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REINGENIERÍA DE
PROCESOS
GESTIÓN DE UNA
ORGANIZACIÓN
¿ Qué es una organización?
Finanzas Marketing
Operaciones •Desembolsos/crédito •Promoción de ventas
•Manejo de fondos
stalaciones •Publicidad
•Requerimientos de capital
ntrol de producción e inventario •Ventas
ntrol y aseguramiento de la calidad •Investigación de mercados
ministración de la cadena de suministro
nufactura
seño
geniería industrial
álisis del proceso
Diagrama de organización de
una empresa de servicios
Banco Comercial
Finanzas Marketing
Operaciones •Inversiones Préstamos:
•Valores Comercial
•Programación de cajas •Bienes raíces
•Liberación de fondos Industrial
Financiero
•Cobranza Personal
•Procedimiento de transacciones Hipoteca
•Diseño/distribución de instalaciones Contabilidad
•Operaciones de bóveda
•Seguridad
Departamento de Fondos e Invers
Auditoría
¿ Qué es un Sistema?
Paradigma :
Toda organización se comporta como un
sistema abierto
Ejemplo :
El agua es diferente del Hidrógeno y Oxígeno que la constituyen
Visión Holística
ientes entre sí , y se debe tomar en cuenta que todas esas part
Sinergia
r o predecir su comportamiento . La sinergia es , en consecuencia
í
Fundamentos de la TGS
Sistema
CONJUNTO ORGANIZADO DE PARTES
INTERACTUANTES E
INTERDEPENDIENTES QUE SE RELACIONAN
FORMANDO
UN TODO UNITARIO Y COMPLEJO
La alteración de una de las
partes
de un sistema provoca un
cambio
en todas las demás , es decir
en todo
el sistema
MISIÓN
Gestión de una Organización
Responsabilidades
(¿ Quién? )
Recursos (¿ Con
qué? )
Metodologías
(¿ Cómo? )
Programas
(¿Cuándo?
)
Definiciones
En la actualidad el
centro de la gestión
no está en las
tradicionales
funciones sino en
los procesos , lo que
permite una
aproximación a la
organización más
enfocada a las
interacciones que a
los actores .
Los procesos son
algo natural y han
existido desde
siempre , lo que ha
sucedido es que la
empresa se ha
organizado
desmembrándolos en
partes , para
estructurarse en
base a la agrupación
de tareas
especializadas , las
que comúnmente
conocemos como
Definición de proceso
Proceso
Entradas Salidas
Conjunto de actividades
Ejemplos de procesos
§Ensamble de una máquina
de transformación
eléctrica
§Jornada informativa de un
noticiero
§Servicio de comida en un
restaurant
Recursos
Entrad
as
Entradas o “ Insumo requerido ” que
responde al estándar o criterio de
aceptación definido y que proviene
de un proveedor interno o externo .
Se excluye el talento humano y
pueden ser materiales , información ,
materia prima , etc .
Son consumidos o transformados por
actividades propias del proceso .
Pueden ser datos que sean leídos ,
actualizados o borrados .
Ejemplos :
ØActividad tomar el pedido .
ØRegistro del cliente .
ØFormulario de pedido en blanco .
ØSolicitud de crédito .
Recursos y Estructuras
o Mecanismos
Proveedor EntradasConfección
: de prenda de vestir Salidas : Clientes
Hilos Camisas
Tela
Algodón
Botones
Energía
eléctrica Recursos :
Espacio Físico -
taller
Máquinas
industriales
Mesas para corte
Cortadora
Planchadora
Controles :
Políticas
Manual de
procedimientos
Certificado de no adeudar
Clientes Entradas : Salidas : Clientes
Cédula de EMAPA SD Certificad
identidad o
Certificad
o de
votación
Formulario
Datos Recursos :
personales
adicionale Computador
s Sistema Comercial
Energía Cubículo con
eléctrica sillón
Material de
oficina
¿ Alguna pregunta?
Taller No . 2
§Conformen equipos de trabajo entre 3
y 5 alumnos .
§Describan los siguientes procesos :
Preparación de una comida
determinada por el equipo .
Realización de una tarea docente .
Cobranza de un cheque en un banco .
•Expongan lo desarrollado .
La organización como
proceso global
Oganización
Proveedor Cliente
Métodos Especificaciones
A B E F Producto
Insumos
C D Proceso Bienes
Servicios
Información
Energía
Materiales
Personal Maquinaria
Equipos
Personas, etc.
E Proceso S E Proceso S
A C
C C
C C
R R
E Proceso S E Proceso S
B D
R R
Áreas de resultados
Controles
Recursos
Gestión por procesos
¿ Qué se Procesos
¿ Qué se
quiere? logra?
Objetivos Resultados
Responsabilidades
(¿ Quién? )
Recursos (¿ Con
qué? )
Metodologías
(¿ Cómo? )
Programas
¿ Por qué la Gestión por
procesos?
vPor que las organizaciones tienen
que ser tan eficientes como sus
procesos .
vLa mayoría de las organizaciones que
han tomado conciencia de aquello ,
han reaccionado ante la ineficiencia
que representan las organizaciones
departamentales , con sus nichos de
poder y su inercia excesiva ante los
cambios , potenciando el concepto del
proceso y trabajando con una visión
de objetivo en el cliente .
Falencias comunes de las
organizaciones con enfoque
funcional
üExcesiva jerarquía
üEnorme burocracia
üLentitud
üProteccionismo
üExcesiva tolerancia a errores o
fallas
üAmarrada a viejos dogmas
üExcesivo énfasis en la división
del trabajo
üTareas satisfacen necesidades
internas
üEficiencia de unos a costa de
otros
Enfoque Funcional versus
Enfoque por Procesos
FUNCIONAL
PROCESOS
§
empleados son el problema 1 . El proceso es el problema
leados 2 . Personas
er mi trabajo 3 . Ayudar a que se hagan las cosas
prender mi trabajo 4 . Saber que lugar ocupa mi trabajo dentro del pro
luar a los individuos 5 . Evaluar al proceso
biar a la persona 6 . Cambiar el proceso
7 . Siempre se puede mejorar el proceso
mpre se puede encontrar un mejor empleado
ivar a las personas 8 . Eliminar barreras
trolar a los empleados 9 . Desarrollo de la persona
confiar en nadie 10 . Todos estamos en esto conjuntamente
uién cometió el error? 11 . ¿ Qué permitió que se cometiera el error?
rregir errores 12 . Reducir la variación
ientado al Jefe 13 . Orientado al Cliente
§
¿ Quién causó el ¿ Qué causó el
problema? problema?
P
P
P
-Mejora la eficiencia y
-Duplicidad de eficacia .
controles y muchas
fronteras -No existen áreas o
unidades importantes ,
-Se incrementan lo importante es
acciones sin valor generar un producto que
agregado . satisfaga al cliente
Individualismo Trabajo en equipo
Proceso: Ventas
Administración
Administración
Investigación &
Investigación &
Producción
Producción
Desarrollo
Desarrollo
Mercadeo
Mercadeo
Ventas &
Ventas &
EFQM
European Foundation Quality ManagmentMalcolm Baldrige
Excelencia empresarial
Excelencia empresarial
Sea cualquier modelo que se elija ,
debe trasladarse este enfoque de
manera efectiva a su documentación ,
metodologías y control de las
actividades y recursos , sin perder
la perspectiva que todo ello servirá
para alcanzar los objetivos
deseados .
SistemadeGestióndela SistemadeGestióndela
Calidad Calidad
Norma ISO 9001 ISO 9004
Requisitos Guíaparalamejora
EFQM MalcolmBaldrige
Excelenciaempresarial Excelenciaempresarial
Principios , conceptos
y criterios de los
Modelos de Gestión
que promueven el
enfoque basado en
procesos
Principios de Gestión de la
Calidad
Serie de Normas ISO 9000 : 2000
( ISO 9000 , ISO 9001 e ISO 9004 )
Modelo EFQM
Conceptos fundamentales
Modelo Malcolm Baldrige
Criterios
ENFOQUE A PROCESOS DE
UN SISTEMA DE GESTIÓN
Pasos para Enfoque a
Procesos de un Sistema de
Gestión
Identificación y
secuencia
de los procesos
Generalidades
Es la representación gráfica de la
estructura de procesos que
conforman el sistema de gestión de
una organización .
Estratégicos
Planificación Investigaciónde
I &D RevisiónAnual
Estratégica Mercados
Operativos
Planificación
Pedidos Mezclado Conformado Transporte
deProductos
Deapoyo
Sistemade
Mantenimiento Formación
Información
CLIENTE
Elaboración de un mapa de
procesos
Es necesario reflexionar sobre las
posibles agrupaciones en las que
pueden encajar los procesos
identificados .
La agrupación de los procesos
dentro del mapa permite establecer
analogías entre los mismos , al
tiempo que facilita la
interrelación e interpretación del
mapa en su conjunto .
El tipo de agrupación puede y debe
ser establecido por la propia
organización , no existiendo para
ello regla específica.
En las siguientes presentaciones se
hace referencia a dos posibles
tipos de agrupaciones para los
procesos , pudiendo una organización
implantar un modelo diferente a los
propuestos.
Modelo de Mapa de
Procesos A
Cliente Cliente
Procesos Estratégicos
Procesos Operativos
Procesos de Apoyo
Procesos Estratégicos o
Gobernantes : Aquellos que están
vinculados al ámbito de las
responsabilidades de la dirección y
principalmente a largo plazo .
Se refiere principalmente a los
procesos de planificación y a otros
que se consideran ligados a
factores claves o estratégicos para
la organización .
Procesos Operativos o de Valor
Agregado : Aquellos procesos
ligados directamente con la
realización del producto y/o
prestación del servicio . Son los
procesos de línea .
Procesos de Apoyo o Habilitantes :
Aquellos procesos que dan soporte a
los procesos operativos . Se suelen
referir a procesos relacionados con
recursos y mediciones .
Modelo de Mapa de
Procesos B
Cliente Cliente
Procesos de Planificación
Operativos
Pedidos
Planificación de Productos
Mezclado Conformado Transporte
De apoyo
CLIENTE
Panadería
Gestión
Planificación Estratégica
Primarios
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l Compra MP Producción Logística l
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n Almacenamiento Ventas n
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De apoyo
PROCESOS
OPERATIVOS
PROCESOS DE APOYO
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Jerarquía de procesos
Las agrupaciones se
pueden entender como
Macro procesos que
incluyen dentro de sí
otros procesos , sin
perjuicio de que , a su
vez , cada uno de estos
procesos se pueda
desplegar en otros
procesos , que podrían
denominarse
subprocesos o procesos
de segundo nivel y así
sucesivamente y estos
Ejemplos
de
Jerarquía de Procesos
Empresa Macro proceso:
Mercadotecnia y Ventas
genérica
Procesos:
1. Administración Mercadotecnia
2. Publicidad
3. Administración de la fuerza de ventas
4. Operaciones de la fuerza de ventas
5. Literatura Técnica
6. Promoción
Actividades:
a) Análisis y elaboración del plan
b)Diseño literatura técnica
c) Evaluación y autorización
d) Elaboración del material
e) Difusión
f) Monitoreo y evaluación resultados
EPMAPA SD Macro proceso:
Comercialización
Procesos:
1. Servicio al Cliente
2. Catastro
3. Facturación
4. Cobranza
Subprocesos:
1. Certificados no adeudar
2. Acometidas nuevas
3. Baja de valores
Actividades:
a) Compra de formulario
b) Entrega formulario, cédulas y datos
c) Ingreso datos y verifica información
d) Firma documento y entrega al cliente
Jerarquía o Desagregación
de procesos
A
N
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S
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A.3.3.2
N
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L 3
A.3.3.3
A
CTIV
IDA
DES
Notas finales
parcial
Quiero ofrecer a todos mis clientes un paquete completo de información financiera vía
Herramientas eficientes
Estructuración de
las necesidades de Sin atraso
los clientes de un
Website de
Deseab
Sistema confiable Sin interrupción
información
financiera Sin errores
le
Atención inmediata
d i
pleta para entregar información financiera a todos mis clientes
m e
Atención personalizada
nsion
Ne Soporte eficaz
ce Soluciones rápidas para sugerencias y rec
si
es
da
d
Orientación técnica para uso del sist
Di me ns io ne s
Plata forma abie rta distin tos mercados , integrado con el contenido de mi herramienta
Buen precio
Ejemplo
parcial
Estructuración de las Las 24 horas
necesidades de los
clientes de EPMAPA SD
Servicio Sin interrupciones
permanente de agua potable
Buen precio
Sin demoras
Sin errores
Ejemplo
parcial
Cubra necesidades
Estructuración de las
necesidades delSueldos y salarios justos y equitativos
Posibilite el ahorro
talento humano de
EPMAPA SD Mejora calidad de vida
Confortables
Ambiente de trabajo funcional
Seguros
Macro proceso :
Producción
Macro proceso :
Comercialización
Subprocesos :
üCertificados no adeudar
üReparaciones acometidas Subprocesos : Subprocesos :
üAcometidas nuevas Subprocesos :
üBaja de valores ü Actualización base de datos
ü Facturación mensual por servicios de agua y saneamiento
ü Ingreso nuevos clientes
üVenta agua tanquerosüFacturación de obras üCartera y Cobranza
Eliminación de clientes
üLegalizaciones ü ü Facturación por mantenimiento acometidas
ü
ü
üCambio de nombre ü
ü
üSuspensión de servicios
ü
ü
Etapa III
Análisis crítico del
impacto de los procesos
sobre las necesidades de
las partes
oLa matriz de Análisis Crítico de
Impacto permite relacionar las
necesidades de las partes
interesadas con cada proceso clave
previamente identificado .
oSe puede utilizar simbología con
predeterminado valor o directamente
números en base a criterio de la
organización .
oLos procesos claves de mayor
valoración son los que se los
representa en el Mapa de Procesos .
oPara el siguiente ejemplo parcial de
EPMAPA SD , se identificó 6 procesos
claves y se señala las 2 partes
interesadas antes desarrolladas en
la Etapa I .
Matriz de Análisis Crítico del Impacto de los Procesos Claves
sobre las necesidades de las partes interesadas del Negocio
Plan Capt Pota Distr Recol Fin Per
ific ació bili ibuci ecció anz son
ació n zaci ón n as al
Procesos Claves n agua ón agua aguas
servi
Dimensiones Necesidades das
Subtotal 1 6 6 6 6 6 6 6
Subtotal 1 24 24 12
Total (∑ Subtotales 1 y 2 ) 30 6 6 6 6 30 18
Simbología : ∆ = 1 Ѳ= 3 Ω = 6
Etapa IV
Definición de Macro Flujo
del negocio – Mapa de
Procesos
oIdentificados los procesos ( actuales
y nuevos ) , se obtiene el Macro Flujo
del Sistema de Negocio :
Procesos Primarios : aquellos con
interfase directa con los clientes
externos .
Procesos de apoyo : aquellos que
soportan a los procesos primarios .
Procesos de gestión : aquellos que
administran el negocio como un
oUn Macro Flujo ofrece una visión
sistémica de la organización ,
explicitando la interdependencia de
los procesos en la cadena del
negocio .
Ejemplos
Macro Flujo de Procesos
Mapa de Procesos
Empresa pública
GESTIÓN ADMINISTRACIÓN
REGULACIÓN DE CLIENTES
ESTRATÉGICA
APOYO AL
DESARROLLO
SEGURIDAD
NACIONAL
SOPORTE
DISEÑODE PLANEACIÓN MONTAJE PUESTAA
VENTAS TÉCNICO
PRODUCTOS PRODUCCIÓN EQUIPOS PUNTO
CLIENTE
ADMINISTRA
MATERIALES
PROCESOSDEAPOYO
CONTROL
CONTABLEY INFORMÁTICA
FINANCIERO
PROCESOSDEGESTIÓN
MERCADO
GESTIÓN CLIENTES
ESTRATÉGICA
• TECNOLOGÍA
• PROVEEDORES
• COMPETENCIA
GESTIÓNDE GESTIÓNDE GESTIÓN • SOCIEDAD
VENTAS RUTINA FINANCIERA • MACROECONOMÍA
¿ Alguna pregunta?
Taller No . 3
§Conformen equipos de trabajo entre 3
y 5 alumnos .
§Identifique una organización sobre la
cual se va a desarrollar el
siguiente trabajo :
1. Breve descripción de la
organización
2 . Misión
3 . Visión
4 . Aplique las IV Etapas del
Modelamiento