DISEÑO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES - Guilli y Mintzberg

CAMBIO DE PARADIGMAS: hay nuevas tendencias en gestión (Gilli)

1. DISEÑO DE ESTRATEGIAS: hace referencia al planeamiento estratégico en deuda.

2. CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA: hay un derrumbe de la estructura piramidal.
3. NUEVOS ROLES EN LA DIRECCIÓN Y LA IMPORTANCIA DEL SABER: hay un nuevo mundo de
trabajo.

“La estructura sigue a la estrategia” - Chandler, 1971.

“La estructura adecuada es aquella que permite liberar y movilizar las energías humanas y
el mejor aprovechamiento de la tecnología.
No existe un único diseño universal, cada organización tiene que diseñar su estructura de
acuerdo a sus actividades fundamentales para que se pueda concretar su misión y las
estrategias” - Drucker, 2000.

DISEÑO DE LA ESTRUCTURA Y DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

DISEÑO ORGANIZACIONAL: para entender cómo se coordinan las distintas acciones y cómo
se articula el trabajo, el flujo de información y las decisiones entre ellas, el sistema
organizacional puede ser analizado desde el:

● Punto de vista estructural: estudia los factores que influyen en la división de trabajo y
en los mecanismos de coordinación. Al completar el análisis queda una visión
estática de la organización (es decir, cómo están ubicados los individuos, las líneas
de autoridad, subordinación y coordinación que los vinculan, etc) en donde nada se
sabe sobre la manera en que funciona la organización.
● Punta de vista de procesos: estudia las formas en que se realizan las tareas de la
organización pero no desde la visión del puesto, sino de la secuencia de actividades
que enlaza las distintas funciones y departamentos.

DISEÑO DE LA ESTRUCTURA: es el proceso de propiciar y prever las actividades, procesos y

relaciones entre los diferentes componentes de la organización de modo tal que le permita
cumplir con el propósito para el que fue creada.

Este diseño tiene distintas ventajas, tales como:

● Permite aclarar responsabilidades y autoridad.
● Facilita la comunicación y el control.
● Mejora la toma de decisiones.
● Diferencia las actividades.

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El estudio de la estructura es un tema que ha estado en la administración desde el
comienzo mismo de la disciplina, sin embargo ha ido evolucionando a lo largo del tiempo.

Desde una concepción IDEAL, a una concepción MEJORADA para llegar a una concepción
CONTINGENCIAL en donde se sustenta que los elementos de la estructura deben ser
seleccionados para lograr una consistencia interna (Parámetros de Diseño) tanto como una
consistencia básica con la situación de la organización (Factores Contingente)

ENFOQUE DE CONTINGENCIAS: LA ESTRUCTURA SEGÚN MINTZBERG

“No hay principios universales para determinar la estructura; es preciso evaluar y aplicar
cada principio según las circunstancias de una situación determinada” (Gilli, 2000)

MODELO DE MINTZBERG: la estructura de una organización puede ser definida simplemente

como la suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes tareas y
luego es lograda su coordinación entre estas tareas”.

TIPOS DE ACTIVIDADES
Fayol decía que las operaciones esenciales se realizan en toda la empresa (ya sea simple o
compleja, pequeña o
grande). Estas tareas
se pueden agrupar de
la siguiente manera:
● TÉCNICAS:
comprende la
producción,
fabricación y
transformación.
● COMERCIALES:
compras,
ventas e
investigación de
mercado.
● FINANCIERAS:
como la
búsqueda y
administración de capitales.
● CONTABILIDAD: esto sería inventarios, balances, precio de costo y estadística.
● ADMINISTRATIVAS: previsión, organización, mando, coordinación y control.

A cada grupo de operaciones le corresponde una capacidad determinada constituida por un

conjunto de cualidades físicas, intelectuales, morales y experiencia.

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Según Drucker la identificación de las actividades fundamentales y el análisis según sus
contribuciones define los elementos constitutivos de la organización.

Las actividades que realizan

en el mismo tipo de
contribución pueden
agruparse en un componente
y bajo una administración,
cualquiera sea su
especialización técnica.

Hay distintos tipos:

● Actividades productoras de resultados: son aquellas que generan ingresos de
forma directa y que aportan resultados mensurables y información.
● Actividades que producen directamente ingresos: en este caso sería la venta y
todo el trabajo necesario para que se realice tales como la investigación de
mercado, los pronósticos, instrucción y la administración de ventas.
● Actividades que contribuyen a los resultados: son aquellas que no originan
ingresos pero que están relacionados de forma directa con los resultados y toda la
empresa. Esto sería la compra de insumos, fabricación de productos y prestación de
servicios, distribución de productos, y reclutamiento y capacitación del personal.
● Actividades de información: las mismas proporcionan un insumo qué aporta tanto
a las que producen ingresos como las que contribuyen a los resultados. Estás no se
relacionan con una etapa del proceso sino que con su totalidad ya querían que ser
simultáneamente centralizadas y descentralizadas. Un ejemplo sería la tarea
contable, la investigación operativa y las estadísticas.
● Actividades de apoyo: son insumo de las que producen resultados, en sí mismas
no originan un producto y se diferencia las actividades de conciencia de las
asesoramiento y enseñanza. Se tienen que mantener separadas de las actividades
que producen ingresos o que contribuyen a obtenerlos.
● Actividades de conciencia: son las que fijan normas, crean visión, controlan el
rendimiento comparándolo con las normas y exigen excelencia en todas las áreas
fundamentales. Tienen una alta dirección. La influencia de la empresa sobre su
ambiente, sus responsabilidades sociales y sus relaciones básicas con la comunidad
en la que está inmersa son también áreas fundamentales de conciencia. Este tipo de
actividades nunca se tienen que subordinar a nada ni agruparse en otras
actividades.

El segundo grupo a las actividades de apoyo son las actividades de asesoramiento y

enseñanza. Estas son de servicio, nunca tienen que “operar”, su importancia radica en la
influencia que ejercen sobre la aptitud de otros para rendir y hacer, aumentan la capacidad
de rendimiento del resto de las organizaciones. Un ejemplo de ello es la capacitación o
legales.

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Por último, podemos encontrar las actividades de higiene y mantenimiento que realizan
el departamento médico, el personal encargado de la limpieza, el comedor de la fábrica o el
servicio de vigilancia entre otras. Estas actividades tienen que estar separadas de todas las
restantes, no contribuyen directamente a los resultados y el rendimiento de la empresa pero
si no se realizan las pueden perjudicar.

Las actividades de alta dirección son diferentes a las mencionadas anteriormente, son
multidimensionales y recurrentes pero intermitentes y planearon exigencias de distintas
capacidades y personalidades. Las tareas de alta dirección son meditar sobre la misión de
la empresa, determinar los objetivos, desarrollar las estrategias, elaborar las decisiones
actuales en vista de los resultados esperados a futuro, determinar las normas, crear y
mantener la organización humana.

Mintzberg propone un modelo en el que el diseño eficiente de una estructura depende de la

relación entre 3 elementos: factores contingentes, parámetros de diseño y mecanismos
de coordinación

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FUNDAMENTOS DEL DISEÑO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

Existen cinco mecanismos coordinadores fundamentales:

● AJUSTE MUTUO: logra la coordinación por el simple proceso de comunicación
informal. El control descansa en las manos de los que lo efectúan. Es usado en las
organizaciones más simples pero también en las más complejas.
● SUPERVISIÓN DIRECTA: logra la coordinación al tener una persona que toma la
responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones sobre ellas y
controlando sus acciones.
● ESTANDARIZACIÓN: los subordinados saben exactamente qué se espera de ellos y
proceden de acuerdo. Se pueden estandarizar de la siguiente manera:
- ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS DE TRABAJO: logra la coordinación especificando,
pautando o programando el modo en el que el trabajo debe hacerse (la secuencia
necesaria para poder llevar una tarea adelante). Es decir, es cuando los contenidos
están especificados o programados.
- ESTANDARIZACIÓN DE RESULTADOS O PRODUCCIONES: logra la coordinación cuando se
especifica la salida o output que se quiere alcanzar al finalizar el proceso de trabajo.
Es decir, cuando el resultado del trabajo está especificado.
- ESTANDARIZACIÓN DE HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS: logra la coordinación
especificando los conocimientos o destrezas que se requieren para efectuar el
trabajo.

A medida que el trabajo organizacional se vuelve más complicado, los medios preferidos de
coordinación parecen desplazarse del ajuste mutuo a la supervisión directa o
estandarización, preferiblemente de procesos de trabajo, de producciones, o de
habilidades, volviendo finalmente al ajuste mutuo.
Una persona que trabaja sola no tiene gran necesidad de ninguno de los mecanismos, por
lo que la coordinación tiene lugar simplemente en un cerebro. A medida que el grupo
aumenta, surge la necesidad del liderazgo, y con ella, la supervisión directa. Cuando las
tareas son simples y rutinarias, la organización es tentada a depender de la estandarización
de los procesos de trabajo en sí. En un trabajo más complejo, las producciones muchas
veces no pueden ser tampoco estandarizadas, y las organizaciones deben decidirse por la
estandarización de habilidades. Si las tareas divididas de la organización resultan
imposibles de estandarizar, puede resultar forzoso volver atrás, al ajuste mutuo.

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Una organización favorecerá un mecanismo coordinador sobre otros, pero pueden vivir
todos simultáneamente en ella.

Mintzberg ubica los agentes en diferentes partes de acuerdo con la actividad que
desempeña:

LA ORGANIZACIÓN EN CINCO PARTES

1. NÚCLEO OPERATIVO: comprende a los operarios que realizan el trabajo básico,

relacionado en forma directa con la elaboración de productos y/o servicios. Este
abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo básico relacionado con la
producción de productos y servicios. Las funciones de los operarios son: la
incorporación de materias primas y materiales, transformación de dichos insumos en
productos o servicios, venta y distribución, y apoyo directo a las ocupaciones
anteriores. Generalmente son estas las tareas que se pueden formalizar con mayor
facilidad.
Aseguran los insumos para la producción, los transforman en producción, distribuyen
las producciones, y proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y
producción. Es el corazón de toda organización.

2. CUMBRE ESTRATÉGICA: Tiene la responsabilidad general de la organización y está

encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva y
también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra
forma tengan poder sobre la organización.

Además, trabaja por medio del ajuste mutuo, pero cuando surge la supervisión directa,
ésta se realiza mediante un gerente absoluto.

Esto vincula tres tipos de obligaciones:

● Supervisión directa: es realizada por los gerentes.
● Administración de las condiciones fronterizas de la organización y sus
relaciones con el ambiente: esto lo realizan informando a la gente influyente,
desarrollando contactos de alto nivel, negociando acuerdos importantes, cumpliendo
con obligaciones de ceremonial.
● Desarrollo de la estrategia de la organización: vista como una fuerza mediadora
entre la organización y su ambiente. La formulación involucra tanto la interpretación
del ambiente como el desarrollo de esquemas consistentes en corrientes de
decisiones organizacionales para tratar con él.
A este nivel, el trabajo se caracteriza por un mínimo de estandarización, considerable
discreción y ciclos largos de tomas de decisiones. El ajuste mutuo es el mecanismo
preferido de coordinación entre los gerentes de la misma cumbre estratégica.

3. LÍNEA MEDIA: conforme la organización crece se necesitan gerentes intermedios, los

cuales son la línea media de la organización. Es el nexo entre la cumbre estratégica
y el núcleo operativo, a cargo de ejecutivos con autoridad formal.
Abarca desde los gerentes superiores ubicados debajo de la cumbre, hasta los
supervisores de primera línea (jefes de taller), todos ellos ejercen autoridad directa

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 sobre los operarios y la coordinación mediante la supervisión directa, lo que da lugar
a la cadena de autoridad escalar, es decir a las jerarquías.

Está unida al núcleo operativo por la cadena de gerentes de línea media con autoridad
formal. La cadena corre de los altos gerentes a los supervisores de contacto y abarca el
mecanismo coordinador que hemos llamado supervisión directa. Así se construye una
jerarquía organizativa.
El gerente de línea media ejecuta una cantidad de tareas mediante la supervisión directa
por encima y por debajo de él. Recoge información retroalimentada en el desempeño de su
propia unidad y pasa una parte de ésta a los gerentes por encima de él, a menudo
completandola en el proceso. Cada gerente de línea media debe mantener contactos de
enlace con otros gerentes analistas, miembros del staff de apoyo y otros extremos cuyo
trabajo es independiente con el de su propia unidad.

4. TECNOESTRUCTURA: está a cargo de los analistas que sirven a la organización

afectando el trabajo de otros. Estos estudian la manera de adaptar y cambiar la
organización en función de la evolución del entorno como así también del control, la
estabilización y la formalización de las pautas de actividad en la organización.

A medida que continúa el proceso de elaboración y se utiliza la estandarización, las

responsabilidades caen sobre los analistas que forman la tecnoestructura fuera de la línea
de jerarquía. Ellos supervisan el trabajo o lo estandarizan, y debilitan el control que los
administradores pueden ejercer sobre el trabajo de los operarios.
Estos analistas están fuera de la corriente de trabajo operacional. La tecnoestructura es
efectiva sólo cuando puede usar sus técnicas analistas para hacer el trabajo de otros más
efectivo.

Están los analistas encargados de la adaptación, de cambiar la organización para

adecuarla al cambio ambiental y aquellos encargados del control, estabilización y
estandarización de los esquemas de actividad en la organización.
Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar a cabo ciertas formas de
estandarización en la organización. Aunque los analistas existen para estandarizar el
trabajo de otros, su propio trabajo parecería estar coordinado con el de los otros
principalmente a través del ajuste mutuo.

5. STAFF DE APOYO: su función consiste en brindar apoyo a la organización fuera de la

corriente de trabajo operativo. Las funciones que se realizan se diferencian de las de
la tecnoestructura y forman, a veces, mini organizaciones.

Suministran apoyo a la organización fuera de su corriente de trabajo operacional. La

mayoría de las veces son unidas a la tecnoestructura y etiquetadas al staff que da
asesoramiento al gerente.

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TIPOS DE RELACIONES:

Una vez que se identifican los elementos de la organización, a través de las actividades,
para ubicarlas en la estructura, Drucker propone un análisis de relaciones que se
establecen entre estas actividades.

Para poder buscar una actividad dentro de la estructura de la organización tiene que existir
la menor cantidad posible de relaciones pero al mismo tiempo las relaciones tienen que
permitir tener un fácil acceso y un aporte efectivo de estas actividades en un lugar central
de la unidad.

RELACIONES DE LÍNEA: una organización de tipo lineal se caracteriza por tener una relación
directa con una única autoridad y responsabilidad entre el superior y los subordinados,
dando lugar a la estructura piramidal que tiene una única de línea autoridad. En este tipo de
organización la comunicación es informal y las decisiones están centralizadas en la alta
dirección. Las relaciones de línea contribuyen de forma directa a los objetivos de la
organización. Dichas relaciones son de fácil comprensión y los problemas surgen cuando la
visión crece ya que puede volverse demasiado rígida al estar centralizada las decisiones, lo
que puede convertirse en una organización autocrática.

Un ejemplo de este tipo de relaciones son las que se dan entre el gerente general, el
gerente de comercialización, el jefe de ventas y los vendedores.

RELACIONES DE STAFF O ASESORAMIENTO: ayudan indirectamente al logro de los objetivos

principales de la organización. En este tipo de relaciones las decisiones están
descentralizadas en un mismo nivel hacia los expertos qué actúan para asesorar, aconsejar,
planificar y controlar. Las organizaciones que tienen este tipo de relaciones se adaptan
fácilmente a los cambios, permiten una mayor especialización pero si no están bien
definidas las responsabilidades pueden generar problemas entre los expertos y las
personas de línea, y hasta la pérdida de la unidad de mando.

Las relaciones de línea staff se dan cuando en la organización se combinan las relaciones
de línea con los de staff, estás se relacionan con los auxiliares de consejo asesoría y con
las de línea.

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FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN:

Hay diferentes teorías de funcionamiento organizativo:

● Organización como un sistema de autoridad formal: es una corriente de poder
formal bajando por la jerarquía. El organigrama es una figura controvertida de la
estructura, porque aunque la mayoría de las organizaciones continúan encontrando
indispensable, muchos teóricos organizacionales lo rechazan como una descripción
inadecuada de lo que realmente tiene lugar dentro de la organización. Aun cuando el
organigrama no muestra relaciones informales, puede representar una imagen
exacta de la división de trabajo, mostrando a simple vista que posiciones existen en
la organización, como están estas agrupadas en unidades y como fluye entre ellas la
autoridad formal.
● Red de flujos regulados: va desde el trabajo de producción a través del núcleo
operativo, de órdenes e instrucciones bajando por la jerarquía administrativa para
controlar el núcleo operativo. Es una visión compatible con las nociones
tradicionales de autoridad y jerarquía pero una que pone más énfasis sobre la
estandarización que sobre la supervisión directa
● Sistema de comunicación informal: es el ajuste mutuo en coordinación. Es un
sociograma (mapa de quien en realidad se comunica con quién). Existen centros de
poder no oficiales en la organización.
● Sistema de constelaciones de trabajo: la gente se agrupa con sus pares para
hacer su trabajo. Cada grupo o constelación trata con distintas decisiones
apropiadas a su propio nivel en la jerarquía y está unido solo flojamente con los
otros.
● Procesos de decisión ad hoc: es la corriente de una decisión estratégica de
principio a fin.

En conclusión, sólo combinando todas las teorías comenzamos a lograr una sensación de la
verdadera complejidad del funcionamiento de la organización. Con esta complejidad
debemos tratar ahora.

PARÁMETROS DE DISEÑO: son las variables controlables por la organización que impactan en
la forma de dividir el trabajo así como en los mecanismos para coordinarlo y que, por ello,
afectan el funcionamiento general de la organización.

Se trata de 9 parámetros de diseño que Mintzberg agrupa en 4 categorías:

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Este grupo de parámetros es la base para establecer:
1. Un sistema de remuneraciones adecuado.
2. Un punto de partida para la selección del personal.
3. Un sistema continuo y planeado de capacitación de los recursos humanos.

A. DISEÑO DE POSICIONES INDIVIDUALES:

Significa girar aquellas manijas que influyen sobre la división del trabajo y los mecanismos
coordinadores que afectan cómo funciona la organización.

1. ESPECIALIZACIÓN DE TAREAS: son las tareas que cada puesto de trabajo va a

involucrar y su forma de realizarse. Las tareas pueden ser especializadas en dos
dimensiones. La primera es AMPLITUD o ALCANCE (cuantas tareas diferentes están
contenidas en cada una y como es de ancha o angosta cada una de estas tareas).
La segunda dimensión se relaciona con la PROFUNDIDAD.
La primera dimensión es llamada especialización horizontal de la tarea por lo que
trata con actividades paralelas y su opuesta, ampliación horizontal de tarea.
La segunda la llamaremos especialización vertical de tarea y ampliación vertical de
tarea.

ESPECIALIZACIÓN VERTICAL DE TAREA: separa el desempeño del trabajo de la administración

de este. Las organizaciones especializan tareas en la dimensión vertical en la creencia de
que se requiere una perspectiva diferente para determinar cómo debe hacerse el trabajo.

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AMPLIACIÓN DE TAREA: la especialización de tareas crea una cantidad de problemas propios,
especialmente de comunicación y coordinación. La especialización crea problemas de
coordinación.
La alta especialización de tareas en la dimensión horizontal también crea problemas de
equilibrio para la organización. Un gran volumen de trabajo facilita la alta especialización
horizontal.
Otro serio problema en el núcleo operativo, es lo que la alta especialización en ambas
dimensiones puede ocasionar al trabajador -a sus sentimientos acerca de su trabajo y su
motivación para hacerlo bien.
En la ampliación horizontal de tareas, el trabajador se ocupa de una amplia variedad de
tareas asociadas con la producción de productos y servicios. El puede tanto ejecutar más
tareas en secuencia, o hacerlas una a la vez como antes, pero intercambia tareas con sus
colegas periódicamente y así su trabajo se convierte en el más variado. Cuando una tarea
es verticalmente ampliada o enriquecida, el trabajador no solo ejecuta más tareas, sino que
también gana más control sobre ellas.
Los resultados de la ampliación de tarea dependen claramente de la tarea en cuestión.

La ampliación de tarea vale la pena hasta el punto en que las ganancias de trabajadores
mejor motivados en una tarea particular neutralicen las pérdidas de la especialización
técnica menos que óptima.

ESPECIALIZACIÓN DE TAREAS POR UNA PARTE DE LA ORGANIZACIÓN: muchos operadores

ejecutan las tareas más estrechas tanto en amplitud como en profundidad. Estos son los
trabajadores no calificados, sobre los que han sido concentrados los programas de
ampliación de tareas. Pero otros, a causa de que sus tareas especializadas son más
complejas, retienen un control sobre ellas.
Cuando las tareas son complejas, que llevan años de entrenamiento, y esa complejidad
impide un control estrecho administrativo y tecnocrático, impidiendo así la especialización
vertical, son generalmente llamadas profesionales.
Cuan especializadas son en la dimensión vertical depende, como en las tareas del
operativo, de cuán complejos o profesionales son.
Los roles que desempeñan los gerentes son tan variados y se requiere tanto cambio entre
ellos en el transcurso de un día, que las tareas de gerente son típicamente las menos
especializadas en la organización.

2. FORMALIZACIÓN DEL COMPORTAMIENTO: es aquel por el cual representa la manera

de la organización de proscribir la libertad de sus miembros, esencialmente de
estandarizar sus procesos de trabajo. Es decir, hace referencia a regular el
comportamiento del trabajador por medio de la estandarización del trabajo lo que
permite reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo.

El comportamiento puede ser formalizado por:

● La posición
● La corriente de trabajo
● Reglas

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No importa cuales sean los medios de formalización, el efecto sobre la persona que hace el
trabajo es el mismo: el comportamiento es regulado.

¿POR QUÉ FORMALIZAR EL COMPORTAMIENTO? Para reducir su variabilidad esencialmente

para predecirlo y controlarlo. Un primordial motivo para hacerlo es coordinar actividades.
También es usada para asegurar la consistencia mecánica que conduce a la producción
eficiente, para asegurar imparcialidad a los clientes.
La formalización puede reflejar un deseo de orden arbitrario, una estructura formalizada es
por sobre todo prolija.

Razones:
1. Tareas que requieren coordinación precisa.
2. Para asegurar la producción eficiente.
3. Para asegurar imparcialidad a los clientes.

FORMAS DE ESTRUCTURA: Burocrática y Orgánica

Las organizaciones que confían principalmente en la formalización del comportamiento para

lograr la coordinación son generalmente llamadas burocracias.
La descripción de Weber de burocracia como tipo ideal de estructura reúne una cantidad de
conceptos como división del trabajo, especialización, formalización del comportamiento, y
estandarización de procesos de trabajo y habilidades.
Podemos definir una estructura como burocrática hasta el punto en que su comportamiento
es predeterminado o predecible, en consecuencia estandarizado.

Definimos la estructura orgánica por la ausencia de estandarización en la organización.

Cuanto más estable y repetitivo el trabajo, más programado es y más burocrática es la parte
de la organización que lo contiene. Así puede haber diferencias considerables en la
formalización del comportamiento y burocratización en las diversas partes de una misma
organización.

La formalización del comportamiento es más común en el núcleo operativo.

En la cumbre estratégica, el trabajo es el menos programado y así debemos esperar a
encontrar condiciones altamente orgánicas.
En el staff de apoyo, esperaríamos encontrar una variedad de estructuras, según el trabajo
hecho y las condiciones fronterizas enfrentadas.
En la tecnoestructura, esperaríamos que aquellas unidades cercanas al núcleo operativo,
tal como la programación de la producción, tuviese muchas reglas y procedimientos de
trabajo bastante formalizados.

Otras con trabajo más variable, tales como las operaciones de investigación, probablemente
adoptarán estructuras orgánicas.
3. CAPACITACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO: establece los conocimientos y destrezas que deben
tener los que ocupan los cargos y qué normas deben seguir. Hacen directamente lo que la
formalización indirectamente.

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 Capacitación Adoctrinamiento

Proceso por el cual se enseña los Proceso por el cual el nuevo miembro
conocimientos y destrezas requeridas aprende los valores y normas de
para el cargo. la organización.

Tareas complejas y no pueden Tareas delicadas y que son de difícil

racionalizarse en otras más simples. control.

CAPACITACIÓN: es donde el conjunto de conocimientos ha sido registrado y las habilidades

requeridas han sido especificadas, el individuo puede ser capacitado antes de empezar a
trabajar. Este tipo de trabajo se conoce como profesional.

Así, la capacitación es un parámetro de diseño clave en todo trabajo que llamamos

profesional. Los profesionales son capacitados durante largos periodos de tiempo, aún
antes de que asuman sus posiciones. Esta capacitación tiene lugar fuera de la organización,
a menudo en una universidad.
Una vez que los capacitados han demostrado el comportamiento requerido, son
debidamente declarados apropiados para el cargo por la asociación profesional, y son
posteriormente contratados por la organización para desempeñarlo.

ADOCTRINAMIENTO: es el proceso por el que se obtienen las normas organizacionales.

La socialización es el proceso por el cual un nuevo miembro aprende el sistema de valores,
normas y esquemas de comportamiento requeridos por la sociedad, organización o grupo al
que está entrando.

Adoctrinamiento es el título usado por el parámetro de diseño por el que la organización

formalmente socializa con sus miembros para su propio beneficio. Muchas socializaciones
están relacionadas con la cultura de la organización específica, y así la enseñanza es en
gran parte una responsabilidad de la misma organización.
Algunas organizaciones diseñan programas solamente con propósitos de adoctrinamiento.
Estos programas son particularmente importantes donde las tareas son delicadas o se
realizan en lugares remotos.

CAPACITACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO POR PARTE DE LA ORGANIZACIÓN: son también usados

extensamente en muchas de las unidades de staff. Mucho del trabajo tecnocrático de la
organización es profesional por naturaleza. Así la capacitación es un parámetro importante
en el diseño de sus posiciones.

La capacitación no es aún considerada un parámetro de diseño importante en la cumbre

estratégica o en la línea media, aunque las organizaciones tratan de usar breves programas
de desarrollo ejecutivo, donde pueden enseñarse destrezas y conocimiento específicamente
administrativo.

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B. DISEÑO DE SUPERESTRELLA: ¿Cómo deben ser agrupadas en unidades estas posiciones?
¿Cómo debe ser de grande cada unidad?

El organigrama es la representación gráfica de una jerarquía. El agrupamiento puede ser

visto como un proceso de sucesivas uniones. Las posiciones individuales son agrupadas en
grupos de primera clase o unidades: agrupadas en grupos más grandes hasta que toda la
organización está contenida en el grupo final.

El diseñador de una estructura castrense no necesita trabajar hasta abajo al nivel del
soldado y luego retroceder al nivel del arma. Él mueve las divisiones o armas directamente,
como bloques fijos en el organigrama.

A medida que cambian las metas y las misiones, el rediseño estructural es iniciado de arriba
a abajo; a medida que cambia el sistema técnico del grupo operativo, procede de abajo
hacia arriba.

1. AGRUPAMIENTO DE UNIDADES: es un medio fundamental para coordinar el trabajo en

la organización. El agrupamiento puede tener por lo menos cuatro efectos
importantes:
● Establece un sistema de supervisión entre posiciones y unidades. El agrupamiento
de unidades es el parámetro de diseño por el que el mecanismo coordinador de la
supervisión directa es construido dentro de la estructura.
● Requiere que las posiciones comparten recursos comunes.
● Crea medidas comunes de desempeño, que en conjunto los anima a coordinar sus
actividades.
● Alienta el ajuste mutuo. Los miembros de una unidad se ven forzados a compartir
instalaciones comunes, lo que a su vez alienta la coordinación por ajuste mutuo.
● Alienta la coordinación en el grupo a expensas de la coordinación entre grupos.

El agrupamiento puede estimular hasta un grado importante dos importantes mecanismos

coordinadores (la supervisión directa y el ajuste mutuo) y puede formar la base de un
tercero (la estandarización de producciones) al proporcionar medidas comunes de
desempeño.
Pero también el agrupamiento crea problemas entre las unidades. Cada unidad desarrolla
una propensión a centrarse cada vez más estrechamente en sus propios problemas,
separándose aún más agudamente de los problemas del resto de la organización. El
agrupamiento de unidades alienta a la coordinación en el grupo a expensas de la
coordinación entre grupos.

BASES PARA EL AGRUPAMIENTO:

POR FUNCIÓN:
● Por conocimiento y destreza: puede basarse en el nivel de conocimientos y
destrezas.

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 ● Por proceso de trabajo y función: el sistema técnico es la base para el agrupamiento
de procesos, puede ser agrupado de acuerdo con su función básica en la
organización.

POR MERCADO:
● Por tiempo: de acuerdo a cuando es hecho el trabajo.
● Por producción: las unidades son formadas sobre la base de los productos que
hacen o los servicios que brindan.
● Por clientes: para tratar con distintos tipos de clientes.
● Por lugar: los grupos pueden ser formados de acuerdo con las regiones geográficas
en que opera la organización.

AGRUPACIÓN POR FUNCIÓN

VENTAJAS DESVENTAJAS

● Favorece la especialización ● Problemas de coordinación entre

(interrelación de profesionales). departamentos.
● Supone la supervisión por ● Los medios pueden convertirse en
semejantes. fines.
● Permite la sana competencia y ● Dificultad en algunos casos para
compartir entre especialistas. medir el rendimiento.
● Favorece la normalización de ● Tendencia a burocratizar y a la
procesos. proliferación de especialistas.

AGRUPACIÓN POR MERCADO

VENTAJAS DESVENTAJAS

● Facilita medir el rendimiento. ● Puede generar ineficiencias ya que

● Favorece la colaboración y la puede implicar duplicidad de
supervisión dentro de la unidad. personal.
● Otorga mayor flexibilidad e ● Puede dar lugar a falta de
independencia. especialización.
● La innovación del producto es
decisiva.

AGRUPAMIENTO EN DIFERENTES PARTES DE LA ORGANIZACIÓN:

Los operarios, analistas y miembros del staff de apoyo tienden a ser agrupados dentro de
sus propias unidades respectivas en primera instancia. Los operarios tienden a formar
unidades con otros operarios, los analistas con otros analistas y los del staff de apoyo con
otros de staff de apoyo.

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La base de agrupamiento en el núcleo operativo es por función. Para la cumbre estratégica,
puede ser de mercado o de función. Para el personal de staff y analistas, por función.

2. DIMENSIÓN DE UNIDAD: ¿De qué depende?

La segunda cuestión básica en el diseño de la superestructura se ocupa del tamaño de

cada unidad o grupo de trabajo.

Comparada con la supervisión directa, cuanto mayor sea el uso de la estandarización para
coordinación, mayor será la dimensión de la unidad de trabajo. Cuanto mayor coordinación
se logre en una unidad a través de los sistemas de estandarización diseñados por la
tecnoestructura, su gerente necesitará emplear menos tiempo en la supervisión directa de
cada empleado y así será mayor el grupo de empleados que puedan informarle.

Comparado con la estandarización y frecuentemente aún con la supervisión directa,

mientras mayor sea la confianza en el ajuste mutuo, menor será la dimensión de la unidad
de trabajo. Hay actividades que son más complejas que otras. Las más complejas son más
difíciles de supervisar, así que en vez de un aumento de supervisión directa, se utiliza el
ajuste mutuo. Pero para que esto funcione, la unidad de trabajo debe ser pequeña.

Para concluir podemos decir que la dimensión de la unidad es impulsada hacia arriba por la
estandarización de los tres tipos, la similitud en las tareas desempeñadas en una unidad
dada, las necesidades de los empleados de autonomía y autorrealización y la necesidad de
reducir la distorsión en la corriente de información ascendente en la jerarquía y que es
impulsada hacia abajo por la interdependientes complejas, la extensión en el que el gerente
de una unidad tiene obligaciones no supervisoras que desempeñan y la necesidad de los
miembros de la unidad de tener acceso frecuente al gerente para consulta o consejo, tal vez
a causa de necesidades de seguridad.

➔ A mayor necesidad de estandarización, mayor dimensión de la unidad.

➔ A mayor necesidad de ajuste mutuo, menor dimensión de la unidad

LA DIMENSIÓN DE LA UNIDAD EN PARTE DE LA ORGANIZACIÓN:

En el núcleo operativo es donde esperaríamos encontrar las unidades mayores, ya que esta
parte de la organización tiende a apoyarse más extensamente sobre la estandarización para
coordinación, especialmente la estandarización de los procesos de trabajo.

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El trabajo gerencial es generalmente complejo, así que podríamos esperar que la dimensión
de las unidades en la estructura administrativa dependan fuertemente de la
interdependencia encontrada en un nivel dado de la jerarquía. Solo pocas unidades
funcionales pueden ser agrupadas en una unidad de orden superior, mientras que,
típicamente, muchas más unidades basadas en un mercado pueden ser
agrupadas así.

A medida que ascendemos en la jerarquía, esperaríamos una mayor necesidad de ajuste

mutuo en los niveles superiores, con una resultante disminución en la dimensión de la
unidad. Así la jerarquía gerencial en general debe verse como un cono con lados
progresivamente espinados.

Donde hay mucha interdependencia línea-staff, las extensiones del control en la línea media
son más estrechas. Las organizaciones con gran proliferación de unidades tecnocráticas y
de staff de apoyo deben tener unidades más bien pequeñas en la línea media.

En las organizaciones burocráticas, aunque el control de los supervisores de contacto

deben ser altos a causa de la extensiva estandarización en el núcleo operativo, el de los
gerentes superiores debe ser pequeño a causa de la necesidad de ajuste mutuo con los
miembros de staff.
En organizaciones orgánicas con unidades de staff más extensas, mostraron extensiones
del control muy estrechas tanto para los supervisores de contacto como para los gerentes
en el centro de la línea media.

C. RELLENANDO LA SUPERESTRUCTURA: el agrupamiento entre unidades mejora la coordinación

dentro de cada área pero genera problemas de coordinación entre diferentes áreas. Lo
solucionamos con:

1. SISTEMAS DE PLANTEAMIENTOS Y CONTROL: refuerzan la estandarización. El propósito

de un plan es especificar una producción deseada en algún momento futuro y del
control es apreciar si este estándar se ha logrado o no.

El planeamiento y el control van de la mano. No puede haber control sin planeamiento

previo y los planes pierden su influencia sin controles que los sigan. Los planes pueden
especificar la cantidad, calidad, costo y ritmo de las producciones.
Podemos distinguir dos tipos de diferentes sistemas de planeamiento y control, uno que se
dedica a la regulación del comportamiento general y el otro que busca regular acciones
específicas.

17
PLANEAMIENTO DE LA ACCIÓN:

Metas organizativas distintas no pueden ser identificadas con ninguna unidad. Los sistemas
de control de desempeño no pueden realmente habérselas con las interdependencias de las
unidades funcionales.
El planeamiento de la acción no necesariamente respeta la autonomía de la unidad, ni
necesariamente se planea sobre el sistema de agrupamiento. Por su imposición de
decisiones específicas, el planeamiento de acción resulta ser una forma menos que
pura de estandarizar producciones: más exactamente que entre esta y la estandarización de
procesos de trabajo.

● El control de desempeño impone normas generales de desempeño sobre un periodo

de tiempo, sin referencia a acciones específicas.
● El planeamiento de la acción impone decisiones y acciones específicas a ser
ejecutadas en momentos específicos.
● La formalización del comportamiento impone los medios por los que las decisiones y
acciones son ejecutadas.

El planeamiento de acción surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no
rutinarias de toda una organización, típicamente estructurada sobre una base funcional,
puede ser diseñada como un sistema integrado.

CONTROL DE DESEMPEÑO:

18
El propósito del control de desempeño es regular los resultados generales de una unidad
dada. Esto sugiere dos puntos importantes: primero, los sistemas de control de desempeño
se planean sobre las bases para el agrupamiento en la organización. Segundo, el control de
desempeño se ocupa de los resultados generales para períodos de tiempo dados, no de
decisiones o acciones específicas en puntos específicos del tiempo.

Se confía más en los sistemas de control de desempeño donde las interdependencias entre
unidades son de naturaleza mancomunada, es decir, donde las unidades están agrupadas
sobre la base de mercado.
Los sistemas de control de desempeño pueden servir para dos propósitos: para medir y
motivar. Pueden ser usados simplemente para señalar cuando el desempeño de una unidad
se ha deteriorado. Pueden entonces intervenir gerentes de nivel superior y tomar acciones
correctivas. Por otro lado, pueden ser usados para lograr un desempeño superior.

Este aspecto de motivación introduce una variedad de problemas: el gerente de unidad

tiene un incentivo para establecer normas lo suficientemente bajas como para asegurarse
que puedan ser logradas fácilmente. Y también tiene un incentivo para distorsionar la
información retroactiva que envía al sistema de información para aparentar que su unidad
ha logrado una meta que de hecho, no hizo. Segundo: está el problema de elegir el periodo
de planeamiento. No hay ningún enlace directo entre las normas de desempeño y las
decisiones específicas tomadas, solo se espera que el gerente tenga en cuenta las
normas cuando tome decisiones.

2. DISPOSITIVOS DE ENLACE: refuerzan el Ajuste Mutuo. Las organizaciones han

desarrollado todo un grupo de dispositivos para alentar los contactos de enlace entre
individuos, dispositivos que pueden ser incorporados a la estructura formal.
Representan el desarrollo contemporáneo más significativo en el diseño de las
organizaciones.

GERENTES INTEGRADORES:

19
Cuando se requiere más coordinación por ajuste mutuo que la que puedan suministrar las
posiciones de enlace, las fuerzas de tarea y las comisiones permanentes, la organización
puede designar un gerente integrador, y en consecuencia, una posición de enlace con
autoridad formal.

El poder formal del gerente integrador siempre incluye algunos aspectos de los procesos de
decisión que atraviesan los departamentos, pero nunca se extiende a la autoridad formal
sobre el personal del departamento.

POSICIONES DE ENLACE:
Cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto para coordinar el trabajo de
dos unidades, una posición de “enlace” puede ser establecida formalmente para encaminar
la comunicación directamente, dejando de lado los canales verticales. La posición no lleva
autoridad formal, pero como la beneficiada sirve en los cruces de los canales de
comunicación, emerge como un centro nervioso de la organización con considerable poder.

FUERZAS DE TAREA Y COMISIONES PERMANENTES:

La fuerza de tarea es una comisión formada para llevar a cabo una tarea particular y luego
deshacerse. En contraste, el comité permanente es un agrupamiento interdepartamental
más permanente, uno que se reúne regularmente para discutir temas de interés común.

ESTRUCTURAS MATRICIALES:
Ninguna base sola para agrupamiento puede contener todas las interdependencias. Las
funcionales presentan problemas de circulación de trabajo, las basadas en mercado
impiden los contactos entre especialistas, etc.

Usando la estructura matricial, la organización evita elegir una base de agrupamiento en

vez de otro; en lugar de eso, elige ambas. En los términos más simples, la estructura
matricial representa el esfuerzo, hablando organizacionalmente, de tener una torta y
comerla también. Pero al hacer, la organización establece una estructura de unidad dual.

Como resultado, la estructura matricial sacrifica el principio de unidad de mando.

Pueden distinguirse dos tipos de estructura matricial: una forma permanente, donde las
interdependencias permanecen más o menos estables y así hacen las unidades y la gente
en ellas; y una forma cambiante, aplicada al trabajo de proyecto, donde las
interdependencias, las unidades de mercado y la gente en ellas se desplazan
frecuentemente.
Un ejemplo de estructura matricial permanente puede encontrarse en la
dirección de algunas ciudades, donde los departamentos funcionales de toda la ciudad de
parques, policías, etc coordinan con los directores de barrios específicos y los dos son
conjuntamente responsables de asegurar la calidad de los servicios a la población.
Un ejemplo de estructura matricial cambiante es usada para el trabajo de proyecto, donde
las producciones cambian frecuentemente, como en las empresas aeroespaciales,
laboratorios de investigación, etc.

LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE Y OTROS PARÁMETROS DE DISEÑO:

20
En cuanto a la dimensión de la unidad, esperaríamos que a mayor uso de dispositivos de
enlace, haya un menor promedio de dimensión de unidades organizacionales.

Ciertos dispositivos de enlace, especialmente la estructura matricial, resultan en una

proliferación de gerentes en la organización. Cambiando al diseño de posiciones
individuales, esperaríamos que haya menos necesidad de comunicación informal en la
estructura burocrática, lo que significa que los dispositivos de enlace son
instrumentos originalmente de estructuras orgánicas.

Los dispositivos de enlace son generalmente usados donde el trabajo es horizontalmente

especializado, complejo y altamente interdependiente. Si el trabajo no fuese tanto
horizontalmente especializado como interdependiente, la coordinación estrecha no sería
necesaria y no se utilizarían los dispositivos de enlace.
Y si el trabajo no fuese complejo, podría lograrse la coordinación necesaria en gran parte
por la supervisión directa o la estandarización de los procesos de trabajo o producciones.

LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE POR PARTES DE LA ORGANIZACIÓN:

Los dispositivos de enlace parecen ser más adecuados para el trabajo que se lleva a cabo
en los niveles medios de la estructura, involucrando tanto a muchos de los gerentes de línea
como a especialistas de staff.

Dada la naturaleza del trabajo de los gerentes medios, esperaríamos frecuentemente que el
grupo de dispositivos de enlace fuese un parámetro de diseño muy importante de la línea
media. Las reuniones abundan en esta parte de la organización, muchas de ellas uniendo a
las fuerzas de tarea y comisiones permanentes.

Dentro de las unidades de staff esperaríamos que el grupo de dispositivos de enlace fuese
un parámetro de diseño importante. La fuerza de tarea y la estructura matricial cambiante
son especialmente adecuadas para el trabajo de proyecto que frecuentemente tiene lugar
en la tecnoestructura.

El trabajo en el núcleo operativo es coordinado originalmente por la estandarización, con la

supervisión directa como mecanismo coordinador de respaldo. Pero en los casos donde el
núcleo operativo está compuesto por profesionales cuyas interdependencias de trabajo les
demandan funcionar en grupos como en los centros de investigación, el ajuste mutuo es el
mecanismo coordinador clave, y las fuerzas de tarea y las estructuras matriciales cambian
los parámetros de diseño claves.

En la cumbre estratégica, los dispositivos de enlace siguen siendo muy rígidos.

D. DISEÑO DEL SISTEMA DE TOMA DE DECISIONES: son los parámetros de diseño utilizados para
medir el grado de delegación de poder para la toma de decisiones desde la cumbre
estratégica hacia sus subordinados

21
La estructura va a estar centralizada cuando todo el poder de toma de decisiones
descansa en una sola persona de la organización.

La estructura va a ser descentralizada en la medida que el poder está disperso entre

mucha gente.

Las relaciones entre los parámetros de diseño son claramente recíprocas, no secuenciales.
Los parámetros de diseño forman un sistema integrado en el que cada uno está
encadenado a todos los demás.

¿POR QUÉ DESCENTRALIZAR LA ESTRUCTURA?

● Porque no toda la información puede ser entendida en un solo centro.

● Para poder responder rápidamente a las condiciones locales.
● Porque es un estímulo para la motivación.

La centralización es el medio más cerrado de coordinar la toma de decisión en una

organización. Todas las decisiones son tomadas por una persona, por un cerebro, y luego
implementadas a través de la supervisión directa.

Se debe descentralizar la organización porque no todas las decisiones pueden ser

entendidas en un cerebro. A veces la información necesaria simplemente no puede ser
traída a ese centro.

Otra razón para descentralizar, es que esto permite la motivación. La gente inteligente y
creativa requiere espacio para maniobrar. La organización puede atraer y retener a tales
personas y utilizar su iniciativa solo si les da considerable poder de toma de decisiones.
La centralización y descentralización no deben ser usadas como absolutas, sino más bien
como dos extremos de un continuo. Mucha de la confusión parece originarse en la
presencia de una cantidad de conceptos diferentes que luchan por reconocimiento bajo el
mismo rótulo.

TRES USOS DEL TÉRMINO DESCENTRALIZACIÓN:

● Dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad. Tal poder
es conferido en primera instancia al director general en la cumbre estratégica. Aquí
puede permanecer, o el director general puede elegir delegar. La dispersión del
poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad de línea será llamada
descentralización vertical.
● El poder de decisión puede permanecer con los gerentes de línea en el sistema de
autoridad formal o puede pasar a gente fuera de la estructura de línea. La
descentralización horizontal se referirá al punto en que quienes son los gerentes
controlan los procesos de decisión.
● Dispersión física de servicios.
Esto nos deja con dos parámetros de diseño esenciales: la descentralización vertical y la
horizontal. El poder puede ser denegado hacia abajo por la cadena de autoridad y sin
embargo permanecer con los gerentes de línea: el caso final de esta descentralización
vertical con centralización horizontal daría todo el poder a los supervisores de contacto.

22
En la descentralización selectiva, el poder sobre diferentes tipos de decisión recae en
distintos lugares de la organización. La descentralización paralela se refiere a la
dispersión del poder para muchas clases de decisiones en el mismo lugar.

Aun dentro de un solo proceso de decisión, el poder esgrimido por gente distinta puede
variar.

Lo que importa no es el control sobre las decisiones en sí, sino finalmente el control sobre
las acciones; y estas pueden ser controladas por más personas que las que solo hacen
elecciones. El poder sobre cualquier paso en el proceso de decisión, desde iniciar el
estímulo original hasta poner el último clavo en la ejecución final, constituye un cierto poder
sobre todo el proceso.

Un proceso de decisión es más descentralizado cuando el que toma la decisión controla

solo el efectuar de la elección: en la jerarquía organizacional, el pierde algún poder hacia los
que obtienen la información y consejeros a su lado a los que autorizan arriba, y a los que
ejecutan abajo.

DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL: es selectiva. Distintos tipos de decisiones recaen en

diferentes lugares de la organización.

Se ocupa de la delegación de poder descendiendo por la cadena de autoridad (elección y

autorización), desde la cumbre estratégica a la línea media. El enfoque trata sobre el poder
formal en oposición al poder informal que se origina en aconsejar y ejecutar.

La descentralización selectiva vertical está asociada a constelaciones de trabajo

agrupadas en una base funcional. Por otro lado, la misma deja una interdependencia
importantes para ser conciliadas, originando así la cuestión de coordinación y control.

La supervisión directa puede ser usada hasta cierto punto por los gerentes de la cumbre
estratégica. Pero una confianza demasiado grande en esta forma de coordinación
equivaldría a recentralizar los procesos de decisión y por lo tanto eliminar las ventajas de la
descentralización selectiva.

Aunque puede usar algo del planeamiento de actividad en el análisis final, la organización
que es descentralizada selectivamente en la dimensión vertical coordinará su toma de
decisión principalmente por el ajuste mutuo. La situación es bastante distinta para la
descentralización paralela en la dimensión vertical. Este tipo de descentralización elimina
las interdependencias de decisión: el poder para las distintas decisiones funcionales está
centrado en un solo nivel en la jerarquía específicamente dentro de las unidades agrupadas
sobre las bases de mercado.

La descentralización vertical paralela es el único camino para otorgar a las unidades

basadas en mercado el poder que necesitan para funcionar de una manera casi autónoma.
La descentralización paralela en la dimensión vertical es regulada principalmente por los
sistemas de control de desempeño. A las unidades se les da normas de desempeño y
mientras las cumplan, conservan su autonomía.

23
DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL: es paralela. Varios tipos de decisión recaen en un mismo
lugar de la organización. Es el cambio de poder de gerentes de línea a gerentes de staff.
(obtención de información, suministro de consejo, ejecución).

Al discutir la transferencia de poder fuera de la estructura de línea, nos movemos dentro del
reino del poder informal, especialmente del control sobre la obtención de información y el
suministro de consejo a los gerentes de línea y la ejecución de sus elecciones, en oposición
a hacer y autorizar esas elecciones.

Dejamos de lado la suposición de que el poder formal necesariamente descansa en la

estructura de línea, en primera instancia en la cumbre estratégica. Esto puede pasar que:
● El poder recae en un solo individuo.
● El poder cambia a los pocos analistas de la tecnoestructura
● El poder va a los expertos
● El poder va a todos

PODER A LOS ANALISTAS

Cuando una organización confía en los sistemas de estandarización para coordinar, algún
poder debe salir fuera de los gerentes de línea a los diseñadores de estos sistemas,
típicamente a los analistas de la tecnoestructura. Cuanto poder depende de la extensión y el
tipo de la estandarización.

24
El poder al analista constituye sólo una forma limitada de descentralización horizontal. Solo
unos pocos no gerentes ganan cierto poder informal, y eso a expensas de los muchos
operadores y cuyo comportamiento y producciones son estandarizados. Además, este tipo
de descentralización horizontal limitada sirve para centralizar la organización en la
dimensión vertical, al reducir el poder de los gerentes con respecto a los de más arriba. En
otras palabras, las organizaciones que confían en la estandarización tecnocrática para la
coordinación están bastante centralizadas por naturaleza, especialmente en la dimensión
vertical pero algo también en la horizontal.

En la extensión en que las normas de trabajo reemplazan a la supervisión directa, la

organización se vuelve descentralizada.

Los mecanismos coordinadores forman un continuo con la supervisión directa como el

más horizontalmente centralizante y el ajuste mutuo como el menos, y con las tres formas
de estandarización cayendo en el medio.

PODER A LOS EXPERTOS

La organización depende del conocimiento especializado. Por lo que debe poner su poder
dónde está el conocimiento, es decir, en el staff de apoyo. La cantidad de poder que
puedan acumular los expertos va a depender de cuánto depende la organización de ellos, y
de donde están situados en la estructura.

Hay tres tipos de poder de expertos.

● Poder de experto informal sobreimpuesto a una estructura de autoridad. El
sistema de autoridad formal permanece intacto en la medida en que la organización
tenga necesidad de conocimiento especializado, especialmente porque ciertas
decisiones son altamente técnicas, y ciertos expertos logran un considerable poder
informal.
● Poder experto fusionado con la autoridad formal. A medida que el experto se
convierte cada vez más en algo importante para la toma de decisión, la distinción
entre línea-staff se vuelve cada vez más artificial. Los gerentes de línea y los
expertos de staff se unen en fuerzas de tarea y comisiones permanentes para
compartir el poder de toma de decisión.
● Poder de experto en los operadores. Es el más descentralizado caso de poder de
experto ya que los operadores mismos son los expertos. Y esto les brinda
considerable poder, lo que a su vez descentraliza la organización en ambas
direcciones: en el núcleo operativo.

PODER PARA TODOS

La descentralización es completa cuando el poder está basado, no en posición o
conocimiento, sino en participación. Todos participan igualmente en la toma de decisión.

La organización es democrática, pero en realidad esto no existe. Se trata de una

“administración participativa”, donde todos tienen derecho a participar. A este tipo de

25
organización difícilmente se la pueda llamar democratización, ya que está basada sobre
las premisas de que el gerente de línea tiene el poder formal y él elige compartirlo con sus
empleados. Él los llama para pedir un consejo y, tal vez, para colaborar en hacer las
elecciones. Pero la democracia no depende de la generosidad de aquellos que tienen el
poder formal, en lugar de eso, distribuye el poder constitucionalmente a través de la
organización.

DESCENTRALIZACIÓN EN CINCO

1. Centralización vertical y horizontal: el poder de decisión está centrado en manos de

un solo individuo, el gerente está en la cima de la línea jerárquica. El director general
retiene tanto el poder formal como el informal, tomando el mismo todas las
decisiones importantes y coordinando su ejecución por la supervisión directa.

2. Descentralización horizontal selectiva: es una organización burocrática con tareas no

calificadas que confía en la coordinación y en la estandarización de procesos de
trabajo. Los analistas juegan un papel de liderazgo. La estructura es centralizada en
la dimensión vertical y el poder formal está concentrado en la parte superior de la
línea jerárquica, especialmente en la cumbre estratégica. Los analistas son capaces
de ganar algún poder informal, lo que significa descentralización horizontal selectiva.

3. Descentralización vertical paralela: en este caso la organización está dividida en

unidades de mercado o divisiones en donde los gerentes delegan una gran cantidad
del poder formal para tomar la decisiones correspondiente a sus mercados.

4. Descentralización vertical y horizontal selectiva: muestra la descentralización

selectiva en dos dimensiones: en la dimensión vertical, el poder para distintos tipos
de decisiones es delegado a grupos de trabajo en varios niveles de la jerarquía.
Mientras que en la dimensión horizontal, estos grupos hacen un uso selectivo de los
expertos de staff, según que tan técnicas sean las decisiones que deben tomar. La
coordinación tanto dentro como entre constelaciones es el ajuste mutuo

5. Descentralización vertical y horizontal: el poder de decisión está concentrado en

mayor parte en el núcleo operativo porque sus miembros son profesionales, por lo
que su trabajo está coordinado en mayor parte por la estandarización de destrezas.

DESCENTRALIZACIÓN Y PARÁMETROS DE DISEÑO

La formalización de comportamiento quita el poder formal de los operarios y de los gerentes
que los supervisan y lo concentra cerca de la cima de la jerarquía de línea y en la
tecnoestructura, centralizando así la organización en ambas dimensiones. El resultado es la
descentralización de tipo 1.

26
 La capacitación y la enseñanza producen exactamente el efecto opuesto: desarrollan la
habilidad por debajo de la línea media, descentralizando la estructura en ambas
dimensiones (tipo 5).

El uso de agrupamiento de mercado conduce a la descentralización vertical paralela (tipo 3).

En conclusión la estructura funcional es posible casi con cualquier grado de

descentralización, en cualquier dimensión.

TEORÍA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL - DAFT

ANÁLISIS DE LOS FACTORES CONTINGENTES: Ambiente, Tecnología, Poder, Tamaño y edad.

FACTORES CONTINGENTES

27

Son estados o condiciones

organizativas (es decir variables
organización) que deben estar
en armonía con los parámetros
de diseño para favorecer una
estructura más efectiva.

Existe un grupo de los llamados factores situacionales o contingentes, estados o

condiciones organizativas
que están asociados al uso de ciertos parámetros de diseño.

DOS ASPECTOS DE LA EFECTIVIDAD ORGANIZATIVA

Existen dos conclusiones distintas acerca de la efectividad estructural.

1. HIPÓTESIS DE CONGRUENCIA: hace referencia a que la estructuración efectiva requiere
un estrecho ajuste entre los factores situacionales y los parámetros de diseño. La
organización fructífera diseña su estructura para igualar su situación.
2. HIPÓTESIS DE CONFIGURACIÓN: la estructuración efectiva requiere una consistencia
interna entre los parámetros de diseño. La organización fructífera desarrolla una
configuración lógica de los parámetros de diseño.

Los factores situacionales pueden ser agrupados, y esto nos permite combinar las dos
hipótesis en una:
● HIPÓTESIS DE CONFIGURACIÓN AMPLIADA: habla sobre que la estructuración efectiva
requiere una consistencia entre los parámetros de diseño y los factores de
contingencia.

Trataremos los factores situacionales como variables independientes y a los parámetros de

diseño como dependientes. Consideramos un grupo de variables intermedias a través de
las cuales los factores situacionales afectan a los parámetros de diseño.

Hay cuatro factores:

1. EDAD Y DIMENSIÓN
2. SISTEMA TÉCNICO
3. AMBIENTE
4. PODER

1. EDAD Y DIMENSIÓN: la edad analiza la antigüedad de la organización (período de

tiempo que se encuentra funcionando), mientras que la dimensión es el tamaño que
la organización posee en todas sus dimensiones (cantidad de empleados, nivel de
facturación, de departamentos, de sucursales, etc.)

28
HIPÓTESIS 1: cuanto más antigua es la organización, más formalizado su comportamiento. A
medida que envejece la organización, quedando igual todo lo demás, se repite su trabajo
junto con el resultado que se vuelve más predecible, más fácil y formalizado.

HIPÓTESIS 2: la estructura refleja la antigüedad de la fundación de la industria. Hay una

relación entre la edad de la industria y la especialización de tarea así como también el uso
de profesionales capacitados en posiciones de staff.

HIPÓTESIS 3: cuanto mayor sea la organización, más elaborada va a ser su estructura, es

decir, que más especializadas van a estar sus tareas, más diferenciadas sus unidades y
más desarrollado su componente administrativo. La mayor organización debe usar cada vez
más dispositivos elaborados de coordinación, como así también mayor jerarquía para la
supervisión directa, mas formalización del comportamiento para coordinar a través de la
estandarización de los procesos de trabajo, y más dispositivos de enlace para el ajuste
mutuo.

HIPÓTESIS 4: cuanto mayor sea la organización, mayor va a ser la dimensión promedio de

sus unidades. A medida que una organización agrega nuevos empleados, eventualmente
debe formar nuevas unidades, cada una con un nuevo gerente, y debe también agregar
más gerentes sobre estos gerentes. A medida que las organizaciones crecen,
aparentemente piden a sus gerentes que supervisan cada vez más a los empleados. A
medida que las posiciones en la organización se vuelven más especializadas y las unidades
más diferenciadas, cada una se vuelve más fácil de manejar.

HIPÓTESIS 5: cuanto mayor sea la organización, más formalizado va a ser su

comportamiento. Cuanto mayor sea la organización, se repiten cada vez más los
comportamientos, como resultado de esto se vuelven más predecibles teniendo mayor
propensión a formalizar.

● ETAPAS DEL DESARROLLO ESTRUCTURAL: A medida que las organizaciones en la etapa

empresarial crecen y envejecen, comienzan a formalizar sus estructuras y
eventualmente efectuar la transición a una nueva etapa: la de la estructura
burocrática. El posterior crecimiento y envejecimiento a menudo alienta a estas
burocracias a diversificar y a dividirse en unidades basadas en el mercado.
Finalmente, alguna evidencia reciente sugiere que puede haber otra etapa para
algunas organizaciones, como la de la estructura matricial, que trasciende la
divisional y causa una reversión parcial a la estructura orgánica.

2. SISTEMA TÉCNICO: son los instrumentos usados en el núcleo operativo para

transformar los insumos en producciones.

HIPÓTESIS 6: cuanto más regulador sea el sistema técnico, más formalizado va a estar el
trabajo operativo y más burocrática va a ser la estructura del núcleo operativo. A medida

29
que el sistema técnico se vuelve más regulador, el trabajo operativo se vuelve más rutinario
y predecible, como resultado, puede ser especializado y formalizado fácilmente.
El control se vuelve más impersonal, eventualmente mecánico, a medida que los analistas
de staff diseñan el flujo de trabajo y quitan el poder sobre éste a los trabajadores no diestros
que lo operan y a los gerentes que lo supervisan.

HIPÓTESIS 7: cuanto más sofisticado el sistema técnico, más elaborada la estructura no

operativa. Cuanto mayor y más profesional el staff de apoyo, mayor la descentralización
selectiva y mayor el uso de dispositivos de enlace para coordinar el trabajo.

HIPÓTESIS 8: la automatización del núcleo operativo transforma una estructura administrativa

burocrática a una orgánica. Las organizaciones dominadas numéricamente por operarios no
calificados que hacen trabajo rutinario están cargadas de conflictos interpersonales. Como
resultado, las empresas de producción en masa desarrollan una obsesión con el control.

3. AMBIENTE: comprende virtualmente todo fuera de la organización: su tecnología, la

naturaleza de sus productos, clientes y competidores, su establecimiento geográfico,
el clima económico político y social, etc.

Existen cuatro dimensiones ambientales:

● Estabilidad: estable o dinámica: una variedad de factores puede hacer dinámico un
ambiente, incluyendo un gobierno inestable, cambios en la economía, demanda del
cliente u oferta del competidor, etc.
● Complejidad: simple o complejo. La dimensión de complejidad afecta a la estructura
a través de la variable intermedia de la comprensión del trabajo que ha de hacerse.
● Diversidad de mercado: integrado o diversificado, la diversidad de mercado puede
resultar de una amplia variedad de clientes, productos y servicios, o de áreas
geográficas en las que las producciones son comercializadas.
● Hostilidad: liberal u hostil. La hostilidad es influida por la competencia, por las
relaciones de la organización con sindicatos, gobierno y otros grupos externos y por
la disponibilidad de recursos para ella.

HIPÓTESIS 9: cuanto más dinámico es el ambiente, más orgánica es la estructura. Es

razonable que en un ambiente estable, una organización puede predecir sus condiciones
futuras y así, a igualdad de las demás cosas, puede aislar fácilmente su núcleo operativo y
estandarizar allí sus actividades o tal vez en lugar de eso, estandarizar sus destrezas. Pero
esta relación también se extiende más allá del núcleo operativo.

HIPÓTESIS 10: cuanto más complejo el ambiente, más descentralizada la estructura. La

dimensión de complejidad tiene sobre la estructura un efecto muy distinto del de la
estabilidad. Mientras esta última afecta a la burocratización, la primera afecta la
descentralización.
HIPÓTESIS 11: cuanto más diversificados los mercados de la organización, mayor su
propensión para dividirse en unidades basadas en mercado. Aquí proponemos una relación
entre una tercera variable ambiental y un tercer parámetro de diseño. La organización que
puede identificar mercados, productos o servicios, regiones geográficas o clientes, estará
predispuesta a dividirse en unidades de alto nivel sobre esta base y a darle a cada una el

30
control de una amplia variedad de las decisiones que afectan a sus propios mercados. Esto
equivale a la descentralización vertical limitada.

HIPÓTESIS 12: la extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organización a

centralizar su estructura temporalmente. La supervisión directa es el medio más rápido y
más cerrado de coordinación pues interviene solo un cerebro. Todos los miembros de la
organización saben exactamente a donde mandar información: no se pierde tiempo en
debates, la autoridad para la acción está claramente definida: un director toma y coordina
todas las decisiones. Cuando una organización enfrenta hostilidad extrema, su
supervivencia está amenazada. Como debe ser rápido y de una manera integrada, recurre a
su líder para la dirección.

4. PODER:

HIPÓTESIS 14: cuanto mayor es el control externo de la organización, más centralizada y

formalizada va a ser su estructura. El control exterior de ellas tiende a concentrar sus
poderes de toma de decisión en la cima de sus jerarquías y alentar mayor confianza que la
usual en las reglas y regulaciones para el control interno. A causa de que debe justificar su
comportamiento ante extraños, tiende a formalizarlo. La comunicación escrita y formal
genera registros que pueden ser presentados cuando las decisiones son cuestionadas. Las
reglas aseguran un tratamiento justo tanto de clientes como empleados.

HIPÓTESIS 15: las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que
son excesivamente centralizadas. Todos los miembros de la organización buscan
típicamente el poder. Los gerentes de la cumbre estratégica promueven la centralización
tanto en la dimensión vertical como en la horizontal, los gerentes de línea media promueven
la descentralización vertical y la centralización horizontal para mantener poder dentro de la
estructura de línea. Los analistas y el staff de apoyo buscan la descentralización horizontal
para extraer poder de los gerentes de línea y los operarios buscan la descentralización
vertical y horizontal. Para funcionar efectivamente, las organizaciones requieren típicamente
estructuras jerárquicas y algún grado de control formal.

HIPÓTESIS 16: la moda favorece la estructura del día y de la cultura a veces aun cuando es
inapropiada.

ESTRUCTURA Y DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN:

Tamaño de la organización, ¿es mejor o más grande?

PRESIONES PARA EL CRECIMIENTO:

31
Las siguientes son razones del crecimiento organizacional:
● Objetivos organizacionales: Algunas veces esta meta es más urgente que hacer
los mejores productos o mostrar las mayores utilidades.
● Avance de los ejecutivos: El crecimiento es necesario para atraer y mantener
administradores de calidad. Las organizaciones en crecimiento son lugares
excitantes como sitios de trabajo. Hay muchos desafíos y oportunidades de avance
profesional.
● Salud económica: Muchos ejecutivos han encontrado que las empresas deben
crecer para permanecer económicamente saludables. Dejar de crecer es sofocarse.
Ser estable o descansar significa que los clientes podrían ver que sus demandas no
se satisfacen por completo o que los competidores van a satisfacer las necesidades
de los clientes e incrementar su participación del mercado a expensas de su
compañía.

GRANDE: Muchas organizaciones requieren enormes recursos y economías de escala para

poder competir a nivel global. Las grandes compañías también están estandarizadas, con
frecuencia se manejan de modo mecánico y son complejas. La complejidad ofrece cientos
de especialidades funcionales dentro de la organización, para que se puedan realizar tareas
elaboradas y producir productos complicados.

PEQUEÑO: lo pequeño es hermoso ya que los requerimientos cruciales para el éxito en una
economía global son la capacidad de reacción y la flexibilidad en los mercados en rápido
cambio. Las pequeñas organizaciones tienen una estructura plana y un estilo de
administración orgánico, de libre flujo, que estimula el espíritu empresarial y la innovación.

Híbrido entre una compañía grande y una pequeña: La paradoja es que las ventajas de
las compañías pequeñas les permiten tener éxito y en consecuencia, crecer mucho. Las
pequeñas se caracterizan por que el cliente es primero, en ser rápidas y flexibles en
respuesta al ambiente. Ellas pueden convertirse en víctimas de su éxito según crecen y
convertirse en una estructura mecánica que recalca las jerarquías verticales y la generación
de “hombres de la organización”, más que emprendedores.
El híbrido combina los recursos y el alcance de una gran corporación con la simplicidad y
flexibilidad de una compañía pequeña.

Las compañías grandes o en crecimiento pueden retener la flexibilidad y el enfoque en los

clientes de las empresas pequeñas, mediante la descentralización de la autoridad y el
recorte a nivel de la estructura.

TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN Y BUROCRACIA

BUROCRACIA: Según Weber es como una amenaza a las libertades personales básicas, pero
reconoce que es la forma más eficiente posible de organización. Las reglas y
procedimientos estándares permitieron realizar las actividades organizacionales en forma
rutinaria y predecible. Los deberes especializados significaban que cada empleado tenía

32
una tarea clara que desempeñar. La jerarquía de autoridad proporcionaba un mecanismo
sensible a la supervisión y control.
La competencia técnica era la base mediante la cual se concentraba a la gente, más que la
amistad, lazos familiares y favoritismo, que reducían el desempeño del trabajo.

Aunque hoy en día son muy criticadas las características burocráticas llevadas al extremo,
el control racional introducido por Weber representó una idea significativa y una forma
nueva de organización.

BASES DE AUTORIDAD: La capacidad de una organización para funcionar con eficiencia

depende de su estructura de autoridad.

Una autoridad adecuada ofrece a los administradores el control que necesitan para que
funcione la forma burocrática de organización.
● Autoridad racional-legal: se basa en las creencias de los empleados en la
legalidad de las reglas y en el derecho de emitir órdenes de quienes están en
puestos de autoridad.
● Autoridad tradicional: creencia en las tradiciones y en la legitimidad del status de
la gente que ejerce la autoridad en estas tradiciones.
● Autoridad carismática: se basa en la devoción al carácter ejemplar o al heroísmo
de un individuo y al orden que este define.

TAMAÑO DE LAS CARACTERÍSTICAS ESTRUCTURALES

● Formalización: se refiere a reglas, procedimientos y documentación escrita, como

manuales de políticas y descripciones de puestos, que establecen los derechos y
deberes de los empleados. La razón de esto es para alcanzar la estandarización y
control de un gran número de empleados y departamentos, en tanto que los altos
directivos pueden utilizar la observación personal para controlar una organización
pequeña.
● Descentralización: la centralización se refiere al nivel de jerarquía con autoridad
para la toma de decisiones. Las decisiones tienden a tomarse en la cima en las
organizaciones centralizadas, en las descentralizadas, a niveles inferiores.
La descentralización representa una paradoja porque en la burocracia perfecta el
administrador supremo tomaría todas las decisiones, sin embargo, en la medida en
que crece una organización y tiene más gente, las decisiones no se pueden pasar
hasta la cima.

COMPLEJIDAD
Se refiere tanto a la cantidad de niveles en la jerarquía como el número de departamentos o
puestos. Las organizaciones grandes muestran un patrón definido de complejidad más alta.
La explicación de la relación tamaño y complejidad es bastante directa. En primer lugar, la
necesidad de especialidades adicionales se presenta con más frecuencia en las
organizaciones grandes. Segundo, cuando los departamentos dentro de la organización

33
crecen de tamaño, surge la presión para subdividir los. Al final, los departamentos se
vuelven tan grandes que los administradores no pueden controlarlos efectivamente.

PROPORCIONES DEL PERSONAL

Los altos directivos no suelen constituir una parte desproporcionada de empleados en las
grandes organizaciones, de hecho, son un porcentaje pequeño del empleo total. Sin
embargo, tiene sustento la idea de que en las organizaciones grandes se requiere
proporcionalmente mayor personal de supervisión.

Las grandes empresas tienen muchas características que las distinguen de las pequeñas:
más reglas y regulaciones, más papeleo, comunicación escrita y documentación, mayor
especialización, más descentralización, un porcentaje menor de gente dedicada a la
administración superior y un porcentaje mayor de personal asignado a las actividades de
apoyo profesionales, de mantenimiento y de oficina.

Sin embargo, el tamaño por sí mismo no genera estas características organizacionales.

BUROCRACIA EN UN MUNDO CAMBIANTE

La burocracia ofrece una forma efectiva de administrar, sin embargo, el mundo cambia con
rapidez y el sistema burocrático parecido a una máquina ya no funciona tan bien conforme
las organizaciones enfrentan desafíos nuevos. Muchas organizaciones luchan contra una
complejidad y proporciones de personal eficientes.

Otro ataque que sufre la burocracia procede del creciente profesionalismo de los
empleados. Este se define como la duración de la educación formal y la experiencia de los
empleados. Más empleados necesitan estudios universitarios, y otros grados de
profesionalización. Una mayor formación sustituye reglas y procedimientos burocráticos que
pueden limitar la creatividad de los empleados para resolver problemas e incrementan la
capacidad organizacional.

Siguiendo la metáfora biológica, las organizaciones nacen, se desarrollan y mueren o se

reconstruyen.

⇩
CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES

ETAPAS DEL DESARROLLO DEL CICLO DE VIDA

34
 ● Las organizaciones nacen, crecen y mueren.
● Cuando las organizaciones maduran, pueden desarrollar patrones de pensamiento y
comportamiento que no son adaptables.
● Hay cuatro etapas principales que caracterizan el desarrollo de las organizaciones.
● Cada vez que una organización entra en la etapa de ciclo de vida, entra a un juego
nuevo, con un conjunto nuevo de reglas respecto a la forma que la organización
funciona en lo interno y se relaciona con el exterior.

1. ETAPA EMPRESARIAL: Esta etapa hace referencia a la creación de un producto y la

supervivencia en el mercado.
● Los fundadores son emprendedores.
● La organización es informal y no está burocratizada.
● Las horas de trabajo son largas.
● El control se basa en la supervisión personal de los propietarios.

CRISIS: necesidad de liderazgo. En la medida en que la organización comienza a crecer, el

mayor número de empleados genera problemas. Los propietarios enfrentan asuntos de
administración, pero pueden preferir enfocar sus energías en la fabricación y venta del
producto o en la invención de productos y servicios.
En este momento de crisis los empresarios tienen que ajustar la estructura para acomodar
el crecimiento continuo o traer administradores fuertes que lo puedan hacer.

2. ETAPA DE COLECTIVIDAD: En caso que la crisis haya sido resuelta, la organización

comienza a desarrollar objetivos y dirección claras.

En esta etapa se establecen los departamentos junto con una jerarquía de autoridad, se
definen los puestos y hay una división de trabajo. Los empleados se identifican con la
misión de la organización y pasan muchas horas ayudando a que tenga éxito. La
comunicación y el control son informales al principio pero después empiezan a surgir
algunos sistemas formales.

CRISIS: necesidad de delegación. Si la nueva administración fue exitosa los empleados de

menor nivel van a estar limitados por el fuerte liderazgo de arriba hacia abajo. Los
administradores del nivel inferior empiezan a tener confianza en las áreas funcionales por lo
que van a querer más poder en la toma de decisiones.
Acá surge una crisis de autonomía cuando los altos directivos que tuvieron éxito por su
fuerte liderazgo y visión no quieren ceder la responsabilidad. Por lo que la organización
tiene que encontrar mecanismos para controlar y coordinar los departamentos y la
supervisión directa.

3. ETAPA DE FORMALIZACIÓN: esta etapa se refiere a la instalación y uso de reglas,

procedimientos y sistemas de control. La comunicación es menos frecuente y más
formal. Comienzan a aparecer distintos especialistas.

35
Los altos directivos se preocupan por los asuntos de la estrategia y la planeación y dejan las
operaciones de la empresa a los mandos medios. Se pueden crear grupos de productos u
otras unidades descentralizadas para mejorar la coordinación.
También se puede implementar un sistema de incentivos con base en las utilidades para
asegurar que los ejecutivos trabajan hacia lo que es mejor para la compañía como un todo.
Si este sistema es efectivo los nuevos sistemas de coordinación y control van a permitir que
la organización continúe creciendo.

CRISIS: Hay demasiado papeleo. Empieza a aparecer el concepto de burocracia. Los

mandos medios pueden recibir la intervención del personal especialista lo que limita la
innovación. La organización parece demasiado grande y compleja como para manejar la
compra lema formal
.
4. ETAPA DE ELABORACIÓN: la crisis de papeleo se soluciona con la colaboración y
trabajo en equipo. Los administradores desarrollan habilidades para enfrentar
problemas y trabajar juntos por lo que la burocracia pudo haber alcanzado su límite.
El control social y la autodisciplina van a reducir la necesidad de controles formales
adicionales.

Acá los administradores apenas trabajan dentro de la burocracia sin agravarla. Los sistemas
formales se pueden simplificar o sustituir con equipos de administradores y fuerzas de
tarea. Para que haya una colaboración se tienen que formar equipos de todas las funciones
o divisiones y la compañía. A su vez la organización se puede dividir en divisiones múltiples
para mantener una filosofía de compañía pequeña.

CRISIS: necesidad de revitalización. Después de que la organización alcanza su madurez

puede entrar en periodos de declinación temporal. Lo que puede ser necesario una relación
de cada diez o veinte años. Asimismo la organización sede línea el entorno, se hace más
lenta y burocratizada por lo que debe pasar por una etapa de adelgazamiento e innovación.
Durante este periodo se sustituye a los altos ejecutivos.

EN RESUMEN: el 84% de los negocios que sobreviven después del primer año tiene el riesgo
de fracasar en los cinco años siguientes porque no pueden hacer la transición de la etapa.
Estas transiciones se dificultan todavía más conforme las situaciones pasan. Aquellas
empresas que no logran solucionar los problemas asociados con estas transacciones se
ven restringidas en su crecimiento, incluso pueden fracasar. Desde dentro de la
organización la crisis del ciclo de vida es muy real.

CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONALES DURANTE EL CICLO DE VIDA

Hay ciertas características asociadas con cada etapa:

● Empresarismo: al principio la organización es pequeña lo que es impulsada por una
persona y no es burocrática. El principal ejecutivo proporciona la estructura y el
sistema de control. La energía organizacional se dedica a la supervivencia y a la
producción de un solo producto o servicio.

36
 ● Colectividad: es la juventud de la organización. El crecimiento es rápido y los
empleados están motivados y comprometidos con la misión de la misma. Todavía la
estructura es principalmente informal aunque ya empiezan a surgir algunos
procedimientos. Algunos líderes señalan la dirección y las metas de la organización.
El crecimiento continuo es una meta importante.

● Formalización: en esta parte de la organización interna está en la etapa media de

su vida por lo que empiezan a surgir las características burocráticas. La organización
empieza a agregar al grupo de personal de apoyo, formaliza procedimientos y
establece una jerarquía clara en la división de trabajo. La innovación puede alcanzar
su límite establecido en un departamento separado de investigación y desarrollo.
Hay objetivos importantes como la estabilidad interna y la expansión del mercado.
La alta dirección tiene que llegar, pero también implantar sistemas formales de
control.

● Elaboración: la organización es madura, grande y burocrática, por lo que tiene

extensos sistemas de control, reglas y procedimientos. En esta etapa los directivos
tratan de desarrollar una orientación de equipo dentro de la burocracia para evitar
mayor burocratización. Los altos directivos se preocupan por establecer una
organización completa. La estatura organizacional y su reputación son muy
importantes. La innovación se institucionaliza mediante departamentos de
investigación y desarrollo, y la migración puede atacar la burocracia eliminarla o
reducirla.

EN RESUMEN: las migraciones en crecimiento se mueven por las etapas de un ciclo de vida y
cada etapa se asocia con características específicas de estructura, sistema de control,
metas e innovación. El fenómeno del ciclo de vida es un concepto poderoso que se emplea
para comprender problemas que enfrentan las organizaciones y la forma en que los
administradores pueden reaccionar de manera positiva para impulsarse en la etapa
siguiente.

DECLINACIÓN ORGANIZACIONAL Y REDUCCIÓN DE TAMAÑO

En esta sección examinaremos las causas de la tecnología no intencional y luego se

analizará la forma en que los líderes pueden mejorar efectivamente a la reducción de
tamaño que es una realidad en el mundo de negocios de hoy.

37
DEFINICIÓN Y CAUSAS: el término declinación organizacional se define como la condición en
que tiene lugar una reducción sustancial de la base de recursos de una organización
durante cierto período. Muchas veces la declinación organizacional se asocia con la
declinación de su entorno (menos demanda de los clientes o la erosión de la base fiscal de
una ciudad). En general se consideran tres factores como causa de la declinación
organizacional:

1. Atrofia organizacional: esta sucede cuando las organizaciones mg esencial

significantes abiertamente burocráticas y pierden su tono muscular. La capacidad de
adaptarse a su ambiente se deteriora. Algunas señales de advertencia de la atrofia
organizacional incluyen exceso de personal, procedimientos administrativos
complejos, falta de comunicación y coordinación efectiva y una estructura
organizacional anticuada.
2. Vulnerabilidad: refleja la incapacidad estratégica de una organización para
prosperar en su entorno. Suele suceder en en las organizaciones pequeñas que no
están establecidas por completo. Funerales a los cambios en los gustos del
consumidor o a la salud económica de la comunidad que están insertas. Algunas
organizaciones son vulnerables porque son incapaces de definir la estrategia
correcta para ajustarse al entorno y estás suelen necesitar la redefinición de su
dominio ambiental para entrar en industrias y mercados nuevos.
3. Declinación o competencia ambiental: la declinación ambiental se refiere al
menos energía y recursos disponibles para apoyar a una organización. Cuando el
entorno tiene menos capacidad para apoyar a las organizaciones estas tienen que
reducir la escala de sus operaciones o cambiarse de rama de actividades. Una
competencia en un lugar mayor también influye para muchas compañías que buscan
la escala de sus operaciones y recorten pensando mientras que luchan por alcanzar
organizaciones ventas y ágiles.

MODELO DE ETAPAS DE DECLINACIÓN

Puede pasar a través de cinco etapas que resultan en la disolución organizacional:

1. Etapa ciega: son los cambios externos e internos que amenazan la supervivencia a
largo plazo y pueden requerir que la organización tomé medidas estrictas. Estas
pueden ser el exceso de personal, procedimientos complejos o falta de armonía con

38
 los clientes. La solución es desarrollar sistemas efectivos de rastreo y control que
indiquen que algo está mal.
2. Etapa de falta de acción: hace referencia a un desempeño cada vez peor. La
solución es que los líderes reconozcan la declinación y tomen acciones rápidas para
realinear la orientación con el ambiente. Las acciones de liderazgo pueden incluir
nuevos enfoques de solución de problemas como mayor participación en la toma
decisiones y estimular la expresión de la insatisfacción para entender lo que está
mal.
3. Acción defectuosa: en esta etapa de la organización enfrenta problemas serios y
no puede pasar por alto los indicadores de mal desempeño. La moda ajustar la
espiral declinación este punto puede llevar al fracaso organizacional. Los líderes
están obligados a considerar cambios importantes y estas acciones pueden incluir el
reentrenamiento que incluye la reducción de personal. Los líderes deben reducir la
incertidumbre de los empleos aclarandoles los valores y ofreciéndoles información.
Un error importante en esta etapa reduce la posibilidad de que la organización
pueda regresar a la senda correcta.
4. Etapa de crisis: en esta etapa la organización todavía no fue capaz de enfrentar
efectivamente la declinación y está en estado de pánico. Puede experimentar el
caos con esfuerzos para regresar a lo básico cambios agudos y furia. Es mejor que
la organización B esté gris y la única solución es una reorganización básica. La
reducción en la fuerza laboral puede ser severa.
5. Disolución: esta etapa de declinación es irreversible. La organización sufre
pérdidas de mercados y reputación de su mejor personal y agotamiento de capital.
La única estrategia disponible es encerrar con orden y reducir el trauma de la
separación de los empleados.

IMPLANTACIÓN DE LA REDUCCIÓN DE TAMAÑO (DOWNSIZING)

Reducir el tamaño se ha convertido en una práctica común en las organizaciones
estadounidenses lo que afecta a cientos de compañías y millones de trabajadores. Esta
reducción se ha convertido en parte del ciclo de revitalización de las civilizaciones modernas
ya que no se considera sólo en conexión con la declinación y fracase de sensaciones sino
como parte rutinaria de la administración.

Cuando se eliminan puestos los ejecutivos deben estar preparados para en conflictos falta
de confianza y moral. Hay técnicas que pueden ayudar a suavizar el proceso de reducción
de tamaño y moderar las tensiones entre los empleados que salen así como entre los que
se quedan:

1. Considere los programas de retiro voluntario: la mejor forma de cortar empleos y

conservar una moral alta entre el personal que continúa es que algunos empleados
salgan de manera voluntaria. Una posible desventaja de estos programas es que no
hay forma de predecir quién aceptará esta oferta por lo que la compañía puede
perder empleados con conocimientos y habilidades vitales.
2. Comunicación y sobre comunicación: se basa en ofrecer aviso anticipado de los
despidos contando información detallada como sea posible. Aún cuando los

39
 administradores no tengan la certeza de lo que va a suceder necesitan dar a su
gente informes periódicos sobre la situación en la compañía. Otra manera es que los
empleados van a suponer lo peor por lo que la moral va de crecer y la atención se va
a incrementar.
3. Permita que el personal se retire con dignidad: es muy importante manejar los
despidos de manera apropiada y humana y no los empleados van a sentir que la
administración no los aprecia como seres humanos. Esa etapa básicamente trata
sobre qué a la hora de despedir a un a una persona se debe hacerlo con cuidado y
antelación cosa de que no se entere por otros medios que va a ser despedido así no
le generó un sentimiento de tristeza etcétera.
4. Ayuda a los trabajadores desplazados: las personas que pierden sus empleados
pueden recibir un pago de retiro y más prestaciones. La distancia para colocación
externa y la capacitación adicional suavizan el drama de los despidos y sazonadores
encontrar nuevos empleos.
5. Use las ceremonias para reducir la furia y confusión: la ceremonia conectada
con los despidos permiten que los empleados se vayan así como los que se quedan
reconozcan sus sentimientos de pesar ansiedad y culpabilidad y esto les permite
enfrentarse mejor a esta gran transición.

Capítulo 2 - Serra y Kastika

¿PARA QUÉ SIRVEN LOS ORGANIGRAMAS?

Este capítulo habla sobre cómo en las primeras cinco/seis décadas del siglo 20, la
estructuración estaba vinculada con lo que se conoce en la actualidad con el nombre de
organigrama.

40
Durante muchos años el concepto de “reestructurar la empresa'' significaba “cambiar el
organigrama”, quién era la estructura de la empresa. Junto con el organigrama, los
manuales de funciones, autoridad y responsabilidad estarían (además de quién depende de
quién) para qué y hasta dónde se tenía autoridad y cuál es el alcance de dicha
responsabilidad.

Podemos decir entonces, que herramientas como el organigrama, los manuales de

funciones y todos los conceptos asociados responden a una época. La idea de
administración moderna empezó a existir con el comienzo del siglo 20 cuando se incitaba a
analizar y normalizar los procesos productivos, por lo que era preciso aumentar la eficiencia
y la productividad y recién ahí comenzar a esforzarse por lo que hoy se conoce como
empresa. Para que la administración sea una ciencia se tenía que medir, cuantificar,
clasificar y analizar.

El concepto de empresa fue formándose a medida que el contexto social y político del
mundo iba evolucionando de un modo particular, ya que pasaron distintos sucesos desde la
primera guerra mundial, la gran depresión económica de 1920, a la expansión económica
de los Estados Unidos y el constante grado de concentración económica. Esto hacía que
fuese necesario definir un sistema de conceptos preciso y perfeccionado hasta lograr
conexiones cada vez más rigurosas.

Más allá de que las teorías sobre la estructura de organizaciones como las estructuras en sí
están cambiando, todavía no existe un lenguaje integrado y difundido que sirva para
describir las tendencias que están asumiendo las estructuras en la actualidad. En ciertas
partes del mundo como Argentina y Latinoamérica los conceptos de los clásicos y los
neoclásicos se siguen utilizando.

Finalmente podemos decir que la estructura de una empresa no es un organigrama y los

aspectos estructurales que no se ven en un organigrama son cada vez más importantes
para el funcionamiento de una empresa.

En la estructura se ve la comunicación, los canales y las formas en que la gente se

comunica, como así la no comunicación. El tipo de información que cada persona recibe
de la empresa, la forma en que esta información se consigue y se distribuye, el tipo de
cimiento que se hace, cada plan, etcétera, todas estas cosas y más forman parte de la
estructura de una organización aunque no se vean en el organigrama.

EL ORGANIGRAMA NO ES LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN: Podemos decir entonces que el

organigrama no muestra la departamentalización de una empresa.

Departamentalizar quiere decir agrupar tareas homogéneas. Es decir, reunir las tareas que
se desempeñan en de una empresa con un criterio determinado que nos indique cuáles son
parecidas o que apuntan más o menos a los mismos objetivos. A medida que una
empresa crece, su organigrama también crece.

41
CONCEPTOS A TENER UN CUENTA

DEPARTAMENTALIZACIÓN:

A. DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL: Consiste en agrupar actividades teniendo en

cuenta que las funciones sean o no parecidas, es decir, giran alrededor de un
concepto general. Por ejemplo: producción, finanzas, personal, ventas,
administración, etcétera.

Hay tres áreas básicas de una empresa departamentalizada: por funciones que son
producción, comercialización y administración y finanzas. Que la empresa cuente
con estas áreas va a depender de cómo se vaya manejando, ya que la
departamentalización aparece cuando la organización crece y en lugar de que todos
hagan un poco de todo resulta mucho más eficiente definir las tareas e ir a
asignándolas a distintas personas, que con el tiempo van a ir convirtiéndose en
especialistas en ellas.

Este criterio de departamentalización por funciones implica subdivisión de cada tarea

en sus tareas más simples con lo que se va a lograr mayor eficiencia ya que se va a
estar trabajando para lograr mayor especialización en cada área.

B. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROPÓSITOS U OBJETIVOS Y DEPARTAMENTALIZACIÓN

MIXTA: como la departamentalización por funciones genera problemas de
coordinación, ya que cada uno se ocupa de su función sin preocuparse en lo más
mínimo por las tareas del resto, esto nos lleva al surgimiento de un criterio diferente
de departamentalización llamado por propósito o por objetivos, donde la idea es
dividir cada sector en unidades con objetivos similares.

Un ejemplo del mismo es cuando el sector de entregas puede ser un departamento

alisado por zonas geográficas con las que se logra que un supresor se dedique a las
entregas de Capital, Gran Buenos Aires, entre otros.

Cada uno de estos cinco sectores va a tener una autoridad y también puede tener
determinadas áreas específicas. En definitiva va haber cinco grupos diferentes de
personas dedicadas a la entrega de los productos en cada lugar del país. Ahora
supongamos que cada uno de estos grupos se va a dividir a su vez en empleados
que empacan los productos, aquellos que se encargan de la mercadería y otros que
administran las entregas, esto puede o no estar formalizado y pueden o no existir
distintas áreas que realizan estas actividades.
En base al ejemplo mencionado anteriormente vemos algunas conclusiones:

1. Al plantear la departamentalización por zonas geográficas todas las actividades que

dependen de Entregas van a quedar quintuplicadas, es decir que van a pasar a
existir cinco áreas de Empaque, cinco de traslado y cinco de Administración
entregas.

42
 Al haber una ramificación de áreas un esquema de este ejemplo sólo se va a
permitir en una empresa lo suficientemente grande.

Otras formas de departamentalización por propósitos:

● Por clientela
● Por producto
● Por turno
● Por zona geográfica

C. DEPARTAMENTALIZACIÓN MATRICIAL: El concepto de autoría formal deja espacio al

concepto de responsabilidad, esto quiere decir que se van a tener que hacer las tareas de
forma diferente a lo tradicional. Por ejemplo, una persona va a tener que saber negociar con
las personas dentro y fuera de la empresa, va a tener que aprender a motivar, a tener algún
tipo de influencia, convencer, persuadir, etc.

Podemos decir que en este tipo de departamentalización van a haber distintas personas
encargadas de diferentes líneas de productos como por ejemplo Tomás se va a encargar de
la línea de productos exclusivos para peluquería, mientras que Carlos se va a encargar de
las cremas revitalizadoras, etcétera.

Una ventaja que tiene este tipo de departamentalización es que facilita el seguimiento de
los proyectos logrando mayor coordinación entre tareas relativas o mismo de un producto
que abre el camino para la introducción de nuevas líneas de productos y demás. Así como
también tiene una desventaja que puede generar dificultades para su implementación ya
que la distintas áreas tienen que dedicarse a actividades manejadas por distintas personas
y puede faltar exactitud en relación con los sistemas formales de comunicación y autoridad,
entre otros.

Una variante bastante utilizada para incluir la figura de los gerentes de producto sin recurrir
a una departamentalización matricial es hacer depender a los gerentes o jefes de producto
del sector comercialización. Es el que más utiliza cuando el seguimiento del producto se
debe realizar una vez que está producido, es decir, el jefe de product manager o no quien
realiza tareas de producción sino que le da una orientación casi total hacia las tareas
comerciales.

CONCLUSIONES SOBRE LA DEPARTAMENTALIZACIÓN:

La departamentalización funcional responde directamente al modelo del pensamiento

mecánico y tiene como objetivo hacer que el mecanismo de alineación funcione.

43
La departamentalización por objetivos, mixtas y matriciales fueron creadas con el
objeto de flexibilizar la idea de departamentalización funcional sin perder lo que
supuestamente esta misma tiene como ventaja.

Uno de los grandes desafíos que van a afrontar las estructuras del futuro es buscar formas
de departamentalización que se adapten a las organizaciones actuales, donde los cargos
tienden a ser cada vez más difusos, provisorios y poco duraderos; la especialización de los
empleados se debe complementar cada vez más con la idea de actividades, actitudes y
decisiones multidisciplinarias; la necesidad de aplicar nuevas ideas de un modo rápido y
eficiente lleva a que la coordinación entre actividades sea simple y sencilla, en lugar de
depender de las tradicionales “subidas” y “bajadas” por las líneas de mando en busca
autorizaciones, firmas y cosas por el estilo; y las nuevas opciones estratégicas permiten
recurrir a esquemas de interacción con otras organizaciones en busca de la especialización
que en décadas anteriores pretendía desarrollar exclusivamente dentro de la empresa.

DELEGAR

Delegar es ceder las tareas de un área superior a un área inferior. Es un proceso por el cual
una persona cede o deriva una o más tareas en otras personas o unidad, asignándole al
mismo tiempo la responsabilidad, eficiencia y operatividad que esa función exige, así como
la autoridad y los medios necesarios para que puedan cumplir con lo que se les ha
delegado dentro de los límites establecidos. Quién delega sigue siendo responsable ante su
superior de la eficiencia y operatividad de lo que realice su subalterno.

DELEGACIÓN Y AUTORIDAD: cuando se delega la autoridad también se delega

responsabilidad, aunque la responsabilidad que no se delega es:

● Fijar parámetros para las tareas es decir dónde empieza y dónde termina la tarea.
● Llevar a cabo un sistema de registro de lo que hace el subordinado.
● Establecer un sistema de control que sin intervenir en lo que hace el subordinado
nos permita saber qué Y cómo está desarrollándose la tarea.
● La facultad de revisar.

Es decir, cuando se delega se debe conservar la responsabilidad de controlar, revisar,

registrar y definir lo delegado.

La delegación nace básicamente de la idea de fraccionar la autoridad referida a un mismo

tema.

RESPONSABILIDAD PARCIAL Y TOTAL: la responsabilidad parcial se enfoca en las tareas

donde la responsabilidad termina cuando la tarea está cumplida, mientras que la
responsabilidad total se enfoca en objetivos.

DESCENTRALIZAR Y CENTRALIZAR:

Descentralizar es delegar la toma decisiones, mientras que centralizar es concentrarlas.

44
La centralización supone que el empresario, o quién él disponga, concentra la totalidad de
las decisiones mientras que su subordinado se limita a ejecutar los programas y las
acciones preestablecidas. Al estar relacionada la centralización con la toma decisiones es
imposible detectar la a partir del organigrama.

El poder de decisión tiene que ver con los elementos informales: Esto sirve para ver cómo
intervienen en la toma decisiones los distintos clientes que se iban por están en una misma
línea jerárquica informalmente tienen distintos grados de poder.

DIFERENCIACIÓN ESTRUCTURAL

A. Diferenciación vertical: La diferenciación estructural se divide en vertical y

horizontal.

● La diferenciación estructural vertical es la medida formada por el número de niveles

de gerentes.
● Se va a tener que reducir la diferenciación estructural vertical cuando el elevado
número de niveles jerárquicos dificulta la comunicación fluida género burocracia y
obstaculiza la toma decisiones rápidas y permanentes.

B. Diferenciación horizontal: Está dada por la existencia de grandes diferencias

entre varias unidades en el mismo nivel organizacional. Un ejemplo de ello es la
naturaleza de los trabajos que se realizan en las estructuras, las actividades y
demás. Esto quiere decir que existe una mayor heterogeneidad entre las distintas
áreas.

En la práctica, la diferenciación horizontal ya es bastante evidente. Resulta muy

común encontrar áreas que se diferencian estructuralmente entre sí de acuerdo con
su especialización. Hay áreas tales como la de investigación y desarrollo donde la
comunicación es fluida y se hace, se informa y se controla como si se tratara de un
laboratorio; también el departamento de producción, dónde es imposible advertir si
se trata de una empresa que vende bicicletas o de un taller que reparte automotores
de alta complejidad, etcétera.

La especialización máxima en cada área no asegura la eficiencia y el desarrollo de

la empresa.

En caso que la diferenciación estructural horizontal sea excesiva, se van a generar

problemas de subculturas en la organización. Para algunas áreas va a ser muy difícil
tener contacto con el resto de la empresa y estar atentos a que, en primer lugar
forman parte de dicha empresa y luego del área en particular a la cual pertenecen.

INTEGRACIÓN ESTRUCTURAL: es la forma en que se resuelve la diferenciación estructural

tanto vertical como horizontalmente.

45
Cuando una empresa tiene un alto grado de integración estructural tanto vertical como
horizontalmente, es posible encontrar dentro de la estructura mecanismos que ayuden al
manejo de la empresa a través de pocos niveles y elementos alienten a la integración entre
áreas funcionales y la cohesión cultural. Alguno de estos mecanismos son:

● El establecimiento de un patrón integrado de comportamiento que sirva como guía

de acción unificada para toda la organización.
● La creación de controles internos que ayudan a las distintas áreas a coordinarse
entre sí.
● La fijación de pautas jerárquicas claras que permitan la similitud de autoridad
formal entre los responsables de cada área.
● La creación de sistemas de información gerencial que permitan al manejo de la
organización sin contar con un alto número del niveles jerárquicos.
● El armado de comités o task force pequeños grupos de trabajo con un objetivo
específico formados por personas de distintas áreas.

AUTORIDAD DE LÍNEA: son las líneas de mando.

● El esquema de autoridad de líneas implica un superior de una línea de mando y uno

o más subordinados.
● El esquema de autoridad de línea es el esquema de las estructuras clásicas y puede
observarse claramente en la organización militar, donde los oficiales al mando de
una compañía ejercen autoridad lineal sobre los suboficiales y estos, a su vez,
ejercen autoridad línea sobre la tropa formada por soldados

46
AUTORIDAD FUNCIONAL: el esquema de autoridad funcional habla o muestra sobre el
principio que sostiene que cada persona, para la ejecución de sus funciones, tienen que
recibir órdenes de un único jefe.

● Ese tipo de autoridad existe cuando una persona depende de dos o más superiores.

STAFF: es el asesor de la línea qué puede ser un individuo o una unidad. El general no tiene
autoridad sobre la línea.

47
CONCLUSIONES:
● La departamentalización matricial es una novedad en términos de flexibilidad
estructural pero su aplicación que es complicada y confusa ha dado resultados poco
satisfactorios en diversas organizaciones.
● El organigrama no es la estructura de la empresa y todos los conceptos
vinculados con el pueden ser útiles pero sólo parcialmente.
● El paso de la idea de responsabilidad parcial a la responsabilidad total genera la
necesidad de replantear los esquemas tradicionales de delegación, autoridad de
línea, STAFF y autoridad funcional.

Capítulo 5 - Serra y Kastika

INTRODUCCIÓN: este capítulo habla sobre la relación que existe entre la estrategia, la
estructura y la cultura de una empresa.

48
ESTRATEGIA:
● Es una percepción, una visión, qué número uno tiene del futuro de la empresa.
● Es un posicionamiento. Un lugar hacer ocupada en la mente del consumidor.
● Es un plan. ¿Cuál es el plan a seguir para cumplir los objetivos? ¿Cuáles son los
pasos? ¿Cuáles son las etapas?
● Es un patrón integrado de comportamiento. No sólo y la idea de cuál será la
dirección a seguir sin el enfoque elegido para hacerlo.

FORMACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Durante las décadas de 1970 se desarrolló un proceso llamado planeamiento estratégico

en dónde se trabajó sobre la formulación e implementación de la estrategia. La formulación
tenía que ver con utilizar un conjunto de herramientas y modelos que permitieron a los
estrategas de la empresa definir cuál sería las estrategia a seguir en el corto, mediano y
largo plazo. Las decisiones estratégicas consistían en determinar el posicionamiento, el
ámbito, producto-mercado y el enfoque de la empresa, el cual iba formulandosé para qué
luego sean implementadas por el resto de la organización. Con el paso del tiempo este
planteamiento resultó ser muy vulnerable porque separa la función de formular de la
implementar la estrategia, produciendo entre ambas brechas difíciles de llenar.

La elaboración estratégica se puso en práctica a través de las funciones de staff o de áreas

especializadas, que formulaba la misma para que luego las diferentes áreas ajustarán su
comportamiento a ella.

Se enfrentaron la estructura organizacional y las áreas dedicadas a la estrategia, donde los

gerentes de línea rechazaban los planes elaborados por los teóricos, sin experiencia ni
responsabilidades en la implementación concreta de la estrategia porque estaban más
preocupados por la subsistencia en el día a día, que por mirar el contexto y a los
competidores. Por lo que los especialistas en el planeamiento estratégico en lugar de tratar
de transformar la cultura general y de buscar mecanismos para que la estrategia fluyera por
la estructura de la empresa, se esforzaron por imponer los aspectos instrumentales
fracasando así porque no pudieron implementar de forma total sus proyectos estratégicos.

EN RESUMEN:

● En el planeamiento estratégico se asoció demasiado el concepto de formulación

de estrategias sin dar respuesta en cuanto su implementación, es decir que la
estrategia se decía pero no se ponía en práctica.

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 ● En la década de 1980 se desarrollaron distintos modelos para la implementación de
la estrategia. Estos modelos apuntan a la acción a los hechos concretos siendo esta
la manera por la cual se comenzó a fortalecer el concepto de cultura organizacional
que fue visto como la condición esencial para que las cosas al fin se pusieran en
práctica.

● Llegado el caso, por más que una empresa formule su estrategia de diversificación,
si no hay una cultura adecuada dentro de la empresa, la diversificación no va a
poder llevarse a cabo. Un ejemplo es que muchas empresas que se dedican a
productos con un marcado perfil técnico les costaba diversificar e incorporar
negocios menos técnicos y con un perfil más de marketing.

● En la actualidad, el punto de vista de la formación de la estrategia ha cambiado y

hace referencia a que el concepto implica que la estrategia se forma en la mente del
número uno de la empresa y es él quién, una vez consensuada, la comunica al resto
de la organización.

LA RUPTURA CON EL CONCEPTO TRADICIONAL DE PLANEAMIENTO

La formación de la estrategia no se da paso a paso sino que es un proceso permanente y

dinámico, es decir, que tiene avances, retrocesos, contradicciones, cambios, imprecisiones,
etcétera, en el que interviene la organización. Aunque la estrategia se forma en la mente del
número uno, es toda la organización la que la implementa. Por eso mismo las estructuras
de las empresas tienen que estar preparadas para ser parte de ese proceso dinámico y no
lineal de formación de la estrategia.

CULTURA: La cultura se encuentra en la raíz de la organización. Es un generador invisible de

energía que hace posible el desarrollo de las estrategias, estructuras y los sistemas de la
empresa en general.

La cultura puede pensarse como un grupo complejo de valores y creencias esenciales que
se manifiestan en los sistemas, los símbolos, los mitos, la estructura y el lenguaje de la
organización.

El concepto de cultura en una organización puede ser pensado como un archivo de

tradiciones, creencias, supuestos y valores que fueron acumulados y asimilados hasta
convertirse en el estado de ánimo de cada uno de los individuos de la organización.

La cultura es el grupo de formas tradicionales ya aprendidas con que los miembros

de una empresa sienten, piensan y reaccionan ante las oportunidades y amenazas
con las que se enfrentan día a día. Es el modelo consciente o inconsciente que los
integrantes de la empresa tienen en cuenta para saber cómo se hacen las cosas en el
interior de la organización.

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Hay muchos modelos que ayudan a detectar cómo es la cultura en una empresa, pero el
buen conocimiento de la cultura en una empresa depende de poder estar, sentir y vivir en
una determinada empresa.

La cultura es muy amplia y existe en todos los niveles de la organización, desde los
encargados de tomar las decisiones estratégicas hasta aquellos en los que se llevan a cabo
las decisiones operativas. Podemos decir entonces, que la cultura existe en cada uno de los
eslabones de la rueda operativa, que puede ser homogéneo o no, pero siempre existe. Más
importante aún, siempre incide de forma positiva o negativa en el desempeño de la
empresa.

Asimismo la cultura trabaja en niveles muy profundos, es decir que no sólo se refiere a lo
que la gente es sino también a cómo se percibe lo que la gente es. Se maneja con
realidades objetivas como así también con percepciones subjetivas.

En la cultura intervienen los hechos históricos y de la actualidad, como así también todo
aquello que ha ocurrido en el pasado. Muchas veces la misma está desintegrada. Hay
muchas empresas que no tienen una cultura única y homogénea sino que tienen una serie
de subcultura.

La cultura de una organización también puede estar determinada por el tipo de productos
que la empresa maneja. A su vez, la antigüedad de una empresa también determina su
cultura.

LA ESTRUCTURA RELACIONADA CON LA CULTURA Y LA ESTRATEGIA

Esto se basa en la modificación de la subcultura de reinos que puede formarse entre la

gente de administración y finanzas como, por ejemplo, pueden ser tanto modificaciones en
la disposición física hasta la división en dos áreas, una alarma, instalación y otra de
finanzas.

Por ejemplo: si una empresa quiere modificar su estrategia de atención al cliente por
distintos motivos, el empresario va a decidir encarar una estrategia en la que el impulsor de
diferenciación principal va a ser la atención al cliente. Desde las perspectivas de los pilares,
la estrategia se va a convertir en líderes de la atención al cliente.

Dentro de la cultura de la organización, la buena atención al cliente nunca fue un factor

importante, por lo que por más que se trate de una empresa de servicios, la satisfacción del
cliente nunca fue un factor que se tuviera en cuenta, más allá de que el servicio fuera o no
blindado. En realidad, lo único que importaba era el precio. Si no hay compromiso con la
atención al cliente es muy difícil que pueda llegar a implementarse los planes y programas
que se tienen al respecto y, para poder lograrlo, es necesario cambiar la cultura de la
empresa pero este cambio lleva mucho más tiempo y, además, se necesita como marco
una estructura que lo apoye.

No se puede mejorar la atención al cliente si no hay información suficiente respecto de

cómo se lo está atendiendo en la actualidad. Una de las características de las estructuras

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es no tener información sobre qué opina el cliente acerca de la atención que le brinda la
empresa.

Los tres componentes estrategia, estructura y cultura se retroalimentan negativamente ya

que la estrategia basada en ser líderes en atención al cliente no se va a poder cumplir si no
hay una cultura adecuada en la empresa, y esta cultura no va a cambiar porque las
estructuras existentes no contemplan ningún mecanismo que tenga en cuenta al cliente.
Para revertir lo antes mencionado el empresario tendrá que armar estructuras que tengan
en cuenta mecanismos para recibir esta información tales como encuestas, cuestionarios,
buzón de sugerencias y demás.

Detrás de muchas culturas formadas por reinos o subculturas, se esconden estructuras

funcionales creadas sobre la base de esquemas de autoridad rígida y lineales, a partir de
los cuales se generan centros de poder muy fuertes. Si existe una subcultura de producción
y de comercialización, por ejemplo, es también porque la estructura fue permitiendo este
tipo de formaciones

INTEGRACIÓN ESTRATÉGICA ESTRUCTURA CULTURA

Esto se basa en cómo puede afectar la cultura de la organización, ya sea de forma negativa
o positiva, el ingreso de una nueva persona que se encargue de una tarea o área en
específica Como, por ejemplo, marketing. Si esta persona realiza un buen trabajo
encargándose del área de marketing y no se relaciona de forma negativa con la cultura de
la organización y con las personas que trabajan en ella, entonces se la puede empezar a
tener en cuenta y a darle importancia a dicha área.

VARIAS DIRECCIONES

Cómo se vio anteriormente la estructura, la cultura y la estrategia se influyen mutuamente.

Aunque el número uno de la empresa sea quién define un enfoque estratégico y a partir de
ahí se forme una estrategia que intente influir sobre la cultura y la estructura de la empresa,
estas dos, a su vez, van a influir recíprocamente e incluso una de ellas va a depender que la
estrategia funcione o no.

Este tipo de interacciones en las que casi no se sabe cuál es la causa y cuál es la
consecuencia es algo normal, del día a día, en las organizaciones actuales.

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