ORGANIZACIÓN

SEGUNDO ELEMENTO
DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Curso: Administración II
 CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
• Es la segunda etapa del proceso administrativo, en esta se
crea un sistema de control organizado para lograr las
metas y objetivos establecidos en la etapa de planeación y
gestión

• Todo proceso debe tomar decisiones y de planeación ,

dividir el trabajo, atribuir responsabilidades a las personas
y establecer mecanismos de comunicación y coordinación
son decisiones de organización.

• Fase del proceso administrativo por el cual se diseña la

estructura formal de la empresa para usar efectivamente
sus recursos humanos, físicos, materiales y financieros.

MOSTRAR MAPA
 CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

• La palabra organización tiene tres acepciones: una etimológica que

proviene del griego organón, que significa instrumento; otra que se
refiere a la organización como una entidad o grupo social; y otra
más que se refiere a la organización como etapa del proceso
administrativo.

• La organización consiste en el diseño y determinación de las

estructuras, procesos, funciones y responsabilidades; el
establecimiento de métodos, y aplicación de técnicas tendientes a
la simplificación del trabajo, que permitan una óptima coordinación
de los recursos y las actividades.
 IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN

• Ayuda a lograr los objetivos planteados.

• Ayuda a utilizar mejor los medios y recursos
disponibles.
• Ayuda a tener una mejor comprensión y
comunicación entre los miembros de la
empresa.

• Suministra los métodos para que se puedan

desempeñar las actividades eficientemente,
con un mínimo de esfuerzo.
• Evita la lentitud e ineficiencia de las
actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
• Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos,
al delimitar funciones y responsabilidades.
 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN
1. Definición de puestos: El número de cargos y
empleados debe ser estrictamente el indispensable
en cada unidad administrativa.
2. Equilibrio de dirección y control: La aplicación
de principios o técnicas debe equilibrarse para
garantizar una eficacia general de la estructura y
para el alcance de los objetivos planteados por la
organización.
3. Especialización: Cuanto más se divide el trabajo,
mayor eficiencia, precisión y destreza se obtiene.
4. Unidad de mando: Cada trabajador debe
recibir órdenes de un solo jefe.
5. Delegación: Una persona concede o transfiere
autoridad, exige responsabilidad y crea un
compromiso en los empleados.
6. Equilibrio de la autoridad y responsabilidad:
La asignación de autoridad que le corresponde
a cada puesto, va acompañada en todo
momento de la responsabilidad para
desempeñarlo, no siendo mayor una que la
otra.
 PROCESO DE
ORGANIZACIÓN
Curso: Administración II
 Consiste en la clasificación y delimitación de Es la disposición de las funciones de
las actividades. una organización por orden de rango,
grado o importancia.

DIVISIÓN DEL TRABAJO

JERARQUIZACIÓN

PROCESO DE
A la división y el agrupamiento
ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
de las funciones y actividades DEPARTAMENTALIZACIÓN
en unidades especificas.

DESCRIPCIÓN DE
FUNCIONES
COORDINACIÓN

Es necesario definir con toda claridad

Consiste en la sincronización y armonización las labores y actividades que habrán de
de los esfuerzos y recursos para realizar desarrollarse.
eficientemente las funciones.
 DIVISIÓN DEL TRABAJO

• Es el proceso por medio del cual una tarea se divide en partes,

cada una de las cuales se atribuye a una persona o grupo de
personas. La división del trabajo permite a las organizaciones lograr
objetivos complejos, como ensamblar equipos grandes, fabricar
productos en grandes cantidades y atender a diferentes tipos de
clientes en distintos lugares.
• En todas las organizaciones existe la división del trabajo. En una
empresa pequeña, como un restaurante, los empleados se
especializan en tareas distintas: uno prepara los alimentos, mientras
que otro atiende a los clientes en las mesas y otro cuida las
mercancías y la caja.
• La división del trabajo consiste en la delimitación de las funciones
con el fin de realizar las actividades con mayor precisión, eficiencia y
especialización para simplificar los procesos y el trabajo.
 DIVISIÓN DEL TRABAJO

Para dividir el trabajo es necesario llevar a cabo una secuencia que

abarca las siguientes etapas:
1. Describir los procesos es el primer paso para llevar a cabo la
organización; es la descripción de los procesos básicos y funciones
principales que se desempeñan en la organización. Como ya se
mencionó, un proceso es la secuencia de etapas para realizar una
actividad.
2. Definir las funciones más importantes.
3. Clasificar y agrupar funciones.
4. Establecer líneas de comunicación e interrelación.
5. Definir los micro procesos; una vez que se han definido los macro
procesos se procede a organizar los procesos de los departamentos o
áreas de la empresa.

Ejercicio: brindar dos ejemplos de división del trabajo

DEFINICIÓN DE RESPONSABILIDAD

• Son las obligaciones o deberes de las personas para realizar tareas

o actividades; al conjunto de tareas de las cuales se responsabiliza
una persona se le llama cargo. Normalmente, un departamento es
un conjunto de cargos; sin embargo, como sucede en las
organizaciones pequeñas, un departamento puede corresponder a
un solo cargo.
• Un cargo es la menor unidad de trabajo de una organización;
consiste en el conjunto de tareas o actividades que debe
desempeñar una persona (ocupante del cargo).
• Hay cargos integrados por un solo ocupante (por ejemplo, el de
presidente) o un número pequeño de ocupantes (secretarias y
analistas), así como cargos con un gran número de ocupantes
(auxiliares, profesores y editores). A los cargos que tienen más de un
ocupante se les llama posiciones.
 JERARQUIZACIÓN
• La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa estableciendo centros de
autoridad y comunicación que se relacionen entre sí con precisión.
• Los niveles jerárquicos deben ser los mínimos e indispensables. Se debe propiciar la creación de
organizaciones planas; es decir, con los mínimos niveles jerárquicos.
• Definir claramente el tipo de autoridad ya sea lineal, funcional y/o staff de cada nivel.
• La jerarquización es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o
importancia.
  Son los que determinan la posición dentro de una organización debido a las
funciones o tareas a desarrollar por rango o por la importancia que tiene en dicha
organización. Si te interesa saber más sobre este tema, continúa leyendo este
artículo.
 Ya sabemos qué son los niveles jerárquicos, pero no cuántos niveles lo conforman, los
cuales pueden variar dependiendo de cada organización. Sin embargo, lo más generales
son:
• Nivel directivo o superior: Elabora la parte política y la estrategia de toda la
organización. Determina los objetivos a largo plazo y el modo en que la organización
NIVELES •
ha de interactuar con otras entidades.
Nivel táctico o medio: Coordina las actividades que se desarrollan en el nivel
JERÁRQUICOS inferior u operativo, así como las decisiones que se toman y que afectan a un sector,
área o departamento específico.
• Nivel operativo o inferior: Su función es realizar en forma eficaz las tareas
rutinarias programadas previamente por el nivel medio. Pertenecen a este nivel
empleados de la administración, obreros, técnicos, etc.

Los niveles jerárquicos son el conjunto

de áreas agrupadas de acuerdo con el
grado de autoridad y responsabilidad
que posean, independientemente de
la función que realicen.
 • El establecimiento de niveles jerárquicos dentro de la empresa implica definir el
organigrama de la institución. Dicho esto, vemos que se distinguen cuatro tipos de
estructuras organizativas básicas:
• La estructura lineal o jerárquica: Es la basada en la autoridad directa o jefe
sobre sus subordinados. Es el tipo de estructura más sencilla y antigua que
existe, aunque tiene inconvenientes ya que las comunicaciones son muy lentas y
cada escala tiene toda la responsabilidad de una amplia variedad de actividades.
• La estructura staff: Es aquella en la que se combinan las relaciones de
TIPOS DE autoridad directa con relaciones de consulta y asesoramiento que se mantienen
con los departamentos denominados staff.
ESTRUCTURAS • La estructura en comité: Se trata de aquella en la cual la autoridad y la
JERÁRQUICAS responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo de personas en
lugar de asumirlas una sola; por tanto, para tomar una decisión, el grupo se
reúne, se intercambian opiniones, se discute y se llega a la elección final.
• La estructura matricial, también denominada en ocasiones como sistema de
mandos múltiples. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos
tipos de estructura simultáneamente, pues los empleados tienen, de hecho, dos
jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando para alcanzar todos los
objetivos planteados.
 • Ya que entendemos qué son los niveles jerárquicos, ahora veamos cómo
realizar de forma sencilla una estructura organizacional:

• Definir la forma a representar el organigrama y la cantidad de niveles.

• Diseñarlo de la forma más clara, concisa y que no dé lugar a errores.
• Ubicar en sus respectivos niveles cada una de las áreas según la
importancia que tomen.
¿CÓMO • Especificar el significado de cada nivel y las áreas que lo conforman
HACER UN para el entendimiento y control correcto del organigrama.
ORGANIGRAMA
JERÁRQUICO?
 • Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras
organizaciones que se pueden implantar en una empresa, también se les
conoce como tipos de organización.
• La determinación de la clase de organización o estructura más adecuada,
depende de factores tales como el giro, magnitud, características,
recursos, objetivos, tipo y volumen de producción de la empresa. Los tipos
de estructuras más comunes son:

TIPOS DE • Lineal o militar

ESTRUCTURAS • Funcional
• Staff
• Comités
• Matricial
 DEPARTAMENTALIZACIÓN
• Se define como, el proceso por el cual en la empresa se determina
la estructura organizacional, en donde se establecen las áreas más
importantes y necesarias que faciliten el cumplimiento de los
objetivos.
• El proceso de departamentalización, debe estar orientado a la
construcción de un sistema estructural formal e informal con base
en los departamentos , que permitan de esta forma las estructuras y
sus divisiones, garantizando el uso adecuado de los recursos
empresariales.
• La departamentalización se logra mediante una división orgánica
que permite a la empresa desempeñar con eficiencia sus diversas
actividades.
• A la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en
unidades especificas, con base en su similitud, se le conoce con el
nombre de departamentalización.
 Al departamentalizar es conveniente seguir las siguientes etapas:
DEPARTAMENTALIZACIÓN
1. Listar todas las funciones de la empresa.
2. Agrupar aquellas que sean similares.
3. Clasificarlas de acuerdo con su importancia, es decir, establecer un orden jerárquico.
4. Definir actividades para cada una de las áreas o departamentos.
5. Determinar las relaciones de autoridad y responsabilidad entre las funciones, áreas y
actividades.
6. Definir líneas de comunicación e interrelación, entre áreas y departamentos.
7. El tamaño y el tipo de organización de un departamento deberán estar de acuerdo
con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa así como de las funciones a
desempeñar.
 Dependiendo de las características y requerimientos de cada empresa, es posible

DEPARTAMENTALIZACIÓN
utilizar diversos tipos de departamentalización; los más usuales son:

Funcional. Consiste en agrupar las

actividades análogas según su función
TIPOS DE

primordial para lograr la especialización y,

con ello, una mayor eficiencia del personal.
Este es el tipo de organización más usual.

Por productos. Es recomendable en empresas

que se dedican a la fabricación de diversas
líneas de productos. La departamentalización
se hace con base en un producto o grupo de
productos relacionados entre sí.
 Dependiendo de las características y requerimientos de cada empresa, es posible

DEPARTAMENTALIZACIÓN utilizar diversos tipos de departamentalización; los más usuales son:

Geográfica o por territorios. Usualmente se utiliza

cuando las áreas de la organización realizan
actividades en sectores alejados físicamente, y/o
TIPOS DE

cuando el tramo de operaciones y de personal es muy

extenso y está disperso en áreas grandes y diferentes.
Se utiliza principalmente en el área de ventas.

Clientes. Consiste en establecer departamentos cuyo

objetivo es servir a los distintos compradores o
clientes. Por lo general se aplica en empresas
comerciales, principalmente en tiendas de autoservicio
y departamentales, aunque puede también utilizarse en
organizaciones de servicio e industriales
 Dependiendo de las características y requerimientos de cada empresa, es posible

DEPARTAMENTALIZACIÓN utilizar diversos tipos de departamentalización; los más usuales son:

Por procesos o equipos.

La organización de una planta automotriz de acuerdo con cada una de las
etapas de su proceso, como: fundición, ensamble, y pintura y pulido, es un
TIPOS DE

ejemplo de la departamentalización por procesos.

 DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES

• Después de haber establecido los niveles jerárquicos y

departamentos de la empresa, es necesario definir con toda
claridad las labores y actividades que habrán de
desarrollarse en cada una de las unidades de trabajo o
puestos de los distintos departamentos.

• Esta es la última etapa de la división del trabajo y consiste

en la especificación detallada de las actividades necesarias
para llevar a cabo, de la mejor manera, un trabajo.

• La descripción de funciones se realiza, primordialmente, a

través de las técnicas de análisis de puestos y de la carta
de distribución del trabajo o cuadro de distribución de
actividades.
 COORDINACIÓN

• La coordinación consiste en la sincronización y armonización

de los esfuerzos y recursos para realizar eficientemente las
funciones.

• Es un proceso muy importante porque ayuda a que la

información se maneje de forma armoniosa y para poder
realizar un trabajo cooperativo. En una empresa cada persona
desarrolla un trabajo diferente. Pero, estas tareas se deben
relacionar de forma eficiente si se quieren alcanzar los
resultados propuestos.

• No basta con que durante la primera etapa del proceso de

organización se realice la división del trabajo, es indispensable
que esta se complemente con la coordinación, cuyo propósito
es lograr la unificación y optimización de esfuerzos y recursos,
es decir, que las funciones se desarrollen e interrelacionen con
armonía.
 COORDINACIÓN

De hecho, la idea del "coordinar" se ha empleado normalmente al

considerar ("observar") distintos ámbitos de problemas internos a un
colectivo organizado, empresa administración etc., como son, por
ejemplo:

• Orientar a un mismo objetivo distintos trabajos

• Conseguir que se "coopere" en las tareas a desempeñar
• Poner en orden, distribuir actividades en distintas tareas a
desempeñar por distintas personas o unidades organizativas
• Armonizar decisiones para evitar conflictos entre ellas o sus
consecuencias
• Regular, reglamentar actividades
• Integrar tareas
• Controlar.
IMPORTANCIA DE LA COORDINACIÓN

• Es importante destacar, que la coordinación fortalece la cultura

organizacional, reduce conflictos entre departamentos y
genera una adecuada colaboración entre todos los miembros
de la empresa. Por lo tanto, la coordinación es vital en la
estructura de cualquier organización.

• Se puede afirmar que el proceso de coordinación busca que

todos los departamentos de una empresa trabajen de forma
relacionada en el logro de los objetivos.

• La coordinación puede ser vertical si se fundamenta en el

manejo de la autoridad, y horizontal si se basa en el
conocimiento. La finalidad de coordinar el esfuerzo de todos
los departamentos es conseguir alcanzar las metas
establecidas. La coordinación genera un adecuado trabajo en
equipo por medio del logro de esfuerzos cooperativos.
 INTERDEPENDECIAS DE TAREAS
Esta interdependencia describe el grado en el que cada tarea requiere de la acción colectiva. Hay tres
tipos de interdependencias donde a cada una se le puede atribuir características específicas que
definen el grado de relación entre las unidades y/o grupos.

• Interdependencia común o compartida: se refieren a los

grupos que operan independientemente. Pueden compartir los
recursos, los cuales serán asignados por un nivel de orden
superior. Los grupos con esta interdependencia tienen unas
necesidades mínimas de coordinación, por loque el problema
de interrelación tiene una escasa importancia.
• Cada unidad forma parte de la organización y contribuye al bien
Unidad de control
común de ésta, pero trabaja de manera independiente.
• El trabajo no fluye entre las unidades, son unidades
relativamente independientes de la misma organización, que
comparten ciertos recursos escasos.
• Es la forma más baja de interdependencia, con necesidades de
coordinación muy limitadas.
Subunidades
 INTERDEPENDECIAS DE TAREAS

• Interdependencia secuencial o en cadena: relacionan a un conjunto

Unidad de control
de grupos de trabajo atendiendo al orden lógico que debe definir su
proceso completo de producción. Los grupos de trabajo son
absolutamente dependientes, puesto que los productos terminados de
uno son materias primas para los siguientes. Existe una estrecha
coordinación y programación temporal.
• La producción de una unidad se convierte en la entrada de otra unidad.
Una debe terminar sus actividades y trabajo antes que otra unidad Subunidades
pueda empezar a trabajar en el producto o proyecto. Cada unidad
interactúa estrechamente con aquellas que la preceden o la siguen
para hacer una determinada operación.
• La interdependencia es serial, existiendo necesidades de coordinación
estrechas para mantener un flujo de tareas fluido e ininterrumpido.
 INTERDEPENDECIAS DE TAREAS

• Interdependencia recíproca: todos o la mayoría de los grupos dependen

de los demás, por lo que las actividades de unos inciden en el desarrollo
normal delas actividades de los demás. Existen unas necesidades
sustanciales de coordinación y de resolución de problemas entre los
grupos. Por lo tanto, esta interdependencia supone más costes que las
anteriores puesto que la recíproca engloba las otras dos.
• En organizaciones más complejas en las cuales los productos y servicios
de varias unidades sirven como entradas a otras unidades clave en la Unidad de control
organización. Cada unidad o grupo debe trabajar con todas las demás
para crear “en común” un producto o servicio.
• Es el nivel más alto de interdependencia, con necesidades fundamentales
de coordinación entre las unidades; ninguna puede realizar bien su
trabajo sin una contribución activa de las restantes. Todas dependen de
todas en todo momento. Subunidades
 TRAMO DE CONTROL

• Se refiere a la extensión en la cadena de mando que permite a la gerencia

mantener el control de la eficacia y la eficiencia en el trabajo
• Las organizaciones tienen diferentes estructuras y estas varían según la
cantidad de trabajadores, la actividad económica a la que se dedican y el tipo
de cultura organizacional que adoptan.
• En este sentido, surge la necesidad de jerarquizar unidades, definir cadenas
de mando, y en general, distribuir las funciones entre el equipo para que
estas se ejecuten de forma eficiente. A esta distribución jerarquizada se le
denomina tramo de control.
• Si bien el propósito de organizar es otorgar eficiencia a la cooperación
humana, la razón de los niveles de la organización se encuentra en las
limitaciones del tramo de administración.
 TRAMO DE CONTROL

• Un administrador, un gerente y un jefe de departamento tienen

autoridad sobre sus subordinados; el número de subordinados
que tiene bajo su cargo un jefe varía de una empresa a otra; pero
¿cómo saber cuántos subordinados puede dirigir y supervisar un
jefe?
• En otras palabras, los niveles organizacionales existen porque
hay un límite al número de personas que un administrador puede
supervisar con eficacia, aunque este límite varía según diversas
situaciones.
• En gran parte el tramo de control puede determinar el número de
niveles y administradores que necesita una organización.
 TRAMO DE CONTROL

El tramo de control, es el que genera los niveles organizacionales, esto nos lleva a dos situaciones:

Estructura alta, con muchos

niveles y, por consiguiente, un
área de control relativamente
estrecha.

Estructuras planas, con pocos

niveles jerárquicos y, por tanto,
un área de control
relativamente amplia.
RELACIONADO
 TRAMO DE CONTROL ESTRECHO
Tener bajo supervisión a pocos colaboradores

Desventajas:
Ventajas:
1. Mas problemas de comunicación por la
1. Se puede presentar un control y supervisión más
interacción de las relaciones entre estos
rígida y personalizada.
directores / jefes.
2. Descarga de trabajo para los directores / jefes y
2. Mas problemas de coordinación por la
por consecuencia disposición de su tiempo para
interacción de las relaciones entre estos
asuntos relevantes.
directores / jefes.
3. Eficacia en la dirección de los subordinados por ser
3. Se incrementa la nómina.
pocos. Y sobre todo a los directores / jefes que son
4. Problemas de hacinamiento, comodidad,
de bajo perfil pueden obtener mejores resultados en
seguridad en las áreas de trabajo. Dado que la
su actuación.
plantilla de personal crece.
 TRAMO DE CONTROL AMPLIOS
Tener bajo supervisión a muchos colaboradores
Ventajas:
1. Se obtendrán (ahorro) menores costos por contar con
menos directivos / jefes que realicen las labores de
supervisión.
2.Pudiera presentarse menos problemas de comunicación
por la interacción de las relaciones entre los diversos
directores / jefes.
3.Pudiera presentarse menos problemas de coordinación
por la interacción de las relaciones entre los diversos
directores / jefes.
4. Se optimizan los espacios, recursos, instalaciones.
5. Nómina a la baja.
6. La estructura organizacional se hace mas plana, menos
obesa.
Desventajas:
1. Podría el director / jefe estar incapacitado
para ejercer una supervisión directa a los
colaboradores.
2. Se requerirá de personal subordinado más
preparado, que sea mas independiente, con
madurez emocional y con la capacidad de
colaboración.
3. Los directores / jefes deben ser requeridos
con mayor liderazgo, madurez emocional y
habilidad en el manejo de grandes grupos de
personas.
4. Se podría perder en parte la eficiencia y
control en el manejo de las tareas de los
subordinados.