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Unidad 6
Estructura y diseño
organizacional

Dentro del concepto de organización existen

conceptos importantes que están implícitos como:
división del trabajo, individuo, objetivo común.
Etc.
Para diseñar la estructura de una organización es necesario
organizar, y esto consiste: en ordenar y distribuir
trabajo, asignar la autoridad y los diferentes recursos entre
los individuos.

La estructura puede considerarse como el resultado :

•de la tecnología utilizada
•de las condiciones del entorno
•de las estrategias establecidas

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La estructura es la anatomía de la empresa y el organigrama

su representación gráfica, que muestra las relaciones formales
de autoridad, los canales de comunicación, los departamentos
o divisiones y las líneas formales de responsabilidad.

La estructura muestra el diseño de la organización

Es el marco formal que en definitiva expresa como las tareas

se dividen, agrupan y coordinan.

El diseño de la organización debe basarse en la

diferenciación de actividades producto de la
especialización y la coordinación para integrarlas
Diseñar implica desarrollar o modificar la estructura de una
organización, para lo cual es necesario tener en cuenta los siguientes
parámetros

•Especialización del trabajo

•Departamentalización
•Cadena de mandos
•Ámbito de control
•Centralización y descentralización en la
toma de decisiones
•Formalización

El diseño de la estructura
de una organización implica
tener en cuenta:

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Diferenciación, tipología e integración

La empresa divide el trabajo pues de esta manera

puede desarrollar las tareas de forma más eficaz
y eficiente que si un empleado hiciera las tareas
correspondientes al proceso completo. Las empresas dividen
Su trabajo en unidades mas pequeñas llamadas tareas.
De esta manera se consigue que los empleados se
especialicen en las tareas.
Desde la etapa de producción hasta la etapa administración
pueden dividirse las tareas.

Esta división recibe el nombre de diferenciación

La diferenciación se clasifica en horizontal o vertical

Horizontal

Es la división del trabajo en actividades y tareas en el mismo nivel

de la organización

A mayor especialización, mayor diferenciación

horizontal, las mismas pueden ser simples o complejas

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Diferenciación por especialización

La diferenciación vertical
Vertical
se refiere a la división
del trabajo por nivel
Diferenciación por autoridad

de autoridad, jerarquía o
cadena de mando. El trabajo
esta dividido por el grado
de autoridad que cada
persona o unidad tiene sobre
los individuos o sectores
que están por debajo de ellas.
Niveles, estructuras planas o
altas. El control pasa a una
persona de nivel superior.

Los puestos se diferencian verticalmente porque se

piensa que se necesita una perspectiva distinta de cómo 8
hacer el trabajo

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Integración de estructuras
Factores de integración
Amplitud de control:
números de subordinados
supervisados
Centralización: poder en la
Toma de decisiones.
Formalización: reglas,
Reglamentos y procedimien-
tos
Estandarización: de procesos
Inputs y outputs. Para guiar
Los procesos y las adquisicio-
nes y para decidir las ventas

Luego de ejercerse la diferenciación debe

realizarse una coordinación para que no se
produzcan dispersiones. Esta coordinación 9

se llama integración.

Especialización o Diferenciación:
Algunas razones para entender la especialización:

La división del trabajo en general aumenta la productividad y

crea tareas simples y de aprendizaje se torna fácil y rápido
Con la especialización se consigue que los individuos
adquieran habilidades en una tarea.las realizan más
rápido y mejor. Asimismo se ahorra tiempo.
Esto repercute en el nivel de preparación y habilidades,
aspectos que hacen importante a la capacitación
• Aprovechamiento del recurso humano y monetario
• Hace eficiente la búsqueda para cada puesto. 10

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Especialización:

La especialización contribuye al aprovechamiento eficiente

de los recursos humanos.
Si los trabajadores debieran desarrollar tanto las actividades
simples como las complejas, el resultado sería el
desaprovechamiento de los recursos humanos calificados en
la realización de tareas sencillas

Costo por
unidad de
resultado
11

Grado de especialización

Departamentalización

Producida la división del trabajo, es necesaria efectuar tareas

de coordinación, la que consiste en la agrupación de
actividades que son similares o posean una relación lógica
para estar juntas.

La especialización se puede dar en cualquier nivel jerárquico

de la organización, sirve para atribuir y agrupar actividades
diferentes cuya finalidad es obtener mejores resultados.

Está íntimamente relacionado con el tamaño de la

organización y con la complejidad de las actividades
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Departamentalización
Para agrupar es necesario considerar los criterios o
interdependencias básicas para seleccionar las bases
de agrupación de puestos de trabajos y unidades o
departamento.
•1) Interdependencias del flujo de trabajo: cuando se
llevan acabo las tareas de un proceso deben reflejar
las dependencias mutuas naturales entre ellas en el
flujo de trabajo.
Tipos de interdependencias: mancomunadas
secuenciales
recíprocas 13

Departamentalización
•2) Interdependencia de los procesos: todas las personas
vinculadas a una tarea en particular, independientemente
de la cantidad y variedad de los bienes y servicios,
debe mantenerse juntas.
3) Interdependencia de escala: corresponde a escomía a escalas
4) Interdependencia sociales: corresponde a las relaciones
sociales circundante y no al trabajo requerido.
La Departamentalización agrupa las operaciones teniendo en
cuenta la funciones o proceso. Le interesa que los
especialistas o expertos de un “saber” o disciplina estén
juntos, aprendan los unos de los otros y sean supervisados
14
por personas entendidas en el tema.

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Departamentalización

•Por productos
•En base a •Por clientes
resultado •Por zona geográfica
La Departamentalización

•En base a •Por funciones

Operaciones •Por Procesos
Internas (tiene en
cuenta funciones
o procesos)

Departamentalización por funciones (Officenet 2002)

Presidente
Asesores

Gerente Gerente
Director Gerente Gerente
De de
De Administración De Recursos de
Logística Marketing
Y Finanzas Humanos Producción

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Departamentalización por funciones

Ventajas
Es un método lógico y probado a través del tiempo
Alta especialización que consigue gran eficiencia trabajo
Simplifica la capacitación de los trabajadores
Fortaleza la eficiencia del control

Desventajas
•Pérdida de la visión integral
•Mayor esfuerzo de coordinación
•Dificultad de adaptación a los cambios

Este tipo de departamentalización nuclea a los individuos y

recursos necesarios para cada tareas, ya que cada uno
requiere un tipo de habilidades y necesidades especiales.
17
sirve tanto para procesar productos como para brindar
servicio a los clientes.

Departamentalización por procesos (empresa automotriz)

Gerente de
producción

Jefe Jefe Jefe Jefe

Chapista Pintura montaje Terminación

Departamentos

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Departamentalización por procesos

Ventajas
• Uso de tecnología especializada
• Uso de personal con habilidades determinadas
• Simplificación de la capacitación
• Mayor control

Desventajas
• La coordinación puede pasar a niveles superiores
concentrandose la responsabilidad en estos niveles
• Dificulta el desarrollo de directivos generales por la
la alta especialización
Este tipo de departamentalización permite que los directivos
se desarrollen en distintas áreas, no solo aquellas de su 19
conocimiento.

Departamentalización geográfica

Directorio
Argentina

Gerente Gerente Gerente Gerente

general general general general
Argentina Uruguay Perú Chile

Relaciones Adm. Y
Comercial
Públicas finanzas

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Departamentalización geográfica
Ventajas
•responsabilidad en función de la rentabilidad por zona
en niveles inferiores
•participación en las decisiones
•mejora la coordinación y comunicación en la zona
•ahorro de costos de transporte y plazo de entrega
•permite el desarrollo de directivos más generalistas
•fácil adaptación a los cambios del entorno
Desventajas
•se requieren directivos de mayor capacitación y experiencia
•mayor complejidad de planificación y control
•muy relacionado el crecimiento de la organización con las
habilidades del directivo
•mayor número de personal 21

Departamentalización por clientes

Dir. o Gerente
Comercial

Gerente Gerente Gerente

grandes ctas Ay B E center C y D

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Departamentalización por clientes

Ventajas
• atienden las necesidades específicas de los clientes
• el cliente siente que hay alguien que lo contempla
• adquieren destreza en el área del consumidor
• desciende el nivel de autoridad y responsabilidad con
lo cual los directivos aprenden a pensar en otros términos
• fácil adaptación a los cambios del entorno

Desventajas
• mayor número de personal
• necesidad de contar con directivos que posean capacidades
especiales en el área de los clientes
• la presión de los directivos recaen directamente sobre el Depto.
23

Departamentalización
por producto Director de
logística y
distribución

Oficina de
Oficina
higiene, seguridad
Técnica
y medio ambiente

Gerente Gerente Gerente Gerente

Pta A Pta B Pta C Pta D
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Departamentalización por producto

Ventajas
•explota el uso de habilidades especializadas por producto
•fácil adaptación a los cambios del entorno
•facilita la coordinación entre actividades funcionales
relacionadas con el producto
•reduce el nivel de responsabilidad
•permite conocer la rentabilidad de c/producto y su eficiente
•asignación de costos
•permite el desarrollo de directivos más generalistas
Desventajas
•mayor número de personal
•mayor complejidad de planificación y control
•control muy estricto
•responsabilidad concentrado en el directivo 25
en jefe de producto o servicio

Organización matricial

Este diseño combina dos tipos de Departamentalización:

por funciones y por productos
Presidente

Gerente de Gerente de Gerente de Gerente

Mercadotec. Administra. inv.. y Des de
Producción
Gerente producto “A”
Gerente producto “B”
Gerente producto “C” 26

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Ventajas y desventajas de la organización matricial

Ventajas
• asignación de responsabilidad por utilidades a
nivel inferior
• uso de economías a escalas
• favorece la respuesta a los cambios
• es favorable cuanto más diversidad de
productos
• se aprovecha el asesoramiento Staff
Desventajas
• mayor necesidad de coordinación
• mayor nivel de conflicto derivados de la pérdida de
• unidad de mando 27

• mayor formalismo

Cadena de mando
A mayor división del trabajo o especialización, mayor
necesidad de integración

Por lo tanto se necesitarán niveles jerárquico para

coordinar para integrar el trabajo individual
Estos niveles jerárquicos que van desde la base a la cima de
la organización se lo conoce como cadena de mando.
Dentro del concepto de cadena de mando hay otros tres
relacionados: autoridad, responsabilidad y unidad de mando.
La autoridad es el poder institucionalizado, propia de un
puesto que tiene una persona para tomar decisiones y ordenar
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Amplitud de control
Es una forma de integración y su representación está dada por
la cantidad de subordinados que un directivo puede supervisar
Debe tenerse en cuenta que mientras las relaciones directas
de una autoridad aumentan en forma aritmética, las relaciones
indirectas (grupos y cruzadas) aumenten en forma
Geométrica.
Los primeros teóricos de la administración atendieron
con mucho interés este tema y se inclinaron por una
amplitud o ámbito de control reducido estableciendo el
número ideal de individuos para ser supervisados en
cinco o seis
La determinación de la amplitud debe basarse en primera
29

medida en la jerarquía

Factores que deben considerarse para tener una amplitud

efectiva:

•capacitación de los subordinados

•claridad de la delegación de autoridad
•claridad de los planes
•uso de estándares
•técnicas de comunicación
•cantidad de contacto personal directo

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Centralización y descentralización
Otra forma de obtener la integración de las actividades
diferenciadas es por medio del proceso de toma de
decisiones
Cuando este proceso recae en los altos directivos decimos
que la organización es centralizada, en tanto cuando éste
se ha desplazado, decimos que es descentralizada.
Trabajamos en el aula leyendo en grupo.

31

Formalización
Nivel de estandarización de los puestos de trabajo
Grado de comportamiento de los empleados determinado
Por reglas y procedimientos:

Alto nivel de formalización:

Múltiples reglas, poco poder de decisión sobre lo que se hace,
como y cuando.

Bajo nivel de formalización:

Los empleados tienen un contexto mas flexible. Tolerancia.

Perspectiva actual: menos reglas estrictas y estandarización,

Para guiar y regular el comportamiento de los empleados.

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ENFOQUE CONTINGENTE PARA EL

DISEÑO ORGANIZACIONAL
No existe una única forma excluyente para
organizarse con el fin de alcanzar los objetivos
de las organizaciones dentro de un ambiente.
El enfoque de la contingencia enfatiza que no
hay nada de absoluto en las organizaciones,
todo es relativo, todo depende. Esta teoría
explica que hay a relación entre las
condiciones del ambiente y las técnicas
administrativas apropiadas para el alcance
eficaz de los objetivos de la organización.
 Establece dos modelos genéricos de diseño:
 1) Organizaciones mecanicistas.
 2) Organizaciones orgánicas. 33

ENFOQUE CONTINGENTE PARA EL

DISEÑO ORGANIZACIONAL

1) Organización Mecanicista, se
caracteriza por:
 Puestos de trabajo simples, rutinarios y
especializados.
 Estandarización de los procesos.
 Alta formalización de los cargos.
 Altamente departamentalizada.
 Larga jerarquía rígida.
 Amplitud del control estrecha.
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ENFOQUE CONTINGENTE PARA EL

DISEÑO ORGANIZACIONAL
 Lasorganizaciones mecanicistas se basan en
los principios de la teoría clásica.
 Intentaeliminar todo aquello que sea
ineficiente e inconsistente tal como la
ambigüedad, el juicio humano y las
diferencias de personalidad entre los
individuos

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ENFOQUE CONTINGENTE PARA EL

DISEÑO ORGANIZACIONAL
2) Organización o estructura orgánica, se caracteriza
por:
 Flexibilidad.
 No tiene una gran división del trabajo (existe pero
los puestos no se encuentran altamente
formalizados porque los empleados cuentan con
una fuerte capacitación.
 Sujetos a escasa supervisión directa. Manifiestan
altos niveles de habilidades y reciben un gran
apoyo de otros miembros del equipo
 Equipos multidisciplinarios.
 Gran amplitud del control.
 Descentralización. 36

 Baja formalización.

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ENFOQUE CONTINGENTE PARA EL

DISEÑO ORGANIZACIONAL
Esta teoría llega a la conclusión de que la
forma mecanicista de organizaciones es más
apropiada en condiciones ambientales
relativamente estables, mientras que la
orgánica lo es en contextos de cambio e
innovación.
El hecho de que una estructura resulte
apropiada depende de cuatro variables de
contingencia:
 a) la estrategia de la organización
 b) su tecnología
 c) su tamaño
 d) el grado de incertidumbre ambiental.
37

ENFOQUE CONTINGENTE PARA EL

DISEÑO ORGANIZACIONAL
a) Estrategia y estructura
 La estrategia es el fin y la estructura es el
medio para alcanzarlo.
 Ej.: si la estrategia de una organización es la
innovación, la estructura tendrá que ser
flexible, de baja formalización, y amplitud de
control, con empleados capacitados que
puedan tomar decisiones y se trabajará en
equipo.
 Si la estrategia es minimizar los costos, habrá
mayor especialización para evitar la pérdida
de tiempo, se limitará la amplitud del control
de los directivos, gran formalización, etc.
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ENFOQUE CONTINGENTE PARA EL

DISEÑO ORGANIZACIONAL
b)Tecnología y estructura:
 La tecnología es una variable que al igual que la
estrategia influye mucho en las características de la
organización. Todas las empresas utilizan alguna
forma de tecnología para lograr la producción de
bienes y servicios, con dependencia respecto de ella
para poder funcionar y alcanzar sus objetivos.
 Incluye:maquinaria, habilidades, experiencia,
conocimiento, herramientas técnicas,
procedimientos, todos elementos fundamentales
para transformar las materias primas y los materiales
en productos finales.
 La complejidad tecnológica representa hasta dónde
los procesos productivos están mecanizados. 39

ENFOQUE CONTINGENTE PARA EL

DISEÑO ORGANIZACIONAL
Hallazgos de Joan Woodward (1960, sur de Inglaterra)
acerca de la tecnología, la estructura y la eficacia: Clasificó
la producción en tres categorías de tamaño. Su estudio se
basó en una población de 100 empresas, en donde investigó
como la jerarquía, el tamaño de los departamentos, la
autoridad y la formalización de cada una eran diferentes.
Pudo clasificar así, la producción en tres categorías por el
tamaño de sus partidas. El estudio determino:
 1) Producción unitaria: no cuenta con tecnología altamente
mecanizada, ya que el pequeño volumen de producción no
lo justifica. Ej. Fabricación de ropa a medida. Su estructura
más eficaz es la orgánica. Los métodos y el plan son llevados
a cabo por hábiles artesanos basados en sus propios
conocimientos adquiridos por su experiencia.

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ENFOQUE CONTINGENTE PARA EL

DISEÑO ORGANIZACIONAL

2) Producción masiva: es la fabricación de grandes

cantidades en la que todos los clientes reciben el
mismo producto. Hay equipos especializados, los
trabajos individuales serán rutinarios,
estandarizados y repetitivos. Ej.: montaje de
automóviles. Su estructura más eficaz es la
mecanicista.
3) Producción de proceso: el flujo de trabajo se
encuentra todo mecanizado, la maquinaria
realiza todo el trabajo, el operario no forma parte
del mismo. Ej.: fábrica de latas de pintura,
destilerías y plantas nucleares. Su estructura más
eficaz es la orgánica.

41

ENFOQUE CONTINGENTE PARA EL

DISEÑO ORGANIZACIONAL
1) Producción unitaria: Diferenciación vertical y horizontal baja,
formalización baja.
2) Producción masiva: diferenciación vertical moderada y
horizontal alta. Formalización alta.
3) Producción de proceso: diferenciación vertical alta y
horizontal baja. Formalización baja.

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ENFOQUE CONTINGENTE PARA EL

DISEÑO ORGANIZACIONAL
c) Relación tamaño y estructura: cuanto más grande es una
organización, más se formaliza, más confía en reglas, políticas y
procedimientos formales, aparece la especialización y la
estandarización.
 En cuanto a la autoridad, a medida que crece la organización
debe ir descentralizando esa autoridad en las líneas medias
para poder cumplir con los objetivos.
 Las grandes organizaciones son asociadas a las siguientes
características:
 Aumento del número de supervisores ( vertical )
 Mayor número de trabajos y departamentos( horizontal )
 Incremento de la especialización
 Mayor formalización
43
 Mayor descentralización, etc.

ENFOQUE CONTINGENTE PARA EL

DISEÑO ORGANIZACIONAL
D) Incertidumbre del entorno y estructura:
 El que un entorno sea más o menos estable depende
de cómo se haya podido minimizar la incertidumbre.
 Las grandes organizaciones tienen mayores
posibilidades de hacerlo porque poseen más
contactos con el entorno, más personal que trae
información, su estructura es más rígida, más
mecánica, puede anticipar lo que sucederá e ir
cambiando con antelación.
 Cuanto más simple es el entorno, más mecánica
resultará la empresa, porque conocerá el ambiente y
será capaz de anticiparse, a mayor complejidad, la
empresa tenderá a ser más orgánica por la dificultad
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que hallará para anticiparse.

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ESTRUCTURA Y DISEÑO DE LA
ORGANIZACIÓN
Diseños organizacionales:
A continuación veremos cuales son los posibles
diseños organizacionales que pueden utilizar las
compañías en la actualidad. Estos son diversos y
se hallan definidos en función del tamaño, la
tecnología y el entorno en el cual aquellas se
mueven.

 1)Estructura Simple
 2)Estructura Burocrática
 3)Organización por Proyecto
 4)Holdings
45
 5)Organizaciones innovadoras

ESTRUCTURA Y DISEÑO DE LA
ORGANIZACIÓN

1) Estructura Simple: se da en las organizaciones

cuando nacen, autoridad centralizada en una sola
persona (dueño), es plana, amplitud del control, a
medida que la organización crece, se vuelve
compleja la dirección de una sola persona. Su
entorno es simple y dinámico
( simple porque tiene que ser comprendido por
una sola persona y dinámico porque está
buscando su nicho de mercado para adaptarse ).
Es rápida, flexible, bajo costo de mantenimiento y
una contabilidad clara.

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ESTRUCTURA Y DISEÑO DE LA
ORGANIZACIÓN

2) Estructura burocrática: se da cuando la

organización crece. Hay una alta formalización,
estandarización de los procesos de trabajo.
 Cuando el tamaño o algún otro factor favorece
la estructura burocrática puede darse alguna de
las siguientes opciones:
 A) estructura funcional, en donde el interés está
puesto en la eficiencia de la división del trabajo (
departamentalización por funciones, agrupa por
especialidades similares o relacionadas ) o una
 B) estructura divisional o unidades estratégicas de
negocios.

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ESTRUCTURA Y DISEÑO DE LA
ORGANIZACIÓN
 Burocracias maquinales: cuentan con tareas
altamente especializadas, rutinarias, simples y
repetitivas, alta formalización. Ej.: empresas de
producción en serie.
 Burocracia Profesional: tiene un núcleo operativo de
especialistas que realizan un trabajo complejo que
requiere de profesionales o de personas con una
preparación adecuada. Ej.: Universidades u Hospitales.
 B) Estructura divisional: Está formada por unidades
semiautónomas acopladas por una estructura
administrativa central. Cada división se ocupa de las
actividades de fabricación, marketing, compras,
ingeniería. Ej. Estructura matricial.

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ESTRUCTURA Y DISEÑO DE LA
ORGANIZACIÓN

3) Organización por Proyecto: los individuos

están asignados en forma permanente a
proyectos, una vez finalizados, pasan al
proyecto siguiente. Se reúne a especialistas,
son estructuras flexibles, adaptables a los
cambios del entorno, toma de decisiones es
rápida, cuenta con un directivo a la cabeza.
Ej.: en consultoras que implementan nuevas
tecnologías, cambio organizacional, etc.

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ESTRUCTURA Y DISEÑO DE LA
ORGANIZACIÓN
4) Holdings: Se caracterizan por estar
formados por unidades o divisiones de
negocios descentralizadas e independientes.
Cada una de ellas posee sus propios
productos, clientes, competidores, metas de
ganancias, sistemas financieros, de
comunicación. Son unidades autónomas. No
tienen un control centralizado desde la cima
ni una asignación de recursos, cada una
sobrevive por si misma en el mercado
Ej.: en los 90 fue el grupo Exxel.

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ESTRUCTURA Y DISEÑO DE LA
ORGANIZACIÓN

5) Organizaciones innovadoras: funciona con

profesionales expertos que conforman un
equipo de trabajo interdisciplinario y entre
todos buscan la solución al problema
planteado. Estos equipos están integrados
por individuos con diferentes intereses,
especialidades, culturas y talentos, cuanto
mas diverso sea el grupo, tanto mejor, ya que
las conversaciones serán mas ricas, el
alcance mas amplio y la producción de
ideas, mayor.
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