UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN DE AREQUIPA FACULTA DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN

TEMA: DEPATAMENTALIZACIN CURSO: TERIA ORGANIZACIONAL DR: HUGO NEME MARROQUIN INTEGRANTES:

N S A
HECTOR DIANA JESSENIA VICTOR

-SALCEDO MENDOZA, WILLIAN -GOMEZ MENDOZA, -QUISPE IQUIAPAZA, -HUANCA TURPO, -TORRES CHACCA,

-CONDORI QUISPE, BERLY

GRADO/ SECC: 2 A

DEPARATAMENTALIZACIN
ANTECEDENTES Un aspecto de la actividad de organizar es el establecimiento de departamentos, pero debe subrayarse que no hay una forma eficaz de departamentalizacin que sea aplicable a todas las organizaciones y a todas las situaciones. El patrn que se use depender de las situaciones y de lo que los gerentes crean que producir los mejores resultados para ellos en su caso. En tal sentido, cabe destacar que cada organizacin tiene su forma especfica de clasificar y agrupar las actividades del trabajo. Este proceso de agrupar individuos en unidades o departamentos distintos para facilitar el logro de las metas organizacionales es la departamentalizacin. La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de la departamentalizacin y de la consecuente delegacin de funciones y autoridad para el desarrollo eficiente de las mismas. La departamentalizacin tiene un aporte esencial en especializacin ms la divisin de trabajo, e implica el riesgo de tener que lograr la coordinacin entre las unidades definidas. Existen dos modelos de departamentalizacin POR PROCESOS: se agrupan las actividades por procesos o actividades, maximizando el aspecto especializacin.

POR OBJETIVOS: se divide cada sector en sub-sectores que cuentan con iguales objetivos que la unidad superior a la cual repostan, con la cual se optimiza la coordinacin.

En este sentido la especializacin vertical es una divisin de trabajo en trminos de autoridad y responsabilidad, mientras que la departamentalizacin es una

divisin del trabajo en trminos de diferenciacin entre los diversos tipos de tareas ejecutadas por los rganos.

OBJETIVOS DE DEPARTAMENTALIZACIN Es conocer y entender la aplicacin y los tipos ms comunes para la divisin de las funciones de la organizacin. A travs de la divisin del trabajo las diversas labores se subdividen de la manera ms lgica posible para permitir la especializacin tanto de un actividad mental como fsica. Su objetivo es conforme y vino a incrementar la eficiencia en la ejecucin de las funciones.

DEFINICIN DE DEPARTAMENTALIZACIN Definicin conceptual: La departamentalizacin es una forma prctica de dividir el trabajo en funciones separadas, la cual acarrea una serie de ventajas que contribuyen con el xito de la gerencia, ya que va a existir una mayor especializacin y conocimientos por parte de los trabajadores en el rea donde se desenvuelvan. Es el resultado de la divisin del trabajo y de la necesidad de coordinacin. Es el proceso de agrupar actividades para construir unidades naturales. Definicin de Departamentalizacin segn: Koontz & Weihrich, "Departamento, es un rea bien delimitada, una divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de actividades especficas"

Departamento y departamentalizacin, es importante precisar la delimitacin entre departamento y departamentalizacin, entendido que:

Departamento. Designa un rea, divisin o segmento distinto de una empresa, sobre la cual un administrador (sea director, gerente jefe, supervisor, etc.) tiene autoridad para el desempeo de actividades especficas.

Departamentalizacin. Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, en relacin a su similitud, el tamao de la organizacin, la complejidad y especializacin de sus operaciones.

Especializacin, en una organizacin se puede dar en dos sentidos: vertical y horizontal.

La especializacin vertical, ocurre cuando una organizacin aumenta la calidad de la supervisin o direccin, incrementando los niveles jerrquicos de la estructura, hay un crecimiento vertical del organigrama por el aumento de la calidad de niveles jerrquicos y es ms conocida como jerarquizacin para establecer niveles de autoridad. La especializacin horizontal, se presenta cuando en una organizacin se constata la necesidad de aumentar la pericia, la eficiencia y la calidad del trabajo en s, corresponde a una especializacin de la actividad y de los conocimientos, hay un crecimiento horizontal del organigrama y es ms conocido como departamentalizacin por su tendencia a delimitar actividades.

Taylor, "el acto de coordinar agrupa todas las actividades de la empresa para hacer posible tanto su funcionamiento como su xito. La empresa bien coordinada hace gala de las siguientes caractersticas:

Cada departamento trabaja en armona con los dems

Cada departamento, seccin y sub seccin conoce la parte que le corresponde a la labor comn. Los programas de trabajo de todos los departamentos y subsecciones se encuentran adaptados a las circunstancias.

CASO PRCTICO 2 En una entidad de crdito, la lnea est formada esencialmente por la red comercial, que vende y gestiona productos y servicios financieros (cuentas, fondos de inversin, planes de pensiones, crditos, descuento de efectos, giros y transferencias); esto es, forman la lnea de la entidad los departamentos dedicados a la actividad tpica de su objeto social. Dichos departamentos, que respetan los principios de jerarqua y unidad de mando, figuran de forma sencilla en la Figura 1.2. El Departamento de Recursos Humanos se puede considerar como un staff mixto, ya que, adems de asesorar en cuestiones de personal (seleccin y propuestas de admisin, elaboracin de planes de motivacin e incentivos, historiales profesionales, etc.), gestiona y decide sobre aspectos relativos al mismo (elaboracin de nminas, control de trabajadores y distribucin de personas segn las necesidades entre otros). Departamentos como el de imagen corporativa o el

de investigacin comercial estaran entre los staff puros. El primero de ellos se encargara de supervisar la publicidad, disear logotipos, relacionarse con los medios de comunicacin, estudiar acciones de patronazgo, etc. El segundo se ocupara del diseo de nuevos productos, exploracin de lneas de negocio, estudios para apertura o cierre de oficinas, etctera. Evidentemente, los departamentos que en una entidad son staff puros, en otra pueden ser staff mixtos o de lnea, pues, en definitiva, depende de la distribucin de poder. As, por ejemplo, el departamento de recursos humanos puede tener plena capacidad de decisin en todos los aspectos o ser esencialmente asesor, de modo que quien decida los ingresos o salidas de personal sea, por ejemplo, la direccin general. Del mismo modo, la creacin de nuevos productos puede responder a la iniciativa de la direccin de negocio, en vez de ser la consecuencia de los estudios de un grupo de asesores.

JERARQUIZACIN Es ordenar las funciones de una organizacin por orden de rango o importancia, agrupndolas de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen. La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relaciones entre s con precisin. Existen dos reglas indispensables cuando se jerarquizan.

a) Los niveles jerrquicos establecidos deben ser los indispensables b) Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel

CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACIN Los criterios de departamentalizacin son los que nos permitirn realizar la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas con la finalidad de aplicar un modelo de organizacin especifico. Para llegar a determinar esos criterios se tiene que aplicar el siguiente procedimiento:

a) Listar todas las funciones de la empresa b) Clasificar segn su funcin c) Agruparlas segn orden jerrquico d) Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas

e) Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las funciones y los puestos. f) Establecer departamentos. lneas de comunicacin e interrelacin entre los

g) El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las funciones involucradas. Ese procedimiento nos permitir tener un conocimiento especfico de la situacin dcada empresa y la posibilidad de tener diversos criterios de cmo dividimos y agrupamos las funciones y actividades, segn los tipos de departamentalizacin ms conocidos y usados.

A partir de los diferentes criterios de cmo dividimos y agrupamos las funciones y actividades, podemos establecer que los tipos de departamentalizacin mas mencionados por la teora, son los siguientes:

1) Departamentalizacin por nmeros simples 2) Departamentalizacin por tiempo 3) Departamentalizacin por Funcin Empresarial 4) Departamentalizacin por Territorial o Geogrfica 5) Departamentalizacin por tipo de cliente 6) Departamentalizacin por procesos o equipos 7) Departamentalizacin por productos 8) Departamentalizacin Mixta 9) Departamentalizacin matricial

1.- DEPARTAMENTALIZACION POR NUMEROS SIMPLES

DEFINICIN.El mtodo de departamentalizacin por nmeros simples consiste en contar las personas que habrn de desempear los mismos deberes y disponerlos bajo la supervisin de un administrador. Lo esencial en este caso no son las actividades que desarrollarn esas personas, el lugar donde trabajarn o los materiales que emplearn, sino el hecho de que el xito de sus empeos depende nicamente del nmero de personas involucradas. CARACTERSTICAS.

Fue importante en tribus, clanes, y ejrcitos.

Consiste en contar las personas que haban de desempear los mismos deberes y disponer bajo la supervisin de una administrador VENTAJAS.-

Nmero de personas involucradas para una determinada tarea El xito depende nicamente del nmero de personas involucradas

Los grupos integrados por personas especializados son ms eficientes que los basados solo en nmeros Un nivel acelerado en la produccin Mayor confraternizacin en el grupo Distribucin equitativa del trabajo

DESVENTAJAS La utilidad de este recurso a disminuido, por el avance de la tecnologa que demanda diferentes y ms especializadas habilidades

A menudo los grupos compuestos por personal especializado son ms eficientes que los meramente basados en nmeros Solo puede resultar til en el nivel ms bajo de la estructura organizacional Est en desuso pero puede tener ciertas aplicaciones en nuestra sociedad

APLICACIONES La departamentalizacin por nmeros simples aunque ahora ha cado en desuso, es probable que siga teniendo ciertas aplicaciones en la sociedad moderna y sobre todo en estructuras simples de tipo militar Caso prctico.La Academia de Msica Militar La Academia de Msica Militar fue creada por Decreto Supremo del 20 de mayo de 1889 y organizada mediante Orden General del 14 de mayo del mismo ao,

durante la presidencia del Dr. Aniceto Arce Ruiz. Inici sus actividades en forma regular a partir de 1890. El ao 1919 fue trasladada como dependiente de la Escuela de Clases de reciente creacin. Este destino fue relativamente breve pues el ao 1920, volvi a depender de la Intendencia de Guerra. El 18 de diciembre de 1980, mediante Orden de Ejrcito Nro. 49/80, se dispone la reorganizacin de la Escuela Militar de Msica, a la que se asigna el nombre de Tcnl. Adrin Patio Carpio. Actualmente se encuentra ubicada en sus propias instalaciones de la Av. Montes de la ciudad de Viacha. La Escuela Militar de Msica Tcnl. Adrin Patio Carpio, el 20 de mayo de 1989, conmemor el primer centenario de su creacin.

DEPARTAMENTALIZACION POR NUMEROS SIMPLES JEFE DE LAS F.F.A.A.

2.- DEPARTAMENTALIZACION POR TIEMPO

DEFINICIN.Una de las modalidades ms antiguas de la departamentalizacin, empleada por lo general en los niveles inferiores de la organizacin, es la agrupacin de actividades con base en el tiempo. La existencia de turnos de trabajo es comn en muchas empresas, en las que (por razones econmicas, tecnolgicas o de otro tipo) la jornada laboral normal no sera suficiente.

CARACTERSTICAS.-

Consiste en agrupar las actividades basadas en el tiempo Se usaba en los niveles inferiores de la organizacin

El da normal de trabajo no es suficiente y debe ser complementado con otro sistema de tiempos de trabajo VENTAJAS.

Se pueden prestar servicios ms all del da tpico de 8 horas

Usar procesos que no se puedan interrumpir, que requieren de un ciclo de continuo El equipo de capital caro se puede utilizar ms de 8 horas al da Para algunas personas resulta conveniente trabajar en la noche

DESVENTAJAS.

Puede fallar la supervisin durante el turno de la noche Existe el factor de la fatiga

Al tener varios turnos puede ocasionar problemas de coordinacin y comunicacin El pago de la tasa de tiempo puede aumentar el costo del producto o del servicio APLICACIONES.Se puede encontrar en los hospitales donde la tencin al paciente es fundamental las veinticuatro horas del da. De igual forma, el departamento de bomberos. Pero tambin existen factores tecnolgicos para el uso de turnos. Por ejemplo, el horno de una acera no se puede encender y apagar a voluntad.

CASO PRCTICO.-

El Hospital General es el centro mdico ms antiguo de La Paz La Paz - Bolivia.- Construido sobre un Campo Santo, el Hospital General se constituye en el pionero de la ciudad de La Paz. Eduardo Chvez, director de este nosocomio, en dilogo con EL DIARIO coment que la historia de este centro de salud, tambin conocido como "Hospital de Clnicas", data de 1.905, "hasta esa poca tenamos dos hospitales pblicos, el Hospital Santa Brbara y el San Juan de Dios, uno ubicado donde est la iglesia de San Juan de Dios en la calle Loayza el otro en la calle Potos", relat. "VALLE DE LOS MUERTOS" Ambos hospitales fueron vendidos entre 1905 y 1913, para reunir dinero y comprar el terreno donde actualmente est el Complejo Hospitalario de Miraflores, esta zona se llamaba el Valle de los Muertos porque se cree que antes era un cementerio. A travs de una Ordenanza Municipal se hizo la adquisicin de los terrenos, en 1913 y se empez a construir lo que es el pabelln central del Hospital de Clnicas. "Las primeras especialidades que se atendieron fueron Medicina General, Ciruga, Pediatra y Gineco obstetricia. Se contaba con 200 funcionarios. "En este momento el Centro Hospitalario cuenta con 300 mdicos, 200 con tems y 100 a contrato, tenemos un total de 800 funcionarios y 27 especialidades" inform. CARACTERSTICAS FRANCESAS Las caractersticas arquitectnicas hacen que se lo catalogue como el hospital ms grande de Bolivia, en extensin. "Tiene el estilo de construccin francs porque est dividido por pabellones, de tal suerte que eso lo hace extenso", explic Chvez... El Hospital General fue levantado desde 1913 hasta el 20 de julio de 1920 y el proyecto se debe a Emilio Villanueva, quien tambin cre obras como el Estadio Hernando Siles, Palacio Consistorial, entre otros. Hasta 1993 este nosocomio fue administrado por las monjas de Santa Ana que tenan una dependencia administrativa del Municipio. "Ahora tenemos autonoma de gestin desde el ao 2001, eso quiere decir que nosotros nos autoabastecemos, tenemos tres dependencias. En la parte normativa respondemos al Ministerio de Salud, en la parte de Recursos Humanos a la Prefectura a travs del SEDES y en la parte financiera administrativa del Gobierno Municipal de La Paz" acot el entrevistado.

CAPACIDAD

Explic ms adelante que este recinto mdico tiene una capacidad de 400 camas y el 90% est constantemente ocupado, atienden ms o menos 300 pacientes por da, en las 27 especialidades, adems de las emergencias, siendo estas ltimas la parte fuerte de la atencin. "Este es un hospital pblico por lo que tiene todas las vas expeditas, atendemos a toda hora, indudablemente se tiene que respetar la visita mdica que se hace de 8 a 11 de la maana", concluy el entrevistado DEPARTAMENTALIZACIN POR TIEMPO HOSPITAL METODISTA

3.- DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCION EMPRESARIAL.DEFINICION.La departamentalizacin por funcin empresarial es el proceso de agrupar actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas por la empresa las cuales son produccin, ventas y finanza, tomando en cuenta el principio de especializacin ocupacional.

CARACTERISTICA.No todos los organizamos optan por las mismas denominaciones funcionales.

La coordinacin de las actividades se hacen mediante reglas y procedimientos teniendo en cuenta aspectos de la planeacin. Este tipo de departamentalizacin es caracterstica de las grandes organizaciones. VENTAJAS.Cuando hay una exigencia de producto o servicio d calidad superior la departamentalizacin funcional garantiza la mxima utilizacin de las habilidades tcnicas actualizadas de las personas.

Orienta a las personas hacia una actividad especfica concentrando su competencia de manera eficaz y simplifica el entretenimiento del personal.

Mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales. es un mtodo lgico y probado a travs del tiempo Permite la especializacin dentro de las funciones.

Simplifica la capacitacin y proporciona medios de control rgido en la alta direccin. DESVENTAJAS.Se muestra inadecuada cuando la tecnologa y la circunstancias externas son cambiantes o impredecibles.

Dificulta la adaptacin inflexibilidad en cambios externos.

Resta los objetivos globales de la organizacin, especializa demasiado y hace mas estrechos los puntos de vista del personal clave. Tiende a Hacer que las personas concentren sus esfuerzos en sus propias especialidades. Se desarrolla los conflictos entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas Se reduce la coordinacin entre las funciones especficas de la compaa.

APLICACIONES.La estructura funcional es mas indicada para circunstancias estables y de poco cambio que requieran del desempeo constante de tareas rutinarias. Es aconsejable para empresas que tengan pocas lneas de producto o servicios, que permanezcan inalteradas por largo tiempo. Refleja una delos mas altos niveles de auto orientacin o introversin administrativa, demostrando la preocupacin de la empresa por su propia estructura interna. ORGANIGRAMA.-

4.- DEPARTAMENTALIZACIN TERRITORIAL O GEOGRFICA

Este tipo de estructura genera cuando las empresas crecen abriendo sucursales o plantas en lugares geogrficos distintos al lugar de donde son originarias; o cuando su crecimiento las conduce a penetrar en mercados nuevos. En todo caso, la estructura divisional geogrfica se recomienda cuando las empresas tienen un mbito de accin territorialmente extenso. CARACTERSTICAS Atractiva para empresas a gran escala cuyas actividades estn fsica o geogrficamente dispersas.

Generalmente en compaas comerciales o de servicios.

Las actividades en una determinada rea del territorio se agrupan y asignan a un gerente. Tienen numerosos puntos de venta y atencin al cliente. Consiste en agrupar las actividades con respecto al rea de donde se ejecutara al trabajo o rea de mercado que cubrir la empresa. Proporciona servicios similares en forma simultnea en todo el pas.

VENTAJAS

Se hace nfasis en los problemas y necesidades locales y regionales. Se mejoran las coordinaciones en una regin. Se recomienda a empresas minoristas, si centralizan ciertas funciones. Coloca la responsabilidad en un nivel inferior. Insiste en los mercados y problemas locales. Aprovecha las economas de las operaciones locales.

DESVENTAJAS

Se complica el control por parte de la direccin. Puede dejar de segundo plano los aspectos de la planeacin.

Requiere mas personas con capacidad de gerente general y la escasez de ellas con frecuencia es el factor que limite el crecimiento de la empresa. Es difcil mantener lo econmico centralizado. Aumenta el problema del control de la alta gerencia. Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos

. APLIACIONES La estructura geogrfica es aplicable cuando la empresa pretende dar efectiva cobertura a un mercado de consumidores o usuarios (a travs del rea de mercado descentralizado) o a un mercado de proveedores de recursos para la produccin (a travs del rea de produccin descentralizada) CASO PRCTICO McDonald`s McDonald's es una cadena de restaurantes de comida rpida. Sus principales productos son las hamburguesas, sndwiches, papas/patatas fritas, mens para el desayuno (burritos, caf y huevos), refrescos, batidos, postres y, recientemente, ensaladas y fruta. En la mayora de los restaurantes se han incluido distintas reas con juegos para nios. Atiende aproximadamente a 47 millones de clientes al da. En 1940, los hermanos Dick y Mac McDonald decidieron crear la empresa, introduciendo la comida rpida 8 aos despus. Pero su salto cualitativo fue en 1955 con la primera franquicia, asumida por el ejecutivo Ray Kroc. A lo largo de los aos se ha ido extendiendo hasta ser uno de los restaurantes con mayor presencia en el mundo, convirtindose en un smbolo de Estados Unidos, la comida rpida, el capitalismo y la globalizacin. McDonald's es la cadena ms grande en el mundo y provee una gran variedad de emparedados, bocadillos y otros productos de comida rpida. En el 2010, McDonald's tiene presencia en 119 territorios y pases alrededor del mundo. Se estima que atienden a 58 millones de clientes al da en un total de 31,000 restaurantes que emplean a ms de 1.5 millones de personas.

Organigrama de McDonald Amrica

Mapa de pases de Amrica donde existe Macdonald

5.- DEPARTAMENTALIZACION MATRICIAL

DEFINICION Consiste en combinar la departamentalizacin por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organizacin porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes. CARACTERSTICAS La principal caracterstica para identificar una organizacin matricial es que algunos miembros de los equipos de proyecto reportan a dos jefes. Las Empresas adoptan formas matriciales cuando es crtico reaccionar rpido ante cambios del mercado: cuando es necesario armar inmediatamente equipos de

proyecto con buen desempeo, que comiencen a producir entregables rpidamente. Este esquema matricial provee flexibilidad, pero a cambio de complejidad de gestin. "No hay almuerzo gratis". Debe haber un sistema de evaluacin y control doble (horizontal y vertical en la matriz) y debe existir en la organizacin una cultura matricial, en donde uno de los dos managers se retire de la escena cuando sea necesario. Sin la administracin de los diferentes intereses y sin un equilibrio de poder, la organizacin matricial no funciona. La mayora de las organizaciones matriciales asignan responsabilidades duales de mando a los departamentos funcionales (marketing, sistemas, produccin, ventas, etc.), todo esto para poder controlar el desempeo de los procesos rutinarios del rea, y a la vez para poder gestionar exitosamente los proyectos que van surgiendo. VENTAJAS: 1. Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento. 2. Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los productos. 3. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario. 4. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad tcnica. DESVENTAJAS: 1. Existe confusin acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad. 2. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto. 3. Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas de tiempo. 4. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad. 5. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

CASO PRCTICO-. Uno de los fabricantes de bienes de consumo ms grandes en todo el mundo es indudablemente la legendaria 3M que produce y comercializa alrededor de 5 mil productos diferentes mediante sus plantas y oficinas administrativas ubicadas en diferentes pases. Si bien es bastante factible que organice algunas de sus actividades administrativas con base en la zona geogrfica en la cual se ubica sus plantas, por la gran diversidad de productos de manera natural es indispensable manejar las actividades de produccin y comercializacin agrupndolas en lneas de producto. As, como por ejemplo, encontrarse sus principales operaciones organizadas en torno a su produccin de artculos para oficina, de productos para la industria y de los productos para el uso domestico.

6.- DEPARTAMENTALIZACIN VIRTUAL

Las organizaciones de negocios son bsicamente en esencia mecanismos para la coordinacin. Existen para guiar el flujo del trabajo, materiales, ideas y dinero. La forma en que se organizan esta determinada en gran parte por las tecnologas de coordinacin disponibles. Cuando es mas barato realizar transacciones internamente dentro de las fronteras de la organizacin, las organizaciones crecen pero cuando es mas barato realizar estas transacciones externamente en el mercado, con organizaciones independientes, entonces las organizaciones permanecen pequeas o reducen su tamao. Las tecnologas de coordinacin de la era industrial el tren, el telgrafo, el carro, el telfono, la computadora tipo mainframe, la fotocopiadora y el fax hacan que las transacciones internas fueran posibles y ventajosas. Las compaas eran capaces de administrar grandes organizaciones centralmente, logrando economas de escala en la manufactura, mercadeo, distribucin y administracin. En esta

situacin era lgico y aconsejable controlar gran cantidad de funciones y operaciones directamente. Las empresas centralizaban la mayora de las operaciones realizaban el mayor numero de tareas posibles y contrataban a grandes cantidades de gente para realizarlas. Ser grande es bueno. La llegada de poderosas computadoras personales, amplias redes electrnicas y nuevas aplicaciones de software son las nuevas tecnologas de coordinacin. Esto cambia el paradigma de las organizaciones. Debido a que la informacin puede ser compartida instantneamente a un bajo costo por mucha gente en ubicaciones distantes el valor de la centralizacin y la burocracia disminuye. Los individuos se pueden administrar a si mismos, coordinando su trabajo por medios electrnicos con otros individuos. Ahora se pequeo es bueno. Las tecnologas de coordinacin permiten de una forma regresar a las organizaciones previas a la era industrial. Organizaciones pequeas autnomas realizando transacciones con otras organizaciones pequeas en el mercado. Pero hay un diferencia crucial entre, ahora gracias a las rede electrnicas las micro organizaciones pueden conectarse a grandes bancos de informacin, tecnologa y mercados financieros antes solo disponibles para las grandes organizaciones. Las organizaciones pequeas gozan de muchos de los beneficios de las grandes sin perder la flexibilidad, enfoque y creatividad. Esto le puede parecer una historia de ciencia ficcin o fantasa pero el mundo de los negocios nos muestra varios ejemplos donde se ve que esta tendencia ya esta aqu y llego para quedarse. Durante los aos 1920s y 1940s la industria del cinrea controlada por grandes estudios como MGM y Columbia. Estos estudios empleaban actores, directores, escritores, publicistas e infinidad de otro personal. Los estudios cinematogrficos eran el modelo de la gran organizacin industrial. Pero para los aos 1950s el este modelo se empez a desintegrar y el poder cambio gradualmente de los grandes estudios a los individuos. Actores, directores y escritores se volvieron independientes "freelancers", ellos decidan en que proyecto trabajar, la duracin del proyecto y su remuneracin. En la actualidad productores independientes inician proyectos cinematogrficos, contratan, financian y forman equipos de "freelancers" para trabajar juntos temporalmente. Una ves el proyecto se finaliza la organizacin desaparece, pero sus miembros se vuelven a unir en otros proyectos. El cambio en la industria del cine de organizaciones grandes y permanentes a organizaciones pequeas y temporales demuestra como toda una industria puede cambiar de un paradigma de organizaciones jerrquicas, grandes y centralizadas a uno de redes, pequeas y giles. Estos cambios no se limitan a Hollywood, grandes organizaciones manufactureras estn implementando estrategias radicales de " outsourcing" y dejando que agentes externos realicen muchas de sus actividades tradicionales. (Zillur Arman, S K Bhattachryya, Singapore Managment Review, 2002). Un ejemplo extremo de esta tendencia es la empresaTopsy Tail que fabrica accesorios para la industria de la moda. Esta empresa actualmente genera ingresos por US$ 80 millones pero solo cuenta con tres empleados y nunca toca el

producto en todo el proceso de manufactura o distribucin. La empresa contrata a empresas manufactureras para que fabriquen sus productos, agencias de diseo para que diseen los productos y empaques y una red independiente de almacenadoras, distribuidores y representantes de ventas se encargan de distribuir y vender. (Zillur Arman, S K Bhattachryya, Singapore Managment Review, 2002). El entorno competitivo est forzando a que cada da ms empresas dejen atrs el viejo paradigma de tratar de dominar todas las disciplinas necesarias para producir y mercadear bienes y servicios, en su lugar estn contratando agentes externos que pueden realizar estas tareas de una manera mejor. Administrar esta intrincada redde socios, contratistas y "freelancers" se est volviendo tan importante como administrar las operaciones internas. El viejo modelo de negocio que se apoyaba en activos fijos, capital financiero y economas de escala es vulnerable a organizaciones ms pequeas que utilizan nuevas tecnologas de coordinacin para ser ms giles, reducir costos y ser expertos en sus "core competences". A este nuevo modelo de negocio, la organizacin del nuevo siglo se le llama Organizacin Virtual. Virtual se define como algo que no existe en la realidad. As que una definicin tpica de organizacin virtual es "una red temporal de agentes independientes enlazados por tecnologa para compartir conocimientos, costos y acceso a los mercados". Otras definiciones se enfocan hacia organizaciones que no posee un lugar fsico fijo "una organizacin distribuida geogrficamente y cuyo trabajo es coordinado por medio de comunicacin electrnica. CARACTERSTICAS Los individuos tienen una visin o meta compartida y un protocolo para la colaboracin.

Agrupan actividades de acuerdo a sus "core competences".

Trabajan juntos en equipos con el fin de aportar sus "core competences" a la cadena de valor. Procesan y distribuyen la informacin en tiempo real a travs de toda la red. Lo que les permite tomar decisiones y coordinar acciones de manera rpida. Se agregan miembros a la red, segn sean necesarias nuevas "core competences".

VENTAJAS

a)

La virtualidad agiliza los procesos:

Con la virtualidad desaparecen buena parte de las fases intermedias de los procesos de seleccin, causantes muchas veces de la paralizacin de los procesos y la demora del resultado final. Actualmente, el proceso de publicacin, comunicacin, reclutamiento y primera preseleccin se hace todo al mismo tiempo, mediante un mismo sistema y en muchos casos bajo la supervisin de la misma persona que gestiona el proceso global. Y, lo que es ms importante, el sistema informtico hace de una manera automtica buena parte de este proceso sin necesidad de ningn intermediario entre los interesados. La calidad de las bolsas de trabajo virtuales reside en la rapidez a la hora de gestionar la informacin solicitada y en la garanta de veracidad de los datos introducidos por profesionales y empresas. Es decir, se valora la potencia del sistema de comunicacin y la calidad de la informacin. b) Un mercado de trabajo global:

Internet no tiene fronteras; tampoco las tienen los procesos de seleccin gestionados desde la red: una misma oferta es visible desde cualquier rincn del mundo y un buen profesional puede ser identificado por cualquier empresa independientemente de su ubicacin geogrfica. Tenemos claro que el mercado est abierto a la hora de importar o exportar productos, pero la globalizacin tambin empieza a tener que ver con las personas. Se tendr que facilitar la movilidad geogrfica de los profesionales para dar respuesta a las necesidades del mercado y -por qu no?- dar salida a las corrientes migratorias que hace tiempo que vienen empujando. c) Un contacto directo entre empresas y profesionales:

El poder de decisin recae directamente sobre los protagonistas del proceso: profesionales y empresas, candidatos y oferentes son quienes tendrn que decidir ante quin quieren presentarse, qu informacin quieren transferir de ellos mismos y qu grado de confidencialidad quieren establecer con sus interlocutores. Igualmente podrn decidir qu rol quieren desempear en este sistema de comunicacin. A veces puede preferirse una toma de posicin pasiva: uno introduce los datos y espera a que lo reclamen. Pero el sistema posibilita un contacto ms directo, ms activo por parte de los interlocutores; hay la posibilidad de intervenir en el proceso de seleccin, gestionar los propios procesos de sondeo para identificar qu encaja con los propios intereses e ir a buscarlo personalmente. Hemos visto que hay quien incluso utiliza la red como un entorno para subastar su propio talento. stos son casos muy extraordinarios, de profesionales muy solicitados por su gran especialidad.

Pero el motivo de la comunicacin no es siempre la insercin laboral. La bolsa de trabajo es utilizada cada vez ms para establecer contacto con profesionales autnomos o tele trabajadores que ofrecen su talento y sus servicios para colaborar con las empresas generadoras de actividad. d) Una comunidad de profesionales:

Las bolsas de trabajo tambin se van configurando como entornos donde se agrupan los profesionales y las empresas dinamizadoras de la nueva economa, comunidades virtuales que van ms all de responder a necesidades puntuales de insercin; quieren constituirse en entornos referentes de ocupacin que acompaen a los profesionales a lo largo de su vida laboral y donde puedan encontrar informacin, recursos y servicios que les permitan estar al da y adaptarse a la evolucin permanente del mercado. e) Aumenta la competencia:

En un entorno tan transparente como es Internet, y visto el momento actual de rpidos movimientos econmicos, la competencia entre profesionales, y tambin entre empresas, es palpable. Hay quienes la utilizan como un arma, pero hay quienes buscan sistemas para esquivarla. Esta competencia requiere nuevos aprendizajes; las empresas tendrn que aprender a hacerse atractivas para los profesionales, a mostrar sus polticas de recursos humanos, a proponer nuevas maneras de fidelizar sus equipos. Vemos cmo las empresas compiten para atraer a los profesionales de ms talento, buscan los medios para salir destacadas en las cabeceras de las bolsas virtuales, insertan su logotipo para prestigiarse ante la comunidad de profesionales y despliegan procesos activos de bsqueda de profesionales en la red. Al mismo tiempo, los profesionales tambin tendrn que aprender a desarrollar su profesionalidad de manera permanente para no perder competitividad en el mercado de trabajo, sea para conservar su puesto de trabajo actual o, sobre todo, para promocionarse en la propia organizacin o cambiando de empresa.

f)

Un observatorio permanente del mercado de trabajo:

La rpida gestin de los datos ofrece una informacin clave para entender cmo evoluciona el mercado de trabajo y valorar quin est bien situado para mantenerse en una buena posicin. Los profesionales pueden utilizar las bolsas virtuales de trabajo como termmetro para medir la calidad de su talento, pueden comparar su perfil con el del resto de los profesionales de la red y, sobre todo, con el perfil que buscan las empresas. Tambin pueden valorar la capacidad de atraer el inters de las empresas oferentes de nuevos puestos de trabajo y, por lo tanto, su capacidad de insertarse. Al mismo tiempo, una bolsa virtual de trabajo es un observatorio permanente y actualizado para la empresa que compite en la nueva economa. Conocer de primera mano quin genera nuevos puestos de trabajo y de qu perfiles y cul es el volumen de ofertas que las empresas del propio sector tienen en activo puede representar una informacin clave a la hora de tomar decisiones estratgicas. DESVENTAJAS La cantidad de personas conectadas a internet no es la totalidad de la poblacin. Esto influir en funcin del puesto a cubrir, ya que empleos ms calificados son ms fciles de cubrir debido al perfil de usuarios de internet.

En mucho de pases el uso de internet todava no est muy difundido, por ejemplo, en Espaa se realiz un estudio que revel que tan solo el 31% de los hombres y el 16% de las mujeres utilizan internet.

Estos datos indican que hoy en da muchos profesionales y empresas ofertan y demandan trabajo utilizando mtodos tradicionales como los anuncios laborales que aparecen en los peridicos. Sin embargo, nos damos cuenta que en Panam esta tendencia ha ido cambiando, ya que en tan solo unos aos han abierto sus puertas varios de estos negocios, y uno de ellos indica que recibe hasta 3,000 visitas diarias, que 59,000 profesionales han dejado su currculum y han publicado 3,500 ofertas de servicios. En este momento tienen 800 empresas registradas y se encuentra entre uno de los sites ms visitados en Panam.

Es principalmente til para puestos orientados a personas con menos de cinco aos de experiencia y tcnicos (especialmente para personas relacionadas con las nuevas tecnologas), siendo desaconsejable para puestos de direccin, as como para perfiles de baja calificacin (por sus dificultades y poco hbito de uso de internet).

Alrededor del 80% de los usuarios que se postulan para un trabajo por internet tienen hasta 35 aos, lo que demuestra una dificultad para las empresas que buscan personas de ms de 35 aos.

Queda an mucho trabajo por hacer para conseguir redefinir los procesos de la empresa en el departamento de recursos humanos, as como os sistemas de informacin para poder aprovechar todas las oportunidades que internet nos ofrece.

CASO PRCTICO Un ejemplo extremo de esta tendencia es la empresaTopsy Tail que fabrica accesorios para la industria de la moda. Esta empresa actualmente genera ingresos por US$ 80 millones pero solo cuenta con tres empleados y nunca toca el producto en todo el proceso de manufactura o distribucin. La empresa contrata a empresas manufactureras para que fabriquen sus productos, agencias de diseo para que diseen los productos y empaques y una redindependiente de almacenadotas, distribuidores y representantes de ventas se encargan de distribuir y vender. (Zillur Arman, S K Bhattachryya, Singapore Managment Review, 2002). El entorno competitivo esta forzando a que cada da mas empresas dejen atrs el viejo paradigma de tratar de dominar todas las disciplinas necesarias para producir y mercadear bienes y servicios, en su lugar estn contratando agentes externos que pueden realizar estas tareas de una manera mejor. Administrar esta intrincada redde socios, contratistas y "freelancers" se esta volviendo tan importante como administrar las operaciones internas. El viejo modelo de negocio que se apoyaba en activos fijos, capital financiero y economas de escala es vulnerable a organizaciones mas pequeas que utilizan nuevas tecnologas de coordinacin para ser mas giles, reducir costos y ser expertos en sus "core competences". A este nuevo modelo de negocio, la organizacin del nuevo siglo se le llama Organizacin Virtual. Virtual se define como algo que no existe en la realidad. As que una definicin tpica de organizacin virtual es "una red temporal de agentes independientes enlazados por tecnologa para compartir conocimientos, costos y acceso a los mercados". Otras definiciones se enfocan hacia organizaciones que no posee un lugar fsico fijo "una organizacin distribuida geogrficamente y cuyo trabajo es coordinado por medio de

7.- DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTE

DEFINICION La organizacin basada en la clientela implica la diferenciacin y la agrupacin de las actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las caractersticas de los clientes son: edad, sexo, nivel socioeconmico, tipo de consumidor, etc. Constituyen la base para este tipo de departamentalizacin. CARACTERISTICAS La departamentalizacin por cliente presenta las siguientes caractersticas:

Alienta la concentracin en las necesidades del consumidor. Atiende las necesidades especiales y muy variadas de los clientes de

Servicios claramente definidos. Se refleja un inters fundamental por el consumidor del producto o el servicio ofrecido por la organizacin.

Es un criterio importante, en especial cuando esta ltima atiende diversas clases de clientes cuyas caractersticas y necesidades tambin son diferentes. Divide las unidades organizacionales de modo que cada una pueda servir a un cliente especfico. Predispone a los ejecutivos y a todos los participantes de la organizacin a la tarea de satisfacer las necesidades y los requisitos de los clientes. VENTAJAS La departamentalizacin por cliente presenta las siguientes ventajas:

Desarrolla destrezas en rea de la clientela. Estimula la concentracin sobre las necesidades del cliente.

Le da a los clientes la impresin de que tienen un proveedor comprensivo.

Permite a la organizacin, concentrar sus conocimientos en las distintas necesidades y exigencias de los canales de mercadeo. Cuando la satisfaccin del cliente es el aspecto ms crtico de la organizacin. La departamentalizacin por cliente es el enfoque ms orientado hacia el exterior de la organizacin, preocupada ms por el cliente que por si misma. Cuando el negocio depende de los tamaos o las caractersticas de los productos o los servicios, que varan conforme al tipo o al tamao de los clientes, estos son ms importantes que los productos o servicios, que deben ser adaptados para ellos, ya sean individuos, organizaciones o el propio gobierno.

DESVENTAJAS La departamentalizacin por cliente presenta las siguientes desventajas: Es difcil coordinar las operaciones entre demandas opuestas del consumidor.

Requiere gerentes generales y "staff" expertos en los problemas de los clientes. Hay dificultas en la coordinacin de este tipo de departamentalizacin con los organizados sobre otra base. Las dems actividades de la organizacin pueden tornarse secundarias o accesorias debido a la preocupacin compulsiva por el cliente Se da una presin constante de los ejecutivos de los departamentos por cliente para que se brinde una atencin particular. En periodos de recesin algunos grupos de clientes tienden a desaparecer y en etapas de expansin, tienen un desarrollo desigual. APLICACIONES Constituye el enfoque ms orientado hacia el exterior de la empresa cuyo nfasis esta mas dirigido hacia el cliente que hacia si misma. El cliente es ms importante que los productos/servicios, los cuales deben ser adaptados y ajustados a el y a sus necesidades, principalmente cuando el cliente puede ser un individuo, una empresa o el gobierno.

Es una estrategia que dispone a los ejecutivos y a todos los participantes a la satisfaccin de las necesidades y requisitos de los clientes, y que permite concentrar todos los conocimientos en las diferentes necesidades y exigencias de los diferentes canales de mercadeo. EN 3M, QUIEN DA LAS ORDENES ES EL CLIENTE Conoce usted el post-it, ese bloque pequeo de recados auto adheribles? 3M es quien los hace. Ha visto usted los dilatadores nasales de los deportistas que utilizan para mejorar su desempeo? 3M los hace. Y el protector para la pantalla de su computadora?, La esponja de la cocina la cinta adhesiva que fija el paal del beb? Tambin los hace 3M. Con mas de 25000 productos en el mercado nacional, la subsidiaria brasilea de 3M, siglas de Minnesota Mining and Manufacturing Company, fue elegida como la mejor empresa del sector de qumica y petroqumica en 1998 por la revista Exame. Con una facturacin anual de 52 millones de dlares, tuvo 17.3% de rentabilidad del patrimonio. La direccin de 3M no esperaba dicho desempeo, porque la empresa estaba en medio de un proceso de reestructuracin. Para hacerse ms competitiva, creo un proyecto bautizado de Transformacin. El objetivo? Colocar su enfoque en el cliente y modificar sus procesos. Antes, las reas de negocios se dividan por productos. Un cliente que comprara mas de un articulo del catalogo de 3M, tenia que hablar con distintos vendedores y hacer varias ordenes. Ahora, los grandes clientes, responsables de 90% de la facturacin de la empresa, son atendido por un uni grupo de vendedores. Y los pequeos y medianos clientes pasaron a comprar a los distribuidores. Adems, 3M cambio a organizarse por sectores de mercado para identifica necesidades y anticipar soluciones. O sea, crear oportunidades de negocios en lugar de desarrollar ideas y despus ir atrs de alguien para comprarlas. La empresa evaluaba su desempeo por ndices internos. "si se despachaba 98%, de los pedidos del da, era excelente. Eso no tiene ningn otro significado para nosotros", dijo el presidente de 3M.lo que importa ahora es que el cliente reciba la mercanca como y cuando quiera Por qu 3M cambio su forma de trabajar? "Porque necesitbamos desarrollar tecnologas que tengan una utilidad practica para nuestro cliente ", dijo el presidente. "Por esta razn creamos un ambiente que permite el aprendizaje continuo .El trabajo en equipo fue motivado, el banco de datos unificado y la comunicacin interna fortalecida". Adems, las diversas reas de la empresa tuvieron que integrarse. Todos los 2800 empleados (incluidos todos los niveles jerrquicos), recibieron capacitacin .Como juegos sencillos de simulacro, cada uno pudo ver como su funcin afecta los resultados financieros de la empres. Para mejorar la competitividad, 3M tambin invirti mucho en tecnologa. Los cambios en la empresa se suman a otras

estrategias que 3M mundial mantiene para seguir siendo la mas innovadora. Como una forma de estimular la creatividad, todos los empleados tienen 155 de su tiempo de trabajo libre para hacer lo que quieran, sin necesidad de presentar resultados. Mundialmente, la empresa emplea cerca de 6.5% de su ingreso total (15 mil millones de dlares) en investigacin y desarrollo de nuevos productos. Razn: 30% de la facturacin debe provenir de productos creados en los cuatro aos anteriores. 3M es una de las empresas ms innovadoras del mundo: un producto nuevo y diferente cada tres das, en promedio.

8.- DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESO

DEFINICION Tambin denominada departamentalizacin por las fases del proceso o por procesamiento o, incluso, por tipos de maquinaria; la utilizan con frecuencia las empresas fabriles en los niveles inferiores de la estructura organizacional de las reas productivas o de operaciones. Para la diferenciacin y la agrupacin, se establecen secuencias en el proceso productivo u operacional o se hace una distribucin y disposicin racional del equipo utilizado. El proceso de produccin de los bienes o servicios determina la estrategia de diferenciacin y agrupacin.

El proceso como secuencia de eventos Proceso es un conjunto de actividades estructuradas dedicadas a fbricas, un procesos especfico para un cliente o mercado. En consecuencia las actividades de trabajo deben ordenarse en el tiempo y el espacio, y deben tener comienzo y final, y entradas y salidas identificadas con claridad. Es una estructura para la accin. CARACTERISTICAS

Agrupacin por fase del proceso, el producto o la operacin

nfasis en la tecnologa utilizada. Orientada hacia adentro

VENTAJAS

Desarrollo de productos o servicios Atencin al cliente" Identificacin de las exigencias del cliente Fabricacin y manufactura u operaciones Logstica Administracin de pedidos Administracin de recursos humanos Planeacin y asignacin de recursos Monitoreo del desempeo organizacional

DESVENTAJAS Las unidades departamentales tienden a desaparecer y ceder su ;lugar a equipos orientados hacia los procesos y los clientes

La departamentalizacin funcional tradicional es sustituida por una red compleja de equipos de procesos La estructura organizacional jerrquica, alta y alargada se transforma en una estructura plana, chata y horizontal Las personas dejan de ser moldeadas por reglas y reglamentos internos, y pasan a ejercer su autonoma y responsabilidad La evaluacin del desempeo humano ya no se encuentra en la actividad realizada durante determinado periodo, sino en los resultados obtenidos y el valor creado Los gerentes deja de ser supervisores de la accin dotados de las habilidades tcnicas y se convierten en verdaderos instructores y educadores dotados de habilidades interpersonales

APLICACIONES Este tipo de agrupamiento esta tambin ligado al producto /servicio obtenido a travs de proceso. La estructura del proceso utilizada por las empresas est relacionada con la estructura de producto. Vale decir que el proceso es una variable dependiente de la tecnologa empleada para lograr un producto/servicio determinado

9.- DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS

DEFINICION Lnea de productos diversificadas, frecuentemente departamentalizan por producto. Generalmente se combina con la departamentalizacin por funciones pero se le da mayor importancia al desarrollo operativo de los productos. Se da en las empresas que estaban departa mentalizadas por funciones y que debido a la cantidad de productos o servicios que oferta la empresa, la

departamentalizacin se queda pequea. Tambin se utiliza para poder dar la misma importancia a distintos productos. Se organiza alrededor de determinados productos o lneas de productos CARACTERSTICA.Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos, la departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre s.

La agrupacin de actividades con base en productos O lneas de productos ha cobrado creciente importancia en empresas de gran escala y Multiplicidad de lneas de producto. Habitualmente las compaas que adoptan esta Modalidad de departamentalizacin se hallaban organizadas anteriormente por funcin Empresarial

Cada departamento tiene completa autonoma y autosuficiencia en sus propias unidades de produccin, ventas ,investigacin y desarrollo

VENTAJAS.Facilita el uso de capital especializado (por ejemplo , una prensa para moldear carroceras de automviles )

Se concentra atencin y esfuerzo en lneas de productos. Permite el crecimiento y diversidad de producto y servicios. La responsabilidad de utilidades recae en el nivel divisional. Ofrece un campo de capacitacin medible para gerente generales

Permite los crecimientos de los productos y servicios proporcionados por la empresa. DESVENTAJAS.

Se requiere de ms personas con habilidades de gerente general. Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos. Se acenta el problema de control por parte de la alta direccin.

La necesidad de contar con ms personas con capacidad administrativas generales

Necesitan tener suficientes decisiones y control a nivel de las oficinas centrales para asegurar que no se desintegre toda la empresa.

Enfatiza la coordinacin en detrimento de la especializacin.

APLICACIONES. La estructura por productos/servicios es indicada en circunstancias ambientales inestables y cambiantes, pues induce la cooperacin entre especialistas y la coordinacin de sus esfuerzos para un mejor comportamiento del producto/ servicio. Adems de eso, cada departamento para tener completamente autonoma y hacer autosuficiente en sus propias unidades de produccin, ventas, investigacin y desarrollo, etc. Caso Prctico Bienvenido a Batz, un proveedor de clase mundial para el mercado automotriz. En nuestra rea de troqueles, ofrecemos una solucin integral, incluyendo el diseo, fabricacin, pruebas de espera y servicios de mantenimiento de la produccin. Los sistemas de un desarrollo de productos de automocin, siempre como Nivel 1, proporcionndoles todo el mercado global actual. Nuestra amplia experiencia de ms de 45 aos garantiza unos resultados ptimos y explica por qu BATZ trabaja para los fabricantes de automviles lderes. BATZ ha de personas en ms de 20 instalaciones que van desde plantas de fabricacin a las ventas, el apoyo y las oficinas administrativas que abarcan todo el mundo, trabajando en colaboracin con los fabricantes de vehculos y las industrias emergentes en nuestro conocimiento y experiencia nos permite ofrecer soluciones innovadoras y sistemas para resolver sus retos . Nuestro esfuerzo para innovar y aadir valor, basado en el know-how del equipo de profesionales de Batz, nos permite hacer frente a nuevos sectores donde nuestra pasin por el trabajo bien hecho y nuestra vocacin internacional, hacen la diferencia. Servicio La colaboracin con nuestros clientes va ms all de la fase de desarrollo. Una vez que nuestros productos han sido satisfactoriamente adaptados a sus especificaciones, nuestro personal ofrece el mejor servicio posible con la energa, la motivacin y la capacidad para resolver cualquier desafo.

ORGANIGRAMA

DEPARTAMENTALIZACIN POR OTROS CRITERIOS Muchas veces, los tipos de departamentalizacin ya descritos son insuficientes para resolver casos que no encuadran adecuadamente en ninguno de ellos. Se utiliza entonces el criterio de ajuste personal o funcional: se escoge el departamento que, por su menor carga de trabajo o por su mayor afinidad con el sector que va a se dirigido, est en condiciones funcionales de absorberlo.

SELECCIN DE ALTERNATIVAS PARA LA DEPARTAMENTALIZACIN

Para los autores clsicos, la departamentalizacin no es un fin en s misma, sino un mtodo de organizar las actividades de la empresa, de modo que se facilite la consecucin de sus objetivos. No es tampoco la solucin ideal, pues la separacin de actividades, cualquiera que sea el modelo adoptado, crea problemas de coordinacin, generalmente de difcil solucin.Existen varias alternativas desde el punto de vista de las departamentalizaciones principales, intermediaria y combinada. 1. Departamentalizacin principal Es la departamentalizacin existente en el nivel ms elevado de la organizacin. Es el mejor que adapta a las actividades de cada empresa, sea cual fuere su ramo de actividad. 2. Departamentalizacin intermedia Es la que se presenta en el nivel intermedio, es decir, entre los departamentos principales en la alta administracin y los departamentos existentes en la base de la jerarqua de la organizacin. El criterio debe determinarse siempre en funcin de la ventaja real que traiga para la empresa y no simplemente para hacer paralelismo de actividades.

3. Departamentalizacin combinada Cosiste en la aplicacin de varios modelos de departamentalizacin para obtener el mximo rendimiento de la organizacin.

Existen cuatro principios que, permiten al administrador resolver el problema de la departamentalizacin.

a) Principio de mayo utilizacin: el departamento que ms haga de una actividad debe tenerla bajo su jurisdiccin. b) Principio de mayor inters: el departamento que ms inters tenga por una actividad debe supervisarla, porque se vuelve conocedor de ella. c) Principio de separacin del control: las actividades de control debe ser autnomas, independientes y separadas de las actividades que estn siendo controladas. d) Principios de la supresin de la competencia: debe eliminarse la competencia entre departamentos, agrupando actividades diversas en un solo departamento, aunque en ciertos casos la rivalidad interdepartamental es saludable cuando crea una competencia natural y leal.

EVALUACIN CRTICA DE LA DEPARTAMENTALIZACIN March y Simon, dos grandes crticos de la teora clsica, destacan que el razonamiento de los autores clsicos parte de la consideracin de que toda organizacin posee un objetivo por alcanzar y, de un modo general, es posible identificar las tareas unitarias necesarias para la consecucin de ese objetivo. El problema consiste en agrupar esas actividades en funciones individuales, en unidades administrativas, a su vez, agrupar esas unidades en unidades mayores y, al final, establecer departamentos principales y supervisar esos agrupamientos, de modo que minimicen el costo total del las actividades desempeadas. En el proceso de organizacin de cada departamento debe considerarse un conjunto definido de tareas que se distribuyan entre los empleados y encargados de su ejecucin."La manera tradicional de concebir la administracin hace que se d mayor importancia a lo que realmente se hace y muy poca atencin de lo que se debe hacer".

RELACIN Y COMUNICACIN ENTRE LOS DEPARTAMENTOS

Principio del tramo de control: Establece que tiene lmite el nmero de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el nmero exacto depender del impacto de los factores adyacentes. Tramo de control corto: Ventajas: -Supervisin estricta. -Control estricto. -Comunicacin rpida entre subordinados y jefe. Desventajas: -Los supervisores tienden a intervenir mucho en el trabajo del subordinado. -Muchos niveles de administracin. -Altos costos debido a numerosos niveles. -Distancia excesiva entre el nivel inferior y superior. Tramo de control largo: Ventajas: -Los superiores estn obligados a delegar responsabilidades. -Deben plantearse polticas claras. -Debe seleccionarse cuidadosamente a los subordinados. Desventajas: -Tendencia a sobrecargar a los superiores para que ellos tomen las decisiones. -Peligro de prdida del control. -Disminuye la efectividad en la supervisin. -Se requiere una calidad excepcional de los gerentes.