LA DIFÍCIL TAREA DE FIJAR OBJETIVOS ORGANIZACIONALES - Texto de De Giusti y Mollo

PARTE 1: REVISIÓN DE LA TEORÍA POR OBJETIVOS:

Inicialmente, la teoría económica consideraba que las organizaciones tenían como único
objetivo la maximización de los beneficios económicos, con el transcurso del tiempo esos
supuestos han sido rechazados:

Primer supuesto: las organizaciones no están sustentadas solo a lo económico (has

cuestiones sociales y políticas)

Segundo supuesto: Herbet Simon sugirió que el supuesto de la maximización tenía que
abandonarse ya que los objetivos se satisfacen, no se maximizan como se hablaba antes.

Tercer supuesto: Andreas Papandreou fue el primero en abandonar la idea de que la

organización tiene un solo objetivo. Él consideraba a las organizaciones como un sistema
sobre el que se le imponen muchas restricciones, canalizadas en solo una función de
preferencias que luego se canaliza.

Cuarto supuesto: George decía que las organizaciones no tienen objetivos por sí mismas.
Esta teoría propone la ausencia de objetivos dentro de la organización, los que tienen
realmente objetivos son los miembros dentro de ella, siendo los objetivos organizacionales
ambiguos, contradictorios e incoherentes.

PARTE 2: DE OBJETIVOS PERSONALES A OBJETIVOS ORGANIZACIONALES: las organizaciones son

formaciones sociales porque están integradas por personas y a su vez son influidas por
los objetivos de la organización.

Pero a diferencia de los demás recursos, las personas piensan, sienten, actúan y razonan
por sí mismas. Entonces la organización estará determinada principalmente por las
características de las personas que se encuentran dentro de ella, por lo que es necesario
conocer el comportamiento de estas personas y que motiva a él mismo.

Las organizaciones logran tener objetivos propios, lo cual sucede en la medida en que
exista una coherencia en las intenciones que se hallan detrás de las decisiones y acciones
tomadas por sus participantes. Es decir, la organización actúa como si tuviera una mente
propia cuando sus integrantes, actuando como un todo, persiguen ciertos resultados de
manera consistente

Esto no es lo mismo que afirmar que los agentes no tienen objetivos propios. La
organización puede actuar como una sola mente sin que esto implique que sus miembros
deban abandonar sus objetivos personales. Los dos grupos de objetivos (los de la
organización y los personales) coexisten en todas las organizaciones

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¿CÓMO LLEGAR DE LOS OBJETIVOS INDIVIDUALES A LOS DE LA ORGANIZACIÓN?

1. COMPORTAMIENTO DEL INDIVIDUO: el comportamiento de una persona está influido

básicamente por los valores que la persona tenga, que conforman su base primaria,
que están arraigados dentro su forma de ser y que influyen sobre el modo de
comprender el mundo y sobre su manera de actuar. Los valores de una persona
determinan sus convicciones por lo que una persona no tiene un único valor que
guía su comportamiento, es decir que tiene varios valores tales como económicos,
morales, jurídicos, religiosos, etc, y todos ellos conviven juntos.

En base a estos valores, cada persona va a construir una red compleja de intereses
personales que va a intentar satisfacer. Los mismos se definen como un complejo conjunto
de predisposiciones, limitado por los valores personales, que conducen a una persona a
actuar en una dirección en lugar de otra

Gareth Morgan plantea que los intereses de una persona se pueden entender en base a
tres campos interrelacionados: relativos a la labor organizativa, a la carrera y a la vida
personal de uno mismo

● Intereses de función: están relacionados con el trabajo que uno realiza, se refiere
estrictamente a los intereses que se persigue en las tareas que la persona ejecuta
en su lugar de trabajo. Por ejemplo: desempeñar mi trabajo de manera eficiente, o
ser el empleado que trate a sus clientes de manera cordial y ser expeditivo, etc.)
● Intereses de carrera: están relacionados con las aspiraciones y visiones que una
persona tiene para su futuro, independientes o no del trabajo que realiza. Por
ejemplo: aquellas personas que aspiran a ser promovidas en sus trabajos o aquellas
que desean cambiarse a otro más relacionado con su carrera profesional, etc.
● Intereses extramuros: relacionados con aspiraciones ajenas al trabajo y carrera de
la persona que hace a su vida fuera de lo profesional (cuidar a la familia, hobby).

Las personas representan distintos roles dentro de la sociedad, y en cada uno de ellos
ponen en juego distintos intereses. En algunas situaciones estos pueden coincidir (ir todos
en la misma dirección); en otras, pueden no tener ninguna relación entre sí; e incluso el
perseguir un interés perteneciente a un campo determinado, puede impedir que se satisfaga
otro perteneciente a otro campo.

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Todos los intereses, si se interconectan, no se afecta uno con el otro, pero perseguir dicho
interés perjudica la ejecución del otro, entonces si se está en conflicto. Cada persona, en
base a sus intereses, tendrá uno o varios objetivos personales a alcanzar en la
organización. Si se relaciona con personas que tienen los mismos objetivos, incremente el
poder de alcance pero no necesariamente pueden tener los mismos valores e intereses.

.
Si una persona posee intereses distintos, los cuales muchas veces pueden contradecirse
entre sí, es más factible que esta contradicción de intereses se presente entre varias
personas.

Cada persona, en base a sus intereses, tendrá uno o varios objetivos personales a alcanzar
dentro de la organización a la que pertenece. Para lograr el cumplimiento de sus objetivos
deberá reunirse con aquellas que tengan el mismo objetivo, incrementando así el grado de
poder para alcanzarlos.

Aunque un grupo de personas compartan un mismo objetivo no necesariamente significa

que los intereses y por ende también los valores que subyacen a este sean iguales.

Supongamos que Juan y María comparten el mismo objetivo: desarrollar un emprendimiento

propio dentro de 5 años. Este conjunto de personas con un objetivo compartido forman lo
que Mintzberg ha denominado coaliciones de poder. En las organizaciones existen tantas
coaliciones como grupos de personas con objetivos compartidos coexistan.

Los individuos, buscan imponer como objetivos organizacionales, aquellos objetivos que
representen los de su coalición. Se produce, entonces, una competencia entre estas
coaliciones y el resultado se alcanzará a través de una negociación donde intentarán ceder
lo menos posible su objetivo. La balanza se inclinará sobre aquella coalición que mayor
poder esté en condiciones de ejercer.

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EN RESUMEN: ninguna persona tiene un solo objetivo, entonces ninguna organización, por el
hecho que son construcciones sociales, pueden tener un solo objetivo. La multiplicidad de
objetivos está presente en todas las decisiones, sean estás personales u organizacionales

2. ¿CÓMO CONVIVE LA ORGANIZACIÓN CON OBJETIVOS EN CONFLICTO? Hay distintas

teorías:

● 1er teoría: los distintos objetivos en conflicto se combinan en una única función de
utilidad o preferencia que se maximiza.

● 2da teoría: los objetivos se tratan como restricciones, niveles mínimos a alcanzar, al
tomar decisiones. Por ende cuando se hace mención a la multiplicidad de objetivos,
bajo esta teoría se entiende que cada objetivo es una “restricción” a cumplir.
Funcionan como paredes que van dejando un espacio libre en el que se mueve el
tomador de decisiones

● 3er teoría: la misma se construye a partir de la teoría anterior. Plantea que, una vez
conocido el espacio libre en el cual el decisor se puede mover, este escoge un único
objetivo para su maximización. Se entiende como un único objetivo que tiende a
absorber todo el margen de maniobra de la organización, tan pronto como se
satisfagan ambos objetivos mínimos, luego el nivel del objetivo a maximizar empieza
a aumentar.

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 ● 4ta teoría: los objetivos en conflicto deben ser atendidos secuencial y
jerárquicamente. Cuando dos de ellos se pelean la primacía la organización debe
elegir primero uno de ellos.

Por lo general los objetivos que son simultáneos, es decir que deben ser satisfechos
en el mismo espacio de tiempo, son propensos a ser conflictivos. En estos casos, las
organizaciones tratan de redefinir el tiempo de obtención de los mismos ya sea
postergando su obtención de uno con respecto a la del otro. Esto último implica que
la organización fije, explícitamente o no, determinado orden de importancia sobre
esos objetivos, influido por diversas variables: la urgencia que cada uno presente, la
existencia de problemas conexos a ellos, pero por sobre todo de acuerdo a las
presiones que existan dentro de la organización para anteponer un objetivo sobre
otro.

3. ¿CUÁLES SON LOS OBJETIVOS COMUNES A TODAS LAS ORGANIZACIONES?

Mintzberg concluye que una organización puede tener un objetivo “propio” en la medida en
que exista una coherencia en los intereses que se hallan detrás de las decisiones y
acciones tomadas por sus participantes; es decir, cuando la organización como un todo,
persigue ciertos resultados de forma consistente.

Los casos en los que se presenta consistencia de objetivos entre distintos participantes
pueden, según dicho autor, ser las siguientes:

● Objetivos ideológicos: cuando existen objetivos de acuerdo a las ideologías,

creencias de los miembros y que están estrechamente vinculados a la misión de la
organización, más específicamente con su preservación, extensión o
perfeccionamiento.
● Objetivos formales: sucede cuando existe un participante con influencia que puede
imponer sus objetivos utilizando la “autoridad” (puede ser el propietario, fundador u
otra persona interna o externa a la organización que concentra gran parte del poder
sobre la misma):
● Objetivos personales compartidos: cuando los participantes se reúnen alrededor
de la organización para perseguir sus “objetivos personales de todos ellos”, los
cuales luego se convierten en los de la organización. No es necesaria la ideología o
autoridad para mantener parejos los objetivos personales con los de la organización.
● Objetivos de sistemas: se da cuando los individuos se benefician de la existencia
de la organización para poder lograr sus objetivos personales y por lo tanto hacen lo
posible para que la organización siga existiendo.

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OBJETIVOS RELACIONADOS CON LA PIRÁMIDE DE MASLOW

● Objetivos de supervivencia: la supervisión es la última restricción de todo sistema.

Significa la disolución de toda ideología, materiales, etc. La supervivencia es una
restricción que cuando hay épocas de crisis se convierte en el principal objetivo de la
organización.

● Objetivos de eficiencia: ser eficiente significa obtener el máximo posible de

cualquier objetivo que la organización persiga. Hay que tener en claro que “la
efectividad es el fundamento del éxito, en cambio la eficiencia es una condición
mínima de supervivencia luego de alcanzar el éxito”. Es decir, la eficiencia se
preocupa por hacer bien las cosas y la efectividad se encarga de que las cosas se
hagan.

● Objetivos de control: como toda organización tiene fuerzas externas que restringen
su funcionamiento, la organización debe tener objetivos de controlar esas fuerzas
para que no limiten su accionar.

● Objetivos de crecimiento: todas las organizaciones experimentan naturalmente el

crecimiento dado que permite a los integrantes obtener beneficios, soluciona
tensiones internas, ayuda a la organización a cumplir con la supervivencia, eficiencia
y control. Las empresas pequeñas son más vulnerables que las grandes, porque
estas últimas tienen recursos y son resistentes a presiones externas. Hay que tener
en claro que la obsesión por algún objetivo en particular hace que se perjudique,
quizás, algún otro. Primero la empresa debe sobrevivir, luego obtener eficiencia
como para lograr sus objetivos y tener control, para luego crecer.

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PARTE 3: ¿POR QUÉ Y CÓMO SE ESTABLECEN OBJETIVOS?

1. ¿POR QUÉ ES TAN NECESARIA LA FIJACIÓN DE OBJETIVOS? La misma es necesaria por

dos razones fundamentales:

● Para determinar la racionalidad de los cursos de acción adoptados por la

organización ya que es imposible afirmar que una toma de decisiones es irracional
salvo que se conozca el objetivo buscado. Como las decisiones se evalúan se
pueden decir si son correctas o no, sólo si se conoce el objetivo al que están
encaminadas. Lo que se valora es la relación existente entre la decisión y el objetivo
que establezca la organización, es decir, el objetivo establecido tiene que estar en
relación con la cadena de medios a fines siendo un medio para alcanzar un objetivo
superior.

Cada objetivo es un fin en sí mismo pero a su vez es un medio para alcanzar un

objetivo de mayor jerarquía, donde todos tienen que apuntar a lograr el último fin de
la organización.

● Para realizar un control de las acciones realizadas y detectar desviaciones de

situaciones deseadas. Si al medir las variables se ve que hay alguna diferencia
entre el valor que se esperaba y el que se obtuvo, se va a tener que analizar las
acciones que fueron desarrolladas para detectar en qué lugar se produjo el error y
solucionarlo para que no vuelva a pasar en el futuro. Otra alternativa puede ser que
una vez analizada la situación se deduzca que el valor deseado se había fijado
arbitrariamente y por lo tanto es imposible avanzar.

2. ¿CÓMO SE FIJAN OBJETIVOS?

Según Sallenave, los dirigentes de una organización enumeran a los objetivos de la

siguiente manera:
● Consolidación de la participación en el mercado.
● Contribuir con acciones sociales.
● Retribuir a los buenos empleados.
● Mejorar la rentabilidad y los dividendos.

Pero en realidad de esta manera solo se expresan los deseos para evitar definir los
objetivos concretos. Esto puede pasar porque no es posible definir por parte de la empresa
o porque se pretende evitar las sanciones por incumplimiento.

Cuando se fijan objetivos deben fijarse correctamente para que no se malinterprete y saber
si los mismos se alcanzaron o no, es por eso que necesita de 4 componentes:
1. Atributo: define específicamente el objetivo o variable por la cual se desea ese
objetivo. (ej. Obtener beneficios).
2. Escala de medida: es la variable que se evalúa en la consecución del objetivo ($, %
con respecto a...).
3. Umbral: valor asociado que debe alcanzar la unidad de medida (3000, 10%).
4. Horizonte temporal: tiempo en el cual se espera realizar el objetivo (meses, un
año).

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PARTE 5: CLASIFICACIÓN DE OBJETIVOS

● OFICIALES: son los que se anuncian públicamente, sólo son aptos para el consumo
externo, son definidos en términos muy generales. Cumplen tareas de publicidad o
marketing.

● REALES: son las metas que REALMENTE persigue la organización. Estos solo pueden
ser identificados si se observa lo que la organización realiza por dentro.

¿Es posible que los objetivos oficiales no sean coherentes con los objetivos reales? Por
supuesto que SÍ. A veces los objetivos oficiales cumplen sólo una tarea de publicidad y/o
marketing, mientras que los objetivos reales son aquellos que realmente la organización
aspira conseguir. La declaración de objetivos establecidos puede resultar engañosa en más
de un sentido.

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA - Texto de Thompson

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FASE 1: DESARROLLO DE LA VISIÓN ESTRATÉGICA, MISIÓN Y UN CONJUNTO DE VALORES
ESENCIALES

DESARROLLO DE UNA VISIÓN ESTRATÉGICA: la visión estratégica define las aspiraciones de

los directivos para la empresa mediante una panorámica del “lugar a donde vamos” es
decir, es la visión a largo plazo y las razones convincentes por las cuales es sensato para el
negocio.

Así, una visión estratégica encamina a una organización en un rumbo en particular. Por otro
lado, aclara con claridad y comunica las aspiraciones de la directiva a todos los interesados
y contribuye a canalizar la energía del personal en una dirección común.

Las visiones bien comprendidas son distintivas y específicas para una organización
particular, evitando así afirmaciones muy genéricas como por ejemplo “seremos un líder
global”; tampoco se tienen que redactar en un solo renglón.

Además, tiene que presentar una imagen clara del rumbo de la empresa bastante específica
para así ofrecerles a los administradores una guía; otra característica es que tiene que ser
flexible por si la misma debe adaptarse. La visión tiene que ser redactada de forma elegante
pero sin elementos específicos como el producto, mercado, cliente, tecnología porque si en
algún momento necesita retroalimentarse y cambiar de cliente o producto debe cambiar
rápidamente la visión. Además la visión tiene que ser corta, fácil de comunicar y de
recordar. Debe servir de herramienta para tomar las decisiones estratégicas y colocar la
compañía más allá de lo que está hoy.

COMUNICACIÓN DE LA VISIÓN ESTRATÉGICA: a la hora de comunicar se debe ofrecer una

justificación convincente de la visión estrategia y lo que se espera que haga cada uno de
ellos, atender los problemas de los empleados, calmar los temores, elevar el estado de
ánimo e informales sobre los avances de la visión. Este paso es muy importante ya que una
visión cautivadora y convincente, tiene un enorme valor de motivación para los empleados,
debe quedar impresa en la mente de los miembros de la organización para que luego se
traduzcan en los objetivos y estrategias concretas.

Redacción de una declaración de visión.

Qué hacer, qué evitar.

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Por lo general, una visión estratégica se expresa bien en uno o dos párrafos, y los
administradores deben ser capaces de explicarla al personal y a terceros en cinco o 10
minutos. Es ideal que los ejecutivos presenten su visión de forma que interese a la gente.
Una visión convincente y cautivadora tiene un enorme valor en la motivación

Mientras una visión genere más apoyo y emociones positivas, su impacto va a hacer que
haya un mayor esfuerzo organizacional comprometido consiguiendo que el personal trabaje
en una dirección común. Así, la habilidad ejecutiva de presentar un cuadro convincente e
inspirador de la ruta y destino de una compañía es un elemento importante de un liderazgo
estratégico vigente.

FORMULACIÓN DE UNA DECLARACIÓN DE MISIÓN: describe el propósito y el negocio actual de

la empresa “quienes somos, que hacemos y porqué estamos aquí”. Esta no debe ser muy
amplia porque si no menciona las necesidades que satisface se puede adaptar a cualquier
empresa. Debe estar bien planteada y utilizar un lenguaje lo bastante específico para que
se revele la identidad propia de la compañía.

La misión debe:

● Identificar los productos y/o servicios de la compañía.

● Especificar las necesidades del comprador que se pretende satisfacer.
● Identificar los grupos de clientes o mercados que se empeña atender.
● Precisar su enfoque para agradar a sus clientes.
● Otorgar a la compañía su identidad propia.

VINCULAR LA VISIÓN Y LA MISIÓN A LOS VALORES DE LA COMPAÑÍA: los valores de una

compañía son las creencias, características y normas conductuales que se esperan de su
personal cuando realiza negocios de la compañía persiguiendo su misión y visión
estratégica. Los valores se relacionan con un trato justo, integridad, conducta ética, sentido
innovador, trabajo en equipo, calidad suprema, servicio superior al cliente, responsabilidad
social y ciudadanía comunitaria, etc.

En un extremo se hallan las compañías con valores decorativos que no es más que una
colección de palabras bonitas pero no inciden o inciden poco en la conducta del personal.
En el otro extremo, están las empresas cuyos ejecutivos están comprometidos en inculcar
en la compañía el carácter, características y normas conductuales deseadas. De esa
manera los valores se convierten en el ADN de la compañía y es lo que la hace funcionar.

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FASE 2: ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

Los objetivos son metas de desempeño de una organización, es decir, son los resultados
que la administración desea lograr. El propósito “gerencial” de establecer objetivos es
convertir la visión y la misión en objetivos de desempeño bien específicos. Los objetivos
bien establecidos son específicos, medibles y contienen una fecha límite para su
consecución.

Desarrollar los objetivos concretos son valiosos porque:

● Centran los esfuerzos y alinear las acciones en toda la organización.
● Sirven como patrones de medida para rastrear el desempeño y los avances de la
compañía.
● Motivan e inspiran a los empleados a esforzarse más.

Lo ideal es que los administradores formulen objetivos desafiantes pero factibles, que
procuren que la organización se estire para alcanzar todo su potencial

CLASE DE OBJETIVOS:
● Los objetivos “financieros” comunican las metas de la administración en el
aspecto financiero. Por ejemplo: incremento de x porcentaje de ingresos anuales,
incrementos de dividendos anuales en x por ciento.
● Los objetivos “estratégicos” se refieren a la posición de marketing y la vitalidad
competitiva de la compañía. Por ejemplo: ganar un porcentaje de participación en el
mercado, lograr menores gastos generales que los rivales.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL - BALANCED SCORECARD: Las medidas del desempeño

financiero en realidad son indicadores retrasados que reflejan los resultados de decisiones y
actividades organizacionales anteriores

En cuanto a la clase de objetivos mencionada anteriormente hay que aclarar que un mejor
desempeño estratégico impulsa un mejor desempeño financiero porque los mejores y más
confiables indicadores adelantados del desempeño financiero son producto de los
resultados estratégicos que indican la competitividad y posición en el mercado, si estos son
fuertes vendrán acompañados de buenos desempeños financieros en el futuro. Pero si se
debilita la empresa en el mercado y pierde terreno estará al aire mantener su rentabilidad
actual.

En conclusión, el mejor sistema para medir el desempeño es balancear ambos objetivos,

este sistema se lo conoce como “cuadro de mando integral”, que es la herramienta que
ayuda a alcanzar los objetivos financieros al vincularlos con los objetivos estratégicos
específicos derivados de su modelo de negocio.

La ruta más segura para aumentar la rentabilidad trimestre tras trimestre y año tras año es
perseguir implacablemente resultados estratégicos que fortalezcan la posición de mercado
y generen una ventaja competitiva creciente sobre los rivales

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VENTAJAS DE ESTABLECER OBJETIVOS DE ESFUERZO: Lo ideal es que los administradores se
planteen el ejercicio de fijar objetivos como herramienta para que la organización se
esfuerce en realizar su pleno potencial y entregar los mejores resultados posibles.

Retar al personal de la compañía a que lo de todo en el desempeño, obliga a una empresa

a ser más inventiva, a demostrar mayor urgencia en mejorar su desempeño financiero y su
posición de negocios, ayuda a impedir el conformismo con ganancias en el desempeño
organizacional.

¿POR QUÉ SE NECESITAN OBJETIVOS DE CORTO Y LARGO PLAZO?: ambos tipos de objetivos tienen
que incluir metas de desempeño de corto y largo plazo. Los objetivos de corto plazo
(trimestrales o anuales) dirigen la atención a las mejoras de desempeño inmediatas y
satisfacen las expectativas de los accionistas por los avances de corto plazo. Las metas de
mayor plazo (tres a cinco años) obligan a los administradores a considerar que hacer ahora
para poner a la compañía en posibilidades de desempeñarse mejor después. Cuando hay
que encontrar un equilibrio entre alcanzar los objetivos de largo plazo y alcanzar los de
corto plazo, los primeros deben tener prioridad (a menos que el logro de una o más metas
de desempeño de corto plazo revista una importancia fundamental)

NECESIDAD DE OBJETIVOS EN TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN: las metas tienen que
separarse en objetivos de desempeño para cada negocio, línea de productos,
departamentos funcionales y unidades laborales individuales. El desempeño de la
compañía va a estar plenamente aprovechando su potencial si cada unidad establece sus
propios objetivos que contribuyan directamente a favorecer los resultados de la compañía.

Este proceso descendente debe llegar hasta los niveles más bajos de la organización. Es
decir, cada unidad organizacional tiene que encargarse de establecer las metas de
desempeño que apoyen el logro de los objetivos estratégicos y financieros generales, sin
entrar en conflicto.

FASE 3: FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA:

La tarea de idear una estrategia implica resolver una serie de “cómos”: cómo hacer crecer el
negocio, como satisfacer a los clientes, como ser mejores que los rivales, como responder
ante las condiciones cambiantes del mercado, como administrar cada parte funcional del
negocio, etc. También significa elegir entre distintas opciones estratégicas tales como la
búsqueda proactiva de oportunidades de hacer nuevas cosas, o hacer las mismas de
formas novedosa o mejorada.

Mientras más rápido cambia el ambiente comercial de una empresa, es mayor la necesidad
de que sus directivos sean buenos emprendedores para responder con estrategias. Cuando
aparecen obstáculos inesperados, la directiva se debe adaptar de forma rápida e
innovadora. “Las estrategias maestras provienen en parte de hacer las cosas
fundamentales de forma distinta de los competidores —dejarlos obsoletos, ser más
eficientes e imaginativos, adaptarse más rápido— y no tanto de correr con el rebaño”

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LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA NECESITA DE LA PARTICIPACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES
EN TODOS LOS NIVELES: Cuando formulamos la estrategia, esta no tiene que ser ideada
solamente por el director general, eso sucede comúnmente en las organizaciones pequeñas
donde son administradas por sus dueños.

Es un error pensar que la formulación de estrategias es solo una función de la alta

administración como directores generales, entre otros. Mientras más se diversifiquen las
operaciones de la empresa con respecto a líneas de productos, industrias y áreas
geográficas, los altos gerentes tienen menor grado de injerencia y deben delegar autoridad
en la elaboración de estrategias a los niveles inferiores, de esta manera, también forma
parte de la estrategia las personas que están en relación con el cliente y que quizás puedan
ver más el mundo externo.

El nivel de la estrategia también tiene que ver con quién participa en la formulación de la
estrategia. En las empresas grandes donde están muy descentralizadas se deben diseñar
miles de estrategias que al final se suman para constituir la estrategia TOTAL de la empresa.
En este caso hay cuatro niveles de estrategia:

1. Estrategia corporativa: hace referencia al impulso del desempeño combinados con

el conjunto de negocios en que la compañía se diversifica y los medios para captar
sinergia entre líneas de negocios para convertirlas en ventajas competitivas.
Además, se refiere a las cuestiones de qué negocios conservar o eliminar, en qué
mercados ingresar y que forma de entrada se debe emplear (ej. Adquisición,
franquicia, etc.) Asimismo, habla sobre el alcance de la empresa, esto implica las
estrategias de diversificación, estrategias de integración vertical y de expansión
geográfica.

2. Estrategia de negocios: es una estrategia del nivel de una sola línea de negocios
que compite en un mercado o industria relativamente bien definida. Estas estrategias

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 crean respuestas ante circunstancias cambiantes del mercado e iniciar acciones
para fortalecer su posición en ese rubro, obtener una ventaja, desarrollar
capacidades competitivas sólidas, fortalecer posición en el mercado y mejorar el
desempeño. La responsabilidad de guiar el desarrollo es el gerente de cada línea a
la cual se desarrolla la estrategia. Este gerente debe ver que las estrategias
operativas sean congruentes y debe conseguir aprobación por parte de los
superiores.

3. Estrategia de las áreas funcionales: se refieren a las acciones y prácticas para

manejar funciones particulares dentro del negocio (producción, ventas, marketing).
La estrategia de desarrollo del producto representa el plan de la administración para
mantener fresca y afinada la línea de producto de acuerdo a lo que esperan los
compradores, siendo su función principal agregar especificidad a la estrategia de
negocios (encargada por el gerente de cada línea) que debe ser ambas aprobadas
por el gerente general.

4. Estrategias operativas: se refieren a iniciativas y planteamientos para manejar las

unidades operativas claves de la compañía (plantas, centros de distribución, centros
de compra). Por ejemplo: el gerente de distribución de una compañía promete a sus
clientes una entrega rápida la cual debe tener una estrategia para asegurarse de
que los bienes terminados se envíen con rapidez a los clientes una vez que se
reciben en sus instalaciones.

Este tipo de estrategias añaden detalles acabados a la estrategia funcional y a la

general de la compañía. Una planta que no mejore su costo unitario, niveles de
producción entre otros, los gerentes de línea son muy relevantes a la hora de
formular una estrategia.

VISIÓN ESTRATÉGICA + OBJETIVOS + ESTRATEGIA = PLAN ESTRATÉGICO: El desarrollo de una

visión y misión estratégicas, establecer objetivos e idear una estratégica son tareas básicas
para determinar el rumbo de la empresa. En conjunto estos elementos constituyen el plan
estratégico para enfrentar las condiciones competitivas de la industria, superar a sus
rivales, cumplir con los objetivos y avanzar hacia la visión estratégica.

Algunas empresas se centran en alcanzar objetivos muy audaces que están por fuera de los
recursos que ella tiene. Esto se llama “propósito estratégico” que es cuando la empresa
persigue sin descanso un objetivo estratégico excepcionalmente ambicioso y se
compromete a hacer todo lo que sea para alcanzarlo.

FASE 4: EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

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Convertir los planes estratégicos en acciones y resultados pone a prueba la capacidad de
un administrador para dirigir la acción organizacional, motivar al personal, construir y
fortalecer las capacidades y competencias competitivas de la empresa, crear y fomentar un
clima laboral de apoyo a la estrategia, y alcanzar o superar las metas de desempeño.

En esta etapa cuando ejecutamos debemos tener en cuenta lo siguiente::

● Contratar personal con las habilidades y experiencia necesarias.
● Construir y fortalecer las competencias y capacidades competitivas que apoyen a la
estrategia.
● Organizar el esfuerzo laboral conforme a las mejores prácticas.
● Asignar amplios recursos a las actividades críticas para lograr el éxito estratégico.
● Asegurarse de que las políticas y procedimientos faciliten la ejecución, en lugar de
impedirla.
● Instalar sistemas operativos y de información que permitan que el personal efectúe
sus funciones de manera eficiente y eficaz.
● Motivar al personal y vincular las recompensas e incentivos directamente al logro de
los objetivos de desempeño.
● Crear en la compañía una cultura y un clima laboral conducentes a la buena
ejecución de la estrategia.
● Ejercer el liderazgo interno necesario para llevar adelante la aplicación e impulsar la
mejora continua en los procesos de ejecución de la estrategia

FASE 5: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO E INICIO DE AJUSTES CORRECTIVOS

En esta fase es en la que se observa si se debe mantener o cambiar la misión, visión,

objetivos o estrategia, o bien la ejecución de la estrategia. Si la empresa tiene ventaja
competitiva y buen desempeño quizás debe seguir igual, pero si hay cambios perturbadores
en el ambiente, deberá ajustar lo que sea necesario.

Si se pierde posiciones en el mercado sus administradores deben descubrir las causas y

tomar acciones oportunas, tanto cambios externos como internos.

GOBIERNO CORPORATIVO DE LA EMPRESA: Si bien los administradores tienen la

responsabilidad principal en la creación y ejecución de la estrategia de una empresa, es

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deber de la junta directiva ejercer una supervisión escrupulosa y ver que las tareas de la
administración se aplican de manera beneficiosa para los accionistas e interesados. La
junta directiva debe:

1. Ser críticos y vigilar la dirección, estrategia y planeamientos de negocios de la

empresa. Los miembros de la junta tienen que plantear preguntas convenientes y
recurrir a la visión para los negocios, para así juzgar independientemente si las
proposiciones estratégicas se analizaron bien y si las acciones estratégicas
propuestas prometen más que otras opciones. En caso que la estrategia falle o haya
algún otro problema, dichos miembros tienen que expresar sus preocupaciones
sobre la validez de la estrategia o sus métodos operativos, etc.

2. Valorar las habilidades de los ejecutivos en la elaboración y ejecución de la

estrategia, la junta debe ver si el director general hace buena labor de líder
estratégico. Por otro lado, la junta también evalúa las habilidades estratégicas de
otros ejecutivos que pueden suceder al director general cuando el mismo deja la
empresa.

3. Constituir un plan en beneficio de los ejecutivos y gerentes para

compensarlos por las acciones que han tomado a favor de la compañía, en
especial hacia los accionistas. Un principio básico del gobierno corporativo es que
los dueños de una corporación (los accionistas) delegan el control administrativo a
un equipo de ejecutivos a cambio de una compensación. En su papel de agentes de
los inversionistas, los altos ejecutivos tienen el deber claro e inequívoco de tomar
decisiones y operar la empresa de acuerdo con los intereses de aquellos.

La mayoría de las juntas de directores cuenta con un comité de compensaciones,

compuesto en su totalidad por directores externos, para diseñar un plan de
compensación de salario e incentivos que premie a los ejecutivos por impulsar el
desempeño de largo plazo de la compañía y acrecentar el valor económico para sus
accionistas; las recomendaciones de este comité de compensaciones se presentan
al pleno de la junta para su aprobación.

4. Vigilar la contabilidad y prácticas de informes financieros, los miembros de la

junta deben proteger a los accionistas vigilando el sector finanzas de la empresa,
siendo los principales responsables en revisar que las declaraciones financieras
muestren de manera veraz y precisa los resultados de las operaciones, los
miembros de la junta tienen el deber de proteger a los inversionistas vigilando las
prácticas financieras de la compañía.

Todas las juntas directivas supervisan las actividades de informes financieros con el
nombramiento de un comité de auditoría, siempre compuesto en su totalidad por
directores externos (los directores internos tienen puestos de administración dentro
de la compañía y están sujetos de manera directa o indirecta al director general).
Los miembros del comité auditor tienen la responsabilidad principal de vigilar a los
funcionarios financieros de la compañía y consultar con los auditores internos y
externos para asegurar que los informes financieros sean correctos y que haya
controles financieros adecuados.

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 ORIENTACIÓN Y VALORES DE LA EMPRESA - Guerras Navas - Cap 3

ORIENTACIÓN FUTURA DE LA EMPRESA:

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Desde el punto de vista de la Dirección Estratégica, es muy importante definir cuatro
conceptos básicos que sirven para la orientación futura de la empresa y como guía de
actuación: la visión, misión, valores y objetivos.

Estos conceptos están relacionados entre sí, aunque se pueden analizar de forma
individual. Por otro lado, existe una cierta jerarquía entre ellos de acuerdo con dos criterios:
su grado de generalidad y el horizonte temporal al que se refieren, siendo así la visión el
concepto más general y referido al largo plazo. En segundo lugar estaría la misión.
Finalmente, los objetivos estratégicos serían el instrumento más a corto plazo y de carácter
específico. Los valores estarían presentes en la definición y desarrollo de cualquier
concepto ya mencionado.

Para que todo este sistema de visión, misión, objetivos

estratégicos y valores sea efectivo, es indispensable
que implique a todos los miembros de la organización,
desde los más altos directos hasta los empleados de
más bajo nivel.

La responsabilidad de la conducción del proyecto

empresarial dentro de la visión implica una
responsabilidad recíproca, lo que significa una
ganancia y sacrificio compartido.

VISIÓN: hace referencia a la imagen actual de lo que será o debería ser la empresa en el
futuro. Es la herramienta para la orientación futura más general y a más largo plazo.
Consiste en responder: ¿cómo seremos, cómo deberíamos ser, qué queremos ser en el
futuro?

Su definición tiene que ser uno de los papeles centrales del líder. Visto desde este
punto, la visión tiene que ser una referencia para todas las actuaciones de las personas de
manera tal que, frente a distintas alternativas que se puedan llegar a presentar sobre cómo
realizar las tareas, todos los integrantes deberían elegir por aquellas que más se ajusten a
la visión elegida.

La visión permite identificar las diferencias entre la situación actual y la deseada, marcando
así la dirección a seguir por la empresa. Para Hamel y Prahalad, esta representación futura
tiene que reunir tres características esenciales:

18
 ● Incorpora la idea profunda de triunfo: hace referencia al reto básico de la
empresa propuesto, generalmente, de forma ambiciosa y siempre mirando hacia el
futuro más deseado en el pasado vivido.
● Es estable a lo largo del tiempo: el resto es planteado a muy largo plazo. El
mantenerse en el tiempo brinda coherencia a las decisiones de la empresa, ya sean
estratégicas como a corto plazo, para alcanzarlo.
● Ha de merecer esfuerzo y el compromiso del personal en su consecución: tiene
que ser un reto del conjunto de la organización, de forma tal que todos sus
integrantes se sientan comprometidos con su consecución y estén dispuestos a
aportar su esfuerzo para ello.

Más allá de que la visión tiene que ser una situación deseada a futuro, no puede ser una
ilusión o fantasía imposibles de hacer, es decir, tiene que ser un sueño posible que
merece el esfuerzo colectivo. Identificar la visión necesita de creatividad, instinto y sentido
intuitivo de la alta dirección, pero tiene que ser una interpretación realista de cómo va a ser
la empresa en ese momento, por lo que se tiene que tener en cuenta las condiciones de
mercado, las tecnológicas, económicas y sociales, ya que son las que se va a enfrentar a
futuro, como los recursos y capacidades disponibles o a los que debería acceder. Con todo
lo mencionado la organización va a estar preparada para afrontar los distintos retos que se
les presentará a futuro.

La definición de la visión no se tiene que plantear en términos de beneficio o de

creación de valor para los accionistas. Estas son condiciones necesarias y generales
para todas las empresas que aseguran su supervivencia a largo plazo. Algunas
características básicas que tiene que tener la visión son las siguientes:

1. Concisa: tiene que ser breve, entre 11 y 22 palabras, fácil de comunicar y recordar.
2. Clara: tiene que apuntar directamente a un objetivo básico, que se pueda entender
fácilmente, sin explicaciones adicionales.
3. Orientada hacia el futuro: tiene que ser útil para un largo periodo de tiempo.
4. Estable: no puede cambiar continuamente ni afectar los cambios tecnológicos o del
entorno a corto plazo.
5. Desafiante: tiene que motivar a las personas a esforzarse por conseguirla.
6. Abstracta: puede admitir distintas interpretaciones incluyendo a todas las áreas y
personas de la empresa.
7. Inspiradora: tiene que ser deseable para los miembros de la organización.

Su diseño va a depender del tipo de empresa que se trate y de la ambición con la que
pueda realizarlo.

MISIÓN: representa la identidad y personalidad de la empresa, en el momento actual y de

cara al futuro, desde un punto de vista muy general. Se puede entender como la respuesta
a ¿cuál es la esencia de nuestro negocio y cuál queremos que sea?

19
La formulación de la misión tiene que agrupar la razón de ser de la empresa y por la que se
justifica su existencia, formando una declaración de principios mediante la cual se presenta
ante la sociedad. La misma proporciona a la empresa y a sus miembros una referencia
válida en cuanto a su propia identidad, por lo que es muy importante que sea conocida por
los principales grupos de interés, ya que sirve como elemento de identificación con la
filosofía de la empresa y la unión entre todos los participantes.

La misión tiende a ser estable en el tiempo y puede ser replanteada como consecuencia de
los cambios del entorno, de las dificultades manifestadas para hacerla efectiva o de
cambios en la más alta dirección.

La definición de la misma, tiene que reunir la esencia de empresa y, por lo tanto, es

específica para cada una y determina su individualidad, por lo que es frecuente encontrarse
con misiones distintas para empresas que se dedican a la misma actividad. Suele hacerse
normalmente a partir de las siguientes variables:

● La definición del campo de actividad: es decir, de los distintos negocios en los

que la empresa trabaja o que lo puede hacer en el futuro. En la práctica, esta
definición tiene que ver con los productos o servicios ofrecidos, los mercados
atendidos o el ámbito geográfico cubierto. Es muy frecuente que la definición sea
mediante las necesidades genéricas que la empresa satisface al cliente con su
actividad, por ejemplo, alimentación, salud, higiene, etc.
● La identificación de las capacidades esenciales: que la empresa desarrolló o
puede desarrollar en el futuro, que ponen en práctica su forma de competir en los
mercados. Con base en ellas, la empresa consigue su ventaja competitiva
sostenible.
● Los valores, creencias y filosofía: la misión puede agrupar el sistema de valores y
creencias vigente en la organización, la filosofía con la que aborda su actividad o los
principios que rigen sus relaciones con los diversos grupos de interés.

El número de variables que se utilicen, así también como la forma de definir dichas
variables, determinan misiones más amplías o más estrechas. Las primeras permiten una
gran discreción en el futuro desarrollo empresarial, pero pueden generar una cierta
desorientación en relación con su identificación de lo que es esencial. Por el contrario, una
misión más estrecha puede limitar las posibilidades de desarrollo pero ayuda a centrar los
esfuerzos de la organización para el seguimiento de sus objetivos.

VALORES: son los principios, creencias, normas y compromisos que pretenden guiar su
actuación en la consecución de la visión y misión. Los mismos reflejan el camino que se
quiere seguir, mientras que los valores recogen la forma en que se quiere recorrer dicho
camino.

20
Los valores tienen que ser coherentes con la visión y la misión porque son las guías
generales de actuación para lograr ambas, y también el mismo puede ser incluido como
parte de la misión.

La definición de los valores de la empresa incluye tres aspectos importantes los cuales
debería atender:

● Guías de actuación que tratan de influir en el comportamiento de los miembros

de la organización en la forma de hacer negocios: pueden estar relacionados,
por ejemplo, con el espíritu innovador, el trabajo en equipo, la orientación hacia la
calidad o la atención al cliente.

● Compromiso con un comportamiento ético: la honradez, la integridad, el respeto

a los principios de la ética empresarial constituyen elementos clave que pueden ser
incluidos entre los valores de la empresa.

● Relación con los grupos de interés: la forma en que la empresa quiere

relacionarse con los grupos de interés más relevantes y cómo va a tratar de atender
sus objetivos e intereses tiene que ver con la responsabilidad social. Tal es el caso
de la atención a criterios medioambientales o la forma de tratar a proveedores y
clientes, entre otros aspectos.

Los valores son definidos por la alta dirección, es una de las funciones más relevantes del
liderazgo estratégico. Más allá de cuál sea su contenido, es importante que haya una
relación entre los valores manifestados y el comportamiento real de la alta dirección.
Cuando esta relación se da, los valores van siendo interiorizados y asumidos por los
miembros de la organización que acaban adoptándolos como guía de comportamiento.
Cuando la relación no existe, el comportamiento real de los miembros de la empresa
contradice los valores elegidos.

Los valores pueden ser explícitos o implícitos. Hacerlos explícitos puede aportar un valor
añadido en la medida en que favorece la comunicación con los distintos grupos de interés y,
si no son meramente decorativos, implica una manifestación de compromiso por parte de la
empresa. En cualquier caso, los valores adquieren su plena vigencia cuando son
compartidos por todos los miembros de la organización, independientemente de si son
explícitos o implícitos. En este caso, ayudan a definir la identidad corporativa y pasan a
formar parte de su cultura organizativa como uno de sus componentes básicos. De alguna
manera, valores y cultura se condicionan mutuamente en el sentido de que ésta tiende a
promover determinados valores pero, a su vez, éstos acaban integrándose en la propia
cultura.

Si la empresa decide hacerlos explícitos, su declaración suele acompañar a la definición de

la visión y la misión. En este caso, su formulación debe ser clara y sucinta y su número no
debe ser muy elevado para facilitar su comunicación y comprensión por parte de los grupos
de interés. Según Thompson, la mayoría de las empresas cuando los hacen explícitos,
formulan entre cuatro y ocho valores esenciales.

21
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: responden a la pregunta ¿cómo llegaremos a ser lo que
queremos ser? Por lo que tratan de establecer resultados concretos que se quieren
conseguir a corto y mediano plazo. Por lo tanto, su diseño hace operativo el logro de la
visión y le brinda a la empresa señales orientadas al camino que se va siguiendo.

Según Fitzroy, los objetivos estratégicos bien definidos deberían contener cuatro elementos
esenciales:
A) Un atributo o característica que se pueda medir (por ejemplo, crecimiento del
grado de internacionalización de la empresa)
B) Una escala sobre la que se pueda medir el atributo (porcentaje de ventas en el
extranjero respecto del total)
C) Un nivel que debe ser conseguido (llegar al 50%)
D) Un plazo temporal para la consecución del objetivo (en un plazo de dos años).

Para que el sistema de objetivos sea adecuado, además de las anteriores características,
deberían cumplir los siguientes criterios:

1. Adecuados o consistentes con la misión y la visión.

2. Sucesivos, es decir, debe dar tiempo a la organización para digerir un objetivo
antes de lanzar otro, ya que la sobrecarga de objetivos simultáneos puede dificultar
su logro.
3. Realistas, que sean alcanzables dadas las capacidades de la organización y las
condiciones del entorno.
4. Desafiantes, a pesar del criterio anterior, deben suponer un desafío importante
para la empresa y crear una sensación de urgencia que movilice a la organización.

A medida que se vayan consiguiendo el diseño del sistema de objetivos, los mismos sirven
de estímulo y motivación para plantear nuevos retos ambiciosos. Además, pueden servir de
referencia para el control estratégico, de manera tal que se identifiquen y corrijan
desviaciones en relación a lo previsto. De igual manera, sirven para establecer un sistema
de evaluación y recompensas de los directivos y de las unidades organizativas que motive a
todos los miembros de la organización a realizar un esfuerzo.

La identificación de estos objetivos estratégicos se puede hacer a partir de varios criterios

relevantes:

1) Según la naturaleza de los objetivos: pueden ser financieros y no financieros o

estratégicos propiamente dichos. Los primeros están relacionados con la
rentabilidad y creación de valor (aumento del beneficio, cotización bursátil,

22
 rentabilidad sobre activos etc.), mientras que los segundos tienen que ver con la
forma de competir en los mercados (nuevos negocios, cuota de mercado, reducción
de costes, atención al cliente, etc.). Resulta importante conseguir el equilibrio entre
los objetivos referidos a la rentabilidad y la creación de valor para el accionista, y los
relacionados con el propio proceso estratégico, referidos al éxito competitivo y que,
en última instancia, son un medio para conseguir crear valor a largo plazo.

2) Según el horizonte temporal pueden ser a corto plazo y a largo plazo.

Normalmente, la dirección se suele ver sometida a la presentación de resultados a
corto plazo que satisfagan los intereses de los accionistas, pero ello no debería
interferir en el diseño de objetivos a más medio y largo plazo que aseguren una
buena posición de la empresa en el futuro y, en su caso, la posibilidad de obtener
nuevas rentas.

3) Según el grado de concreción se pueden plantear objetivos abiertos («mejorar día

a días) o cerrados (crecer un 20% anualmente). Aunque son manifiestas las ventajas
de la segunda formulación, no debe menospreciarse en algunas ocasiones la utilidad
de un planteamiento abierto que, si bien nunca llegará a cumplirse, precisamente por
ello supone un continuo esfuerzo de superación.

4) Según su alcance: se distingue entre objetivos ambiciosos e imposibles. Ambos

tipos de objetivos suponen un desafío para la empresa, pero algunos autores
defienden objetivos imposibles con el argumento de que el intento de conseguirlos
liberaría una creatividad y una energía adicionales que no aparecerán si los
objetivos fueran simplemente alcanzables.

5) Según el nivel estratégico: los objetivos son necesarios en todos los niveles de la
organización. Así, habría que definir los objetivos corporativos o de la empresa, los
competitivos o de las unidades de negocio, y los funcionales de acuerdo con los
distintos niveles de la estrategia. Ello debe representar un sistema jerárquico e
integrado capaz de dar coherencia a los objetivos y las estrategias en los distintos
niveles y de unificar los esfuerzos internos para conseguir la visión.

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA: hace referencia a la actitud de la empresa ante las

demandas de tipo social planteadas por los grupos de interés como consecuencia de sus
actividades, a la evaluación y compensación de los costes sociales que la misma genera y a
la ampliación del campo de sus objetivos definiendo el rol social que debe desarrollar.

Dice que hay que tener en cuenta la fijación de los objetivos tanto de los accionistas y
directivos como también al resto de los grupos de interés. En la medida en que lo consigue,

23
se hace más sostenible. Así, la idea de sostenibilidad está estrechamente relacionada con
la de responsabilidad social.

Del concepto de responsabilidad social cabe destacar tres aspectos claves según Nieto:

1) Transforma la fórmula clásica de gobierno de la empresa centrada en la relación

bilateral entre accionistas y directivos en otra multilateral en la que participan todos
los grupos de interés: accionistas, directivos, empleados, clientes, proveedores,
administraciones públicas, inversores y comunidad local.
2) Modifica el proceso de toma de decisiones al añadir a los criterios de eficiencia
económica la consideración del impacto ambiental y social de las actividades de la
empresa.
3) Es de aplicación voluntaria.

Con todo ello, la empresa conseguirá legitimidad y credibilidad ante los diversos grupos de
interés que la integran y ante la sociedad en su conjunto. La responsabilidad social
aparece para sus críticos como un auto-impuesto que reduce sus excedentes.

Friedman afirma que la responsabilidad de la empresa consiste en obtener los mayores

beneficios posibles para sus accionistas y, por lo tanto, cualquier tendencia que se desvíe
de ese objetivo es una doctrina subversiva capaz de debilitar los fundamentos de la
sociedad libre. De acuerdo con esta postura clásica, el papel del directivo, como empleado
de los accionistas, se debe reducir a actuar lo más eficientemente posible en los mercados
de forma que consiga los mayores beneficios para sus empleadores.

La empresa es una institución social, no ajena a los impactos políticos y sociales de su

entorno. En este sentido, la responsabilidad por parte de la empresa no tiene por qué ser
incompatible con el objetivo de creación de valor para los accionistas. Efectivamente, al
adoptar criterios de responsabilidad social, la empresa puede facilitar las relaciones
con los distintos grupos de interés, reducir los conflictos y mejorar las condiciones
del entorno y, por lo tanto, hacerla más sostenible.

Todo lo mencionado anteriormente no sólo puede facilitar la solución de los problemas

sociales sino crear una mayor legitimidad y reputación a la propia empresa, lo que a largo
plazo puede ayudar a crear más valor.

ÁMBITO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL: existen tres áreas que de forma conjunta integran el
contenido que se suele asignar a dicha responsabilidad. Estas áreas son:

1) Área económico-funcional: relacionada con la propia actividad normal de la

empresa en cuanto a la producción de bienes y servicios que necesita la sociedad.
Como consecuencia de esto, se produce la creación de empleo tanto directo como
indirecto, generación de rentas y riqueza, formación profesional de los trabajadores,
aportación de fondos para políticas públicas mediante el pago de impuestos, etc. En
definitiva, la actividad económica de la empresa es útil para la sociedad, de manera
que no existe contradicción entre responsabilidad económica y social ya que aquélla
puede considerarse una parte imprescindible y básica de ésta.

24
 2) Área de calidad de vida: está relacionada con cómo la empresa está desarrollando
o degradando el nivel de vida general de la sociedad y qué hace para manejar las
externalidades negativas generadas con su actividad. Producir bienes de alta calidad
o socialmente aceptados, relacionarse correctamente con trabajadores, clientes o
proveedores o medir el esfuerzo de preservación del medio ambiente, pueden ser
indicadores de la actuación en esta área. La gestión medioambiental y la idea de
sostenibilidad de la actividad empresarial se enmarcaron en este nivel.

3) Área de inversión o acción social: en esta área la empresa iría más allá de su
actividad económica para pasar a colaborar en la resolución de problemas del
conjunto de la sociedad utilizando sus recursos financieros o humanos. Incluye
aspectos tales como la promoción de la educación, la cultura, el deporte o el arte.

La extensión a estas áreas

de la responsabilidad de la
empresa necesita la
formulación de los
principios que marcan su
eficiencia hacía un nuevo
sistema de valores que
actúa como código ético
para la empresa. Dicha
formulación muestra la
necesidad de ampliar los
objetivos, crear valor tanto
para los propietarios de la
misma como para los
grupos sociales
participantes.

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL NIVEL DE RESPONSABILIDAD SOCIAL: son de tipo legales,

políticos, competitivos y éticos.

A. Factores legales: este tipo de influencia está determinada por el respeto a las leyes
y normas que la sociedad, a través de las instituciones, deciden darse a sí mismas.
Hay un consenso generalizado en aceptar que este es un umbral mínimo de
responsabilidad que las empresas están obligadas a respetar.

25
 B. Factores políticos: surgen de la necesidad de atender a los grupos de interés con
los que la empresa se relaciona, especialmente aquellos más relevantes. Una falta
de atención a los objetivos de los principales grupos de interés puede poner en
riesgo el éxito de la estratégia e incluso la supervivencia de la empresa.

Entre los grupos de interés internos, los trabajadores constituyen el principal

objetivo de la responsabilidad social, donde la atención a sus condiciones
laborales es un elemento fundamental. Asimismo, cuentan con sistema de incentivos
cuyas distintas fórmulas de retribución están vinculadas con la marcha de la
empresa tales como la participación en resultados, repartos de acciones u opciones
sobre acciones, participación en la dirección, etc.

Entre los grupos externos hay que destacar la importancia de los clientes ya que son
quienes utilizan criterios sociales, medioambientales o de tipo ético en sus direcciones de
compra. Mientras que esta actitud se extienda, las empresas van a intentar adoptar medidas
de responsabilidad social para transmitir una imagen positiva hacia el exterior. También es
muy importante el crecimiento de los inversores institucionales seleccionados por las
empresas socialmente responsables.

C. Factores estratégicos o competitivos: la responsabilidad social también puede

permitir mejorar la posición competitiva y crear valor, en contra de una idea más
tradicional de que solamente genera costes innecesarios. Cinco son los mecanismos
básicos a través de los cuales la empresa puede generar valor:

● Creando intangibles valiosos como la legitimidad (la actuación de la empresa es

socialmente aceptable a los ojos de los grupos de interés con los que se relaciona) y
la o prestigio (la empresa transmite una imagen de seriedad, responsabilidad y
compromiso con los problemas de la comunidad y genera credibilidad y confianza).

26
 ● Diferenciando productos y procesos para incorporar atributos o características
que son positivamente valorados por los clientes. Por ejemplo, mediante procesos
respetuosos con el medio ambiente.

● Mejorando el contexto competitivo en el que se mueve la empresa, lo cual acaba

redundando en su propia competitividad (Porter y Kramer, 2002).

● Reduciendo los riesgos en las relaciones con los grupos de interés y evitando
de esta manera los costes de un comportamiento socialmente irresponsable.

● Accediendo a recursos valiosos en mejores condiciones que otras empresas tales

como personal cualificado o recursos financieros procedentes de fondos de inversión
socialmente responsable (ISR).

D. Factores ético-morales: la responsabilidad social también se la relaciona con los

valores y el comportamiento ético de la empresa y de sus propietarios y directos, así
como los valores de la sociedad en la que está inmersa. En este sentido los criterios
éticos de la sociedad tienden a ser más fácilmente asumidos por la empresa y sirven
de presión para un comportamiento socialmente responsable.

RESPONSABILIDAD SOCIAL Y RESULTADOS: habla sobre si los resultados son un coste neto
como consecuencia de los gastos en que se incurren o sí supone una inversión a largo
plazo que compensa los gastos realizados.

Hay algunos estudios que encuentran una relación positiva entre la responsabilidad social y
resultados, otros una relación negativa y otros no encuentran ninguna relación. Según
Orlitzky hay conclusiones acerca de lo antes mencionado:

● Existe una relación positiva y fuerte entre responsabilidad social y resultados

● Esta relación se produce tanto en diferentes sectores industriales como en distintos
contextos geográficos
● Existe una especie de círculo virtuoso, de manera que aquellas empresas que
invierten en responsabilidad social obtienen a largo plazo mejores resultados y la
obtención de éstos permite a las empresas reforzar su inversión en responsabilidad
social.

Estos autores señalan que existen dificultades objetivas para medir la responsabilidad social
y que eso explicaría la diversidad de conclusiones obtenidas en los diferentes estudios
empíricos.

Si la relación entre responsabilidad social y resultados es positiva, se puede concluir que la

empresa llevaría a cabo actuaciones de responsabilidad social por su propio interés ya que
no son contradictorias con el objetivo de creación de valor para los accionistas.

ÉTICA EMPRESARIAL: hace referencia a los comportamientos profesionales o públicos que

llevan a identificar lo que se considera aceptable o no por la sociedad, y por la conciencia y
los valores de las personas que forman parte de una organización.

27
Podemos decir entonces, que la ética empresarial se refiere tanto a los fundamentos
morales que caracterizan las relaciones que las empresas sostienen con los agentes
sociales o grupos de interés tales como trabajadores, clientes, proveedores,
competidores, poderes públicos, etc; como así también a aquellas normas morales de las
personas que se aplican a las actividades y objetivos de la empresa.

La misma influye tanto en la gestión ordinaria como en la modificación de la estrategia.

Dicha relación no se limita a tratar de eliminar las estrategias contrarias a la ética, sino que
orienta las opciones hacia las estrategias cuyos puntos clave para el éxito van a ser los
valores positivos desde el punto de vista de la ética. Por lo tanto, podemos decir que existe
una conexión directa entre la ética y los valores de la empresa.

La ética busca responder ¿qué es correcto y qué es incorrecto, bueno o malo, perjudicial o
beneficioso en relación con las decisiones y actuaciones en las transacciones de las
empresas? Esto afecta a la toma de decisiones empresariales en cuanto a las cuestiones
económicas y sociales más allá del ámbito legal.

Muchas veces la empresa se percibe socialmente como un agente en un mundo salvaje y

adulterado regido por una ética mínima que consiste únicamente en evitar problemas con
el orden jurídico y legal. Aquellas personas que defienden dicha ética sostienen que los
negocios vienen funcionando por las restricciones legales y por las de los mercado
competitivos, por lo que si el agente económico agrega una carga de deberes morales se va
a arriesgar a que sea eliminado por la competencia. Weiss identifica cinco mitos o creencias
no discutidas sobre la ética empresarial y que tienden a minimizar su importancia:

1. La ética es una cuestión personal e individual basada en creencias personales o

religiosas, no una cuestión pública que haya que debatir, por lo que cada cual decide
en conciencia lo que es correcto o incorrecto.
2. La ética y los negocios no pueden ir juntos de manera que los negocios son
básicamente amorales -no necesariamente inmorales-porque funcionan de acuerdo
con criterios de mercado y se dirigen utilizando criterios científicos, no principios
morales o éticos.

3. La ética empresarial es relativa por lo que no existen formas correctas o

incorrectas de actuar o de pensar. Lo correcto o lo incorrecto está más bien en los
ojos del que observa.
4. Hacer buenos negocios significa una buena ética, es decir, las empresas que tie
nen una buena imagen corporativa, que llevan a cabo acuerdos justos y equitativos
con los clientes y los empleados y que obtienen beneficios mediante medios
legítimos y legales, son éticas de hecho y no tienen que preocuparse de nada más.
5. La información y su procesamiento y manejo son cuestiones morales, no
afectadas, por lo tanto, por la ética de la empresa.

En cuanto a la implantación de mecanismos para conseguir una infraestructura ética

adecuada en la organización, Driscoli y Hoffman identifican algunos elementos clave para
poner en marcha un programa ético:

28
1. Definición del clima ético de la empresa: conocer la situación de partida
identificando situaciones conflictivas a las que la empresa se ha enfrentado o se
podría enfrentar.

2. Compromiso de la alta dirección: este compromiso con el comportamiento ético

es necesario, así como un cierto consenso acerca de sus contenidos básicos. Una
forma de mostrar dicho compromiso es mediante el nombramiento de un
responsable de las cuestiones éticas en un nivel alto de la jerarquía o la creación de
comités interdepartamentales de ética.

3. Elaboración de códigos éticos o códigos de conducta escritos: incluye tanto los

compromisos de la empresa hacia sus integrantes como, que es lo más importante,
los compromisos de éstos hacia la propia empresa, para el respeto preciso de la ley
y la ética, en sus comportamientos profesionales. El interés de su definición radica
en que todos los integrantes de la organización van a poder conocer, de forma
explícita y directa, su contenido. Un código etico podría incluir:
● Los comportamientos prohibidos expresamente, derivados de disposiciones
legales o contractuales, así como los valores negativos a eliminar. Por ejemplo, no
violar la confidencialidad de las informaciones, eliminar el fraude, la corrupción o las
prácticas antisociales, entre otros.
● La promoción de valores positivos que tienen que ser asumidos por la empresa y
que expresan su cultura y personalidad. Por ejemplo, honradez, lealtad, tolerancia o
respeto a las personas, entre otros.
● Las guías de actuación para orientar la solución ante determinadas situaciones de
decisiones o comportamientos profesionales potencialmente problemáticos o
cercanos a los límites de los principios éticos.
● Las sanciones en caso de incumplimiento son tanto de tipo directivo (advertencia,
descenso de categoría, despido, etc.) como de tipo judicial (civil, penal,
administrativo, etc.).

4. Comunicación, entrenamiento y recursos de apoyo: a pesar de la importancia de

los códigos éticos, muchos empleados realmente no los conocen. Por eso, es
importante dar a conocer los distintos aspectos del comportamiento ético que la
empresa quiere promover, mediante cursos o seminarios de formación y
entrenamiento específicos, teléfonos gratuitos u otros mecanismos que faciliten
información y consejo ante situaciones conflictivas.

5. Respuestas consistentes: el código ético debe aplicarse de la misma forma a

todos los miembros de la organización ante situaciones similares, para no crear
sensaciones de desconfianza y desánimo.

6. Control y evaluación: es importante evaluar la eficacia de la implantación del

programa ético tanto desde el punto de vista del proceso (si están funcionando los
mecanismos de comunicación, entrenamiento, etc.) como del contenido (si se están

29
 respetando con carácter general los principios, valores y normas incluidas en el
código ético).

7. Revisión y adaptación: dado que las circunstancias, el entorno, el personal o las

posibles situaciones van cambiando con el tiempo, es preciso evaluar los objetivos y
contenidos del código ético adaptándose a las nuevas circunstancias. Por tanto, lo
que es aceptable o no, tanto en la empresa como en la sociedad, también cambia de
manera que lo que hace unos años podía no ser aceptable, ahora puede ser visto
con normalidad y viceversa.

El gobierno, la responsabilidad y la ética de la empresa están relacionadas entre sí y con los

valores.

ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL - Cap 4

ENTORNO DE LA EMPRESA: es todo lo que está fuera de la empresa y como es muy amplio
hay que delimitarlo como entorno relevante para así poder analizarlo. El mismo está
formado por todos los factores externos que influyen sobre las decisiones y los resultados
de la empresa.

El análisis del entorno permite identificar las influencias positivas (oportunidades) o

negativas (amenazas) que ejercen distintos factores sobre el éxito de la empresa y ayuda a
decidir la respuesta más adecuada en cada caso. Por este motivo se investiga sobre todas
las variables que definen el contexto en que la empresa se va a relacionar pero que al ser
extremas escapan de su control en la mayoría de los casos.

Hay dos niveles del análisis del entorno, tanto general y competitivo como específico. El
entorno general hace referencia al medio externo que rodea a la organización desde una

30
perspectiva genérica, es decir, derivado del sistema socioeconómico en el que desarrolla su
actividad. El entorno competitivo es la parte del entorno más próxima a la actividad
habitual de la empresa y que tiene que ver con el sector industrial al que la empresa
pertenece y con el mercado al que se dirige.

En el entorno los factores que lo forman y su comportamiento suelen cambiar, lo que hace
que haya incertidumbre en cuanto la dirección de la empresa y cómo enfrentarse a ello. Por
lo tanto conocer el nivel de esa incertidumbre, cuáles son sus causas y cómo debería
tratarse, es un problema con el que la dirección se enfrenta y tiene que lidiar. Dicho nivel de
incertidumbre depende de las siguientes variables:

● Grado de estabilidad: el entorno puede ser estable o dinámico dependiendo no

sólo de los cambios que se produzcan, sino de la cantidad, profundidad, rapidez e
impredecibilidad de los mismos.

● Grado de complejidad: el entorno puede ser simple o complejo dependiendo de si

los factores y los cambios en ellos son más o menos comprensibles o requieren
unos conocimientos sencillos o complicados.

● Grado de diversidad: el entorno puede ser integrado o diverso según si el número

de variables que lo componen es reducido o no y si son similares o distintas dichas
variables. Grado de hostilidad: el entorno puede ser favorable u hostil según cuál
sea la mayor o menor velocidad y efecto de sus impactos y más o menos fácil sea
adoptar una respuesta por parte de la empresa. La hostilidad se ve influida por la
competencia y por el incremento de la amenaza de los factores competitivos.

En general, puede decirse que cuanto más dinámico, complejo, diverso y hostil es el
entorno, mayor es la incertidumbre con la que se tiene que enfrentar la dirección de la
empresa. En este sentido, parece lógico pensar que el entorno actual se puede catalogar
como de alta incertidumbre ya que la cantidad, la complejidad, la diversidad y la velocidad
de los cambios que se producen son cada vez mayores.

El elevado nivel de incertidumbre actual se debe tanto a múltiples factores de la

evolución reciente del sistema económico, político y social, como a cambios significativos en
la forma de competir en las distintas industrias. Algunos de estos factores son:

● La globalización de la economía que supone una progresiva eliminación de las

barreras nacionales y arancelarias para competir internacionalmente, concretada en
la creación de grandes zonas de libre comercio y, en el caso europeo, la aparición
de la moneda única. La consecuencia presente en la misma es la creciente
concentración de las preferencias y necesidades de los consumidores a escala
mundial.
● Aceleración del cambió tecnológico, sobre todo en las nuevas tecnologías de la
información por el desarrollo intensivo de la sociedad de la información y el
conocimiento (bases de datos, internet, etc)
● Procesos de desregulación y privatización en muchos sectores de la actividad.
● Cambios en los valores culturales, medioambientales y éticos de la sociedad que
tienden a elevar la exigencia a las empresas en cuanto a la responsabilidad social.

31
 ● Todo lo mencionado genera una complicación adicional en la forma de actuar de la
empresa mediante, por ejemplo, el crecimiento acelerado de la intensidad de la
competencia.

El análisis del entorno necesita de cuatro componentes o etapas esenciales:

a. Observación: identifica señales tempranas de cambios posibles en el entorno y

detectar los que ya se están produciendo. Está etapa presenta una dificultad en
cuanto al descubrimiento de dichos cambios a partir de una información ambigua,
incompleta y desconectada.
b. Monitorización: interpreta los datos detectados de la observación con el objetivo de
entender los cambios que se están produciendo y las tendencias del entorno.
c. Pronóstico: proyecta hacia el futuro la posible evolución de los cambios y
tendencias detectados en las etapas anteriores de manera tal que pueda anticipar la
dirección, alcance, velocidad o intensidad.
d. Evaluación: valora las implicaciones para la empresa de la información obtenida en
las etapas anteriores, es decir, decide si un cambio o una tendencia prevista va a
suponer una oportunidad o una amenaza.

ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL: su objetivo es identificar los factores, que visto desde el
sistema económico y social general, afectan la actuación de la empresa, además de evaluar
el impacto que la misma puede tener.

Por lo tanto, con el análisis del entorno general se trata de realizar un adecuado diagnóstico
de la situación con el propósito de detectar las amenazas y oportunidades que dicho
entorno ofrece a la actuación de la empresa tanto en el momento actual como en el futuro.
Para el entorno actual se van a utilizar dos técnicas: el perfil estratégico y los distritos
industriales. Para el entorno futuro, se presentarán el método de los escenarios y el método
Delphi.

El análisis sistemático del entorno general puede considerarse como un factor importante
que influye en la competitividad general de las empresas de un determinado país o región;
por otro lado el mismo debe permitir que se identifiquen algunas de las variables más
importantes que afecten a la empresa.

Entre los principales factores del entorno general que afecta a la competencia de las
empresas, están los siguientes:

● Dotaciones del país: existencia y calidad de infraestructuras adecuadas en ámbitos

como el transporte, las telecomunicaciones o el nivel educativo del país, entre otros.

● Marco regulador de los mercados: normas que facilitan o dificultan el correcto

funcionamiento de los mercados tanto de bienes y servicios como de trabajo o de
otros factores de producción.

32
 ● Políticas públicas: dependen directamente de los gobiernos y se vinculan con
aspectos tales como el nivel de gasto y déficit públicos, la política fiscal y monetaria
o el nivel de cargas sociales asignadas a las empresas.

● Cultura empresarial: la valoración que la sociedad hace de la actividad empresarial

facilita o dificulta. tarea de los empresarios o la propensión a la creación de
empresas competitivas.

● Comportamiento de los agentes sociales: el comportamiento de agentes tales

como las organizaciones empresariales o los sindicatos promueve una cultura de
cooperación o de conflicto en el seno de las empresas.

Pero, ¿cómo afectan éstos y otros factores tan generales a las empresas? El modelo
conocido como el diamante de Porter sugiere que existen razones propias de cada país o
nación para explicar por qué unos son más competitivos que otros y por qué algunas
industrias dentro de cada país son más competitivas que otras. Se trata por tanto de
explicar cómo influye la pertenencia a un país y a una determinada industria de ese
país en la obtención de una posición ventajosa de la empresa para competir con
empresas de otros países.

El diamante consta de cuatro

atributos interconectados o factores
básicos que caracterizan la
competitividad del país y en los que
se basan las empresas para
alcanzar su ventaja.

Estos factores son los siguientes:

1. Condiciones de los
factores: Se refiere a la
dotación que un país tiene de factores de producción relevantes y especializados
(mano de obra, infraestructura o base científica, entre otros) que son escasos y
difíciles de imitar por los competidores extranjeros y que requieren una inversión
sostenida para crearlos. En este sentido, es importante la rapidez y eficacia con las
que se crean y se despliegan dichos factores.

2. Condiciones de la demanda: Las naciones logran ventaja competitiva en los

sectores donde la demanda interior da a sus empresas una imagen más clara o
temprana de las nuevas necesidades de los compradores. Si éstos están bien
informados y son exigentes, presionan a las empresas para que alcancen altos
niveles de calidad en la industria y las estimulan a innovar y mejorar continuamente.

33
 3. Sectores afines y auxiliares: la presencia en la nación de otros sectores que
proveen, colaboran o prestan sus servicios al sector de referencia, que sean
internacionalmente competitivos refuerza la capacidad competitiva de las empresas
de dicho sector.

4. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: La presencia de rivales

nacionales fuertes estimula la creación y persistencia de ventajas competitivas frente
a empresas de otros países. La rivalidad interior es posiblemente el factor más
importante para crear competitividad a causa del efecto estimulante que ejerce sobre
las empresas ya que las obliga a reducir costes, a mejorar la calidad y el servicio y a
ser más innovadoras.

El diamante de Porter se debe entender como un sistema interrelacionado en el que el

efecto de cada uno de los cuatro factores analizados depende de la situación de los demás
y de cómo se refuerzan unos a otros. El efecto conjunto de los cuatro factores determina en
buena medida la competitividad de un país.

EN RESUMEN: la información proporcionada por el análisis del entorno general es muy

valiosa para la empresa porque permite evaluar el impacto de cada variable sobre su
rentabilidad o proceso de crecimiento y, en consecuencia, tomar las medidas necesarias
para que dicho efecto sea favorable. Si la empresa no puede cambiar el entorno para
hacerlo más adecuado a sus intereses, debe adaptar su estrategia a las características del
mismo, tratando de aprovechar sus oportunidades y evitar sus amenazas.

PERFIL ESTRATÉGICO DEL ENTORNO: su objetivo es hacer un diagnóstico del entorno general.
La elaboración consta de dos fases: en la primera, se elabora una lista de variables o
factores clave que se suelen agrupar en dimensiones; mientras que en la segunda, se trata
de valorar el impacto que estas variables tienen en la actuación de la empresa de manera
tal que se puedan identificar las principales oportunidades.

Hay que realizar una delimitación del entorno porque es muy diverso, por lo que se suelen
distinguir los siguientes niveles: mundial, área económica, país, región o localidad.

Dicha delimitación es relevante ya que condiciona el tipo de información que hay que reunir
para llevar a cabo el análisis. A la hora de seleccionar las variables o factores claves hay
que tener en cuenta dos aspectos: la probabilidad de ocurrencia y la magnitud del impacto
de la empresa si la variable se presenta. En base a lo mencionado, las variables claves
serían aquellas que tienen un valor alto en ambos aspectos. Por otro lado, las más

34
peligrosas son las que tienen probabilidad de ocurrir y de alto impacto porque pueden pasar
desapercibidas para los directos y si se presentan pueden poner en riesgo la empresa.

El número de variables puede ser muy elevado por lo que hay que ordenarlas en seis
dimensiones:

La dimensión político-legal: reúne las actuaciones de los gobiernos ya sea en cuanto a

sus decisiones políticas como a las normas que regulan un país y que afectan a la actividad
económica. Incluye aspectos relacionados con la estabilidad gubernamental, las políticas
fiscales y monetarias, procesos de desregulación, defensa de la competencia, políticas de
comercio exterior o bienestar social, elaboración de códigos de buen gobierno, legislación
laboral, etc.

La dimensión económica afecta a la naturaleza y la dirección del sistema económico en el

que se desenvuelve la empresa y viene dada por sus principales indicadores económicos:
tendencia creciente o decreciente del PIB, tipos de interés, tasa de inflación, tasa de
desempleo, renta disponible, de cambio de la moneda, etc. También se pueden agrupar
algunas variables del contexto más global como los mercados financieros internacionales,

35
las barreras al comercio internacional o el papel de los nuevos países emergentes, entre
otras.

La dimensión demográfica reúne los principales cambios en la estructura de población y

sus variables tales como la pirámide de población, la esperanza de vida, la tasa de
natalidad, la distribución geográfica de la población, la diversidad étnica o los movimientos
de emigración-inmigración, entre otras.

La dimensión socio-cultural reúne las creencias, valores, actitudes y formas de vida de

las personas que forman parte de la sociedad en la que se enmarca la empresa. Pueden
recoger variables tales como los hábitos y estilos de vida, la conflictividad social, el nivel de
educación, la existencia de grupos religiosos diferenciados, los cambios en los modelos
familiares, la igualdad/desigualdad social en la distribución de la riqueza, el papel de la
mujer en la economía o el estado de salud de la población, entre otras.

El marco científico y tecnológico que caracteriza la situación de un sistema es el contenido

de la dimensión tecnológica. Aquí se puede incluir la inversión pública en I+D, el esfuerzo
tecnológico del país, la infraestructura tecnológica y de telecomunicaciones, las
posibilidades de transferencia de tecnología, la protección del conocimiento, las cam bios e
innovaciones tecnológicas o las tecnologías de la información y las redes (internet, redes
sociales, etc.).

La dimensión medio-ambiental se refiere a aspectos tales como la disponibilidad de

recursos naturales, las energías renovables, el consumo de energía y la eficiencia
energética, el cambio climático y el protocolo de Kyoto, el reciclaje y el tratamiento de
residuos y, en general, todo lo que afecta a la sostenibilidad del planeta.

La segunda parte del perfil estratégico consiste en valorar el comportamiento de cada uno
de los factores clave en una escala que habitualmente suele ser de uno (1) a cinco (5) o, lo
que es lo mismo: muy negativo (MN), negativo (N), neutral o indiferente (I), positivo (P) y
muy positivo

DISTRITOS INDUSTRIALES: Un distrito industrial, también denominado cluster, es un grupo

numeroso de empresas e instituciones afines, relacionadas con una misma actividad
económica y localizadas en un entorno geográfico determinado. El distrito incluye tanto
las empresas pertenecientes al sector industrial principal que lo identifica, como
instituciones u otras empresas con las que se relacionan.

Un distrito industrial suele estar compuesto por los siguientes tipos de a agentes:

● Empresas que se dedican a la misma actividad y que ofrecen productos o

servicios finales. En ocasiones, puede ser una única gran empresa alrededor de la
cual se constituye el distrito.

● Diversos tipos de instituciones, tanto públicas como privadas, que facilitan

información y apoyo técnico especializado, como pueden ser centros de
investigación, universidades, institutos de normalización, centros de formación,
asociaciones patronales, entidades financieras e instituciones de la Administración.

36
 ● Empresas situadas tanto en la fase anterior como posterior al ciclo completo
de explotación del producto principal, como son los proveedores de materiales,
componentes, maquinaria y servicios especializados, o empresas de distribución y
empresas clientes.

● Empresas de sectores afines, que ofrecen productos complementarios al producto

principal.

La pertenencia a un distrito industrial puede favorecer la competitividad de una empresa a

partir de diversos factores, si bien, el papel de estos factores dependerá en gran medida de
las relaciones o redes que existan dentro del distrito y de cómo funcionan éstas entre los
distintos agentes e instituciones. Entre los factores más relevantes están los siguientes:

1. Aumento de la productividad: por la facilidad de acceso a determinados recursos

especializados existentes en el distrito como proveedores, recursos humanos,
información, infraestructuras, redes de comunicaciones, etc., que la cercanía
geográfica hace posible y que, en otro caso, serían muy difíciles o costosos de
obtener. La existencia de proveedores en el distrito hace que el aprovisionamiento
local reduzca las existencias necesarias, disminuya el tiempo de atención post-venta
o reparación al cliente y elimine costes de retrasos o transporte en los que se
incurriría en caso de aprovisionamiento remoto, o cuiden las relaciones con sus
clientes de manera que se asegure su continuidad. El mismo razonamiento se puede
extender a empresas de distribución y, en general, a todas aquellas situadas en un
eslabón posterior de la cadena de valor.

37
 Con respecto a los recursos humanos, suele ser normal que en la zona geográfica
del distrito exista una oferta de mano de obra especializada y familiarizada con las
técnicas de la actividad principal. Asimismo, la concentración local favorece la
movilidad del personal entre empresas sin cambiar de domicilio. El mismo distrito
actúa con frecuencia de foco de atracción de técnicos y trabajadores especializados,
provenientes de otras áreas geográficas, que encuentran nuevas expectativas de
desarrollo profesional.

El acceso a información especializada acerca de nuevas tecnologías, productos

sustitutivos, tendencias del mercado, amenazas potenciales, necesidades de los
clientes, problemas comunes, etc. Esta información se suele difundir rápidamente ya
sea por lazos comerciales, personales o sociales, al compartir el mismo espacio
geográfico. Por último, la disponibilidad de infraestructuras generales, normalmente
suministradas por las administraciones públicas, como pueden ser redes de
comunicaciones o de transportes, contribuye a mejorar la productividad de las
empresas.

2. Estímulo a la innovación: las empresas que pertenecen a un distrito suelen percibir

por la cercanía a centros de investigación o por las propias interrelaciones internas,
las nuevas necesidades de los clientes y las nuevas tendencias de las tecnologías
más rápidamente que los competidores aislados, favoreciendo con ello procesos de
innovación. También, la competencia entre empresas del distrito, les obliga a
distinguirse de una manera más creativa, aumentando la presión para innovar. Esta
dinámica innovadora hace difícil mantener una ventaja competitiva individual, pero
hace que el conjunto del distrito avance más rápidamente que las empresas de otros
lugares.

3. Creación de nuevas empresas: El distrito favorece la formación o entrada de

nuevas empresas que se unirán a él para hacerlo más vigoroso y competitivo. Las
barreras de entrada son más bajas, ya que se pueden reunir más fácilmente los
recursos materiales y humanos especializados necesarios. Además la financiación
para la creación de empresas suele ser más barata ya que la prima de riesgo exigida
por las entidades financieras es más baja al haber un mayor número de clientes
potenciales y experiencias anteriores de otras empresas que se han creado.

Gracias a la formación de nuevas empresas, los distritos van ganando en

profundidad y amplitud con el paso del tiempo, aumentando así sus ventajas.

EN RESUMEN: los distritos industriales son una combinación entre competencia y

cooperación. Por un lado surgen relaciones de competencia directa, al ser empresas que
compiten unas con otras en el mismo tipo de actividad pero, por otro, surgen relaciones
simbióticas que favorecen a todos los integrantes. Así, la complementariedad entre todos
los agentes integrantes del distrito es la condición necesaria para que éste tenga éxito. Las
actividades y capacidades complementarias sirven de apoyo mutuo de tal forma que cada
agente desempeña con mayor eficiencia su actividad. Por ejemplo, en el sector del turismo
se suele combinar una oferta amplia y variada de hoteles, restaurantes, bares, salas de

38
música, centros de transporte, tiendas de regalos, centros de ocio, etc., que por estar
concentrados en una zona geográfica se apoyan mutuamente.

ANÁLISIS DEL ENTORNO FUTURO: EL MÉTODO DE LOS ESCENARIOS: permite conocer las
circunstancias en las que se va a definir la actuación de la empresa cuando la estratégica
se implante.

Se trata de definir lo que puede ocurrir a partir de estimaciones aceptables en cuanto a la

dirección, alcance, velocidad e intensidad de los cambios del entorno. Por lo tanto, se
necesitan de métodos prospectivos que se caracterizan por plantear una visión más
global del futuro, dar una importancia especial a los aspectos cualitativos y subjetivos,
suponer que las relaciones entre las variables son dinámicas y evolucionan en el tiempo,
aceptar que el futuro depende del pasado y de las decisiones que se tomen en el presente y
adoptar una actitud activa y creativa frente al futuro. Entre los instrumentos que reúnen
estas características y que más relevancia y difusión tienen en el análisis, está el método
de los escenarios.

Un escenario es la descripción de las circunstancias, condiciones o acontecimiento

que pueden representar la situación del entorno en un momento futuro del tiempo. Es
decir, trata de crear una o varias interpretaciones coherentes y aceptables acerca del
entorno futuro y su posible evolución.

El proceso para aplicar los escenarios se tiene que hacer lo siguiente:

1. Definir las cuestiones básicas que se desean estudiar en términos de horizonte

temporal, alcance de los negocios de la empresa incluidos y variables clave de
decisión. Igualmente, se requiere evaluar el nivel de incertidumbre del entorno. Para
la identificación de las variables clave conviene tener en cuenta los factores con
mayor probabilidad de ocurrencia y con un mayor potencial impacto en la empresa.

2. Identificar los principales grupos de interés (stakeholders) que pueden verse

afectados o que pueden influir de forma apreciable en el entomo a través de sus
actuales roles, intereses y posiciones de poder

3. Describir lo que sabemos del entorno identificando las tendencias actuales y los
factores claves que pueden afectar a las variables de interés. Construir diagrama
puede ser útil para mostrar las interrelaciones y las relaciones causales.

4. Identificar los factores de incertidumbre que afectan significativamente a las

variables clave y explicar por qué ocurren y cómo se interrelacionan.

39
 5. Construir al menos dos escenarios alternativos, uno positivo y otro negativo, si
bien se podría incluir algún escenario intermedio.

6. Un escenario debe ser suficientemente exhaustivo, es decir, debe de identificar y

recoger las principales variables que definen el entorno a analizar

7. Valorar la consistencia interna y la verosimilitud de estos escenarios alternativos.

Identificar en qué y por qué estos escenarios pueden ser internamente
inconsistentes si incurren en contradicciones suponiendo, por ejemplo, que se dan
simultáneamente dos hechos que es improbable que se den a la vez. Como
consecuencia de este análisis, se deben eliminar los escenarios que no sean
verosímiles, y modificar la descripción de aquellos que sí lo sean para mejorarlos. Al
final, no deben de quedar más de tres o cuatro escenarios relevantes

8. Analizar la dinámica de los escenarios, anticipando las acciones de los distintos

agentes que participan en cada uno de ellos y evaluando el impacto sobre la
empresa de las variables clave.

9. Formular alternativas estratégicas que permitan definir la respuesta de la empresa

ante cada situación y así explotar las oportunidades ofrecidas por cada escenario y
evitar las posibles amenazas, dentro de unos niveles de riesgo aceptables.

El método de los escenarios permite a la dirección analizar la posible evolución del entorno,
pudiendo así definir mejor las estrategias. Igualmente, pueden definirse diferentes
estrategias para cada uno de los posibles escenarios. De esta forma, la empresa se prepara
para dar una respuesta rápida y flexible a los posibles cambios del entorno y observar la
solidez de una estrategia en función de los posibles escenarios.

En la construcción de escenarios puede ser útil recurrir a otra conocida técnica prospectiva
como es el método DELPHI para obtener información, esencialmente cualitativa pero
relativamente precisa, acerca del futuro. Consiste básicamente en solicitar de forma
sistemática y anónima, para el resto de participantes, las opiniones de un grupo de
expertos acerca, por ejemplo, de la ocurrencia o no de determinados hechos, su
probabilidad o las consecuencias que se pueden derivar de los mismos. Dicho método
utiliza el proceso de realimentación o reconsideración de las respuestas dadas en un primer
momento.

El método de los escenarios presenta un conjunto de ventajas y de limitaciones que

conviene tener en cuenta para su utilización. Entre las ventajas, podemos destacar su
carácter participativo, lo que facilita el aprendizaje en torno a la evolución del futuro.
Además, permite incorporar una gran riqueza de detalles, especialmente cualitativos, que
no se tendrán en cuenta con métodos cuantitativos más clásicos. También permite cubrir un

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rango amplio de posibles contingencias y resultados, y ayuda a pensar sobre las
interrelaciones entre las variables clave de entorno para entender mejor su posible
evolución.

Entre las limitaciones, podemos señalar que es un método difícil de gestionar de manera
que si no se elaboran con rigor, los escenarios pueden ser poco más que conjeturas
imaginativas. Su carácter esencialmente cualitativo limita la posibilidad de cuantificar el
comportamiento de las variables y permite introducir sesgos en cuanto a factores
considerados u otras variables debido a la percepción de las personas que los boran. Por
otro lado, el método no garantiza el consenso en el análisis del entorno o en definir una
estrategia dada la posibilidad de perspectivas divergentes entre los miembros de la
dirección.

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