 4. Diversos objetivos administrativos, entre los que se podran incluir un bajo nivel de inventarios, buenas relaciones laborales, bajos costos, flexibilidad para incrementar los niveles futuros de produccin y un buen servicio al cliente. 5. Instalaciones consideradas fijas que no se pueden ni ampliar ni reducir. La planeacin agregada se relaciona ntimamente con otras decisiones de negocios que involucra, por ejemplo, la colaboracin de presupuestos, los recursos humanos y la comercializacin.

Opciones de planeacin:
El problema de la planeacin agregada puede aclararse mediante un anlisis de las distintas alternativas de decisin disponibles. A stas se les dividir en dos tipos de decisiones: 1) las que modifican la demanda y 2) las que modifican la oferta. Es posible modificar o influir en la demanda de diversas maneras: 1. Precios. Con frecuencia se utilizan las diferencias de precios para reducir la demanda pico o para construirla en las temporadas de poca demanda. 2. Publicidad y promocin. ste es otro mtodo que se utiliza para estimular o, en algunos casos, uniformar la demanda. En general, la publicidad se programa para promover la demanda durante los periodos flojos y para desplazarla de los periodos pico a stos. 3. Trabajo pendiente o reservaciones. En algunos casos es posible influir en la demanda si se pide a los clientes que mantengan pendientes sus pedidos o reserven la capacidad por anticipado. En general, esto tiene el efecto de desplazar la demanda de los periodos pico a otros con poco movimiento. No obstante, el tiempo de espera puede provocar que se pierdan negocios. 4. Desarrollo de productos complementarios. Las empresas que tienen demanda altamente estacionales pueden intentar desarrollar productos con tendencias de ciclo opuesto a la temporalidad. Tambin existe un gran nmero de variables que se puede utilizar para modificar la oferta a travs de la planeacin agregada. Entre ellas se cuentan las siguientes:

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1. Contratacin y despido de empleados. Algunas compaas harn casi cualquier cosa antes de reducir el tamao de su fuerza laboral con despidos. Estas prcticas afectan no solamente los costos sino tambin las relaciones laborales, la productividad y la moral de los trabajadores. Uno de los propsitos de la planeacin agregada, sin embargo, consiste en examinar el efecto que estas polticas tienen en los costos y en las utilidades. 2. Uso del tiempo extra y del tiempo inutilizado. A veces, el tiempo extra se utiliza para realizar ajustes laborales a corto y mediano plazo en lugar de contratar y despedir, sobre todo si se considera que la modificacin en la demanda ser temporal. Debido a su alto costo, en ocasiones los gerentes se rehsan a utilizar tiempo extra. El tiempo inutilizado se refiere al no uso planeado de la fuerza de trabajo en vez de utilizar despidos o quizs una semana ms corta de trabajo. Otro trmino para definirlo es tiempo ocioso. 3. Uso de manos de obra temporal o de tiempo parcial. Esta opcin puede ser particularmente atractiva debido a que, con frecuencia, a los empleados eventuales se les paga bastante menos en sueldos y prestaciones. 4. Uso de inventario. Es posible acumular inventario para su uso posterior durante periodos de menos demanda. Puede considerarse al inventario como una manera de almacenar mano de obra para consumo futuro. Por supuesto que las operaciones de servicio no pueden acudir a esta alternativa. 5. Subcontratacin. Esta variable, que involucra el uso de otras empresas, puede a veces convertirse en una manera eficaz de aumentar o disminuir la oferta. 6. Acuerdos de cooperacin. Las decisiones que se tomen deben ser estratgicas e interfuncionales y reflejar todos los objetivos de la empresa.

Estrategias bsicas:
Pueden utilizarse dos estrategias de operaciones bsicas, para satisfacer las fluctuaciones de la demanda a lo largo del tiempo. Una de ellas consiste en nivelar la fuerza laboral y otra en perseguir a la demanda con sta. Con una estrategia perfectamente nivelada, la tasa de produccin en tiempo regular ser constante. Lo que se ha hecho esencialmente con la estrategia de nivelacin es fijar la fuerza laboral regular a travs de una de las diez variables anteriores disponibles para la planeacin agregada. Con la estrategia de persecucin, se modifica a la fuerza laboral para que se vaya adaptando, o vayan persiguiendo, a la demanda. La fuerza laboral absorbe todos los cambios en la demanda. Por supuesto ambas estrategias estn en el extremo; en una no se hace modificacin alguna en la fuerza laboral y en la otra sta se cambia conforme lo hace la demanda. Si bien la estrategia de seguimiento puede ser ms adecuada para la mano de obra poco capacitada y los trabajos rutinarios, la estrategia de nivelacin parece ms adecuada para una mano de obra capacitada y trabajos complejos.

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Costos de la planeacin agregada:


La mayora de los mtodos de planeacin agregada determinan un plan de minimizacin de costos. Suponen que la demanda es fija, por lo tanto, las estrategias para modificar la demanda no se toman en consideracin. Si tanto la oferta como la demanda se modifican en forma simultnea, resultar ms apropiado maximizar las utilidades puestos que los cambios en la demanda afectan los ingresos y los costos. Cuando la demanda est dada, deben incluirse los siguientes costos: 1. Costos de contrataciones y despido. El costo de contratacin incluye los costos de reclutamiento, seleccin y capacitacin que se necesitan para llevar a un empleado nuevo a cubrir una vacante en forma totalmente productiva. 2. Costos de tiempos extras y tiempos inutilizados. Los costos de los tiempos extras generalmente se integran por los salarios regulares ms una prima entre 50 y 100%. Los de los tiempos inutilizados con frecuencia se reflejan en el uso de empleados para una productividad incompleta. 3. Costos del mantenimiento de los inventarios. Los costos de mantenimiento de los inventarios se derivan de mantener productos en inventarios; incluyen el costo del capital, el costo variable del mantenimiento, la obsolescencia y el deterioro. 4. Costos de subcontrataciones. stos son los que se pagan a un subcontratista para producir las unidades. 5. Costos de la mano de obra eventual. Debido a las diferencias en las prestaciones el costo de la mano de obra eventual o temporal probablemente sea inferior a la de la mano de obra regular. 6. Costo del agotamiento de los inventarios o de los despidos de pendientes. El costo de tomar un pedido de pendiente o del agotamiento del inventario debe reflejar el efecto de una reduccin en el servicio a clientes. Este costo es muy difcil de calcular, pero se puede relacionar con la prdida de prestigio ante los clientes y con la posible prdida de ventas futuras.

Planeacin de ventas y operaciones:


La planeacin de ventas y operaciones (SOP) es un trmino actual que utilizan las empresas manufactureras para describir una forma de planeacin agregada. La SOP empara la oferta y la demanda mediante un enfoque de equipo interfuncional. ste se integra de mercadotecnia, ventas, ingeniera, recursos humanos, operaciones y finanzas y se renen con el director general para ponerse de acuerdo sobre el pronstico de ventas, el plan de suministro y cualquier otra accin necesaria para modificar la oferta o la demanda. El plan resultante se actualiza mensualmente con un horizonte de planeacin de 12 meses o ms. La SOP se hace por familia de productos y puede ser ms detallada que la planeacin agregada. Las inconsistencias entre la oferta y la demanda se resuelven mensualmente al corregir el plan a medida que la situacin se modifique.

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Se separa la demanda de la oferta. Para cada familia de productos el equipo interfuncional debe decidir si producir inventario, administrar el tiempo lder del cliente (pedidos anticipados), proporcionar capacidad adicional (interna y externa), limitar la demanda. Sin embargo, una vez que se equilibran la demanda y la oferta, el actual SOP puede no estar de acuerdo con los planes financieros anteriormente o con los planes o presupuestos de recursos humanos a los que tambin se necesita modificar. La SOP puede sustituir un proceso defectuoso de planeacin anual de negocios que solamente proporciona un plan una vez al ao. Como la SOP es una forma de planeacin agregada, viene antes de la programacin detallada. Programacin utiliza los recursos que proporcionan la planeacin agregada o la SOP para encargarse de los pedidos y los trabajos individuales que se deben programar sobre bases diarias o por hora. La programacin sirve para asignar la capacidad que la planeacin agregada deja disponible para tareas, actividades o pedidos especficos.

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Captulo XIII: Programacin de las Operaciones


La programacin es la ltima y ms limitada decisin en la jerarqua de las decisiones que se toman sobre la planeacin de la capacidad. En la prctica se llama plan programado sobre el tiempo, el que indica lo que debe hacerse, cuando, quin y con qu equipo. Objetivos en conflicto: alto nivel de eficiencia, bajos inventarios y buen servicio al cliente. La eficiencia se logra mediante un programa que mantenga una alta utilizacin de mano de obra, del equipo y del espacio. Mantener niveles bajos de inventario, puede provocar baja eficiencia por falta de material disponible o prolongados periodos de preparacin. En el corto plazo, se deben tomar decisiones de compensacin. A largo plazo puede solucionarse si se modifica el proceso de produccin. Mercadotecnia necesita que en la programacin se incluya primero a los clientes ms importantes. Finanzas y contabilidad quieren asegurarse que el programa es eficiente en cuanto a costos, y que utiliza los recursos disponibles de la mejor manera.

Programacin por lotes:


Es un problema administrativo muy complejo. Cada unidad que fluye a travs de un proceso intermitente casi siempre se mueve con muchos altos y bajos, no en forma uniforme. El flujo irregular se debe al diseo del proceso por grupos de maquinas o instalaciones para tener centros de trabajo. El inventario de producto en proceso se acumula o la gente espera en lnea. En cada centro de trabajo se forma una cola de inventario de producto en proceso conforme los trabajos esperan a que las instalaciones estn disponibles. Puede considerarse el problema de programacin por lotes como una red de colas, operaciones debe administrar estas colas.

Grafica de Gantt
Cuadro, horizontal: tiempo, vertical: algn recurso escaso. Medida de desempeo: Tiempo total de fabricacin. Utilizacin de las maquinas. % de utilizacin o de tiempo muerto.

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Administracin de la Produccin- Zambrano Gustavo Rendimiento de las tareas, suma de tiempos de entrega de cada una.

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En general, para n trabajos, habr n! posibles secuencias a evaluar para encontrar la secuencia optima con la enumeracin completa de todas las posibilidades. programar el desempeo (tiempo de fabricacin, tiempo de espera de los trabajos, tiempos de entrega de los trabajos, utilizacin de las maquinas y nivel de inventarios) depende mucho de las secuencias, que trabajos se programan en primer lugar, segundo, etc. el tiempo de espera de un trabajo depende de la interferencia con los trabajos que se encuentre en el programa y de la capacidad disponible en las maquinas. Encontrar el programa ptimo es intensivo en computacin y es difcil llevar a cabo para aplicaciones de tamao prctico.

Programacin de la Capacidad Finita


Es una extensin del razonamiento de la Grafica de Gantt. Supone que se programan trabajos en varios centros de trabajo, cada uno con una o mas maquinas. Los trabajos pueden pasarse el uno al otro o cambiar su orden, de acuerdo a su prioridad. Adems el trabajo se puede dividir en una o ms partes si esto facilita la programacin. Se presta atencin a los recursos escasos para facilitar flujo de tareas y mejorar el desempeo del taller. Teora de las restricciones: es posible mejorar la programacin si se aade capacidad en el centro de trabajo que presenta un cuello de botella. Hacer dinero puede descomponerse en tres cantidades susceptibles de medicin: Tasa de rendimiento: ventas costo de la materia prima. Inventario: valor de la materia prima que se mantenga en inventario. Gastos de operacin: costo de convertir materias primas en productos, mano de obra y fabricacin. Existen muchas formas de administrar el cuello de botella para aumentar la capacidad: reduccin del tiempo de preparacin, asegurarse que el recurso del cuello de botella se utilice 24 hs, aadirle recursos de mano de obra o maquinas adicionales.

Regla de Despacho
El despacho se utiliza para decidir la prioridad de las tareas en cualquier centro de trabajo particular. En PCF, se utiliza la regla de despacho para seleccionar el trabajo particular a programar a continuacin en un centro de trabajo cuando ms de una tarea este esperando en lnea para ser procesada.

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Los programas son difciles de mantener, debido a que las condiciones cambian con frecuencia: una maquina se descompone, un operario calificado se enferma, los materiales no llegan a tiempo. No es posible elaborar un programa completo nuevo cada vez que se da un cambio. Una regla de despacho especifica que trabajo debe seleccionarse para realizarlo despus, en una cola de trabajos, ya sea durante la programacin o durante el procesamiento en tiempo real. Es dinmica por naturaleza, y constantemente establece la prioridad con base en condiciones cambiantes. Reglas: Tiempo mnimo de procesamiento: se selecciona la tarea con tiempo ms corto de procesamiento, cuando un trabajo se termina con rapidez, otras maquinas ubicadas ms adelante recibirn el trabajo. Ms velocidad de flujo y alta utilizacin. Tiempo mnimo de holgura por operacin: tiempo de holgura es el tiempo que falta para la fecha limite menos el tiempo de procesamiento que falta. Una tarea con tiempo de holgura igual a cero tendra solo el tiempo justo para terminarse si no hubiera tiempo de espera en las colas. El tiempo de holgura se divide entre el nmero de operaciones para normalizarlo. Primeras entradas, primeras salidas: criterio familiar de justicia, la tarea que llega primero al centro de trabajo se procesa primero. Fecha mnima planeada de inicio: se utilizan los resultados de un programa anterior para determinar la fecha planeada de inicio para cada tarea. Fecha limite mnima: el trabajo que tiene la fecha de entrada ms temprana es el que se procesa primero. Seleccin aleatoria: se selecciona al azar la prxima tarea a procesar.

Para poder evaluar estas reglas, se deben desarrollar criterios para el desempeo del taller. Los criterios: eficiencia de las maquinas y de la mano e obra, inventario del trabajo en proceso, y servicio al cliente. Existen muchas maneras de medirlos. Existen dos reglas adicionales bastante tiles: Tiempo mnimo de procesamiento truncado: se selecciona el trabajo que tiene el tiempo de procesamiento ms corto, con excepcin de los casos en que la tarea ha esperado durante un periodo especifico. Se procesa la tarea que ha esperado durante mayor tiempo. Procesar trabajos ms largos ms pronto. Razn critica: CR: tiempo que resta hasta la fecha de entrega

Tiempo de procesamiento restante Luego se programa la tarea con CR ms bajo. Se calcula la relacin del tiempo de la demanda con el tiempo de la oferta. Si es mayor de 1, se dispone de tiempo suficiente para terminar la tarea si se manejan adecuadamente los tiempos en la cola. Una razn de dos significa que resta el doble de tiempo que el tiempo de procesamiento.

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Se necesita un tiempo de control de piso que actualice constantemente la situacin de cada una de las tareas en el proceso, el supervisor recibe un reporte de prioridades cada maana, la lista de prioridades permite ajustarse a las condiciones locales del centro de trabajo. El tiempo de entrega es funcin tanto de la prioridad como de la capacidad.

Carga de la Capacidad Infinita


El fin de la carga infinita es determinar la capacidad que se necesita para el procesamiento y las fechas aproximadas de inicio, suponiendo que la capacidad est disponible y que se cuenta con tiempos de entrega promedio. Las cargas de capacidad infinita funcionan junto con los sistemas de planeacin de requerimientos de materiales. Estos sistemas se programan hacia atrs en el tiempo, y se comienza con la fecha lmite para un trabajo y se trabaja en reversa para determinar la fecha de inicio de cada operacin en cada centro de trabajo. En las cargas infinitas no se supone una capacidad fija, sino que se calcula la capacidad requerida.

Sistemas de Planeacin y Control


Desarrollo de buenos programas (planeacin) Los programas se implementan y se corrigen segn sea necesario (control). Preguntas que debe responder todo sistema de programacin: Qu fecha de entrega prometo? Consideraciones de mercadotecnia y operaciones. Qu tanta capacidad necesito? Cundo debe comenzar cada actividad o tarea particular? Cmo me aseguro que el trabajo se termine a tiempo?

Captulo XIV: Programacin de Proyectos


Se produce un producto nico, una sola unidad. Los materiales y la mano de obra deben llevarse adonde esta el proyecto.

Objetivos y trueques
Existen 3 objetivos diferenciados: y Costo: (presupuesto) suma de costos directos e indirectos.

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Programa: (Gantt) conflicto entre presupuesto y programa, trueque entre costo y tiempo, si el objetivo del programa y el hecho de utilizar tiempo extra cuando est atrasado, justifica el aumento en el costo por el tiempo extra. Desempeo: caractersticas de desempeo del producto o servicio que produce el proyecto. Especificaciones de desempeo segn el producto o servicio. Trueque entre programa y costo tambin.

Planeacin y Control en Proyectos de Gantt


Secuencia general: y Planeacin: carcter y direccin generales. Se definen objetivos fundamentales, recursos requeridos, tipo de organizacin que se utilizar, personas clave que administraran y pondrn en prctica el proyecto. Programacin: se especifica con mayor detalle el plan. Se elabora una lista detallada de actividades, se denomina estructura de desglose del trabajo, programa detallado de tiempos para cada actividad, luego se arma presupuesto con tiempos asignados, tiempos de inicio y terminacin de cada actividad, por ltimo se asigna el personal a actividades individuales. Control: equipo inter funcional. Se monitorean actividades en cuanto a tiempo, costo y desempeo, de acuerdo con el plan. Si se dan diferencias significativas, deben tomarse acciones correctivas. El plan debe volver a ser factible y realista.

Mtodos de Programacin
Grafica de Gantt: grafica de barras u objetivos. Grafica de red: mostrar relaciones de precedencia. Adems de las actividades, la grafica de Gantt tambin puede mostrar acontecimientos o eventos clave. La ventaja de los mtodos de red es que las relaciones de precedencia se muestran de manera explcita, las actividades que van hacia un circulo (evento) deben terminarse antes de que se puedan comenzar las flechas que salen del circulo.

Redes de Tiempo Constante


Se supone que el tiempo destinado a cada actividad es constante. El control se hace en el camino crtico, concepto clave de programacin de proyectos, y el tiempo de holgura. Actividades ficticias, tiempo duracin cero, se dibuja a los efectos de comprensin de diagrama cuando existen dos operaciones que tienen las mismas predecesoras y sucesoras, total o parcialmente. Clculos de programacin: Comienzo y terminacin temprana de la actividad. Se suma hacia adelante

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Administracin de la Produccin- Zambrano Gustavo Comienzo y terminacin tarda de la actividad. Retroceso a travs de la red.

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La informacin que se calcula a partir del avance y retroceso se puede utilizar para diversos objetivos administrativos: 1) 2) Identificar ruta critica Calcular la holgura Dos tipos de holgura: y Total: cantidad de tiempo en que se puede incrementar una actividad sin retrasar la terminacin del proyecto. La totalidad de las actividades de la ruta crtica tiene una holgura total igual a cero. y Libre: es la cantidad de tiempo en que puede incrementarse el tiempo de una actividad sin retrasar el inicio de la actividad inmediatamente siguiente. Determinar la fecha final de terminacin del proyecto. Se pueden ampliar o acostar las actividades de la ruta critica para obtener una fecha aceptable si la fecha que se calcula a partir del avance no es satisfactoria.

3)

Mtodo de Diagrama de Precedencia


Las utilidades se presentan sobre nodos o crculos y no sobre las flechas. Las flechas representan las relaciones de precedencia entre las actividades. Elimina la necesidad de actividades ficticias cuando se traza la red. Debido a su flexibilidad permite representar situaciones ms complejas con mayor facilidad.

Mtodos Pert y CPM


PERT requiere de tres estimaciones de tiempo para cada actividad: una optimista, una ms probable y otra pesimista. En todas se reconoce la incertidumbre. Manejar la incertidumbre de la aleatoriedad de las estimaciones individuales de tiempo es la esencia de la red PERT. El mtodo de la Ruta Critica (CPM) supone una compensacin entre el tiempo y el costo en lugar de los tiempos probabilstico que se utilizan con PERT. Se expresa una relacin supuestamente lineal entre el tiempo y el costo, y se expresan cuatro cifras para cada actividad: tiempo normal, costo normal, tiempo lmite y costo limite. Se utiliza la programacin lineal para evaluar todas las posibilidades.

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Captulo VIII: Administracin de la Calidad


Operaciones tiene la responsabilidad de producir un producto de calidad para el consumidor, esto requiere la cooperacin de toda la organizacin. La administracin de la calidad ha tomado diferentes significados a lo largo de los aos. A principios del siglo XX fue sinnimo de inspeccin, luego tom connotacin estadstica. El significado de la misma se extendi para incluir a toda la organizacin ya que todas las funciones ayudaban a disear y producir calidad. En la actualidad tiene un enfoque ms amplio, y comprende la mejora continua, la ventaja competitiva y el enfoque en el consumidor.

Definiciones de Calidad
Satisface o supera los requerimientos del consumidor ahora y en el futuro. Esto significa que el producto es adecuado para que el cliente lo utilice. Adecuacin al uso, solo el cliente la puede determinar, beneficios, satisfaccin. Satisfaccin del cliente. Cada persona define a la calidad de acuerdo a sus expectativas en un momento especfico. El productor debe especificar los atributos de calidad del producto o servicio tan cuidadosamente como sea posible y luego esforzarse por cumplirlas al mismo tiempo que mejora el proceso en el transcurso del tiempo. La mejora continua es un proceso que no termina nunca y recibe el impulso del conocimiento y de la resolucin de problemas.

Dimensiones de Calidad:
y CALIDAD DE DISEO: se determina antes que el producto se elabore. La calidad de diseo la determinan la investigacin de mercados, el concepto de diseo y las especificaciones. CALIDAD DEL PRODUCTO CONFORME CON LAS ESPECIFICACIONES. Significa crear un producto que satisfaga las especificaciones. Cuando el producto se hace conforme a stas, operaciones lo considera de calidad sin importar la calidad de las especificaciones de diseo. LAS HABILIDADES: disponibilidad, confiabilidad y facilidad de mantenimiento. Cada uno de estos trminos tiene una dimensin de tiempo. La disponibilidad define la continuidad del servicio para el cliente. Un producto est disponible si est en una condicin de operacin y no fuera de servicio debido a reparaciones o mantenimiento. Disponibilidad: tiempo en operacin/ (Tiempo en operacin + tiempo muerto)

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La confiabilidad se refiere al espacio de tiempo en el que se puede utilizar un producto antes de que falle. La probabilidad de que un producto funcione por un periodo especificado sin fallar. La capacidad de mantenimiento, se refiere a la restauracin de un producto una vez que ha fallado. Los clientes consideran el mantenimiento o las reparaciones como una molestia. Es conveniente un alto grado de facilidad de mantenimiento. La capacidad de mantenimiento puede medirse con el tiempo medio que toma reparar el producto. SERVICIO DE CAMPO: representa la garanta y reparacin o reemplazo del producto despus de vendido. Tambin recibe nombre de servicio al cliente, intangible: se relaciona con las variables puntualidad, competencia, integridad. El cliente espera que cualquier problema se corrija rpidamente de manera satisfactoria y con alto grado de honestidad y cortesa.

Planeacin, Control y Mejoramiento de la Calidad


Ciclo de Calidad
El proceso de planeacin y control de la calidad requiere una interaccin continua entre el consumidor, operaciones y otras reas de la organizacin. Atributos de cliente---especificaciones de operaciones----concepto de diseo. La retroalimentacin del cliente es esencial para producir productos de calidad. Secuencia de pasos para llevar a cabo la planeacin, el control y la mejora continua a lo largo del ciclo de calidad: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Definir los atributos de calidad. Decidir de qu manera medir cada atributo. Fijar estndares de calidad. Establecer pruebas adecuadas para cada uno de ellos. Encontrar y corregir las causas de una calidad deficiente. Continuar haciendo mejoras.

La planeacin de la calidad debe comenzar siempre con los atributos del producto definidos por el cliente, cuales satisfacen y cules no.

Los Gurs de la Calidad


W. Edward s Deming
Subrayo el papel que la administracin debe desempear en la mejora de la calidad. La defini como mejora continua de un sistema estable. Pone nfasis en dos cosas: los sistemas deben ser estables desde un punto de vista estadstico, las mediciones de calidad tienen una varianza constante en torno a un promedio constante. El segundo aspecto es la mejora continua de los

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diversos sistemas a fin de reducir las variaciones y satisfacer mejor las necesidades de los clientes. Todos los niveles administrativos deben asumir su responsabilidad por la calidad. Los ejecutivos deben administrar a largo plazo y no sacrificar la calidad por ganancias a corto plazo.

Joseph Juran
Juran origin la idea de la triloga de la calidad: planeacin, control y mejoramiento de la calidad. En la primera rea sugiri que las empresas identificasen los principales objetivos de negocios, clientes y productos requeridos. Deben introducirse nuevos productos solamente previa comprobacin y cuando satisfagan una necesidad comprobada de los clientes. Tambin sugiri que gran parte del mejoramiento de la calidad requiere planeacin cuidadosa para garantizar que se ataquen primero los problemas ms importantes de calidad, es decir, "los pocos vitales". Juran puso nfasis en el control de la calidad mediante el uso de mtodos estadsticos. Sostuvo que la administracin debe instituir los procedimientos y mtodos necesarios para garantizar la calidad y luego trabajar para mantener el sistema constantemente en control. La tercera parte de la triloga de la calidad es la mejora. Juran defendi tanto la mejora de penetracin como la mejora continua de los procesos. Afirmaba que esto podra hacerse una vez que el sistema estuviera bajo control estadstico. Este terico tambin consideraba que la capacitacin y la participacin de todos los empleados eran necesarias para garantizar la mejora continua de la calidad.

Phillip Crosby
Phillip Crosby sostena que las organizaciones deban buscar producir cero defectos, "hacer las cosas bien desde la primera vez". Alegaba que estamos condicionados a pensar que est bien cometer errores, pero solo servan para justificar la falta de conformancia en el lugar de trabajo. El problema se complica an ms cuando intervienen inspectores cuya labor es encontrar los errores que cometen los trabajadores. Por qu debiramos conformamos con poca calidad en el lugar de trabajo? La respuesta comn es que la alta calidad cuesta demasiado. Crosby afirmaba que es ms barato fabricar el producto bien la primera vez que corregir errores o pagar por los desperdicios, la repeticin del trabajo o los fracasos en el campo. Cuando se utiliza el enfoque de cero defectos, la fuerza laboral debe esforzarse por fabricar el producto exactamente de acuerdo con las especificaciones, o bien, por hacer que se modifiquen stas. No se trata solamente de un esfuerzo de motivacin, sino de un programa educativo que busca mejorar la calidad. Esto requiere un cambio no solamente en las actitudes de los empleados y de la direccin, sino tambin un sistema que identifique y elimine las causas de los errores.

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Normas ISO 9000


El ISO 9000 es uno de los enfoques principales que las empresas utilizan para garantizar la calidad en la actualidad. Cuando se establecieron por primera vez en 1987, se orientaban al cumplimiento, o lo que se ha denominado calidad de conformancia. La calidad del diseo no se incluy en la norma ISO 9000 original (se poda fabricar el producto que se deseara, incluso si no se venda) siempre y cuando la compaa contara con un sistema de calidad que garantizara que podra fabricar lo que afirmaba que poda. En el ao 2000, se corrigi el estndar ISO 9000 para que incluyera los requerimientos de los clientes, la mejora continua y el liderazgo de la administracin, para garantizar que la calidad satisface las necesidades del cliente y no solamente cumple las especificaciones. Los estndares ISO 9000 especifican que una empresa debe contar con un sistema de calidad, el cual incluya procedimientos, polticas y capacitacin para proporcionar calidad que consistentemente satisfaga las necesidades del cliente. La ISO 9000 no proporciona un sistema completo de calidad porque no se dirige a la estrategia competitiva, a los sistemas de informacin y a los resultados de negocios.

Premio Malcolm Baldrige


Los criterios para el premio han alcanzado una amplia aceptacin y se han convertido en el estndar de facto para "la mejor prctica de calidad" en Estados Unidos. Cada ao se otorga el Premio Baldrige al menos a dos compaas en una de tres categoras: manufactura, servicio y pequeos negocios. En el ao 2000, el premio tambin estuvo disponible para organizaciones educativas y de cuidado de la salud. Los criterios del Baldrige reconocen esfuerzos de calidad con un liderazgo senior en la administracin, resultados de negocios, participacin de los empleados, control de los procesos internos, fuerte satisfaccin del cliente. Categoras especificas: Los criterios del Baldrige se fundamentan en un total de 1000 puntos, los cuales se asignan entre las siete categoras: 1. El liderazgo (120 puntos), se califica con base en el compromiso de la direccin, en la participacin activa de todos los gerentes en el proceso, y en el grado hasta el cual los valores de calidad han permeado toda la organizacin. Abarca las responsabilidades con la sociedad y la participacin de la comunidad. 2. Planeacin estratgica (85 puntos), es el pegamento que integra todo el esfuerzo de calidad. 3. Enfoque en el cliente y en el mercado (85 puntos). Las empresas ganadoras recogen datos objetivos sobre los clientes de diversas fuentes, incluso de grupos objetivo, de encuestas de investigacin de mercado y contactos personales.

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4. Medicin, anlisis y manejo del conocimiento (90 puntos). En sta se incluye la toma de decisiones que se basa en datos duros, a lo cual a veces se le llama "administracin por hechos". 5. Enfoque en los recursos humanos (85 puntos). Comprende la participacin de los empleados, la educacin y capacitacin continua, el trabajo en equipo y la toma de decisiones por parte de los trabajadores. 6. La administracin del proceso (85 puntos). Incluye la definicin del proceso, la documentacin, el control estadstico del proceso y las herramientas para la mejora de la calidad. 7. Resultados de negocios, 450 puntos. Esta categora incluye los resultados centrados en el cliente y los que se refieren a productos y servicios, los financieros y del mercado, los de recursos humanos, los de eficiencia de la organizacin, y los de gobernabilidad y responsabilidad social.

Calidad y Desempeo Financiero


La calidad y el desempeo financiero se encuentran ntimamente relacionados. Una idea poderosa en el rea de la calidad consiste en calcular el costo de la calidad, lo cual comprende las categoras de prevencin, valoracin, fracaso interno, y fracaso externo. Todas ellas, a excepcin de la prevencin, son los costos de no hacer las cosas bien la primera vez. Al asignarle un costo a la calidad deficiente, se le puede manejar y controlar como cualquier otro costo. Es posible dividir el costo de la calidad en dos partes: Costos de control: se relacionan con actividades que eliminan defectos de la corriente de produccin. Esto se puede hacer de dos maneras: por prevencin y por evaluacin. Los costos de prevencin incluyen actividades tales como la planeacin de la calidad, las revisiones de productos nuevos, la capacitacin y el anlisis de ingeniera. Otra categora de costos de control comprende la evaluacin o la inspeccin que busca eliminar los defectos despus de que se producen pero antes de que los productos lleguen al consumidor. Costos de fracaso: se incurre en costos de fracaso o bien durante el proceso de produccin (internos), o bien despus de que el producto se embarca (externos). Los primeros comprenden aspectos tales como desperdicios, retrabajo, disminucin de la calidad y tiempo muerto de la maquinaria. Entre los segundos estn los cargos por garanta, los bienes devueltos, las asignaciones. Es posible minimizar el costo total de la calidad al observar la relacin entre el costo de la calidad y el grado de conformancia con los requerimientos del cliente. Cuando el grado de conformancia es muy elevado (pocos defectos); los costos de los fracasos son bajos, pero los del control bastante alto. Cuando el grado de conformancia es bajo (muchos defectos), se da la situacin opuesta.

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Por qu fracasan algunos esfuerzos para el mejoramiento de la calidad


No es el enfoque que utiliza la compaa para mejorar la calidad lo que hace la diferencia sino el proceso de implantacin. Para mejorar la calidad, una empresa debe modificar sus valores y su filosofa administrativa. As, la produccin de la calidad exige un enfoque de sistemas para la administracin, la cual debe estar impulsada por las necesidades del cliente. La nica manera de instaurar una verdadera mejora de la calidad es mediante la educacin incluyente de todos los empleados y el liderazgo constante en todos los niveles gerenciales.

Captulo IX: Control y mejoramiento de la Calidad


Los mtodos estadsticos para el control de la calidad se adoptaron ampliamente en la industria a principios de 1940. No obstante, en los aos que siguieron, estos mtodos se abandonaron, para que se les redescubriera a principios de la dcada de 1980 como una forma vlida de asegurar productos y servicios de calidad. Controlo el proceso, tomo muestras del proceso en el medio entre etapas, debo identificar cul proceso es importante para controlar. Si bien en un principio se puso nfasis en los mtodos de control estadstico de la calidad, en la actualidad el enfoque se ha ampliado para incluir las necesidades de los clientes, la administracin de la calidad total y el mejoramiento continuo. Se considera que el control de la calidad es el mejoramiento continuo de un proceso estable. Resulta que el control de la calidad es de naturaleza sumamente interfuncional y requiere la participacin y el apoyo de toda la organizacin.

Diseo de Sistemas para el Control de la Calidad


Todos los controles de la calidad deben comenzar por el proceso mismo. Un proceso de produccin se integra de muchos subprocesos; muchos de los cuales cuentan con su propio producto o servicio intermedio. Cada uno de estos procesos tiene sus propios clientes internos y sus propios productos y servicios. Una vez que se han identificado cada uno de los procesos que requieren control, es posible identificar los puntos crticos de control en los cuales deben realizarse inspecciones o mediciones. Se debe determinar el tipo de mediciones o de pruebas y la cantidad de inspeccin que se requieran. La administracin debe decidir quin se encargar de ellas, la misma fuerza laboral, o inspectores independientes.

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Generalmente se prefiere la inspeccin por operadores puesto que pone la responsabilidad en los que elaboran el producto o servicio. Una vez que se toman estas decisiones, es posible disear un sistema completo para el control de calidad, el cual asegura el mejoramiento continuo de un sistema estable. El primer paso en el diseo de un sistema para el control de la calidad es identificar los puntos crticos en cada uno de los procesos en los que se requiere inspeccin y comprobacin. stos son los parmetros para hacer esto: 1. Asegurar que la materia prima que ingresa o los servicios que se adquieren cumplan con las especificaciones. Lo ideal es que pueda eliminarse la inspeccin de insumos con la certificacin del proveedor. Probar el trabajo en proceso o el servicio mientras se le est proporcionando. Como regla general, los operadores deben inspeccionar el producto o servicio antes de que se realicen operaciones irreversibles o antes de que una gran cantidad de valor se aada al producto. En estos casos, el costo de la inspeccin es inferior al de aadir ms valor al producto. El tercer punto de inspeccin crtica es el producto o servicio terminado. En manufactura, los productos terminados se inspeccionan con frecuencia antes de embarcarse o de colocar el producto en inventario.

2.

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Generalmente es mucho mejor evitar que los defectos ocurran que realizar inspecciones y corregir defectos despus de la produccin. El segundo paso en el diseo de un sistema para el control de la calidad consiste en decidir el tipo de medicin que se utilizar en cada punto de inspeccin. Existen dos opciones: mediciones basadas o en atributos, o en variables. La medicin de variables emplea una escala continua para factores tales como longitud, altura y peso. Ej: dimensiones de partes, la viscosidad de los lquidos y el tiempo de espera en las mesas de un restaurante. La medicin de atributos utiliza una escala discreta mediante la utilizacin del nmero de artculos defectuosos o de defectos por unidad. Cuando las especificaciones de calidad son complejas, generalmente es necesario utilizar la medicin de atributos. El tercer paso en la definicin del sistema para el control de la calidad es decidir qu tanta inspeccin utilizar. Casi siempre se prefiere un control estadstico del proceso para minimizar la cantidad de inspecciones necesarias. Las excepciones a esto se darn cuando se dificulte definir las variables del proceso o cuando las consecuencias del fracaso sean demasiado elevadas. El paso final es decidir quin debe realizar la inspeccin. En general lo mejor es que los trabajadores inspeccionen su propia produccin y que sean responsables de la calidad de su trabajo (a esto en ocasiones se le llama calidad en el origen).

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Administracin de la Produccin- Zambrano Gustavo En algunos casos, el cliente participar en la inspeccin de los productos.

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El principio rector es controlar primero el sistema y despus buscar la mejora continua del resultante sistema estable.

Control de la Calidad del Proceso


En el control de la calidad del proceso se utiliza la inspeccin del producto o servicio durante su produccin. Peridicamente se toman muestras de la salida de un proceso de produccin. Cuando despus de la inspeccin de la muestra existen razones para creer que han cambiado las caractersticas de calidad del proceso, ste se detiene y se realiza una bsqueda de una causa asignable. sta podra ser un cambio en el operador, en la mquina o en el material. Cuando se ha encontrado y corregido la causa, el proceso se inicia nuevamente. El control del proceso se basa en dos suposiciones clave: y La variabilidad al azar es bsica para cualquier proceso de produccin. No importa qu tan perfectamente se disee un proceso, existir alguna variabilidad al azar, que tambin se conoce como causas comunes, en las caractersticas de calidad de una unidad a otra. El objetivo del control del proceso est en determinar el alcance de las variaciones aleatorias naturales del proceso y asegurar que la produccin permanezca dentro de este rango. El segundo principio del control del proceso es que los procesos de produccin generalmente no se encuentran bajo control. La variacin que se produce es mucho mayor que la necesaria. La primera labor de los gerentes de control del proceso es encontrar las fuentes de esta variacin innecesaria, a las que tambin se conoce como causas especiales, y poner el proceso bajo control estadstico, con lo cual las variaciones restantes se debern a causas aleatorias.

Un proceso se puede llevar a un estado de control y mantenerse ah mediante uso de grficas de control de calidad. El eje y representa la caracterstica de calidad que se est controlando, mientras que el x representa el tiempo o una muestra particular que se extrajo del proceso. La lnea central de la grfica es la caracterstica de calidad promedio que se est midiendo. El lmite superior de control representa la variacin aleatoria mxima aceptable, y el lmite inferior de control, la variacin aleatoria mnima aceptable cuando existe estado de control. En trminos generales, los lmites inferior y superior de control se establecen a +- tres desviaciones estndar de la media. Si se asume una distribucin de probabilidad normal, estos lmites de control incluirn 99.7 por ciento de variaciones aleatorias observadas. Cuando la medicin cae dentro de los lmites de control, el proceso contina. Si cae fuera de ellos, el proceso de detiene y se inicia la bsqueda de una causa asignable.

Control de Atributos
Cuando la calidad se mide por atributos, la caracterstica de calidad es el porcentaje de unidades defectuosas en el proceso.

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Control de Variables
Tambin se utilizan grficas de control para medicin de variables. En este caso se realiza una medicin de una variable continua cuando se inspecciona cada producto. Como resultado, se calculan dos valores de la muestra, una medicin de la tendencia central (el promedio generalmente) y la medicin de la variabilidad (el rango o la desviacin estndar). Con estos valores se elaboran dos grficas de control, una para la tendencia central y otra para la variabilidad del proceso.

Uso de las Grficas/ Diagramas de Control


Para una grfica de control de atributos las muestras deben ser ms o menos grandes, casi siempre en el rango de 50 a 300 observaciones. Como regla general, la muestra debe ser al menos lo suficientemente grande para permitir que se detecte una unidad defectuosa. Las grficas de control para variables requieren tamaos muestrales mucho ms pequeos, frecuentemente en el rango de 3 a 10 artculos, debido a que cada medicin de variable proporciona mucho ms informacin. El segundo punto es con qu frecuencia realizar el muestreo. Este punto se decide con frecuencia sobre la base de la tasa de produccin y el costo de artculos defectuosos con relacin al costo de inspeccin. Otro aspecto del uso de grficas de control es la relacin entre las especificaciones del producto y los lmites de control. Si el proceso est bajo control y sin embargo demasiadas unidades se encuentran fuera de las especificaciones, de acuerdo con los criterios de la direccin, entonces el proceso no es capaz de cumplir con las especificaciones del producto. En este caso, las especificaciones deben relajarse, utilizarse un mejor proceso, o bien instituir una inspeccin del 100 por ciento por un tiempo para seleccionar los artculos malos hasta que sea posible modificar el proceso o las especificaciones.

Mejoramiento Continuo
El objetivo del mejoramiento continuo es reducir la variabilidad del producto o del proceso. Esto generalmente requiere la solucin de problemas o cambios en el diseo del producto o del proceso mismo. Tales cambios permiten producir un producto o servicio ms consistente, con menos variaciones entre una unidad y otra. En el lenguaje de las grficas de control, se busca reducir las causas comunes de la variacin, las cuales, hasta el momento, se ha supuesto que son aleatorias. Las tcnicas de mejoramiento continuo harn ms estrechos los mismos lmites del control. Con el anlisis de Pareto es posible recopilar datos respecto a los diversos modos de falla del producto o del servicio que se produce. Luego, se tabulan para identificar los modos de falla ms frecuentes. As se pueden atacar primero los problemas ms importantes.

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En el diagrama de Pareto aparecen los defectos que se deben tratar de eliminar primero. El siguiente paso en el anlisis es tomar uno de estos modos de falla, y analizar las causas de la falla. Esto se lleva a cabo con ayuda del diagrama de causa y efecto: el problema en s, o el efecto, se indica en el lado derecho del diagrama. Las diversas causas potenciales del problema se enumeran a lo largo de la columna dorsal del diagrama: materiales, trabajadores, inspeccin y herramientas. Cada una de las causas principales se descompone entonces en otras ms detalladas. Mediante el uso de la tormenta de ideas, el equipo desarrollara una gran variedad de causas posibles del problema. Una vez que el proceso est bajo control, otro aspecto del mejoramiento continuo es la habilidad del proceso para cumplir, o exceder sus especificaciones. Esta capacidad se puede determinar mediante el ndice de habilidad del proceso, la proporcin entre el ancho de la especificacin y el ancho del proceso: Cp: ancho de la especificacin Ancho del proceso Si el proceso se centra dentro del rango de la especificacin, Cp > 1, ser un buen indicador de la capacidad del proceso para cumplir con las especificaciones, puesto que el ancho del proceso estar dentro del ancho de la especificacin.

Six Sigma
Por s mismas, las herramientas no conducirn a mejora alguna; necesita incorporrseles a un enfoque como el Six Sigma: es un mtodo sistemtico para mejorar los procesos en el que a menudo se utilizan los cinco pasos que define el acrnimo DMAMC y que son los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. Definir. Se selecciona el proceso a mejorar y se especifica el plan para el proyecto. Medir. Se miden las variables de calidad que el cliente valora y se fijan las metas para el mejoramiento. Analizar. Se identifican las causas originales de los actuales niveles de defectos y se consideran las alternativas para modificaciones en el proceso. Mejorar. Se modifica el proceso y se verifica si se han dado mejoras. Control. Este paso garantiza que el proceso de mejora no se pierda con el tiempo.

Control de la Calidad en la Industria


Si bien el uso de los mtodos de calidad se ha ampliado actualmente ms all de la funcin de operaciones, todava hay mucho por hacer en las funciones administrativas y de oficina en las empresas manufactureras y de servicios.

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El control de la calidad en las industrias de servicio se ha quedado atrs frente a las de manufactura por varias razones. En primer lugar, los servicios son ms difciles de medir debido a que son intangibles. Otra caracterstica de la administracin de la calidad de los servicios es lo perecedero del producto, lo cual requiere que la calidad se controle mientras se les est proporcionando.

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Captulo XV: Inventario con Demanda Independiente


La administracin de inventarios se encuentra entre las responsabilidades ms importantes de la administracin de operaciones debido a que el inventario requiere una gran cantidad de capital y afecta la entrega de bienes a los clientes. Un inventario es una cantidad almacenada de materiales que se utiliza para facilitar la produccin, o las demandas del consumidor. En general, los inventarios comprenden materia prima, trabajo en proceso y bienes terminados. Esta definicin se ajusta muy bien al punto de vista de operaciones como un proceso de transformacin. Algunos lo definen como un recurso ocioso de cualquier clase que tiene un valor econmico potencial. Esta definicin permite considerar equipo o trabajadores ociosos como inventario, pero aqu se consideran todos los recursos ociosos distintos de los materiales como capacidad. Desde una perspectiva gerencial y contable, es importante distinguir entre inventario y capacidad. Esta ltima proporciona el potencial para producir, mientras que el inventario, es el producto en algn punto en el proceso de conversin y distribucin. El inventario acta como un amortiguador entre la diferencia de tasas de oferta y demanda.

Objetivo de los Inventarios


El objetivo fundamental de los inventarios es desacoplar las diferentes fases del rea de operaciones. Dentro del proceso general de desacoplamiento, existen cuatro razones para llevar el inventario: 1) Proteccin contra incertidumbres. En sistemas de inventario, hay incertidumbres acerca de la oferta, la demanda y el tiempo de entrega (de demora). Se conservan inventarios de seguridad para protegerse contra esas incertidumbres. No obstante, estos inventarios de seguridad a menudo pueden reducirse si existe una mejor coordinacin de proveedores y clientes en la cadena de suministro. Para permitir produccin y compra bajo condiciones econmicas ventajosas. Con frecuencia es ms econmico producir materiales en lotes. En este caso, un lote puede producirse en un periodo muy corto y por tanto no se realiza produccin adicional alguna hasta que el lote est casi agotado. Esto permite prorratear el costo de la preparacin de las maquinarias de produccin entre una gran cantidad de artculos. El inventario resultante de las compras o de la produccin de material en lotes recibe el nombre de inventario de ciclo, dado que los lotes se producen o compran en forma cclica.

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Para cubrir cambios anticipados en la demanda o en la oferta. Existen diversos tipos de situaciones donde pueden anticiparse los cambios en la demanda o en la oferta. Un caso es aquel en el que el precio o la disponibilidad de materia prima estn expuestos al cambio. Otra fuente de anticipacin es una promocin planeada del mercado en la que puede almacenarse una gran cantidad de bienes terminados antes de una venta. Para anticipar el trnsito. Los inventarios en trnsito comprenden materiales que estn en camino de un punto a otro. A estos inventarios los afectan las decisiones relativas a la ubicacin de la planta y a la seleccin del transportista.

Estructuras de Costo de Inventario


Las estructuras del costo de inventario incorporan los siguientes cuatro tipos de costos: 1) Costo del artculo. ste es el costo de comprar y producir los artculos individuales del inventario. El costo del artculo generalmente se expresa como un costo unitario multiplicado por la cantidad adquirida o producida. Costo de levantar (o preparar) pedidos. El costo de levantar pedidos se relaciona con la adquisicin de un grupo o lote de artculos. El costo de levantar un pedido no depende de la cantidad de artculos que se adquiera; se le asigna al lote entero. Costo de mantener (o llevar) inventarios. Los costos que se derivan de mantener o llevar inventarios se relacionan con la permanencia de los artculos en inventario durante un periodo. El costo de mantenimiento generalmente se carga como un porcentaje del valor en dlares por unidad en el tiempo. El costo de mantenimiento de inventarios se compone de las siguientes tres partes: 1. Costo de capital. Cuando se mantienen artculos en el inventario, el capital que se invierte no est disponible para otros fines. Esto representa un costo de oportunidad para otras inversiones, el cual se asigna al costo del inventario. 2. Costo de almacenamiento. Este costo incluye costos variables para el espacio, seguros e impuestos. En algunos casos, una parte del costo de almacenamiento es fijo, por ejemplo, cuando se posee un almacn y no se puede utilizar para otra cosa. Tales costos fijos no deben incluirse en el costo del almacenamiento del inventario. De la misma manera, los impuestos y los seguros deben incluirse si se modifican de acuerdo con el nivel del inventario. 3. Costos de obsolescencia, deterioro y prdida. Los costos de obsolescencia deben asignarse a los artculos que tienen un alto riesgo de hacerse obsoletos. Los productos perecederos deben cargarse con los costos de deterioro cuando el artculo se daa con el tiempo. Muchos productos tienen fecha de caducidad impresa en ellos y se vuelven obsoletos en ese momento. Los costos de prdida incluyen los costos por hurto y rotura que se derivan de mantener los artculos en inventario. Costo por agotamiento de las existencias. El costo por agotamiento de las existencias refleja las consecuencias econmicas de quedarse sin ellas. Aqu se dan dos casos. En primer lugar, puede haber cierta prdida de negocios futuros en cada pedido pendiente porque el cliente tuvo que esperar. El segundo caso se da cuando se pierde una venta porque el material no estaba disponible.

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Demanda Independiente versus Dependiente


A la demanda independiente le afectan las condiciones del mercado que estn fuera del control de la funcin de operaciones. Los inventarios de productos terminados y las partes de repuesto generalmente tienen demanda independiente. La demanda dependiente se relaciona con la demanda de otro artculo y el mercado no la determina independientemente. Cuando los productos se integran de partes y ensambles, la demanda de estos componentes depende de la demanda del producto final. Las demandas dependiente e independiente tienen patrones muy distintos de uso o demanda. Como la independiente est sujeta a las fuerzas del mercado, a menudo presenta un patrn fijo mientras que tambin responde a influencias aleatorias que generalmente surgen de las muy diversas preferencias del consumidor. Por otro lado, la dependiente tiene un patrn intermitente, debido a que la produccin generalmente se programa por lotes. Para la demanda independiente conviene una filosofa de reposicin. Conforme se utilizan las existencias se les reponen para que los materiales estn a la mano para los compradores. Para artculos de demanda dependiente se utiliza una filosofa de requerimientos. La cantidad de existencias que se ordena se fundamenta en los requerimientos para artculos de nivel ms alto. Cuando se comienza a terminar, no se ordena ms materia prima o inventario de trabajo en proceso. Esto solamente se hace cuando se requiere porque otros artculos de mayor nivel o finales lo necesitan. Demanda independiente. Tipos de inventarios: 1) 2) 3) Inventario de productos terminados y partes de repuesto en compaas manufactureras. Menudeo y mayoreo de productos terminados. Inventario de las industrias de servicios (como hospitales, escuelas y otras).

Cantidad Econmica de Pedido


La derivacin del modelo de formula de cantidad econmica de pedido (EOQ) se basa en las siguientes suposiciones: 1) 2) 3) La tasa de demanda es constante, recurrente y conocida. El tiempo de entrega es constante y conocido. Desde que se levanta un pedido hasta la fecha de entrega del mismo siempre es un nmero fijo de das. No se permite el agotamiento de faltantes. Dado que la demanda y el tiempo de entrega son constantes, es posible determinar con exactitud cundo hacer una compra de material para evitar faltantes. El material se ordena o produce en grupos o lotes, y el lote se coloca en el inventario todo al mismo tiempo. Se utiliza una estructura especfica de costos de la siguiente manera: el costo unitario del artculo es constante y no existen rebajas por compras grandes. El costo de

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mantener el inventario depende linealmente del nivel promedio del mismo. Existe un costo fijo por levantar el pedido o de preparacin para cada lote el cual es independiente de la cantidad de artculos en el mismo. El artculo es uno solo; no existe interaccin con otros productos.

Al seleccionar el tamao del lote, existe una compensacin (punto de sesgo) entre la frecuencia y el nivel de inventarios. Los lotes pequeos conducirn a compras frecuentes pero a un nivel promedio bajo de inventario. Si se hacen pedidos ms grandes, la frecuencia de compra disminuir, pero habr que mantener ms inventario. Los costos de levantar un pedido y de llevar el inventario se comportan de manera contraria el uno al otro: uno se reduce cuando el otro aumenta. Este es precisamente el trueque entre los costos de levantamiento de un pedido y de mantenimiento del inventario.

Sistema de Revisin Continua


En la prctica, una de las limitaciones ms importantes del modelo EOQ es la suposicin de una demanda constante. En esta seccin se relajar este concepto y se aceptar la existencia de una demanda aleatoria. El resultado ser un modelo lo suficientemente flexible para utilizarse en la prctica de la administracin de inventarios con demanda independiente. En el trabajo de inventarios, las decisiones de reordenar existencias se fundamentan en las cantidades totales disponibles ms las que ya han sido ordenadas. Al total del material de una orden ya levantada y el que se tiene disponible recibe el nombre de posicin de Inventario (o existencias disponibles). En un sistema de revisin continua, la posicin de las existencias se monitorea despus de cada transaccin (o en forma continua). Cuando la posicin de la existencia cae por debajo de un punto predeterminado de pedido, o punto de reorden, se levanta un pedido por una cantidad fija. Dado que esta cantidad es fija, el tiempo entre los pedidos variar de acuerdo con la naturaleza aleatoria de la demanda. Un trmino que se utiliza ampliamente en la administracin de inventarios es el de nivel de servicio, el cual es el porcentaje de demandas del comprador que se satisfacen con material proveniente del inventario. El porcentaje de faltantes de las existencias es igual a 100 menos el nivel de servicio. Existen varias maneras de empezar el nivel de servicio: 1) El nivel de servicio es la probabilidad de que todos los pedidos se surtan con el material almacenado durante el tiempo de entrega para el reabastecimiento de un ciclo de reorden. El nivel de servicio es el porcentaje de la demanda que se satisface con las existencias durante un periodo determinado (por ejemplo, un ao). El nivel de servicio es el porcentaje de tiempo que el sistema tiene existencias disponibles.

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El punto de reorden se basa en el concepto de una distribucin de probabilidad de la demanda durante el tiempo de entrega. Cuando se ha levantado un pedido, el sistema de inventario queda expuesto a que haya faltantes hasta que llegue aquel. Puesto que el punto de reorden generalmente es mayor que cero, es razonable suponer que el sistema no tendr faltantes hasta que se ha levantado un pedido; el nico riesgo de faltantes se da durante el tiempo de entrega del reabastecimiento. De esta manera, el punto de reorden se fija en un punto igual a la demanda promedio durante el tiempo de entrega m, ms una cantidad especfica de desviaciones estndar para protegerse en contra de faltantes. Al controlar z, el nmero de desviaciones estndar que se utiliza es posible controlar no solamente el punto de reorden, sino tambin el nivel de servicio. Un valor elevado de z resultar en un punto de reorden elevado y en un nivel de servicio elevado.

Sistema de Revisin Peridica


En algunos casos se revisa la posicin de las existencias de productos terminados en forma peridica y no continua. En un sistema de revisin peridica, la posicin de inventarios se revisa a intervalos fijos. Cuando se lleva a cabo dicha revisin, la posicin de los inventarios se "rebautiza" como un blanco de inventario. El blanco se fija para cubrir la demanda hasta la siguiente revisin peridica ms el tiempo de entrega del embarque. Se ordena una cantidad variable dependiendo de cunto se necesite para llevar la posicin de inventarios al blanco. El sistema de revisin peridica a menudo se llama el sistema P del control de inventario, o el sistema de intervalo de orden fijo, el sistema de periodo de orden fijo, o, sencillamente, el sistema peridico. El sistema P funciona en forma totalmente distinta al sistema Q porque: (1) no tiene un punto de reorden sino ms bien un blanco; (2) no tiene una cantidad econmica de pedido porque la cantidad se modifica de acuerdo con la demanda, y (3) en el sistema P, el intervalo de compra es fijo, no la cantidad del pedido.

El uso de los Sistemas P y Q en la Prctica


En la industria, ambos sistemas Q y P, as como variantes de los mismos, se usan mucho para la administracin de inventarios con demanda independiente. Hay algunas situaciones bajo las cuales debe preferirse el sistema P sobre el Q: 1) 2) 3) Cuando se deben colocar y/o entregar pedidos en intervalos especficos. Cuando se ordenan artculos mltiples al mismo proveedor, los cuales se entregan en el mismo embarque. El sistema P debe utilizarse para artculos poco caros que no se mantienen en los registros perpetuos de inventarios. Un ejemplo son las tuercas que se utilizan en un proceso de manufactura.

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El sistema P tiene la ventaja de reabastecimiento programado y la conservacin de menos registros. Sin embargo, necesita un inventario de seguridad bastante ms grande que el sistema Q. Debido a este inventario de seguridad mayor, el sistema Q se utiliza a menudo para artculos de gran Valor donde se desea conservar baja la inversin en el inventario de seguridad. Por lo tanto, la eleccin entre los sistemas Q y P debe realizarse teniendo como base el tiempo de reposicin, el tipo de sistema de conservacin de registros y el costo del artculo. Nivel de servicio y nivel de inventario Existe un equilibrio importante entre el nivel de servicio y el nivel de inventario. En la administracin de inventarios con demanda independiente, una de las consideraciones clave es el nivel de servicio al cliente. Pero ste se debe equilibrar contra la inversin en inventarios, puesto que para elevarlo se necesita invertir ms en stos. La relacin entre el nivel de servicio y el nivel de inventarios ayuda a determinar las rotaciones apropiadas del inventario.

La Administracin ABC de Inventarios


Wilfredo Pareto observ que algunos cuantos artculos en cualquier grupo constituan la proporcin significativa de todo el grupo. Unos cuantos productos en una empresa conforman la mayor parte de las ventas. La ley de los pocos significativos puede aplicarse a la administracin de inventarios. Generalmente unos cuantos artculos representan la mayor parte del valor del inventario si se miden por su uso en dlares (demanda por costo). Entonces es posible administrarlos en forma intensiva y controlar as la mayor parte del valor del inventario. En el trabajo de los inventarios, los artculos se dividen en tres clases: A, By C. La clase A comnmente incluye alrededor del 20 por ciento de los artculos y el 80 por ciento del valor en dlares. Por lo tanto, representan a los pocos significativos. En el otro extremo, la clase C contiene 50 por ciento de los artculos y solamente el 5 por ciento del valor en dlares. Estos artculos contribuyen muy poco al valor en dlares del inventario. En el punto medio est la clase B, con 30 por ciento de los artculos y 15 por ciento del valor en dlares. Tambin recibe el nombre de anlisis ABC o regla 80-20. La mayor parte del valor en dlares del inventario (80 por ciento) puede controlarse muy de cerca a travs del monitoreo de los artculos A (20 por ciento). Para estos artculos puede utilizarse un estricto sistema de control que comprende una revisin continua de los niveles de existencias, menos el inventario de seguridad, y una atencin cercana a la precisin de los registros.

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Captulo XVI: Planeacin de los Requerimientos de Materiales


Las organizaciones manufactureras deben enfrentarse a situaciones conflictivas debido a que manejan numerosos productos, procesos, partes e incertidumbres. La empresa manufacturera tpica puede tener que administrar miles de productos y partes, modificando constantemente prioridades y enfrentndose a una demanda impredecible. Es posible enfrentarse a esta situacin mediante el uso de un sistema computarizado de planeacin y control que recibe el nombre de planeacin de requerimientos de materiales (MRP, por sus siglas en ingls). El sistema MRP deriva su fuerza de la importante distincin entre inventarios de demanda dependiente e independiente. Ejemplo de inventario de demanda independiente son los bienes terminados y las partes de repuesto en una compaa manufacturera, los cuales se utilizan pare satisfacer la demanda del cliente final. Estos inventarios deben administrarse mediante los mtodos de punto de reorden que se describen en el captulo anterior. Los inventarios de demanda dependiente, por otro lado, no estn sujetos a las condiciones del mercado. Dependen de la demanda de partes y componentes de nivel ms alto dentro del programa maestro de produccin. Algunos ejemplos son los de materias primas y los de inventarios de productos en proceso que utilizan las empresas manufactureras como apoyo para el proceso mismo de manufactura. Estos inventarios deben administrarse mediante un sistema MRP o mediante los sistemas justo a tiempo. Al sistema MRP lo dirige el programa maestro, el cual especifica los artculos finales o el resultado de la funcin de produccin. Todas las demandas futuras de producto en proceso y materias primas dependen del programa maestro y deben derivarse de ste mediante el MRP. Cuando se estn planeando los inventarios de materias primas y de productos en proceso, toda la historia pasada de la demanda no es relevante a no ser que el futuro sea exactamente igual que el pasado. Al utilizar este sistema MRP, el programa maestro" explota" en rdenes de compra de materias primas y en rdenes de taller para programar la fbrica. El proceso de explosin de las partes necesita una lista detallada de materiales en la que se enumeren cada una de las partes que se necesitan para fabricar cualquier artculo final dado en el programa maestro.

Definiciones de los Sistemas MRP


CUADRO PAGINA 393. En la parte superior de la figura se encuentra el programa maestro de produccin, el cual est determinado por los pedidos de los clientes, la planeacin agregada de la produccin y los pronsticos de demanda futura. El proceso de detalle de las partes, que se ubica en el corazn del sistema depende de tres entradas: el programa maestro de produccin, la lista

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de materiales y los registros del inventario. El proceso de detalle de las partes resulta en dos tipos de rdenes: rdenes de compra que van a los proveedores y rdenes de taller que se canalizan a la fbrica. Sin embargo, antes de que se enven las rdenes del taller a la fbrica; se realiza una verificacin para determinar si se tiene suficiente capacidad disponible para producir las partes requeridas. La Figura representa un sistema de informacin que sirve para planear y controlar los inventarios y la capacidad. La informacin se procesa a travs de las diversas partes del sistema para apoyar las decisiones de la gerencia. Si la informacin es precisa y oportuna, la gerencia puede utilizar el sistema para controlar inventarios, para entregar a tiempo los pedidos del cliente, y para controlar los costos de las empresas de manufactura y de servicios. Tres funciones principales del sistema MRP: Inventario: y y y Ordenar la parte correcta. Ordenarla en la cantidad correcta. Ordenarla en el momento adecuado.

Prioridades: y y Ordenarla con la fecha correcta de entrega. Mantener vlida la fecha de entrega.

Capacidad: y y y Una carga completa. Una carga exacta (vlida). Un lapso de tiempo adecuado para contemplar cargas futuras.

Esto lleva a diferentes tipos de sistemas MRP ya la extensin del ERP, de la siguiente manera: y Tipo I: un sistema de control de inventarios. El sistema MRP tipo I es un sistema de control de inventarios que libera rdenes de manufactura y de compra por las cantidades adecuadas en el momento correcto para apoyar el programa maestro. Este sistema lanza rdenes para controlar los inventarios de materias primas y de productos en proceso mediante la programacin adecuada de la colocacin de rdenes. Sin embargo, el sistema tipo I no incluye la planeacin de la capacidad y los mdulos de control del piso. Tipo II: Un sistema de control de los inventarios y la produccin. El sistema MRP tipo II comprende toda la Figura y es un sistema que se utiliza para planear y controlar inventarios y capacidades en empresas manufactureras. En el sistema tipo II, se verifican las rdenes que resultan del detalle de las partes para determinar si hay suficiente capacidad disponible. Tiene un circuito de retroalimentacin entre las rdenes que se emiten y el programa maestro para ajustarse a la capacidad disponible. En consecuencia,

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este tipo de sistema MRP recibe el nombre de sistema de circuito cerrado, controla tanto a inventarios como a la capacidad. Un sistema de planeacin de los recursos de la empresa (ERP). El sistema ERP es un sistema de planeacin de recursos que abarca a toda la empresa y que se utiliza para planear y controlar todos los recursos, incluso inventarios, capacidad, efectivo, personal, instalaciones y capital.

Sistemas MRP versus Sistemas de Punto de Reorden


El sistema MRP pone en tela de juicio muchos de los conceptos tradicionales que se utilizan para administrar inventarios. Los sistemas de punto de reorden no funcionan bien para administrar inventarios de demanda dependiente. Una distincin es la filosofa de requerimientos que se utiliza en los sistemas MRP versus una filosofa de reabastecimiento que se utiliza en los sistemas de punto de reorden. Una filosofa de reabastecimiento indica que el material debe reponerse cuando se llega a un nivel bajo. Un sistema MRP no hace esto. Se ordena ms material nicamente cuando existe una necesidad tal como la dirige el programa maestro. Si no hay requerimientos de manufactura para una parte en especfico, no se le reabastecer, aun cuando el nivel de inventario sea reducido. Otra diferencia entre los dos sistemas est en el uso de los pronsticos. Para los sistemas de punto de reorden, se pronostica la demanda futura con base en el historial de la demanda. Estos pronsticos se utilizan para reabastecer los niveles de existencias. En los sistemas MRP la demanda pasada de componentes es irrelevante. La filosofa para levantar un pedido se fundamenta en los requerimientos que se generan desde el programa maestro. El principio ABC tampoco funciona bien para los sistemas MRP. Cuando se manufactura un producto, los artculos C son tan importantes como los A. El objetivo en la administracin de inventarios con demanda independiente con reglas de punto de reorden es proporcionar un alto nivel de servicio al cliente a costos bajos de operacin de inventarios. Por otro lado, el objetivo en la administracin de inventarios con demanda dependiente con MRP es respaldar el programa maestro de produccin. Este objetivo se orienta hacia la manufactura.

Ejemplo del Sistema MRP


La lista de materiales. Tiempos planeados de entrega. Elaborar un plan de materiales. Requerimientos brutos.

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Administracin de la Produccin- Zambrano Gustavo Requerimiento neto. Emisiones planeadas de pedidos.

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Este ejemplo ilustra la construccin de un plan desfasado de materiales. Todas las rdenes de compra y rdenes de taller se interrelacionan para proporcionar los materiales cuando se necesitan. Si se pueden manejar los tiempos reales de entrega para que cumplan con los tiempos planeados de entrega, no habr acumulaciones innecesarias de inventario ni tiempo desperdiciado en espera de materiales en el taller, y los pedidos para entrega de producto terminado se embarcarn a tiempo. En realidad, una vez que cualquier inventario inicial se ha agotado, no se planearn inventarios de bienes terminados por el sistema MRP. Esto es porque se ha planeado la produccin para que se empate con la demanda final, despus de hacer los ajustes necesarios para los inventarios disponibles.

Elementos del Sistema MRP


El detalle de las partes es el ncleo del MRP, pero se necesita bastante ms: Programacin maestra: El propsito de la programacin maestra es especificar la salida de la funcin de operaciones. La programacin maestra dirige todo el proceso de planeacin de materiales. Lo elabora un equipo interfuncional. El proceso de planeacin de la produccin agregada, generalmente forma parte del proceso anual de planeacin estratgica y elaboracin del presupuesto. Busca hacer disponibles en el futuro los recursos (capacidad), personas, equipo e instalaciones. El inventario de productos terminados es un amortiguador entre el programa maestro y la demanda final del cliente. Lista de materiales: sta es una lista estructurada de todos los materiales o partes necesarios para producir un producto terminado en particular, un ensamble, un subensamble, una parte manufacturada o una parte comprada. La lista de materiales desempea la misma funcin que una receta. La administracin debe insistir en que todas las listas de materiales son 100 por ciento precisas. Las listas de materiales constantemente se modifican conforme se redisean los productos. De esa manera, se necesita un sistema eficiente de ingeniera de cambio de orden para mantener actualizadas las listas de materiales. Registros de inventario: El segmento de datos principales del artculo contiene el nmero de parte, que es la nica identificacin del artculo y otra informacin como el tiempo de entrega, el costo estndar y otra.

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El segmento del estatus del inventario contiene un plan completo de materiales para cada artculo en el tiempo. El segmento de datos subsidiarios contiene informacin relativa a rdenes sobresalientes, cambios solicitados, historia detallada de la demanda. Tradicionalmente, se ha asegurado la precisin de los inventarios por el conteo anual del inventario fsico, cuando la planta se cierra por uno o dos das y todo se cuenta de pared a pared. Se ha desarrollado un ciclo de conteo como sustituto del inventario fsico anual. Planeacin de la capacidad: Elementos necesarios para un sistema MRP de emisin de rdenes (tipo I). Este sistema requiere programacin maestra, lista de materiales, registros de inventario y detalle de las partes. El sistema resultante de emisin de rdenes determinar las fechas lmite correctas (prioridades de orden) si se tiene suficiente capacidad disponible. De lo contrario, los inventarios aumentarn, los pedidos de rdenes anteriores seguirn acumulndose y se utilizar la expeditacin para jalar las rdenes a travs de la fbrica. Para corregir esta situacin se necesita de planeacin de la capacidad. El objetivo de la planeacin de la capacidad es ayudar a la administracin a verificar la validez del programa maestro. Existen dos maneras de hacer esto: la planeacin de la capacidad de corte rudo (a la que tambin se denomina planeacin de recursos) y la carga del taller. En la primera, las horas aproximadas de mano de obra y de maquinaria se calculan directamente a partir del programa maestro para proyectar las necesidades futuras de capacidad sin pasar por el proceso de detalle de las partes. Cuando no se puede disponer de suficiente capacidad, la administracin ajusta el programa maestro o modifica la capacidad para obtener un programa factible. Cuando se utiliza la carga del taller, se corre un detalle completo de las partes antes de efectuar la planeacin de la capacidad. Entonces se cargan las rdenes resultantes del taller mediante el uso de datos detallados de enrutamiento de partes. En consecuencia, las horas de mano de obra y de maquinaria para cada centro de trabajo se proyectan en el futuro. Si no se tiene disponible capacidad suficiente, la gerencia debe ajustar o la capacidad o el programa maestro hasta que ste sea factible. La planeacin de la capacidad de corte rudo requiere de menos clculos detallados, pero no tan precisos como la carga del taller. Una alternativa para la planeacin de la capacidad, que se describe antes, es la programacin hasta la capacidad finita. Compras: La funcin de compras se refuerza mucho con el uso de un sistema MRP. En primer lugar, las rdenes vencidas se eliminan en su mayor parte porque la MRP genera fechas vlidas de vencimiento y las mantiene actualizadas. Esto le permite a compras desarrollar credibilidad con los proveedores puesto que el material realmente necesita cuando compras dice que lo es.

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Gerentes de compras principal funcin calificar a los proveedores, buscar fuentes alternativas de suministro, y trabajar con los proveedores para garantizar la entrega de partes de calidad, a tiempo y a bajo costo. Control del piso del taller: El objetivo del subsistema de control del piso del taller es liberar rdenes al piso del taller y administrarlas en su paso por la fbrica para asegurar que se terminen a tiempo. El sistema de control del piso del taller ayuda a la administracin a ajustarse a las cosas cotidianas que van mal en manufactura: ausentismo entre los trabajadores, descomposturas de maquinarias, prdida de materiales. Cuando estas complicaciones no planeadas se presentan, deben tomarse decisiones acerca de lo que se debe hacer a continuacin. Las buenas decisiones requieren informacin acerca de las prioridades de los trabajos del sistema de control del piso del taller. A menudo, las prioridades del trabajo se calculan frecuentemente por reglas de despacho. Mediante el uso de reglas de despacho, el tiempo de entrega de la produccin de un trabajo puede reducirse o incrementarse drsticamente conforme se avanza por el taller. Los tiempos de entrega se pueden administrar expandindolos o contrayndolos de acuerdo con su prioridad. Para hacer su trabajo en forma adecuada, un sistema de control de piso del taller requiere reportes de retroalimentacin sobre todos los trabajos que se estn procesando.

La Operacin de un Sistema MRP


Una de las decisiones que la gerencia debe tomar es qu tanto inventario de seguridad debe mantener. Una vez que se reducen las incertidumbres en los tiempos de entrega, la necesidad del inventario de seguridad se reduce. El objetivo del inventario de seguridad a nivel del programa maestro es proporcionar flexibilidad para cumplir las cambiantes necesidades del cliente. El tiempo de entrega de seguridad es un concepto que se debe considerar para las partes componentes. Si un proveedor es poco confiable y la situacin no tiene remedio, el tiempo de entrega planeado se puede alargar si se aade tiempo de entrega de seguridad. Una tercera manera de manejar la incertidumbre es planear la capacidad de seguridad. Este enfoque tiene mucho valor porque la capacidad de reserva se puede utilizar para fabricar las partes correctas cuando se conoce la seguridad. Otro problema al operar un sistema MRP es el constante peligro de que el sistema informal derribe al formal. Si la gerencia no utiliza el sistema MRP formal, el informal rpidamente tomar

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posesin a medida que se expedite el material, que se acumulen los pedidos vencidos y se desarrolle una atmsfera de crisis. Las posibilidades de convertir al MRP en algo ms que una herramienta de produccin y control de inventarios son muy atractivas. Una vez que se ha implantado un sistema MRP tipo II para el control de materiales, la empresa puede ampliar la aplicabilidad de su sistema MRP para que abarque la planeacin y el control de otros recursos, mediante un sistema ERP.

Un Sistema MRP Exitoso


Se necesita mucho esfuerzo para hacer que el MRP tenga xito. En realidad, las investigaciones muestran que se necesitan cinco elementos para ello: 1) 2) 3) 4) 5) Planeacin de la puesta en prctica Apoyo computacional adecuado Datos precisos Apoyo de la administracin Conocimiento del usuario

La planeacin de la implantacin debe comprender la educacin de la alta gerencia, la seleccin de un gerente de proyecto, la asignacin de un equipo de implantacin que represente a todas las partes de la empresa, la preparacin de objetivos, la identificacin de los beneficios y costos esperados y un plan detallado de accin.

Captulo XVII: Sistema Justo a Tiempo


JIT es un enfoque que busca eliminar todas las fuentes de desperdicio (actividad que no aade valor al producto) en las actividades de produccin al proporcionar la parte correcta en el lugar adecuado y en el momento oportuno.

Filosofa JIT
El sistema JIT se desarroll en la Toyota Motor Company en Japn. Debido a una falta de espacio y de recursos naturales, los japoneses han desarrollado una aversin al desperdicio. Consideran el desecho y el reproceso como tal y, por lo tanto, se esfuerzan por tener una calidad perfecta. Tambin creen que el almacenamiento en inventario desperdicia lugar y atora materiales valiosos. Adems de eliminar el desperdicio, el JIT tiene otro principio importante en su filosofa: utilizar la capacidad total del trabajador. A los trabajadores se les responsabiliza por la produccin de partes de calidad justo a tiempo para respaldar el siguiente proceso de produccin. Tambin estan obligados a mejorar el proceso de produccin, a travs de equipos de calidad, sistemas de sugerencias y otras formas de participacin.

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El JIT tiene sus races en la manufactura repetitiva, que es lo mismo que la produccin en masa. La manufactura repetitiva es la fabricacin de productos discretos estandarizados en gran cantidad. Sin embargo, tambin se pueden aplicar algunos conceptos JIT en la produccin por lotes.

Elementos de un Sistema JIT


En el JIT, el programa maestro, o programa de ensamble final, se planea para un periodo fijo de tiempo, como de uno a tres meses en el futuro, para permitir que los centros de trabajo y los proveedores planeen sus respectivos programas de trabajo. Dentro del mes en curso se ajusta el programa maestro diariamente. El JIT utiliza un sistema sencillo de retiro de partes, al que se denomina Kanban, para llevar las partes de un centro de trabajo al siguiente. Las partes se conservan en recipientes pequeos y solamente se provee un nmero especfico de estos recipientes. Cuando se llenan todos, se apagan las mquinas y no se producen mas partes hasta que el centro de trabajo subsecuente (usuario) proporciona otro recipiente vaco. De esta manera, el inventario de producto en proceso se limita a los recipientes disponibles y solamente se suministran partes segn se necesita. El programa del ensamble final extrae partes de un centro de trabajo al siguiente justo a tiempo para cubrir las necesidades de produccin. Si un proceso se detiene debido a la descompostura de una mquina o a problemas de calidad, todos los procesos anteriores se detendrn en forma automtica cuando se llenen los recipientes de partes. La disminucin del tiempo de preparacin para las mquinas resulta clave para el sistema JIT. Con la disminucin de los tiempos de entrega y de la cantidad de materiales en proceso, el sistema de produccin tambin es mucho ms sensible a cambios en el programa maestro. Si el nfasis se pone en los cambios totales rpidos y en los lotes ms pequeos, se necesitan trabajadores multifuncionales. La distribucin de la planta es muy diferente cuando se trata del JIT puesto que el inventario se mantiene en el piso del taller y no en un almacn entre procesos. La calidad es absolutamente esencial en un sistema JIT. No slo los defectos producen desperdicios, tambin pueden conducir el proceso de produccin a detenerse. Como no hay inventario para cubrir los errores, en un sistema JIT se necesita una calidad perfecta o casi perfecta. El sistema JIT se ha diseado para exponer los errores y corregirlos en vez de cubrirlos con inventario. Un sistema JIT cambia radicalmente las relaciones con los proveedores. Se les solicita a stos que hagan entregas frecuentes directamente a la lnea de produccin. Los proveedores reciben recipientes Kanban, de la misma manera que los centros de trabajo en la planta lo hacen, pues se considera que los proveedores son extensiones de la planta. Tambin se les pide que entreguen productos de calidad perfecta.

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Sin embargo, el objetivo del JIT es mejorar el rendimiento sobre la inversin, que se logra si se reducen los costos y la inversin. Un sistema JIT puede incrementar los ingresos al mejorar la calidad, o al permitir un mejor suministro del servicio. Esto ltimo, mediante menores tiempos de entrega, que permiten una respuesta ms rpida a las necesidades del cliente, y mediante una mejor adecuacin a los compromisos del programa. Las reducciones de costos pueden lograrse en materiales (menos desperdicios y reprocesos), en la mano de obra y en los costos indirectos. Finalmente, la inversin se reduce a travs de menos inventario y un mayor rendimiento de la planta y del equipo. La resolucin de problemas es el corazn del JIT.

Estabilizacin del Programa Maestro


El proceso de planeacin de la produccin se inicia con un plan de produccin a largo plazo, el cual entonces se descompone en planes anuales, mensuales y diarios. La produccin se nivela hasta este punto para crear una carga uniforme en todos los centros de trabajo que respaldan el ensamble final. En algunos casos, no ser ni posible ni econmico lograr una produccin perfectamente mezclada en la lnea final de ensamble. En este caso, se deben programar lotes muy pequeos, cuyo tamao depender de la compensacin que se haga entre los costos de preparacin y los de mantener un inventario. El objetivo de la produccin de una sola unidad, sin embargo, no debe abandonarse puesto que por lo comn conduce a los costos ms bajos del sistema. El sistema JIT no permite la sobreproduccin una vez que se ha establecido la cuota diaria. La estabilizacin del programa maestro es clave para estabilizar todos los otros requerimientos de los procesos de produccin y de los proveedores.

El Sistema Kanban
El Kanban es el mtodo de autorizacin de la produccin y del movimiento de materiales en el sistema JIT. Kanban, en japons, significa un marcador que se utiliza para controlar la secuencia de los trabajos a travs de un proceso secuencial. El propsito del Kanban es sealar la necesidad de ms partes y asegurar que stas se produzcan a tiempo para apoyar la fabricacin o el ensamble subsecuente. Esto se lleva a cabo jalando partes hasta la lnea de ensamble final. El sistema Kanban es un sistema de control fsico que consiste en tarjetas y recipientes. Para controlar el movimiento de los recipientes existen dos tipos principales de tarjetas Kanban: tarjetas de produccin y tarjetas de retiro (movimiento). Lo importante acerca del sistema Kanban es que es de naturaleza visual.

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Reduccin del Tiempo de Preparacin y de los Tamaos del Lote


La reduccin del tiempo de preparacin es importante puesto que incrementa la capacidad disponible y la flexibilidad para enfrentarse a los cambios de programa, adems de que reduce el inventario. A medida que el tiempo de preparacin se acerca a cero, es posible alcanzar el tamao ideal de lote de una unidad. En la produccin repetitiva convencional, el nfasis se ha puesto en reducir los tiempos de corrida por unidad y el tiempo de preparacin. Puesto que el tiempo de preparacin ha recibido tan poca atencin, es posible lograr reducciones muy considerables. En muchas compaas se buscan preparaciones individuales. El trmino se refiere a un tiempo de preparacin que tiene un solo dgito en minutos. Preparacin interna se refiere a acciones que requieren que la mquina se detenga, mientras que con las preparaciones externas esto se puede realizar con la mquina en operacin. Despus se separan las preparaciones externas e internas, y lo ms posible de las preparaciones se convierten de internas a externas.

Distribucin de la Planta y el Equipo


La instalacin de un sistema JIT tiene un efecto natural en la distribucin y el equipo. La planta evoluciona hacia un flujo ms continuo y hacia una planta ms automatizada porque los tamaos de los lotes se reducen y los problemas se resuelven constantemente haciendo posible la automatizacin. El JIT ha evolucionado a una distribucin de tecnologa de grupo, se han redefinido los centros de trabajo de tal manera que las partes puedan fluir suavemente de un centro de trabajo al siguiente. Se ha eliminado la mayor parte de los amortiguadores del inventario. Con un sistema JIT se necesita un mantenimiento supremo del equipo.

Efecto en los Trabajadores


Una de las cosas crticas que se necesitan para hacer que un sistema JIT funcione son los trabajadores multifuncin. En la mayor parte de los casos, cada trabajador debe ser capaz de operar varias mquinas en un grupo, ir de una a la siguiente para fabricar las partes requeridas. Puesto que las partes no se producen a menos de que se les necesite, el trabajador debe ser capaz de apagar la maquina y de cambiarse a otro trabajo donde se necesiten partes. Tambin debe poder prepararla, realizar el mantenimiento de rutina, e inspeccionar las partes. Requieren capacitacin cruzada en varias habilidades diferentes.

Proveedores

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Los proveedores deben cambiar tambin, como sucede con los empleados. Bajo el JIT, se les trata en forma muy similar a los centros de trabajo. Reciben tarjetas Kanban y recipientes especiales, y se espera que hagan entregas frecuentes justo a tiempo para la siguiente etapa de produccin. Se les considera como la fbrica externa y como parte del equipo de produccin. Esto est muy en lnea con el pensamiento moderno de las cadenas de suministro. Con el sistema JIT existe la tendencia a utilizar menos proveedores. Programa integrado de proveedores: 1) 2) Seleccin anticipada del proveedor. Antes de que la parte alcance el diseo final, de tal manera de que ste pueda elaborarse por completo con el proveedor. Suministro de familias de partes. Un proveedor acepta la responsabilidad de una familia completa de partes, con lo cual puede establecer distribuciones grupales de tecnologa y volmenes econmicos de produccin. Relacin a largo plazo. Se otorga al proveedor un contrato exclusivo durante la vida de la parte a cambio de un programa especfico de precios durante ese mismo lapso. Negociaciones de precio con base en anlisis de costo. Dado que el mercado no opera en forma usual, las negociaciones de precios se basan en los costos. Reduccin del papeleo en la recepcin y en la inspeccin. Esto resulta en un ahorro directo para el cliente y para el proveedor.

3) 4) 5)

Implementacin del JIT


Se sugiere el enfoque siguiente: Lograr que la alta gerencia se comprometa con el sistema. Es necesario asegurarse de que sta sepa qu cambios se necesitarn y de que proporcionaran el liderazgo requerido para adoptar el enfoque JIT. Prepare un plan para ponerlo en prctica con la ayuda de un equipo interfuncional. Ganarse la cooperacin de la fuerza laboral. Se necesita un fuerte liderazgo en el piso del taller. Garantizar el empleo estable, participar en entrenamiento y fomentar la participacin. Comenzar la capacitacin cruzada de la fuerza laboral. Comenzar con la lnea de ensamble final. Nivelar la produccin para que sea casi idntica todos los das. Reducir los tiempos de preparacin hasta que se puedan mezclar los modelos. Utilizar contenedores estndar para las partes y hacerlos fcilmente accesibles para la lnea de ensamble. Trabajar en reversa a partir del ensamble final, reducir los tiempos de preparacin hasta que sea posible mezclar los modelos. Utilizar recipientes estndar para las partes, y hacerlas fcilmente accesibles a la lnea de ensamble. Equilibrar las tasas de fabricacin con las de produccin del ensamble final. Esto puede necesitar corregir las cadas en la capacidad. Proporcionar capacidad adicional en todas las reas. Si cualquier centro de trabajo se queda atrs, necesitar ms capacidad adicional para ponerse al corriente.

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Ampliar el JIT a los proveedores. Primero, estabilizar su programa de entrega, luego solicitarles entregas frecuentes. Eliminar el inventario necesario para cubrir tiempos y varianzas prolongados. Ayudar a los proveedores con el aseguramiento de la calidad para cubrir sus especificaciones. Negociar contratos de largo plazo con los proveedores.

Comparacin con los Sistemas MRP


MRP sistema de empuje, empuja material a produccin para satisfacer necesidades futuras. JIT sistema de jalado, los centros de trabajo (usuarios) subsecuentes jalan el material a travs de produccin. Se proporcionan materiales solamente cuando existe demanda subsecuente. Hay tres situaciones que pueden considerarse cuando se comparan los sistemas MRP y JIT: manufactura repetitiva pura, manufactura por lotes y manufactura en un taller de tareas.

Ms all del JIT hasta la Competencia basada en el Tiempo


La idea es que las empresas puedan competir con base en el tiempo, adems de con base en la calidad, costo y la flexibilidad. Hay dos maneras de competir con base en el tiempo: (1) a travs de la introduccin ms rpida de nuevos productos y (2) a travs del procesamiento ms rpido de los productos existentes. La introduccin de nuevos productos se puede acelerar mediante los mtodos y conceptos respecto al diseo del producto. Estos incluyen ingeniera simultnea, equipos de diseo, despliegue de la funcin de calidad y el uso de tecnologa de informacin como la CAD/CAM o las redes. Tambin puede implantarse una competencia basada en el tiempo con un procesamiento ms rpido de los productos existentes. Los principales mtodos para esto son las prcticas JIT y de administracin de la calidad. El JIT puede reducir dramticamente el tiempo que se requiere para mover los productos a partir de la materia prima hacia el trabajo en proceso y los productos terminados.

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