Lectura 1 - M1 - Unidad 1 y 2 - Produccion I PDF

Mdulo 1
Lectura 1
Unidad 1 y 2

Materia: PRODUCCION I
Profesor: ING. RAUL ANDURNO

Profesor: ING. RAUL ANDURNO| 2

UNIDAD 1: Operaciones en
Empresas Manufactureras

Introduccin

En esta unidad veremos la estructura organizacional del rea de
Operaciones, siguiendo con las decisiones estratgicas a nivel de Direccin
de las Operaciones y las decisiones tcticas de planeamiento, programacin
y lanzamiento de rdenes y finalmente el concepto de Produccin como
sistema.

Fundamentacin

Comprender la importancia de Operaciones dentro de la cadena
de valor de la empresa y su alcance estratgico.

Tenga en cuenta que las operaciones como arma competitiva son
importantes para la mayora de las funciones que se desarrollan en una
organizacin, as podemos mencionar a Contabilidad que proporciona
informacin financiera y de contabilidad de costos, tan necesarios para la
conduccin de las actividades de fabricacin; para finanzas que administra
los flujos de efectivo que necesita operaciones; para Recursos Humanos que
contrata y capacita el personal que operaciones requiere; para Marketing
que ayuda a crear la demanda que operaciones debe satisfacer y que
mantiene a Operaciones enfocada en las tareas necesarias para cumplir con
las necesidades de los clientes y finalmente para la propia operaciones que
debe disear y operar sistemas de produccin para proporcionar a la
empresa una ventaja competitiva sostenible

Como observa, el rea Operaciones tiene mltiples interrelaciones con el
resto de las reas, por lo tanto se las debe identificar claramente, siendo
adems importante que Ud. identifique y sepa reconocer los desempeos
que cada sub-funcin cumple dentro del rea operaciones.

Previo al reconocimiento de las decisiones disponibles, tanto Estratgicas
como Tcticas (o estrategias operacionales, como muchos autores la
denominan) es necesario que interprete como funciona el mecanismo de
toma de decisiones, metodologa que le ser de suma utilidad a la hora de
encarar y resolver los problemas que a diario se le presentarn.

Si bien es cierto las organizaciones pueden ser de diversa ndole, tener
objetivos variados, estructuras diferentes, todas tienen una caracterstica en
comn, SON SISTEMAS, consecuentemente, es necesario que interprete el


enfoque sistmico, cules son las variables para su evaluacin y el enfoque
microeconmico que los economistas le dan.

TEMA 1.1 ESTRUCTURA DEL
AREA OPERACIONES
Ubicacin en organigrama Tipo

Una estructura organizacional es un arreglo o disposicin tal de los recursos
de la organizacin, que le posibilita el cumplimiento de las funciones que le
son inherentes con vistas al logro de sus objetivos.

Los organigramas son la representacin grfica de la estructura de una
organizacin, es donde se pone de manifiesto la relacin formal existente
entre las diversas unidades que la integran, sus principales funciones, los
canales de supervisin y la autoridad relativa de cada cargo. Son
considerados instrumentos auxiliares del administrador, a travs de los
cuales se fija la posicin, la accin y la responsabilidad de cada servicio.
La creacin de una estructura, que determine las jerarquas necesarias y
agrupacin de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus
funciones dentro del grupo social.
Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar.
Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines
personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y
sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms
productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de
organizacin.
Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha
dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en
la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar
para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces
que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho ms efectivamente si todos
conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se
relacionan unas con otras.
Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas
como en cualquier institucin.
As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea
perfectamente claro para todos, quin debe realizar determinada tarea y
quin es responsable por determinados resultados; en esta forma se
eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de
responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de
decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.


A continuacin se enumeran y explican los elementos de la organizacin los
cuales, una vez comprendidos y asimilados lo ayudarn en una mejor
comprensin:
Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una
secuencia que abarca las siguientes etapas:
La primera; (jerarquizacin) que dispone de las funciones del grupo social
por orden de rango, grado o importancia.
La segunda; (departamentalizacin) que divide y agrupa todas las funciones
y actividades, en unidades especficas, con base en su similitud.
Coordinacin. Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un
grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez,
en desarrollo de los objetivos.

Finalmente a continuacin algunos tipos de organigramas:

Organigramas Generales: Muestran la organizacin
completa, dando a primera vista un panorama de todas las
relaciones entre las divisiones y departamentos o entre los
cargos, segn su naturaleza. Por ejemplo el organigrama de
un Plantel.
Organigramas Suplementarios: Estos organigramas se
emplean para mostrar una parte de la estructura organizativa
en forma ms detallada. Por ejemplo: el organigrama de una
divisin, de un departamento o de una unidad en particular.
Organigramas Analticos: Son organigramas muy especficos,
suministran informacin detallada, llegando a
complementarse con datos anexos y smbolos convencionales
referidos a datos circunstanciales.
Organigramas Verticales: Son organigramas que representan
la estructura jerrquica, desde arriba hacia abajo. Son los
organigramas ms utilizados.
Organigramas Horizontales: Son organigramas que
representan la estructura organizativa de izquierda a
derecha.
Organigramas Circulares: Son organigramas que representan
los niveles jerrquicos mediante crculos concntricos desde
dentro o fuera y orden de importancia

En funcin de lo precedentemente expuesto y si Ud. recuerda que en la
Introduccin General clasificamos a la funcin Produccin (Operaciones)
como una de las importantes reas de toda empresa ya que como sealamos
toda organizacin produce, financia, vende, y teniendo en cuenta el
principio de descentralizacin, podemos presuponer el siguiente
organigrama:


Ya hemos ubicado nuestra funcin en un organigrama tipo, bien! ahora lea
a Ricardo Solana y ver que el autor reconoce ocho importantes reas o
departamentos dependientes de la misma con lo que nuestra gerencia (o
departamento) quedar conformado de la manera que se muestra en el
punto siguiente

Con respecto a las reas constitutivas de una organizacin trate de
contestarse los siguientes interrogantes

DIRECTORIO
GTE. GENERAL
OTRAS (RR.HH)
MARKETING FINANZAS PRODUCCION

De las reas propuestas, cul considera ms importante y por qu?

Las campaas publicitarias y la creacin de la demanda, de qu rea
ser responsabilidad?

De qu rea ser el problema de seleccin y capacitacin del personal?

Qu rea debe buscar los fondos para efectuar una inversin?


Actividades Funcionales

La desagregacin anterior nos muestra otro importante principio de la
Administracin como es la divisin del trabajo.
Ud. podr inferir que el organigrama propuesto puede variar de una
organizacin a otra dependiendo de su grado de complejidad por lo que, en
empresas chicas o medianas puede que alguna o algunas de las funciones
no est presente o que varias de ellas estn agrupadas en un solo
departamento o seccin.

A continuacin un resumen de las actividades de cada rea que propone
Solana:

INGENIERA DE PRODUCTO

Definicin del producto final
Produccin de prototipos
Investigacin y Desarrollo

INGENIERA DE PROCESO

Investigacin sobre tecnologa a utilizar
Investigacin y seleccin de nuevos materiales
Control tcnico de las variables del proceso

INGENIERA INDUSTRIAL

Mtodos de produccin
PRODUCCIN
COMPRAS
INGENIERA DE
PROCESO
FABRICACION
CONTROL DE
CALIDAD
INGENIERA
PLANEAMIENT Y C.
de la PRODUCC.
INGENIERA
INDUSTRIAL
INGENIERA DE
PRODUCTO


Tiempos y movimientos
Manejo interno de materiales
Distribucin interna

INGENIERA DE PLANTA

Mantenimientos preventivo, predictivo, de emergencia
Instalacin de equipamiento
Seleccin final del equipamiento
Atencin de servicios auxiliares

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIN

Coordinacin de disponibilidad de recursos
Programas de uso de los recursos
Control de avance de la produccin

COMPRAS

Seleccin de proveedores
Emisin rdenes de compra
Control de inventarios
Recepcin de bienes
Liquidacin de rezagos

FABRICACIN

Realizacin de la produccin
Manejo de los recursos fsicos
Servicio de post-venta
CONTROL DE CALIDAD

Inspeccin y control de materia primas y materiales
Inspeccin y control de calidad del proceso
Control y estudio de los costos inherentes a la calidad

En relacin a las sub-reas de Produccin, conteste y/o defina con sus
propias palabras las siguientes cuestiones:

A cargo de qu sub-reas estn las modificaciones de los productos?

Qu sub-rea tiene la responsabilidad de la seleccin de los


TEMA 1.2 TOMA DE DECISIONES

Se puede afirmar que la Administracin de Operaciones (o Produccin
como en nuestra Universidad se denomina) es un conjunto de decisiones y
como tal, se convierten en un aspecto esencial de todas las actividades
administrativas.

Previo a que las diferenciemos, resulta importante que Ud. lea los puntos
3.1 y 3.2 del Captulo 3 del libro de Ricardo Solana que lo ayudar a
comprender cmo funciona un sistema de direccin de produccin y el
mecanismo de toma de decisiones.

Ahora Ud. se preguntar Qu tipo de decisiones intervienen en la
produccin?, Bien algunas pueden ser de origen estratgico; otras son de
origen tctico, a estas ltimas algunos autores las denominan estrategias
operacionales.

Defina las funciones que desarrolla Ingeniera de Planta
De qu rea ser responsabilidad la calidad de los productos en
procesos?
El estudio los mtodos de trabajo, de qu sub-rea ser
responsabilidad?

Identifique las funciones de Planeamiento y Control de la Produccin


Estrategias y Tcticas

Las decisiones estratgicas tienen consecuencias a largo plazo y tienden a
enfocarse sobre toda la organizacin rebasando las divisiones
departamentales fijando objetivos generales, cursos de accin y asignacin
de recursos, en tanto que las tcticas son mas estructuradas, repetitivas y
rutinarias, se toman en el corto plazo y tienden a enfocarse solo en ciertos
departamentos y reas, es decir que las tcticas o estrategias de operaciones
se ocupan del diseo de polticas y planes que permitan alinear las
operaciones con la misin y los objetivos generales de la organizacin.

La definicin de la estrategia de negocio debe determinar como pensamos
competir en el mercado y es el nivel de las estrategias competitivas, o sea la
enunciacin de las ventajas o capacidades a desarrollar o mantener.
Debemos darle un motivo al cliente para que nos elija y no termine
comprando a la competencia.
Estas estrategias se identifican por la ventaja elegida y siguiendo el clsico
esquema de Porter son liderazgo en costo (bajo costo), diferenciacin (valor
superior) o enfoque (ser el mejor en un nicho de mercado).

Antes que sigamos avanzando en el tema observe el siguiente esquema:

Fuente: Administracin de Operaciones Krajewski-Ritzman

Anlisis
de
Entorno
Socio-Econmico
ESTRATEGIAS
CORPORATIVAS

Misin
Competencias
Decisiones
Futuras
Nuevos
Prioridades
Competitivas
ESTRATEGIA AREAS
FUNCIONALES
Capacidades Actuales
Necesidades futuras

Capacidades
Fundamentales
Recursos/Fortalezas
Conocimientos
Financieros y de
Mercado


El esquema precedente le aclarar los conceptos que hasta ac venimos
desarrollando y los que a continuacin se expresan:

A partir del anlisis del mercado y del entorno socio-econmico surgir la
Estrategia Corporativa (en caso que nos dediquemos a varios negocios) o la
Estrategia de Negocio y que especifica, la misin, los objetivos y la
definicin de las competencias distintivas es decir eso que nos hace
diferentes.
Una vez que hemos decidido a qu clientes atender se deben desarrollar las
prioridades competitivas, es decir las capacidades y fortalezas que habr
que poseer para satisfacer la demanda del consumidor, las que junto con las
decisiones futuras, las decisiones sobre nuevos productos, etc., se
constituyen en los insumos de las estrategias funcionales para que cada
rea de la empresa alinee sus objetivos y polticas en forma vertical para
sustentar la estrategia empresarial, pero que a su vez deben
compatibilizarse horizontalmente por medio de un proceso que garantice el
resultado conjunto.
Es decir, cada rea funcional es responsable de encontrar la forma de
desarrollar las capacidades que necesitar para aplicar sus estrategias de
modo de alcanzar las metas corporativas. Este insumo, junto con la
situacin y la capacidad de cada rea se retroalimentan al proceso de
planificacin estratgica corporativa para determinar si debera ser
modificada.

La lectura del Captulo 3 de M. Adler le ayudar a la comprensin del tema
precedentemente desarrollado.

Si observa el cuadro siguiente puede observar, en funcin de las
competencias distintivas del productor, las distintitas Alternativas
Estratgicas necesarias para el sostenimiento de las mismas.
La estrategia de operaciones debe incluir una definicin de la misin
de operaciones, determinando cul debe ser su aporte a las
capacidades competitivas requeridas por la empresa
Una empresa consigue una ventaja gracias a su sistema de
operaciones si consigue superar el rendimiento de sus competidores
en una o varias de esas capacidades
Una empresa que no sepa llevar a cabo su estrategia en el da a da
ser como un barco con un adecuado sistema de orientacin, pero
con las velas rotas y sin gasolina para el motor


Ahora que interpret las diferencias entre decisiones estratgicas y tcticas
e identific en cul de los niveles jerrquicos se toman cada una de ellas lea
nuevamente a Ricardo Solana, los captulos 3 y 12 describen ampliamente
ambas categoras de decisiones. Lea detenidamente estos captulos que le
ayudarn en la comprensin del tema

Tambin le resultar de suma utilidad leer del libro Administracin de
Operaciones de Roger Schroeder desde la pgina 12 hasta la 16 (estas
pginas corresponden a la edicin citada en la bibliografa) el cual
menciona cinco importantes decisiones de operaciones:
Procesos, Capacidad, Inventarios, Fuerza del Trabajo y Calidad.
Considerando las decisiones mencionadas en el prrafo anterior el cuadro
siguiente le ayudar a interpretar ambas categoras y sus diferencias

Estrategia
Empresarial
Productor de
Bajo costo
Innovador de
productos(Diferenciador)
Condiciones del
mercado
Sensible a los precios
Mercado Maduro
Alto volumen
Estandarizacin
Sensible a caractersticas del
producto. Mercado en surgimiento
Bajo volumen. Productos adaptados
a clientes
Misin de
operaciones
Se enfatiza el bajo costo de
manteniendo calidad y entrega
aceptables
Enfatiza flexibilidad., mantiene los
costos, calidad y entrega a niveles
razonables
Competencia
distintiva de
operaciones
Costo bajo a travs de
tecnologa Superior e
integracin vertical
Introduccin de nuevos productos
rpida y confiable con equipos y
organizacin flexible
Polticas de
Operaciones
Procesos superiores
Economas de escala
Inventarios/baja
personalizacin/automatismos
Productos superiores
Automatizacin Flexible
Rpida reaccin a cambios
Personal calificado/bajo
automatismo


Categora

Decisiones Estratgicas

Decisiones Tcticas
Proceso
Seleccin del proceso
Seleccin del equipo

Anlisis de Flujo
Mantenimiento del Equipo
Capacidad
Tamao de la instalacin
Ubicacin de la instalacin
Planta de Personal

Pago de horas extras
Subcontratacin
Programacin
Inventarios
Nivel general
Sistema de control
Dnde tenerlos

Cunto y cundo ordenar
.
RR HH
Capacidades
Poltica y normas
Remuneraciones

Supervisin
Estndares de tiempos de
produccin

Calidad
Organizacin
Polticas
Estndares

Sistema de control de
calidad

Fuente: Administracin de Operaciones R. Shroeder

Ahora es necesario que Ud. se conteste algunos interrogantes que le
permitirn evaluar su interpretacin del tema:

Puede anotar tres razones que aumenten la complejidad de las
decisiones?
En el proceso de toma de decisiones, qu constituye la funcin de
transferencia?

En un sistema de control de direccin, qu define la eficiencia?


dem anterior pero si la Ventaja distintiva es Diferenciador
Si hemos elegido competir en el mercado por costos, trate de anotar
todas las acciones necesarias para lograrlo y defina las decisiones tanto
estratgicas como tcticas para lograrlo.

Anote cuatro objetivos que persiga la tctica de produccin
Defina por qu Solanas agrupa las decisiones en Estratgicas, Tcticas y
Logsticas
Puede definir a qu horizonte de planeamiento corresponden el
presupuesto y el nivel de inventarios?

Escriba Una decisin de planeamiento, a que nivel corresponde?


TEMA 1.3 SISTEMA DE OPERACIONES

La funcin produccin
La produccin se puede definir como cualquier utilizacin de recursos que
permita transformar uno o ms bienes en otro(s) diferente(s). Los bienes
pueden ser diferentes en trminos de ciertas caractersticas fsicas de los
mismos, de su ubicacin geogrfica o de su ubicacin temporal. Por
ejemplo, es produccin trasformar leche en queso (distintas caractersticas
fsicas), pero tambin es produccin transportar queso desde Francia hasta
Estados Unidos (distinta ubicacin geogrfica), y tambin es produccin en
el sentido amplio, mantener ese queso francs desde el mes de enero hasta
el mes de marzo (distinta ubicacin temporal).
O dicho de otra manera, la funcin de produccin es la relacin entre el
producto fsico y los insumos fsicos. Esta relacin establece la mxima
cantidad de producto que puede obtenerse con cada combinacin posible de
insumos, dada una tecnologa o tcnicas de produccin. Esta relacin es
usualmente expresada mediante una frmula matemtica.
Es importante tener en cuenta que la funcin de produccin expresa slo
relaciones fsicas entre los insumos y el producto, an no estamos
considerando sobre los precios de los insumos o productos.
La produccin incluye tanto a bienes como servicios, el trmino
"bien" se refiere a ambos.
La produccin es una variable flujo, que est medida en relacin a un
perodo de tiempo determinado. As, se debe referir a la produccin
haciendo referencia a una medida del periodo. Por ejemplo, la produccin
de kilos de queso por ao. Tambin, al analizar la funcin de produccin del
lado de los insumos, se habla en trminos de flujo. Por ejemplo si nos
referimos al trabajo, se hace referencia a cierta cantidad de horas de trabajo
(no a la cantidad de hombres), el capital se puede medir en horas de
servicio de la maquinaria (no en cantidad de mquinas) y la tierra puede
medir en hectreas por ao (no en cantidad de hectreas).
Insumos en la Funcin de Produccin
Usualmente se agrupa a los insumos en capital y trabajo. Estos son slo
categoras creadas para simplificar en anlisis, pueden agrupar a un gran
nmero de insumos con caractersticas diferentes, por ejemplo, el trabajo
puede agrupar a la mano de obra calificada junto con la mano de obra no
calificada. Sin embargo, para ciertos anlisis puede ser conveniente
disgregar entre otras categoras de insumos: el trabajo se puede dividir en
mano de obra calificada, no calificada, personal contable, personal
administrativo, etc.; y el capital se puede dividir en distinto tipo de
maquinaria, construcciones, mobiliario, capital humano, activos
intangibles, etc..
Adicionalmente, se pueden utilizar otros criterios para agrupar los insumos
de produccin; por ejemplo se pueden dividir entre insumos fijos e insumos
variables: los insumos fijos no pueden ser modificados en el corto plazo, los
variables s. Qu es el corto y el largo plazo? En el largo plazo todos los
insumos de la funcin de produccin son variables, mientras que en el corto
plazo hay insumos que no se pueden modificar, por ejemplo, una fbrica de


autopartes no puede cambiar su maquinaria entre un mes y otro, o una
petrolera no puede instalar un nuevo pozo sino luego de un cierto perodo
de tiempo.

Configuracin del Sistema

Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas funcionalmente para
lograr objetivos establecidos. Es una combinacin de elementos que
conforman un todo.
Desde ese aspecto y de acuerdo con lo que venimos desarrollando en esta
gua, se puede inferir que el enfoque de sistemas es lo indicado para
analizar, comprender y resolver lo que sucede en el mbito empresarial.
De hecho, ya lo llamamos Sistema de Produccin y desde ese anlisis
consiste en insumos, procesos, productos y flujos de informacin que lo
conectan con los clientes y con el ambiente externo.

La grfica siguiente nos muestra el sistema de produccin y sus partes
constitutivas

Observamos un Subsistema de Conversin formado por:

a) Las entradas, representadas por los diferentes insumos humanos y
materiales requeridos para efectuar la produccin y que constituyen
costos variables.
b) El proceso productivo o de transformacin, constituido por una
serie de actividades que le agregan valor a los insumos, por los
activos (equipamiento) y que constituyen los costos fijos
PROCESO DE TRANSFORMACIN
Edificios, maquinarias, equipos,
instalaciones
INSUMOS: Materias
Primas, mano de obra,
energa, etc
ENTRADAS
(INPUTS)
*ACTIVO
FISICO
* CAPITAL
FISICO
SALIDA
(OUTPUT)
Costos Variables
Costos fijos
CONTROL
PRODUCTOS

C
O
N
T
R
O
L


c) La salida, el producto/s final planificado, y

Un Subsistema de Control que se constituye en retroalimentacin para
futuros procesos productivos.

Lea el Captulo 2, punto 2.2 de Ricardo Solana que le servir para
comprender los conceptos precedentemente explicados. Este punto
tambin lo podr ampliar leyendo desde la pgina 640 hasta la 565 del libro
Administracin de Stoner-Freeman-Gilbert Jr y que me permito sugerirle
que lo haga. (Las pginas citadas corresponden a la edicin de la
bibliografa citada en este texto)

Ahora trate de responderse los siguientes interrogantes:

Para qu es necesario el subsistema de control?

En qu parte del subsistema agrego valor?

Por qu se considera al sistema productivo como un sistema?

Por qu los insumos son considerados costos variables?


Enfoque Microeconmico

Si ahora lee el punto 2.1 del mismo captulo podr interpretar y comprender
el enfoque microeconmico del sistema de produccin, los que resultan
fundamentales en funcin de la importancia econmica de las operaciones.

Entre los temas que es necesario que Ud. comprenda se encuentra el
desarrollo del Punto de Equilibrio que:

Es aquella situacin, en la cual la empresa produce y vende un volumen
exactamente necesario, que slo le permite cubrir la totalidad de sus
costos y gastos, de tal manera que no tenga utilidades ni perdidas. Es
natural que, si la empresa logra producir y vender un volumen superior al
de su punto de equilibrio, obtendr ganancias. En cambio si no logra
alcanzar el nivel de produccin correspondiente a su punto de equilibrio,
sufrir prdidas.

Costos:

Si analizamos los costos de cualquier empresa, notaremos que hay una
parte de ellos que permanece constante, sea cual fuere el volumen de
produccin, y que causan y acumulan con el simple transcurso del tiempo.
Se trata de una serie de gastos necesarios para mantener la empresa en
condiciones de producir, pero sin producir y que llamamos Costos Fijos.
Ejemplos: Alquileres, seguros, depreciaciones, etc.

Los Gastos Totales, en que incurrir una empresa para cualquier volumen
de produccin y ventas, estarn representados por una recta; cuya ecuacin
sera:

Y = a + b*X

Ya que los costos totales siempre estarn formados por una parte fija a, y
otra variable b, imputable a cada unidad de producto elaborada y vendida,
o sea igual a bX.

Este coeficiente de variabilidad, b, puede hallarse en la prctica mediante
la siguiente formula:

B = Costos Variables
Unidades vendidas


Lo cual nos da el costo variable por unidad de producto elaborado y
vendido. Por eso aparece en la frmula multiplicando a X, o sea el
volumen de produccin y ventas.

Volumen de Produccin y Ventas:

Pues bien como en le punto de equilibrio las ventas logran cubrir
exactamente los costos totales: entonces en esos punto, se cumple que:

a
X =
1 - b

Esta frmula nos dar siempre la cantidad en pesos de producto que ha de
elaborar y vender la empresa para mantener su punto de equilibrio.

Representacin Grfica del Punto de Equilibrio:

Del anlisis grafico precedente se puede deducir que el punto en equilibrio,
en unidades, es:

Ingresos
Y = bX
Costos Totales
Y= a + bX
Costos fijos
Y= a
Punto de Equilibrio

Produccin

Ingresos
y Costos
n

v


Qe = a / ( P V)

Donde:

Qe: Cantidad de equilibrio en unidades
a: Costos Fijos
P: Precio de venta por unidad
V: Costos variables por unidad

De igual manera el punto de equilibrio en pesos Qep, se podra obtener de
la siguiente manera:

Qep = Qe P = [a / ( P V)] * P, la que resuelta queda:

Qep = a/ (1 V/P)

El grfico del punto de equilibrio solamente tiene validez y es confiable
dentro de un margen relativamente reducido, no slo en cuanto a
volmenes de produccin, sino tambin en lo referente al tiempo debido a
lo siguiente:

Al aumentarse o disminuirse la produccin, es muy probable que
varen en el mismo sentido determinados costos fijos, los cuales
suelen llamarse costos semivariables debido a que varan en forma
escalonada o a saltos. Un ejemplo tpico seran los costos de
supervisin, de maquinarias. Tal vez para aumentarse la produccin
en 100 unidades se tenga que instalar una nueva mquina y
contratarse otro supervisor. Como tambin podra ocurrir que tal
aumento de produccin no aumente esos costos.

Dentro de ciertos mrgenes, hay algunos costos variables que
alteran su grado de variabilidad, y otros que incluso no llegan a
variar. De todas formas, la determinacin del punto de equilibrio de
la empresa sirve de orientacin a la gerencia para:

Establecer la meta de produccin y ventas
Determinar los costos unitarios a distintos niveles de
produccin
Decidir la capacidad instalada de la planta
Predecir las utilidades
Medir el grado de eficiencia de la Administracin
Evaluar la productividad
Advertir deficiencias de la organizacin en general.


Aplicaciones del Punto de Equilibrio a la
Toma de Decisiones

Es muchsima la utilidad que el mtodo de anlisis del punto de equilibrio
tiene para el Ejecutivo sagaz, al momento de tomar decisiones
trascendentales, si sabe hacer uso del mismo. Algunas situaciones difciles
en las cuales podra utilizarse ventajosamente, como argumento irrebatible
en decisiones complejas:

El Punto de Equilibrio en la Seleccin de Equipos: Sus decisiones,
en todo caso, habrn de orientarse hacia la reduccin de costos,
haciendo abstraccin de las consideraciones tcnicas desde luego.
Para ello, bastar con recopilar todos los datos necesarios para
determinar los costos fijos y variables de operacin de cada uno de
los equipos por escoger, y confrontarlos en un grfico del punto de
equilibrio, en el cual se ver claramente cul ofrecer mayor
economa, segn el volumen de trabajo requerido al equipo.

Compra o Fabricacin de Productos Semielaborados: Si
suponemos que la gerencia de una empresa industrial se encuentra
ante el dilema de decidir cul alternativa resultar ms econmica,
entre la de fabricar en la misma empresa los envases para sus
productos, y la de contratar su elaboracin en alguna empresa
especializada. Lo primero que procedera sera un anlisis de los
costos de cada alternativa, y luego confrontarlos, mediante una
grfica del punto de equilibrio.

Las remuneraciones y el punto de equilibrio: Otro problema que
con bastante frecuencia tiene que afrontar el Ejecutivo, es el de la
adopcin del sistema de remuneracin ms conveniente a los
vendedores. Entre las alternativas ms corrientes estn las
siguientes:

Remuneracin a base de sueldo fijo
Remuneracin a base de comisin solamente, y
Pago de un sueldo bsico, ms comisin.

Solamente vamos a considerar estos tres casos, para simplificar, an
cuando sabemos que existen las variantes de comisiones
escalonadas y otros incentivos, a partir de ciertos niveles de ventas.

El punto de Equilibrio y las Cotizaciones: Un uso muy
general, y donde el mtodo de anlisis del punto de equilibrio rinde
una gran utilidad, es el de su aplicacin para el estudio y
presentacin de cotizaciones por servicios de todas clases. Su
aplicacin no podr ser ms sencilla: Bastar con que se conozcan
bien los costos fijos y los variables, para obtenerse los costos totales,
a los cuales se aadir el % de los mismos que desee ganar.


CONCLUSIN

Podemos apreciar que resulta interesante el manejo de esta tcnica en la
determinacin de niveles de ingreso, as como el volumen requerido, que
satisfaga las expectativas de la planificacin considerada.

Utilizar la tcnica del punto de equilibrio en un modelo computacional
permite realizar el anlisis de sensibilidad en forma simple, ya que es
posible involucrar diversas variables y manejar una gama de alternativas
que permiten a la direccin de las empresas establecer estrategias con
bastante oportunidad y valorar el efecto del volumen vs. precio en las
utilidades.

Conteste:

Evaluacin del Sistema

Finalmente, para concluir con la Unidad 1, abordaremos la evaluacin del
sistema. Para su comprensin lea el punto 2.4 del Captulo 2 de Ricardo
Solana.

Si bien es cierto que en prrafos anteriores hemos propuesto como
medidas fundamentales para sustentar la produccin al costo, la calidad, la
entrega, la flexibilidad y la innovacin, y que en esa oportunidad llamamos
prioridades competitivas, el autor mencionado hace una distincin mas
rigurosa diferencindolas como medidas de desempeo relativas al
producto y medidas de desempeo relativas al sistema de produccin.

Por qu la industria asume la funcin lineal homognea?

Anote tres aplicaciones del punto de equilibrio


Entre las primeras agrupa a Costo, Calidad y Entrega y entre las segundas a
la Flexibilidad, Confiabilidad, Perdurabilidad y Seguridad.

A continuacin se muestra un resumen de lo propuesto por Solana en el
punto mencionado:

Existen una serie de variables que permiten evaluar el desempeo de un
sistema de produccin. Ellos son:

Referidas al producto:

Costo: suma de erogaciones necesarias para fabricar el Bien o el
Servicio (B/S)

Calidad: esta dada por la manera en que el B/S satisface las
necesidades del cliente (% de rechazos, % de reclamos,
confiabilidad, Services realizados) grado en que el producto
cumple con sus especificaciones.

Entrega: llegar al cliente en tiempo y forma (lugar y momento
adecuado), las variables que permiten medirla son (rapidez de
respuesta, cantidad de entregas realizadas en tiempo),
predictibilidad del plazo de entrega.

Referidas al propio sistema en s:

Flexibilidad: capacidad del sistema de produccin para adaptarse
a los requerimientos de la demanda como a las distintas
estrategias de organizacin. (elaboracin de nuevos productos,
elaborar diferentes clases de un mismo producto, cambiar la
mezcla de produccin, etc.)

Confiabilidad: la probabilidad de que el sistema se desempee
correctamente durante un cierto tiempo.

Perdurabilidad: esta referida a la vida probable del sistema,
existen diferentes criterios para determinar si un sistema ha
alcanzado su vida til ellos son:


Fsicos Funcionales Seguridad
Desastre:
cuando el
sistema deja de
funcionar por un
siniestro
(incendio,
inundaciones,
etc.)
Decrepitud: el
sistema deja de
funcionar porque
ya no se puede
reparar y no se lo
puede utilizar
ms.
Obsolescencia: el sistema de
produccin es superado por otro
tecnolgicamente.
Inadecuado: ante
modificaciones efectuadas al
producto, el sistema de
produccin deja de servir para
elaborarlo.
Insuficiencia: cuando la
demanda crece a largo plazo y
para satisfacerla no se puede o
no conviene ampliar el sistema
de produccin.
Vida til econmica: cuando
el costo de utilizar el sistema
actual es ms caro que utilizar
uno nuevo.
Mide la
manera en
que el
sistema
preservara,
tanto los
recursos
internos de
la empresa
como los del
ecosistema

Responda los siguientes interrogantes

Qu significa la flexibilidad como medida de desempeo del sistema?

Qu significa la entrega como medida de desempeo del producto?


UNIDAD 2: EQUIPAMIENTO

Introduccin
En esta unidad veremos el rol de la tecnologa en la produccin, la
estrategia que debe adoptar la empresa en materia tecnolgica y las
variables a tener en cuenta en la seleccin de la tecnologa
Fundamentacin
Comprender la importancia de la tecnologa en la estrategia empresaria.
La tecnologa juega un papel crucial en la creacin de productos y en el
mejoramiento de los procesos.
El cambio tecnolgico es un factor muy importante para obtener ventajas
competitivas. En su totalidad puede crear industrias nuevas y alterar
drsticamente el panorama de las industrias existentes.
Seleccionar la tecnologa apropiada y en el momento oportuno suelen dar a
una empresa una competencia distintiva difcil de igualar. Esta ventaja
competitiva puede provenir no solo de creacin de nuevas tecnologas, sino
tambin de la aplicacin e integracin de tecnologas existentes.
Dentro del contexto previo podr Ud. inferir que la tecnologa resulta
importante para todas las reas de la organizacin ya que por ejemplo
contabilidad recurre a nuevas tecnologas para hacer mejor su trabajo, para
ingeniera que la utiliza para desarrollar nuevos productos y procesos, para
finanzas que busca los caminos para financiar el progreso tecnolgico, para
recursos humanos que necesita administrar el impacto tecnolgico sobre la
fuerza del trabajo, para operaciones que requiere de nuevas tecnologas
para elaborar productos con mayor eficacia, proveer mejor valor a los
clientes y reforzar las capacidad fundamentales de la empresa.


TEMA 2.1 ROL DE LA TECNOLOGA
La tecnologa se ha convertido en un factor importante en las empresas y en
nuestras vidas. El implacable avance de la tecnologa se ha denominado
"determinismo tecnolgico", lo cual quiere decir que la tecnologa
determina el curso de la sociedad

Qu debe saber el administrador sobre la tecnologa?
Despus de todo, no es cierto que los temas de tecnologa deban
dejarse a los cientficos y a los ingenieros? Cmo se puede esperar
que un administrador domine las complejidades de la tecnologa
cuando los tecnlogos han pasado su vida estudiando el tema? Estas
son preguntas importantes y reflejan los temores de algunos
administradores sobre la tecnologa. El administrador debe
preocuparse por las caractersticas de rendimiento de la tecnologa y
no por sus detalles tcnicos. Las decisiones de seleccin de
tecnologa son de extrema importancia y requieren de atencin
especial.
Los administradores deben de estudiar el proceso de operaciones
en profundidad antes de hacer una seleccin de tecnologa. El
administrador debe de evaluar las caractersticas de rendimiento de la
tecnologa junto con sus implicaciones econmicas y administrativas


Es importante que comencemos definiendo a la Tecnologa y seguramente
encontrar mltiples definiciones, pero vamos a recurrir a lo que Krajewsky
Ritzman expresan al respecto.
Conocimiento prctico, los objetos fsicos y los procedimientos
que se usan para generar bienes y servicios
El conocimiento prctico es el hecho de saber juzgar cmo, cundo y
por qu utilizar el equipo y los procedimientos.
Los objetos fsicos son los equipos y las herramientas.
Los procedimientos son las reglas y tcnicas para operar el equipo y
realizar el trabajo.
Lea el Captulo 5 del libro de Ricardo Solana, el mismo lo guar por los
diversos contenidos de este tema, no obstante ello y para una mejor
comprensin de los mismos, a continuacin le expondr algunos conceptos
importantes.

Tal lo manifestado por Krajewski-Ritzman, en toda organizacin se
reconocen tres reas primarias de tecnologa. Las de producto que utilizan
los grupos de ingeniera cuando crean nuevos productos, las de proceso que
aplican los empleados para realizar su trabajo y las de informacin que se
utilizan para adquirir, procesar y transferir informacin, esta ltima de
crucial importancia en el mundo actual y est constituida por hardware,
software, base de datos y las telecomunicaciones.
Estos tipos de tecnologa estn presentes en todas las reas de la empresa y
operaciones es la responsable de la toma de decisiones sobre las
tecnologas a utilizar para los mtodos, procesos y equipos, por lo que la
correcta eleccin de la misma est ntimamente relacionada al xito de la
empresa.

Escriba otra definicin de Tecnologa

Anote un ejemplo para cada una de las reas primarias mencionadas
para las funciones de Produccin y Recursos Humanos


Una de las caractersticas distintivas que R. Solana destaca es el ritmo
exponencial de cambio, que el autor muestra por medio de una curva
representativa de las innovaciones en telecomunicaciones. Para aseverar
esto, me he permitido extraer del libro Produccin & Operaciones de M.
Adler el siguiente cuadro que muestra que el crecimiento total de la
humanidad requiere cada vez menos tiempo

Cristo hasta 1750
1750 hasta 1950
1950 hasta 1970
1970 hasta 1985
1985 hasta 1995
1995 hasta 2000 Se duplic

Ciencia y Tecnologa
Con respecto a la Ciencia y la Tecnologa, como dice R. Solanas en el
intento por interpretar el vnculo entre ciencia y tecnologa, los autores han
tenido que alinearse en dos posturas opuestas. Hay autores que
interpretan que el progreso tecnolgico est determinado por el avance de
la ciencia, otros consideran que se desarrolla independientemente de la
misma, pero existen algunos conciliadores que expresan que si bien es
necesario el aporte cientfico, tambin se nutre de conocimientos empricos
Se duplico Se duplic
Anote otras caractersticas que presenta la tecnologa


y al respecto la evolucin de la mquina herramienta se constituye en un
ejemplo interesante.

Solanas afirma que el progreso tecnolgico se caracteriza, porque:

Tiene importancia decisiva para el desarrollo econmico y social
Es intencional y dirigido hacia ciertos objetivos
Se produce a travs de procesos de cambios, y que a pesar de esto es
posible reconocer algunas leyes que le son inherentes:

a) El progreso evidencia dos modalidades distintas de avance:

Saltos estructurales
Perodos de evolucin gradual

b) Para viabilizar los saltos estructurales se necesita el aporte de la
ciencia
c) La evolucin gradual requiere: aprendizaje y masa crtica.

Estas leyes se las representa por medio de las curvas S (ese) de la
tecnologa:

Con sus propias palabras efecte la interpretacin de las curvas
precedentes


Produccin y Transferencia de
Tecnologa

El hecho de tener que utilizar tecnologa nos enfrenta al problema de su
produccin.
Un proceso de produccin de tecnologa puede ser representado por el
esquema siguiente:

Fuente: Administracin de Operaciones Krajewski-Ritzman

Genera nuevo
conocimiento o
inicia avances
tecnolgicos
Resuelve
problemas
prcticos de la
investigacin
bsica
Crea nuevos
productos o
procesos
para el
mercado
ETAPA 1
Investigacin
ETAPA 2
Investigacin
ETAPA 3
Desarrollo
Nuevos
Productos
Nuevos
Procesos
Proveedores
Empresas

Con sus propias palabras efecte la interpretacin de las curvas
precedentes


Ac observamos la importancia del aporte cientfico para la creacin de la
tecnologa ya que a partir de la investigacin bsica, con conceptos cercanos
a la ciencia, se generan nuevos conocimientos cuyos problemas luego son
resueltos a travs de la investigacin aplicada para ms tarde, por medio del
desarrollo, se transformen en nuevos productos y procesos.
Presentada de esta forma se constituye en una transferencia vertical, va
desde los grupos de Investigacin y Desarrollo a los usuarios los que
pueden adquirirla bajo tres formas distintas:
Know-how
Ingeniera Bsica
Ingeniera de Detalle

Una transferencia horizontal se refiere al proceso de adaptacin de una
tecnologa a un nuevo campo y a este respecto conviene destacar que no
siempre es posible efectuar la transferencia con xito por variacin de las
condiciones de desarrollo.

Estrategia Tecnolgica

En virtud de la rapidez de los cambios y las mltiples tecnologas
disponibles, los administradores de operaciones deben tomar decisiones
inteligentes sobre las tecnologas de producto y de procesos existentes para
sustentar su estrategia tecnolgica.
En el mbito empresarial la tecnologa debe apuntar a los objetivos
planteados dentro de la estrategia global y competitiva ya que es un
componente fundamental de la estrategia empresaria.
Una nueva tecnologa debe generar una ventaja competitiva y esto se
consigue al incrementar el valor de un producto para un cliente o al reducir
los costos de llevar el producto al mercado.

Defina con sus propias palabras Know-how, Ingeniera Bsica e
Ingeniera de Detalle

Defina transferencia incorporada y desincorporada


Las nuevas tecnologas ayudan a edificar nuevas capacidades de produccin
que sirven de base a nuevas estrategias.
Una estrategia que suele nombrarse es el hecho de actuar primero y esto se
refiere a cuando adoptar una tecnologa y no qu tecnologa escoger.
El ser primero ofrece las siguientes ventajas:

Alta participacin en el mercado
Permite definir las reglas a seguir
Otorga prestigio y liderazgo

Ley y asimilo los conceptos referidos a este tema?, entonces responda
ahora, las siguientes preguntas:

Qu hace falta para vencer la masa crtica?

Cmo est constituida una red jerrquica de tecnologas?

Cules son los efectos que menciona Daniel Bell?

Qu es la tecnologa en el mbito empresarial?


Seleccin de Tecnologa
En los ltimos aos socilogos y economistas comenzaron a tomar en
consideracin la "tecnologa apropiada", "la simplicidad voluntaria" o el
concepto de que lo pequeo es hermoso. De acuerdo con este pensamiento,
la tecnologa moderna avanz demasiado en trminos de eficiencia y
mecanizacin, hasta un punto donde los valores humanos y ambientales se
han visto sacrificados. Estos efectos se reflejan en la baja satisfaccin con
los puestos, la prdida del sentido de significado de trabajo, el ausentismo,
la contaminacin ambiental y otras enfermedades sociales. De acuerdo con
este pensamiento, la manera de resolver estos problemas es seleccionar una
tecnologa ms apropiada (una forma ms baja de tecnologa con menos
efectos sociales y ambientales).

Lea lo que R. Schroeder (pginas 194 y 195, recuerde que la numeracin de
las pg. corresponde a la edicin citada en la bibliografa) propone sobre el
tema

TEMA 2.2 LA TECNOLOGA Y EL
ADMINISTRADOR
Fbrica del Futuro CAD / CAM
Para el entendimiento del presente tema le recomiendo que lea todo el
Captulo 7 de Administracin de Operaciones de Roger Schroeder.
En el mismo se explica claramente el concepto de Fbrica del Futuro, que se
representa por el siguiente grfico extrado del autor mencionado
precedentemente:

MRP

CIM
ROBOT
CAM
CAD

Por qu considera que las empresas se vienen descapitalizando
sistemticamente como consecuencia de la seleccin de tecnologa?


La industria est encontrando que en la actualidad la integracin de todas
las reas de la empresa es su opcin ms viable estratgicamente hablando,
para incrementar su productividad y crear una empresa ms competitiva
Este proceso de integracin se basa en el modelo de manufactura integrada
por computadora (CIM), cuyo concepto es complejo y por lo tanto, la
comunicacin del mismo dentro de la empresa frecuentemente lleva a
interpretaciones errneas a pesar de los esfuerzos realizados para que se
lleve a cabo dicha integracin, por lo tanto, es necesario utilizar
herramientas electrnicas para poder realizar de manera rpida, confiable y
econmica la integracin de la empresa.
Una aproximacin al trmino CIM es el siguiente (Se transcribe parte de la
Investigacin efectuada por Stella Snchez):
John W. Bernard define CIM como "la integracin de las computadoras
digitales en todos los aspectos del proceso de manufactura. Otra
definicin afirma que se trata de un sistema complejo, de mltiples capas
diseado con el propsito de minimizar los gastos y crear riqueza en todos
los aspectos. Tambin se menciona que tiene que ver con proporcionar
asistencia computarizada, automatizar, controlar y elevar el nivel de
integracin en todos los niveles de la manufactura.
Los avances tecnolgicos estn permitiendo que la integracin sea
realizada. Esta tecnologa se centra en la computacin y las
telecomunicaciones, y busca la integracin de todas las actividades del
negocio.
Por lo tanto la manufactura integrada por computadora es uno de tantos
conceptos avanzados que abarcan tecnologas modernas de manufactura,
as como otros conceptos de manufactura como justo a tiempo, calidad
total, teora de restricciones, etc.
Lo realmente importante no es dar una definicin al concepto, sino
entender que se trata de una forma de trabajo en la cual todas las partes que
intervienen para el desarrollo de un producto estn enfocadas a lograr la
meta de una organizacin.
Sin importar cun eficientes sean las operaciones de corte, ensamblaje y
movimiento de materiales, mientras no exista una buena coordinacin y
planificacin no existir real eficiencia.
La tecnologa CIM que mejora la administracin de la manufactura son los
sistemas MRP II (Manufacturing Resource Planning) o planeacin de
insumos de manufactura y, ms recientemente, JIT (Just in Time) o justo a
tiempo.
El MRP II ha sido llamado el sistema nervioso central de la empresa
manufacturera. Contenidos en estos sistemas se encuentran los mdulos de


software que planean y organizan las operaciones de manufactura,
permiten explorar mejores alternativas para la produccin y los insumos,
monitorean si las operaciones se ajustan al plan previo y permiten
proyectar resultados -incluso financieros-. Se dice que ninguno de los
sistemas actualmente instalados de CIM que tenga el MRP II lo usa a
cabalidad, puesto que su capacidad de manejar informacin es demasiado
elevada. La importancia de estos sistemas es obvia; a travs de los datos
ellos generan, recolectan y administran, estableciendo y manteniendo
contactos con todas las locaciones y oficinas en la empresa.
La produccin JIT, relacionada a la anterior, ha hecho que muchas
compaas replanteen su estrategia de produccin, debido a los grandes
beneficios obtenidos tras su implementacin. Una de las mximas del JIT
es la de producir lo qu y cundo se necesita, para eso reduce inventarios,
particularmente inventarios de productos a medio terminar, y con ello
costos de inventario. Partes compradas o materias primas son mandadas
directamente a la lnea de produccin, varias veces al da si es necesario.
Esta filosofa convierte el inventario en productos tan pronto como sea
posible, y as echa por tierra la filosofa de mantener un buen inventario de
partes de recambio "en caso de que se ocupen". Sin embargo, para que este
sistema tenga xito debe existir una estrecha relacin con los proveedores,
adems estos deben entregar un producto de calidad porque el JIT no
permite perder tiempo en revisar las partes entrantes. Si los proveedores
poseen una tecnologa similar se evitan una serie de burocracias al hacer
pedidos, pues las rdenes van de computador a computador. Si este sistema
es bien aplicado, el JIT puede significar reducciones de hasta un 75% en el
inventario y lograr as mejoras equivalentes en la calidad del producto.
CIM tiene un componente tecnolgico penetrante, pero es ms que solo una
nueva tecnolog, es una filosofa de operacin. Para entender esta
tecnologa se requiere de un entendimiento de los conceptos de
manufactura, integracin y la aplicacin de las computadoras.
Manufactura: Significa fabricar o producir objetos o mercancas
manualmente o por medios mecnicos. Sin embargo desde el punto de vista
moderno envuelve todas las actividades necesarias para transformar la
materia prima en producto terminado, para entregar el producto al cliente y
soportar el desempeo del producto en el campo. Este concepto de
manufactura empieza con el concepto de la entrega del producto, incluye
actividades de diseo y especificaciones y se extiende hasta la entrega y
actividades de ventas, por lo tanto involucra la integracin de todos los
sistemas de informacin.
Integracin: Este trmino debe ser visto claramente por los diferentes
departamentos de la empresa sin importar la actividad que estn
desempeando, por lo tanto la necesidad de informacin es bsica.
Integracin significa que la informacin requerida por cada departamento
est disponible oportunamente, exactamente en el formato requerido y sin


preguntas. Los datos deben venir directamente de su origen, que incluyen a
las actividades de cada una de las reas de la empresa.
Las Computadoras son herramientas que se seleccionan para las
actividades de automatizacin y tambin pueden ser seleccionadas para la
integracin automatizada.
Entonces la manufactura CIM se define como el uso de la tecnologa por
medio de las computadoras para integrar las actividades de la empresa
Beneficios estratgicos del CIM
Beneficio Descripcin
Flexibilidad
Capacidad de responder ms rpidamente a
cambios en los requerimientos de volumen o
composicin
Calidad
Resultante de la inspeccin automtica y
mayor consistencia en la manufactura
Tiempo
perdido

Reducciones importantes resultantes de la
eficiencia en la integracin de informacin

Inventarios

Reduccin de inventario en proceso y de stock
de piezas terminadas, debido a la reduccin de
prdidas de tiempo y el acceso oportuno a
informacin precisa

Control
Gerencial

Reduccin de control como resultado de la
accesibilidad a la informacin y la
implementacin de sistemas computacionales
de decisin sobre factores de produccin

Espacio
Fsico

Reducciones como resultado de incremento de
la eficiencia en la distribucin y la integracin
de operaciones

Opciones
Previene riesgos de obsolescencia,
manteniendo la opcin de explotar nueva


tecnologa

MRP: Planificacin de los Requerimientos de Materiales (del ingls
Material Requirements Planning). Sistema desarrollado por IBM para el
manejo de los inventarios de demanda dependiente y utilizada en la
planificacin de la Produccin por Montaje. En su oportunidad (Modulo
III) lo veremos ampliamente por lo que no ahondaremos sobre el mismo en
esta unidad.

CAD: Diseo Asistido por Computadora (del ingls Computer Aided
Design). Tiene su origen en la dcada del 50 y se lo utiliza
fundamentalmente como sistema sustitutivo del tablero de dibujo, logrando
disminuir los tiempos de generacin de planos, luego fue ampliando sus
aplicaciones convirtindose en una potente herramienta que permite
disear, en la computadora, objetos como si fueran reales.
CAD es una tecnologa con la cual se pueden realizar tareas de creacin,
modificacin, anlisis y optimizacin de diseos de objetos, utilizado
distintas herramientas (modelado geomtrico, animacin, optimizacin
estructural, anlisis de tolerancias, clculo de propiedades fsicas,
ensamblado, anlisis de elementos finitos, etc.).
La aplicacin principal es el modelado geomtrico del producto, la que
almacenada en bases de datos, es esencial para las actividades subsecuentes
en el ciclo del producto, adems de ser un eslabn con la fabricacin del
producto.

CAM: Manufactura Asistida por Computadora (del ingls Computer Aided
Manufacturing). Una vez que se ha completado el diseo se est en
condiciones de utilizar el CAM que incluye diversas tecnologas empleadas
en la fabricacin como la planificacin de procesos (CAPP Computer
Aided Process Planning), anlisis de costos, especificaciones de materiales
y herramientas, control numrico (CN), simulacin y programacin de
robots, sistemas de fabricacin flexible (FMS, Flexible Manufacturing
System) y control de calidad asistido por computadora.
El CAM es utilizado para disear los procesos de produccin, para controlar
mquinas herramientas y para controlar flujo de materiales.
Las aplicaciones CAM se dividen en dos categoras:

Interfaz directa: son aplicaciones en las que la computadora se
conecta directamente con el proceso de produccin para monitorear
su actividad y realizar tareas de supervisin y control.
Interfaz indirecta: son aplicaciones en las que la computadora se
utiliza como herramienta de ayuda para la fabricacin, pero en las
que no existe una conexin directa con el proceso de fabricacin.

En la fase de fabricacin una tcnica importante utilizada es el Control
Numrico (CN) que es una forma de automatizacin programable en la cual
el equipo de procesado se controla a travs de una serie de instrucciones
codificadas (programa) para desarrollar una tarea concreta. Cuando la tarea
cambia, en lugar de realizar cambios en el equipo de procesado, se
reprograman las instrucciones para adecuarlas a la misma.


El CN presenta una serie de ventajas como lo son la disminucin de los
tiempos de fabricacin (menores tiempos muertos, ms rapidez en cambio
de herramientas, etc.) reduccin del nmero de verificaciones entre
operaciones, aumento de flexibilidad de produccin, disminucin de
rechazos de piezas, pero presenta algunas desventajas como es la necesidad
de personal ms calificado, cambio en la gestin de fabricacin y necesidad
de asegurar alto nivel de ocupacin para lograr una amortizacin razonable.
ROBOTS: Una de las definiciones mas completas de robot es la que
propone La Organizacin Internacional de Estandarizacin (ISO): El
robot industrial es un manipulador multifuncional, reprogramable, de
posiciones o movimientos automticamente controlados, con varios ejes,
capaz de manejar materiales, partes, herramientas, o instrumentos
especializados a travs de movimientos variables programados para la
ejecucin de varias tareas
En base a ello el principal uso de los robots es articular diferentes mquinas
y funciones productivas, transporte y manejo de materiales, maquinado,
carga y descarga, etc., mediante su capacidad para desempear diversas
tareas u operaciones. El robot industrial es el elemento ms visible del CAM
y persigue objetivos como reducir costos de produccin, reducir el nmero
de piezas defectuosas, aumentar la calidad de los productos y por ende
aumentar la competitividad y el prestigio de la empresa.
La integracin de estos elementos para que cooperen en un sistema nico y
eficiente se efecta por medio de la Manufactura Integrada por
Computadora (CIM Computer Integrated Manufacturing), o sea que la CIM
trata de integrar todas las actividades de administracin, gestin con los
propios de manufactura.
Los beneficios son notorios y surgen de los beneficios que generan cada uno
de los elementos intervinientes, as con el CAD mejora la productividad del
proceso de diseo y la calidad de los productos, con el MRP se generan
beneficios cuantitativos en la planificacin y control de la produccin por
medio de la reduccin del nmero de errores en el inventario, se reducen
los espacios de almacenamiento, mayor seguridad en almacenes, etc.
Con el CAM se mejora la calidad de los productos y se reducen los tiempos
de preparacin de maquinaria; las ventajas de los ROBOTS son similares
pero adems, permiten sustituir el trabajo humano en la realizacin de
tareas peligrosas, sucias o tediosas, proporcionando adems al sistema
productivo de mayor fiabilidad y flexibilidad.
MANUFACTURA FLEXIBLE
Flexible Manufacturing Systems
Veamos lo que Abdn Snchez Sossa de la Universidad Nacional de
Colombia escribe al respecto:


Sistema de Manufactura Flexible resulta de un nuevo enfoque de la
produccin que con la aplicacin de la tecnologa ha creado sistemas
altamente automatizados .Es una filosofa de la produccin que se basa en
el control efectivo del flujo de materiales a travs de una red de estaciones
de trabajo muy verstiles y es compatible con diferentes grados de
automatizacin est integrado por mquinas -herramientas enlazadas-
mediante un sistema de manejo de materiales automatizado operado
automticamente con tecnologa convencional o al menos por un CNC
(control numrico por computador).
DESCRIPCIN: Un FMS consta de varias mquinas-herramientas
controladas numricamente por computador donde cada una de ellas es
capaz de realizar muchas operaciones debido a la versatilidad de las
mquinas-herramientas y a la capacidad de intercambiar herramientas de
corte con rapidez (en segundos). Estos sistemas son relativamente flexibles
respecto al nmero de tipos de piezas que pueden producir de manera
simultnea y en lotes de tamao reducido (a veces unitario). Estos sistemas
pueden ser casi tan flexibles y de mayor complejidad que un taller de
trabajo y al mismo tiempo tener la capacidad de alcanzar la eficacia de una
lnea de ensamble bien balanceada.
Las herramientas pueden ser entregadas al FMS tanto en forma manual
como automtica. Por ejemplo a travs de vehculos guiados automatizados.
Los FMS disponen de un sistema de manejo de materiales automatizado
que transporta las piezas de una mquina a otra hacia dentro y fuera del
sistema. Puede tratarse de vehculos guiados automticamente (AGV)
conducidos por alambre de un sistema transportador o de carros
remolcados por lnea y por lo general intercambian de plataforma con las
mquinas.

El empleo de los FMS permite flexibilidad productiva, gestin en tiempo
real y acelerado nivel de automatizacin general, as que una celda en lnea
es en resumen aceptar el ingreso de materia prima y sacar productos listos
para ser ensamblados.
En un sistema de manufactura flexible existen, entre otros, los siguientes
componentes principales:

Almacenamiento y manejo de partes:
Es un instalacin para guardar los materiales, son un conjunto de de
plataformas de transporte (palets) o porta piezas, los utillajes para la
fijacin de partes una estacin para carga y descarga y un sistema de
transporte primario que conecta las estaciones entre s y un sistema de
transporte secundario entre las estaciones de trabajo.


Almacenamiento y manejo de
herramientas:
Es muy similar al anterior y las herramientas pueden instalarse en las
mquinas de varias maneras si la mquina posee cabezales que van
acopladas all

Sistemas de control por computador:

Constituidos por computadores, los controladores programables, los
censores y la red de comunicaciones correspondiente en las estaciones de
trabajo se encuentran diferente equipos de acuerdo con cada sistema en
particular a saber: centro de mecanizado, sistema de cabezales fijos, sem.
Permanentes o de intercambios son usados enfrenado torneado ensamble e
inspeccin forja fundicin etc.
Un sistema de cmputo debe tener los siguientes archivos:

Programa para control numrico de partes.
Hojas de ruta
Programa de produccin de de partes
Referencia de porta piezas
Localizacin de herramientas
Vida til de las herramientas

El funcionamiento sera el siguiente:

A partir de la informacin del plan de produccin se cargan las partes en los
porta piezas e igualmente con las herramientas en los porta herramientas;
seguidamente el sistema de cmputo carga las mquinas con los programas
de control numrico de acuerdo con la programacin de las tareas en la
planta y ordena el transporte de las piezas a las mquinas que
corresponden. Las piezas se montan en la mquina y el cambio de
herramientas es muy rpido al pasar de una operacin a la siguiente; una
vez que la mquina termina el trabajo sobre un grupo de piezas stas
retornan a los porta piezas desde donde son transportados
automticamente a otra seccin de trabajo. Las operaciones de control de
calidad se realizan en cada estacin.


Comparacin de sistemas de mquinas
herramientas para produccin a
distintos volmenes

Produccin
de partes

Produccin en
lotes

Produccin en
masa

Volumen anual de
produccin

1 a 10000 5000 a 200000 ms de 100000
Motivacin primordial Capacidad Flexibilidad Volumen
Costo por parte

Muy alto Bajando Mnimo
Herramientas de corte Estndar Algunas especiales Personalizadas
Manejo automtico de
partes
Raro En alguno casos Siempre
Flexibilidad para hacer
partes:
Totalmente diferentes.
Similares, poco
diferentes

Si
Si

Posible
Si, si estaba
planeado

Imposible
Muy limitada

Posibilidad de cambiar
Materiales.

Si Limitada
Extremadamente
limitada
Posibilidad de
implementacin
Si Posible Difcil


Una representacin grfica de flexibilidad en la produccin versus
capacidad de produccin para FMS, as como para otros sistemas, puede
verse en el siguiente grfico:

Gradual.

Mquinas
herramientas
recomendadas

CNC

Centro CNC,
FMS

Lneas de
produccin

Aplicaciones tpicas
Aviacin,
moldes y
herramientas

Agricultura,
motores y
maquinaria todo
tipo

Industria
automotriz,
distintas
aplicaciones


Fuente: Administracin de Operaciones. R. Schroeder

Comparacin manufactura flexible
El concepto FMS es ms aplicable en procesos de familias de partes, o
piezas de volumen medio de produccin como ejes, bloques de motor, etc.
La mayor parte de las instalaciones FMS actualmente en operacin se
emplean para manufacturar partes prismticas que requieren operaciones
de taladrado, fresado, ranurado o torneado.
Al usar FMS se reducen los costos de mano de obra directa, pero aumentan
los de mano de obra indirecta, debido al mayor nivel de complejidad del
hardware.
Tambin se reducen los tiempos de produccin, debido a la mayor
eficiencia de uso de las mquinas, la cual puede alcanzar el 85%, valor
considerado excelente.
Existe con FMS una posibilidad de acomodar cambios en el volumen de
partes, mezclar productos y hacer cambios en el diseo, sin tener grandes
problemas. Debido a la mayor velocidad de procesamiento de las partes, se
puede reducir notablemente el inventario, especialmente si se usan los
sistemas JIT y MRP.
La administracin de la planta se simplifica con FMS al tener el control
principal un computador, el cual puede manejar pequeos cambios o
denunciar fallas. De esta manera se facilita el sistema de control gerencial.
La justificacin de costos de un FMS puede subdividirse en los costos de
adquisicin y los costos de operacin. Los costos de adquisicin deben
realizarse una sola vez, e incluyen la preparacin del lugar fsico, el costo
del equipo, el diseo del sistema y la preparacin inicial de los operadores.
Los costos de operacin son comparables a los costos de otros tipos de
plantas e incluyen programacin de uso, mantencin, reprogramacin y
actividades de control de calidad actual y bajo posibles nuevas normas. El
valor de un FMS descansa en sus aplicaciones, y puede ser extendido u
optimizado si un sistema as es adecuadamente integrado a maquinaria
convencional, la cual constituye la corriente principal del ambiente
manufacturero actual. Errores en la aplicacin se producen en gran parte
debido a la falta de visin econmica, ya que para implementar el sistema
debe tenerse claro cules son los objetivos finales. Redefinir los proyectos es
permitido y fomentado, pero uno debe tener claro que ese tipo de
redefiniciones significara mayores gastos.
La tendencia actual es a usar diseos ms modulares, los cuales permitan a
los fabricantes de mquinas herramientas tener algunos de los mdulos
bsicos de funciones preconstruidos, o a usar piezas y subensambles ms
comunes, con el fin de disminuir los tiempos de entrega.


Al planear la instalacin de un sistema FMS, es necesario ceirse a un
modelo de implementacin preexistente, el cual puede ser enfatizado en
alguno de sus puntos por alguna empresa en particular; sin embargo, la
experiencia ha demostrado que ninguno de los pasos puede saltarse por
completo.
Un modelo aproximado se presenta a continuacin:

Definir qu se va a producir y si la planta y el personal est
capacitado para eso.
Establecer familias de partes entre los productos o componentes.
Determinar el volumen a producir en el corto plazo (el primer ao)
Pronosticar el volumen a producir a 10 aos plazo.
Analizar con profundidad las capacidades del personal, sus
contratos y un futuro jefe del proyecto.
Analizar ofertas de equipos y sistemas, elegir con ayuda pagada la
mejor opcin.
Hacer una evaluacin general del proyecto, incluyendo los costos.
Mandar a pedir (comprar) el sistema.
Anticipar la puesta en marcha, tanto dentro como fuera de la planta,
hablando con proveedores y distribuidores.
Desarrollar las rutinas del sistema, establecer mantenciones,
preparar el rea de instalacin y visitar al constructor del sistema,
con el fin de chequearlo y mostrarlo a sus futuros operarios.
Instalar el sistema.
Realizar post auditoras o revisiones peridicas, tanto con el
constructor como con los operarios, con el fin de comprobar si los
planes originales se estn cumpliendo a cabalidad

Conteste ahora las siguientes preguntas:

Indique distintos modos de automatizacin de la produccin

Explique en qu consiste un Control Numrico (CNC)

Explique en qu consisten los sistemas de control de procesos


Actividades
La misma fabrica que le recomend que visitara en la anterior Unidad le
servir para interiorizarse de la tecnologa que estn utilizando, indague
cules fueron los criterios de seleccin, la procedencia y anote qu ventaja
le proporciona para satisfacer su enfoque y cmo le ayuda a diferenciarse de
la competencia.
REVISION
Ud. ha completado el Mdulo I, es importante que recuerde los siguientes
conceptos claves:
Toda organizacin tiene una funcin de operaciones y que es
la funcin ms importante en la empresa.
La estrategia empresarial debe fijar claramente las metas y
los objetivos.
La estrategia empresarial debe definir las ventajas
competitivas.
Operaciones, debe sustentar las ventajas competitivas por
medio de sus prioridades competitivas (o medidas de
desempeo del producto y del proceso)
Existen cinco reas principales de decisin sobre las que los
administradores pueden actuar.
La tecnologa juega un papel crucial en la creacin de
productos y en el mejoramiento de los procesos.
La tecnologa es un factor muy importante para obtener y
sustentar las ventajas competitivas.
Seleccionar la tecnologa apropiada y en el momento
oportuno suelen dar a una empresa, una competencia
distintiva difcil de igualar.

Explique en qu consiste la Robtica

Explique en qu consiste la fabricacin integrada por computadora
(CIM)

Explique en qu consisten los Sistemas Flexibles de Fabricacin (FMS)


La tecnologa tiene importancia decisiva para el desarrollo
econmico y social.
La tecnologa consiste en objetos materiales,
procedimientos, conocimientos y la red de apoyo que se
utiliza durante las operaciones.
Las tecnologas intervienen en todos los procesos y en todas
las reas funcionales de la empresa.
Un aspecto importante de la implementacin est
relacionada a la forma en que se adquiere la tecnologa.

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