ADMINISTRACION II

Eje temático I: Fundamentos del Diseño de las Estructuras Organizativas

1.1 ORGANIZACIÓN. DEFINICIÓN.

Grupo de personas que colaboran para generar un excedente. En las organizaciones de negocios el excedente es la
utilidad. Mientras que, en las organizaciones sin fines de lucro, como las instituciones de beneficencia, es la
satisfacción de necesidades.

ADMINISTRACIÓN. DEFINICIÓN. OBJETO Y OBJETIVOS.

La administración es el proceso de diseñar y mantener ambientes en los que individuos, que colaboran en grupos,
cumplen eficientemente objetivos seleccionados. Sin embargo, habrá que ampliar esta definición básica:

Un administrador desempeña las funciones gerenciales de planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar.
La administración se aplica en toda organización. La administración concierne a administradores de todos los niveles
de la organización. El objetivo de todos los administradores es el mismo: generar un excedente. La administración
tiene que ver con la productividad, lo que significa eficacia y eficiencia.

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION

En el estudio de la administración, es conveniente dividirla en cinco funciones administrativas: planear, organizar,

integrar personal (staffing), dirigir y controlar, según las cuales pueden estructurarse los conocimientos respectivos.
De este modo, los conceptos, principios, teorías y técnicas de la administración se agrupan en estas cinco funciones.

HABILIDADES DEL ADMINISTRADOR

Según Katz, existen tres habilidades importantes para el desempeño administrativo exitoso: técnica, humana y
conceptual.

HABILIDADES TÉCNICAS: incluyen el uso de conocimientos especializados y la facilidad para aplicar técnicas
relacionadas con el trabajo y los procedimientos. Por ejemplo, habilidades en contabilidad, programación de
computadoras, ingeniería, etcétera. Las habilidades técnicas se relacionan con el hacer; es decir, con el trabajo con
"objetos", ya sean físicos, concretos o procesos materiales. Es relativamente fácil trabajar con objetos y cifras,
porque son estáticos e inertes y no se oponen ni resisten a la acción del administrador.

HABILIDADES HUMANAS: se relacionan con el trato con las personas, y se refieren a la facilidad de relación
interpersonal y grupal. Incluyen la capacidad de comunicarse, de motivar, coordinar, dirigir y resolver conflictos
personales o grupales. Las habilidades humanas se relacionan con la interacción personal. El desarrollo de la
cooperación en equipo, el estímulo a la participación sin temores ni recelos, y el desarrollo de las personas son
ejemplos característicos de habilidades humanas; saber trabajar con personas y por medio de ellas.

HABILIDADES CONCEPTUALES: implican la visión de la organización o de la unidad organizacional en conjunto, la

facilidad de trabajar con ideas, conceptos, teorías y abstracciones. Un administrador con habilidades conceptuales es
apto para comprender las diversas funciones de la organización y complementarlas entre sí; para entender cómo se
relaciona la organización con el ambiente y cómo afectan los cambios en una parte de ella a las demás. Las
habilidades conceptuales se relacionan con el pensamiento, el razonamiento, el diagnóstico de las situaciones y la
formulación de alternativas para la solución de problemas. Representan las capacidades cognitivas más sofisticadas
del administrador, que le permiten planear el futuro, interpretar la misión, desarrollar la visión y percibir
oportunidades donde no hay en apariencia. A medida que un administrador hace carrera en la organización,
requiere desarrollar cada vez más sus habilidades conceptuales para no limitar su empleabilidad. Empleabilidad es la
capacidad de una persona para conquistar y mantener un empleo. Conquistar un empleo puede ser fácil, lo difícil es
mantenerlo a largo plazo.

Ante estos desafíos, el administrador (para tener éxito profesionalmente) debe desarrollar tres competencias
durables: el conocimiento, la perspectiva y la actitud.
CONOCIMIENTO: es todo el acervo de informaciones, conceptos, ideas, experiencias y aprendizajes que el
administrador tiene sobre su especialidad. Dado que el conocimiento cambia a cada instante en virtud de las
trasformaciones y las innovaciones que ocurren con intensidad cada vez mayor, el administrador debe actualizarlo y
renovarlo constantemente. Esto implica aprender a aprender, a leer, a establecer contacto con otras personas y
profesionales y, en especial, a actualizarse continuamente para no volverse obsoleto en sus conocimientos. Las
empresas están llenas de administradores que tienen el conocimiento para sí mismos, pero no está disponible para
la organización; tienen el conocimiento, pero no saben cómo aplicarlo o utilizarlo. El conocimiento es necesario y
fundamental, pero no es suficiente para el éxito profesional.

PERSPECTIVA: es la capacidad de poner el conocimiento en acción, de saber trasformar la teoría en práctica, aplicar
el conocimiento al análisis de situaciones y a la solución de problemas y la dirección del negocio. No basta tener el
conocimiento porque éste puede permanecer en estado potencial. Es necesario saber utilizarlo y aplicarlo en
diversas situaciones y en la solución de problemas. La perspectiva es la capacidad de poner en práctica las ideas y
conceptos abstractos que están en la mente del administrador, así como de ver las oportunidades (no siempre
percibidas por las personas comunes) y transformarlas en productos nuevos, servicios o acciones personales. En
realidad, la perspectiva es la condición personal que permite al administrador diagnosticar situaciones y proponer
soluciones creativas e innovadoras. Es la perspectiva la que da autonomía e independencia al administrador, quien
no precisa preguntar a su jefe lo que debe hacer y cómo hacer sus actividades.

ACTITUD: significa el comportamiento personal del administrador frente a las situaciones de trabajo; representa el
estilo personal de hacer que las cosas sucedan, la manera de dirigir, motivar, comunicar y sacar adelante las cosas.
Incluye el impulso y la determinación de innovar, la convicción de mejorar continuamente, el espíritu emprendedor,
la inconformidad frente a los problemas actuales y, en especial, la capacidad de trabajar con otras personas y confiar
en ellas. Esta competencia permite que el administrador sea no sólo un agente de conservación, sino también un
agente de cambio en las empresas y organizaciones.

1.2. VISION SISTEMATICA DE LAS ORGANIZACIONES

La organización como sistema es un conjunto de objetos relacionados entre sí y con su ambiente, de tal modo que
forman una suma total o totalidad.

Los principales elementos son:

*Conjunto: Colección de elementos dentro de un marco discursivo, que pertenecen a él.

*Objeto: Desde un punto de vista estático son las funciones o actividades que se realizan para alcanzar los objetivos.
Desde un punto de vista funcional son la entrada, el proceso, la salida y el control de retroalimentación.

*Interrelación e interdependencia: Se considera que los elementos no relacionados no forman parte del sistema.

 Relación simbiótica: Grado de interdependencia entre los elementos del sistema no pueden funcionar
aisladamente.
 Relaciones sinérgicas: La acción conjunta de los elementos del sistema genera un resultado total mayor que
la suma de los resultados considerados en forma independiente.
 Relaciones superfluas: Son las relaciones denominadas “de control” y suponen la existencia de normas que
permiten verificar el cumplimiento del objetivo.

*Ambiente: Está constituido por las líneas que determinan la actividad del sistema y permiten decidir que entra y
que sale de él.

*Totalidad: Es el conjunto reconstruido, es un todo no dividido. Se estudia el todo con todas sus partes
interrelacionadas e interdependientes en acción.

*Teleología: Todo sistema persigue un objetivo final. La interacción adecuada de sus componentes permite alcanzar
alguna meta, un estado final o una posición de equilibrio.

*Recursos: Son los medios que posee el sistema para realizar las actividades que le permitan lograr los objetivos.
*Jerarquía: La existencia de jerarquías supone la existencia de subsistemas y permite separar y ordenar partes en los
sistemas complejos. Cualquier nivel de jerarquía de un sistema puede ser considerado como un sistema en sí mismo.

CONTEXTO ORGANIZACIONAL

El contexto o entorno de una organización es el conjunto de todos los elementos o actores externos a la
organización que son pertinentes y relevantes para su actuación, como el entorno es complejo puede ser analizado
en dos segmentos:

1. Ambiente general o macroambiente

2. Ambiente inmediato o microambiente.

Microambiente: Son los componentes que influyen directamente en el comportamiento de la organización.

Son actores claves, que pueden ser controlables, su comportamiento es más o menos predecible, tienen impacto
sobre la estrategia, influyen sobre la actividad estratégica, y son reconocibles.

*Sector económico: Se trata de analizar y evaluar las reglas del juego existentes en el mercado del sector para que la
organización seleccione el camino que lleva a competir con ventajas, conociendo cuales son las fuerzas competitivas
y la acción de los competidores.

Los factores que determinan el nivel de competencia son: la entrada de nuevos competidores, el poder de
negociación de los proveedores, el cliente, el producto sustituto y la rivalidad en los competidores actuales.

*Los clientes: Una organización produce bienes o servicios que entregan a los clientes a cambio de dinero. Es
necesario saber por qué compran, cual es el proceso de compra como utilizan los productos o servicios, como están
segmentado el mercado, etc.

*Los competidores: Comprender a los competidores y conocer como realizan sus actividades y cuál es el enfoque
estratégico son algunas de las claves. La participación en el mercado y cuáles son sus ventas actuales en relación al
crecimiento del mercado son datos necesarios, porque las organizaciones algunas veces tienen que lograr sus
objetivos a costa de sus competidores.

*Los proveedores: Son los encargados de la provisión de materia prima, insumos, servicios, mano de obras, bienes de
capital y energía, etc. Es necesario conocer las estrategias de ellos y como compiten entre sí, cuáles son las reglas del
juego, cual es el número de proveedores por categoría de insumo, como se diferencian entre sí, etc.

*Los sindicatos: Representan la fuerza laboral institucionalizada que provee personal a las empresas y están
comprometidas en la actividad de producción del sistema económico. Tienen importancia porque regulan el
mercado laboral, participan en la ubicación laboral de sus afiliados y convienen con el sector patronal las condiciones
de trabajo, salarios, y todo lo relativo a los aspectos naturales.

*El sistema financiero: Este sistema provee los recursos financieros a las organizaciones, lo que hace posible la
operación en cada una de ellas. Está compuesto por los bancos, las financieras y todas las organizaciones vinculadas
con el crédito y los seguros.

Macroambiente: Son los componentes que influyen indirectamente en el comportamiento de la organización, su

influencia puede ser mediata, específicas para cada organización, son fuerzas impersonales, no son fácilmente
controlables, actúan con máxima incertidumbre, no son predecibles, no son reconocibles fácilmente, tienen impacto
directo sobre la estrategia.

*Factores económicos: Se expresan a través de variables indicando las condiciones y tendencias económicas
generales que afectan las actividades de una organización: estas deben ser conocidas por quienes tienen una función
directiva, ya que afectan sus decisiones.

*Factores políticos: Estos factores pueden afectar las actividades de una organización por la incidencia del entorno
político. Los gobiernos a través de su actividad pueden crear amenazas u oportunidades para las organizaciones.
*La sociedad: Las organizaciones son afectadas por las fuerzas sociales. Como funciona una sociedad y cuáles son sus
tendencias puede condicionar el funcionamiento de la organización. Tanto el mercado de clientes, como el mercado
de factores están estrechamente vinculados a un tipo de sociedad.

*Los factores culturales: La cultura es un producto social y es lo que diferencia a una sociedad de otra. El sistema de
valores, el estilo de vida y las normas predominantes en una sociedad influyen en el éxito o en el fracaso de una
organización. Los factores culturales son mutantes como consecuencia de la globalización de la economía, del
comercio y de la información.

*La tecnología: los factores tecnológicos implican avances cuyos resultados mejoran los productos, los servicios y los
métodos de producción e incluso afectan las decisiones que los directivos tienen que tomar.

*Grupos de referencia: Estos son otros grupos que influyen sobre las organizaciones en forma directa o indirecta.

*Atributos: Son las características que identificamos en los elementos del sistema y en sus interrelaciones. Existen
atributos definidos que son las cualidades que dan a conocer un objeto, sin las cuales no sería lo que es. y Por otro
lado están los atributos concomitantes son aquellos cuya presencia o ausencia no influyen en su entidad.

TEORIA DE SISTEMAS. LA ORGANZIACION COMO SISTEMA ABIERTO

SISTEMA: Conjunto de elementos interdependientes e interactuantes que forman un todo organizado.

La teoría general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden describirse en términos de
sus elementos separados. La comprensión de los sistemas solo ocurre cuando se estudian globalmente, involucrando
todas las interdependencias de sus partes.

Esta teoría se fundamenta en tres premisas básicas:

1. Los sistemas existen dentro de sistemas.

2. Los sistemas son abiertos, se caracterizan por un proceso de intercambio infinito con su ambiente,
constituido por los demás sistemas.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura.

PARAMETROS DE LOS SISTEMAS

*ENTRADA O INSUMO (input): Es la fuerza o impulso de arranque o partida de sistema, suministrada por el material,
la información o la energía necesaria para la operación de esta.

*PROCESAMIENTO O TRANSFORMACION (throughout): Es el fenómeno que produce cambios, es el mecanismo de

conversión de entradas en salidas. El procesador caracteriza la acción de los sistemas y se define por la totalidad de
los elementos empeñados en la producción de un resultado.

*SALIDA, RESULTADO O PORDUCTO (output): Es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del
sistema. Los resultados de un sistema son las salidas. Estas deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los
resultados de los sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas son intermedios.

*RETROACCION, RETROALIMENTACON O RETROINFORMACION (Feedbak): Es la función del sistema que busca

comparar la salida con un criterio o un estándar previamente establecido. Esto tiene por objetivo controlar el estado
de un sistema sujeto a un monitoreo. Trata de mantener o perfeccionar el desempeño del proceso para que su
resultado sea siempre adecuado al estándar o criterio escogido.

*AMBIENTE: es el medio que envuelve externamente el sistema. El sistema abierto recibe sus entradas del
ambiente, las procesa y efectúa las salidas al ambiente, de tal forma que existe entre ambos, sistema y ambiente,
una constante interacción. Para que el sistema sea viable y sobreviva, éste debe adaptarse al ambiente por medio de
una constante interacción. Así, la viabilidad o la supervivencia de un sistema depende de su capacidad para
adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo.

LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ABIERTO

Concepto: Puede entenderse como un conjunto de partes en constante interacción e interdependencia,
constituyendo un todo sinérgico, orientado hacia determinado propósito y en permanente relación de dependencia
con su ambiente.

Ya Herbert Spencer afirmaba, a comienzos del siglo XX, que un organismo social se asemeja a un organismo
individual en los siguientes riesgos:

1. Crecimiento
2. El hecho de volverse más complejo a medida que crece.
3. El hecho de que al volverse más complejo, sus partes exigen una creciente interdependencia.
4. La duración de su vida es larga en comparación con las de sus unidades componentes.
5. En ambos casos, la creciente interacción va acompañada de creciente heterogeneidad.

CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIÓNES COMO SISTEMAS ABIERTOS: Chiavenatto

1. COMPORTAMINETO PROBABILISTICO Y NO DETERMINISTA DE LAS ORGANIZACIONES: El ambiente no tiene

fronteras e incluye variables desconocidas e incontroladas, las consecuencias de los sistemas sociales son
probabilísticos y no deterministas, es decir, que el comportamiento humano es totalmente imprevisible.
2. LAS ORGANIZACIONES COMO PARTE DE UNA SOCIEDAD MAYOR CONSTITUIDA POR PARTES MENORES: Es el
vínculo básico entre una organización y el sistema mayor del cual hace parte y proporciona una base para la
clasificación de los tipos de organización. Las organizaciones deben abordarse como un subsistema
diferenciado de un sistema social mayor.
3. INTERDEPENDIENCIA DE LAS PARTES: La organización es un sistema social con partes interdependientes e
interrelacionadas, es decir, que un cambio en una de ellas provoca un impacto sobre las demás.
Tampoco es un sistema mecánico en el cual una de las partes no puede ser cambiada sin que haya un efecto
en las demás.
4. HOMEOSTASIS O ESTADO DE EQUILIBRIO: Es la necesidad de combinar constantemente las capacidades
actuales y potenciales del ambiente, se da por dos requisitos:
 Unidireccionalidad: A pesar de los cambios del ambiente o de la empresa, se alcanzan los mismos
resultados a través de otros medios.
 Progreso con respecto al in: Es la mejora cuando la empresa alcanza la condición prevista con menor
esfuerzo.
5. FORNTERA O LIMETE: Es la línea que demarca lo que está dentro y lo que esta fuera del sistema. Siempre la
frontera existe físicamente. Los sistemas sociales tienen límites que se superponen. Las organizaciones
tienen fronteras que las diferencian de los ambientes. Estas varían de acuerdo a la permeabilidad: son líneas
de demarcación que pueden permitir mayor o menor intercambio con el ambiente.
6. MORFOGENESIS: El sistema organización tiene capacidad para modificar sus formas estructurales básicas.
Esta modificación la realiza a través de un proceso cibernético que permite a sus miembros comparar los
resultados deseados con los resultados obtenidos y detectar los errores que deben corregirse.
7. RESISTENCIA: Determina el grado de defensa del sistema a precisiones ambientales externos.

CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIÓNES COMO SISTEMAS ABIERTOS: en Gilli a partir de pág. 7

ETAPAS DE CRECIMIENTO DE GREINER

Fase 1: La creatividad. En la fase de nacimiento de una organización, el énfasis está en crear un producto y un
mercado. Se da la crisis de dirección.

Fase 2: La dirección. Aquellas compañías que sobreviven la primera fase normalmente instalando a un gerente
comercial capaz se enrolan en un período de crecimiento sostenido bajo un buen liderazgo y la dirección
competente. Se da la crisis de autonomía.

Fase 3: La Delegación. La próxima era de crecimiento evoluciona de la aplicación exitosa de una estructura de
organización descentralizada. Se da la crisis del mando.
Fase 4: La coordinación. Durante esta fase, el período evolutivo se caracteriza por el uso de sistemas formales por
lograr una mayor coordinación y por ejecutivos de primer nivel que toman la responsabilidad por la iniciación y
administración de estos nuevos sistemas. Se da la crisis de la cinta roja.

Fase 5: La colaboración. La última fase notable, da un fuerte énfasis a la colaboración interpersonal en un esfuerzo
por superar la crisis de la cinta roja. Donde la fase 4 se manejó más a través de los sistemas formales y
procedimientos, la fase 5 da énfasis a la espontaneidad mayor en la acción de dirección a través de los equipos y la
confrontación hábil de diferencias interpersonales. El control social y la autodisciplina se posicionan en lugar del
mando formal. Esta transición es especialmente difícil para esos expertos que crearon los sistemas viejos, así como
para aquéllos gerentes que confiaron en los métodos formales para obtener respuestas. La evolución de la Fase 5,
entonces, se construye alrededor de un acercamiento más flexible y conductual a la dirección.
Evolución: se usa para describir períodos prolongados de crecimiento dónde no ocurre ninguna alteración en las
prácticas de la organización.

Revolución: se usa para describir los períodos de conflictos en la vida de la organización.

Cinco dimensiones importantes como la esencia para construir el modelo de desarrollo de la organización;
(1) la edad de la organización; (2) el tamaño de la organización; (3) las fases de evolución; (4) las fases de revolución;
y (5) la proporción de Crecimiento de la industria.

La edad de la Organización. La dimensión más obvia y esencial para cualquier modelo de desarrollo es el lapso de
vida de una organización. Los problemas de dirección y principios están arraigados en el tiempo. Por ejemplo, el
concepto de descentralización puede tener relevancia el describir las prácticas corporativas en un período, más sin
embargo no tendrá el mismo poder en otro periodo.

El tamaño de la Organización. Los problemas de UNA compañía y sus soluciones tienden a cambiar notablemente
con el número de empleados y el aumento en el volumen de ventas. Así, el tiempo no es el único determinante de la
estructura; de hecho, las organizaciones que no crecen pueden retener muchos de los mismos problemas de
dirección y prácticas en largos períodos.

Las fases de Evolución. Cuando se crece en edad y tamaño, otro fenómeno se pone en evidencia: el crecimiento
prolongado que se tenga, terminará con el período evolutivo. La mayoría de las organizaciones crecientes no se
expanden durante dos años y entonces se retira durante un año; más bien, aquéllos que normalmente sobreviven
una crisis disfrutan cuatro a ocho años de crecimiento continuo sin un retroceso económico mayor o una ruptura
interior.

Las fases de Revolución. Una evolución uniforme no es inevitable; no puede asumirse que el crecimiento de la
organización es lineal.

La Proporción de crecimiento de la Industria. La velocidad a que una organización experimenta fases de evolución y
revolución se relaciona estrechamente al ambiente del mercado de su industria. Por ejemplo, una compañía en un
mercado cambiante tendrá que agregar empleados a nivel de las exigencias de dicho mercado, con ello la necesidad
para la nueva estructura de la organización para aumentar su personal se acelera.

1.3 COORDINACIÓN SEGÚN MINTZBERG:

cada actividad humana da origen a dos requerimientos fundamentales y opuestos:

DIVISION DEL TRABAJO: Base de la especialización y aumento de la productividad

COORDINACION: Integra todas las actividades y departamentos de la empresa, facilitando su trabajo y sus
resultados.

ESTRUCTURA: Suma total de las formas en que el trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda la
coordinación entre estas tareas.

DISEÑO DE LA ESTRUCTURA

Para el diseño de las estructuras hay que tener en cuenta:

Los parámetros del diseño: capacitación, especialización del trabajo, formalización del comportamiento, etc.

Factores situacionales: tamaño, antigüedad, poder, ambiente, procedimientos, etc.

COORDINACIÓN: (elementos)

a- AJUSTE MUTUO: generalmente se dan entre puestos de trabajo que suelen estar dentro de un área de trabajo
determinada.

-Consensuan entre pares/ equipos de trabajo.

-coordinan (comunicación informal) el trabajo según el conocimiento de cada persona.

 *Se da a través de comunicación informal.

* El control del trabajo está en manos de quienes los efectúan.

* Se utiliza en casos muy simples o muy complejos.

b- SUPERVICION DIRECTA: Coordinación con supervisión, al tener una persona que toma la responsabilidad por el
trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.

*líder, jerarquía de segundo nivel.

c- ESTANDARIZACION: se logra antes de comenzar el trabajo. Se sabe que esperar y cómo proceder.

 De proceso de trabajo: los procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos del trabajo están
especificados o programados. Modelo paso a paso como hacer y con qué. Pasos más recursos.
 De la producción: las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo está especificado.
Especifico del objetivo no importa la forma en que lo logres.
 De destrezas de trabajadores: las destrezas y conocimientos son estandarizados cuando está especificado el
tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo. Conocimientos específicos necesarios para el
puesto.

LA ORGANIZACIÓN EN VARIAS PARTES

NUCLEO OPERATIVO: operarios, juniors, vendedores

Realizan el trabajo básico de producir bienes y servicios, ejecutan directivas y proponen mejoras y sugerencias.

Principales funciones:

- Asegurar los insumos para la producción.

- Proveer apoyo directo. Ejemplo inventario.
- Transformar los insumos en productos.
- Distribuir los productos.

CUMBRE ESTRATEGICA: presidente, socio gerente, dueño, directivo

Aseguran que la organización cumpla su misión efectivamente satisfaciendo necesidades de actores del micro
entorno (sindicatos, accionistas, etc.)

Principales obligaciones:

- Supervisión directa: asignación de recursos, coordinación y dirección.

- Administración de condiciones fronterizas: relaciones con el micro entorno, relaciones públicas, negociación.
- Desarrollo de estrategias de negocios (visión globalizada)

LINEA MEDIA: gerentes, encargados, supervisores con autoridad formal establecido en el organigrama.

- Dirigir y controlar ejecución operativa de lineamientos estratégicos.

- Emitir directivas a operarios.
- Ejercer supervisión directa.
- Dar feedback de resultados de aplicación.
- Mantener contacto de enlace con sus pares de la tecnoestructura y/o staff de apoyo.
- Formular estrategias de su unidad.

TECNOESTRUCTURA: analistas de control, asesores

- Proveen de servicios y asesoramiento.

- Estandarizan las tareas, resultados y procesos.
- Están fuera de la jerarquía de autoridad de línea.
- Sustituyen estandarización por supervisión directa.
- Estandarización como medio de coordinación del trabajo.
3 tipos de analistas del control: de estudio de trabajo; de planeamiento y control; y personal

STAFF DE APOYO: biblioteca, cafetería, relaciones públicas, consejo legal, seguridad, etc.

- Proveer de servicios indirectos (no constituyen directamente a la misión)

- Plus al servicio.
- Apoyar toma de decisiones y proveer de información del macro ambiente (factores legales, impositivos,
comerciales)

Servicios que pueden ser tercerizados.

EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN

Mintzberg representa varios tipos de flujos para entender cómo funcionan las organizaciones. A través de la
comunicación e información podemos entender cómo funciona la organización.

El organigrama en cierta forma es como un mapa, puede representar una imagen exacta de la división del trabajo,
mostrando a simple vista las posiciones existentes, como están agrupadas en unidades y como fluye la autoridad
formal.

FLUJOS:

a- FLUJO DE AUTORIDAD FORMAL: representa la corriente de poder formal bajando por jerarquía. El
organigrama de la organización representa la división del trabajo, que posiciones existen, como están
agrupadas y como fluye la autoridad formal. Muestra cómo se despliega el poder de cada área.
b- FLUJO DE ACTIVIDAD REGULADA: Canales a través de los cuales viajan las ordenes y se reciben respuestas a
través de sistemas de información.
Red de flujos regulados de trabajo de producción a través del núcleo operativo, de ordenes e instrucciones
bajando por la jerarquía administrativa para controlar el núcleo operativo, de información retroalimentada
apoyada en los resultados, información y asesoramiento llegando desde los lados a las tomas de decisiones.
c- FULJO DE COMUNICACIÓN INFORMAL: representa un organigrama, este indica que existen centros de poder
no oficiales en las organizaciones y que las grandes redes de comunicación informal suplementan y a veces
burlan los canales de autoridad y regulación. Ajuste mutuo en coordinación.
d- CONSTELACIONES DE TRABAJO: el personal se agrupa con sus pares para hacer su trabajo. Cada grupo o
constelación trata con distintas decisiones apropiadas a su nivel en la jerarquía y está unido solo flojamente
con los otros.
Agrupación de personas para cumplir un determinado fin, generalmente trabajos por tiempo determinado.
Llevan a cabo reuniones interdisciplinarias.
Abandonan el puesto de trabajo por un tiempo, se reúnen en una mesa de trabajo, al terminar vuelven a sus
puestos de trabajo representando la jerarquía. Tienen un fin específico.
e- FLUJO DE PROCESO DE DECISION AD HOC: representa la corriente de una decisión estratégica del principio al
fin.
Se recibe información importante a nivel operativo y se consulta con las diferentes areas involucradas o
especialistas y con capacidad de decisión estratégica.

AD HOC: esta fuera o se adiciona a un proceso común. Mecanismos diferentes a los normales para tomar decisiones
estratégicas.

El AD HOC este hecho o pensado para un fin determinado/ situación concreta.

Se rompen las líneas formales para que una comisión/ persona realice mecanismos AD HOC para tomar la decisión
por uno y luego se eleva y el de mayor jerarquía acepta y se lleva a cabo.

DISEÑO DE POSICIONES INVIDIDUALES

Define puesto no perfil.

Definir la actividad de cada puesto dentro de un área.

 a- Especialización de tarea (vertical, horizontal).
b- Formalización del comportamiento (por posición, corriente y regla).
c- Capacitación y adoctrinamiento.

ESPECIALIZACION DE TAREA: hace referencia al contenido del cargo (cuantas tareas distintas están contenidas y que
tan repetidamente ocurren) y al poder de decisión que posee quien ocupa el cargo sobre el diseño del mismo.

Logra recortar las actividades de una persona de manera que se vuelva monótona/ mecánica.

Existen dos tipos de especialización:

Especialización horizontal de tareas: forma predominante de división de trabajo, especializado por tareas,
permitiendo el aumento de productividad: mejorando destreza por especializarse; ahorro de tiempo (no cambiar de
actividad); desarrollo de nuevos métodos (maquinas producto de especialización). Aumenta la repetición y centra el
trabajador.

- Alta: cuando contiene pocas tareas (simples, complejas) repetitivas. Ejemplo pintar
- Baja: cuando contiene muchas tareas no repetitivas. También conocida como ampliación horizontal de
tareas. Ejemplo: corta, lija, pinta.

Especialización vertical de tareas: separa el desempeño del trabajo de la administración de este. Simplemente
realizan la actividad. Hace referencia al control que quien ocupa el cargo posee sobre el diseño del puesto. Toma
decisiones relativas sobre lo que hago

Puede ser:

- Alta: cuando quien ocupa el cargo no lo controla

- Baja: cuando quien ocupa el cargo lo controla. También conocida como ampliación vertical de tareas

Especialización Horizontal y Vertical ALTA: tareas no especializadas. Núcleo operativo no calificado y Staff de
apoyo no calificado.

Especialización Horizontal ALTA y Especialización Vertical BAJA: tareas profesionales. Núcleo operativo calificado,
Staff de apoyo calificado y Tecnoestructura.

Especialización Vertical ALTA y Especialización Horizontal BAJA: Ciertas tareas gerenciales de nivel inferior. Línea
media inferior.

Especialización Vertical Y Especialización Horizontal BAJA: todas las tareas gerenciales. Cumbre estratégica Y
Línea media superior.

https://www.uv.es/vjaime/Politicas/Materiales%20GP/Gestion%20publica%20tema%209.pdf

FORMALIZACION DEL COMPORTAMIENTO: consiste en regular el contenido de los cargos mediante normas escritas
contenidas en manuales. Su objetivo es facilitar la coordinación mediante el mecanismo de estandarización de
procesos de trabajo.

Representa la manera de la organización de prescribir la libertad de sus miembros, esencialmente de estandarizar

los procesos de trabajo.

3 formas básicas:

-por la posición: especificar a la tarea misma tiene que ver donde está ubicado dentro de la estructura. Indica las
funciones ¿Qué hacer?; ¿de quién depende?; ¿Quiénes dependen de él? Manual de funciones.

-Por la corriente de trabajo: especificaciones del trabajo. Es el ¿Cómo?, paso a paso de la actividad. Manual de
procedimiento. Por ejemplo, las ordenes de una imprenta.

-Por reglas: especificaciones en general. Normas a cumplir que regulan el comportamiento encaminado al objetivo.
Desde la vestimenta hasta el uso de formularios. Contenidas en los manuales de política.

¿Por qué formalizar el comportamiento?

-reducir variabilidad, producirlo y controlarlo.

-coordinar las actividades.

-constancia mecánica y producción eficiente.

Formalización del comportamiento en las partes de la organización: pág. 35 de Mintzberg.

CAPACITACION Y ADOCTRINAMIENTO

CAPACITACION: se refiere al proceso por el cual se enseñan los conocimientos y las destrezas relacionadas con el
cargo. Los profesionales son capacitados durante largos periodos de tiempo aun antes de que asuman sus funciones.
Facilita la coordinación en cargos que desarrollan tareas complejas a través del mecanismo de estandarización de
destrezas.

ADOCTRINAMIENTO: es el proceso por el cual se obtienen las normas organizacionales de la organización

formalmente socializa sus miembros para su propio beneficio (inducción). Es más importante donde los cargos son
más críticos o remotos y donde la cultura de la organización demanda una fuerte lealtad.

PARAMETROS DEL DISEÑO DE MINTZBERG:

Estándares/ pautas/ ítems para lograr un buen diseño

- Especialización
- Formalización del comportamiento DISEÑO DEL PUESTO
- Capacitación y adoctrinamiento

- Agrupación de unidades DISEÑO DE LA

- Tamaño de la unidad SUPERESTRUCTURA

DISEÑO DE VINCULOS
- Sistema de planificación y control
LATERALES
- Dispositivos de enlace

DISEÑO DEL
- Descentralización vertical /Descentralización horizontal
SISTEMA DE
DECISION

1.4. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA. DIFERENCIA INTERNA DE LA ORGANIZACIÓN.

Mintzberg  Cap. 3 págs. 42 a 48.

Estructura: es el conjunto de todas las actividades y formas en que se divide el trabajo y luego ejecuta su
coordinación.

DIVISION DEL COORDINACION DE

TRABAJO PARTES
TIPOS DE ACTIVIDADES MICHAEL PORTER

TIPOS DE ACTIVIDADES SEGÚN MINZTBERG:

ELEMENTOS DEL DISEÑO:

 División del trabajo

 Formas de agrupamiento
 Ámbito de control
 Autoridad

División del trabajo: Proceso de distribución de los trabajadores a puestos de trabajo relativamente especializados
con objeto de alcanzar las ventajas que supone la organización.

Formas de agrupamiento: Se agrupan los puestos en unidades homogéneas y coordinadas entre sí.
- Departamentalización: proceso por el cual se divide estructuralmente a una organización, combinando los puestos
de trabajo en departamentos según cierta base o característica común.

Ámbito de control: El tamaño de la organización tiene relación con diversos factores:

- Intervalo de control: número de personas que deben responder ante un dirigente concreto. Cantidad de personas
que un superior puede efectivamente controlar. Depende de la capacitación del supervisor y el supervisado.

Autoridad: derecho de mandar y poder hacerse obedecer

- Poder: capacidad que tienen las personas o grupos, de inducir o influir sobre las creencias o acciones de otras
personas o grupos.

- Delegación de autoridad: proceso de distribución de la autoridad hacia abajo dentro de una organización

TIPOS DE RELACIONES

RELACION DE LINEA: Es aquella relación en la que un superior ejerce su supervisión directa sobre un subordinado,
una relación de autoridad en línea directa o en pasos. Mostrar dependencia a través de líneas de trabajo complejo.

RELACION DE STAFF: Se lo representa con línea discontinua, quiere decir que aconsejan a la máxima autoridad, pero
no pueden dar directivas al resto de la organización, cumple la función de asesorar.

AUTORIDAD FUNCIONAL: Se representa con una línea oblicua que va de un área superior a una inferior y no depende
de ella. Controla asuntos que entran relacionados con una actividad específica de otro departamento. Tiene una
relación simbólica (línea discontinua).

DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA. AGRUPAMIENTO DE UNIDADES. CRITERIOS

DEPARTAMENTALIZACION: Es un proceso por el cual se divide estructuralmente a una organización, cambiando los
puestos de trabajo en departamentos, según ciertas bases o características común.

Existen dos formas de agrupar las unidades:

Agrupamiento funcional o por proceso (incluye por conocimiento):

- Departamentalización por proceso

- Departamentalización funcional

Agrupamiento de mercado o por propósito:

- Por producto
- Por cliente
- Geográfica o localización
- Por tiempo

TIPOR DE DEPARTAMENTALIZACION:

POR FUNCIONES: consiste en agrupar áreas y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la
empresa (producciones, ventas y finanzas).

Ventajas:

- Agrupar especialistas bajo una jefatura común

- Proveer redes simples y claras de comunicación y decisión
- Simplifican selecciones, capacitación y desarrollo de especialista
- Permite reducir costos y mejorar la calidad por especialización

Desventajas:

- Coordinación complicada y costosa

- Reduce la cooperación interdepartamental
- Promueve que el personal se identifique más con las unidades que con la organización
 - Dificulta la adaptabilidad y flexibilidad al entorno

Apropiadas para empresas con pocas líneas de productos y servicios que permanezcan por un largo tiempo.

Adecuadas para actividades continuas y rutinarias.

POR PRODUCTO O SERVICIO: Implica la diferenciación y agrupación de las áreas de acuerdo con los fines de la
organización, producto financiado o servicio prestado. Facilita el empleo de las tecnologías, maquinas, mano de
obra, etc, la cual permite intensificar y concertar los esfuerzos aumentando la eficiencia.

Ventajas:

- Define la responsabilidad por producto/servicio.

- Mejor coordinación interdepartamental
- Mayor flexibilidad
- Facilita la innovación
- Aconsejable para circunstancias cambiantes
- Permite la flexibilidad sin inferir en la estructura organizacional como en todo
- Ventajas económicas a la producción

Desventajas:

- Debilidad de la especialización
- Alto costo operacional por duplicación de especialidades
- Contraindicada en circunstancias estables y rutinarias
- Requiere mas personas con habilidades de gerente general
- Mayor importancia a la coordinación sobre la especialización
- No recomendable para empresas pequeñas en circunstancias externas estables
- Mantenimiento de servicios centrales

GEOGRAFICA: requiere la diferenciación y agrupamiento de las actividades de acuerdo con el área donde se
ejecutará el trabajo o el área de mercado que cubrirá la empresa. Es utilizada por empresas que cubren grandes
áreas y cuyos mercados son extensos.

Ventajas:

- Fija responsabilidad por localidad o región, facilitando la evaluación

- Coloca la responsabilidad a un nivel más bajo
- La organización está más orientada hacia el ambiente territorial

Desventajas:

- Debilita la coordinación de la organización como un todo

- Debilidad de la especialización
- Requiere más personas con habilidades de gerente general
- Control más difícil para la alta gerencia
- Las funciones especializadas quedan en segundo plano

POR CLIENTES: implica la diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con el tipo de persona o
personas para quienes se ejecuta el trabajo. La característica de los clientes constituye la base de este tipo de
departamentalización.

Ventajas:

- Predisposición para satisfacer las demandas de los clientes

- Ideal cuando el negocio depende del tipo o tamaño del cliente
- Fija la responsabilidad por clientes
- Concentra sus conocimientos en los canales del mercado

Desventajas:
 - Vuelve secundarias las demás actividades de la organización
- Sacrifica los demás objetivos de la organización
- Requiere de gerentes y personales expertos en clientes

POR PROCESOS: se establecen secuencias en el proceso productivo u operacional o se hace una distribución y
disposición racional del equipo utilizado.

Ventajas:

- Mejor arreglo físico y disposición racional de los recursos

- Utilización económica de la tecnología
- Ventajas económicas del proceso
- Ideal cuando la tecnología y el producto son estables y permanentes

Desventajas:

- Contraindicada cuando la organización sufre cambios y desarrollos tecnológicos

- Falta de flexibilidad y adaptación a cambios

POR PORYECTOS: agrupación en función de las salidas o resultados de uno o más proyectos. Requiere una estructura
organizacional flexible y adaptable a las circunstancias de los proyectos. Requiere un alto grado de coordinación
entre los órganos para cada proyecto.

Ventajas:

- Ideal cuando la concentración de recursos es grande y previsional y el proyecto es de gran trato

- Orientada hacia resultados concretos
- Alta concentración de recursos e inversiones con fechas y plazos de ejecución
- Adaptación al desarrollo tecnológico
- Ideal para productos altamente complejos

Desventajas:

- Concentran personas y recursos en cada proyecto provisionalmente

- Al final de un proyecto hay incertidumbres en cuanto a otros proyectos
- Discontinuidad y parálisis
- Angustia de los especialistas en cuanto a su propio futuro

POR TIEMPO: Se utilizan turnos, ya que el día normal laboral no es suficiente

Ventajas:

- Se puede prestar servicio más allá del horario cotidiano de trabajo normal
- Es posible usar procesos interrumpidos, requiere un ciclo continuo
- Para algunas personas resulta conveniente trabajar de noche

Desventajas:

- Puede faltar supervisión en el turno noche

- Existe el factor fatiga
- El hecho de tener varios turnos puede ocasionar problemas de coordinación y comunicación

MATRICIAL: la combinación de patrones de departamentalización funcional y proyectos o producto en la misma

estructura de la organización.

Ventajas:

- Orientada a resultados finales

- Se mantiene la identificación personal
- Precisa la responsabilidad, producto- utilidad
Desventajas:

- Existen conflictos en la autoridad organizacional (dualidad de mandos)

- Posibilidad de falta de unidades de mando
- Requiere un gerente efectivo en recursos humanos

----CRITERIOS DE AGRUPACION DE MINTZBERG:

Existen cuatro criterios básicos que la organización puede usar para seleccionar las bases para agrupamiento de
posiciones y unidades.

1. Interdependencia de las corrientes de trabajo: El agrupamiento de tareas operativas debe reflejar

interdependencias naturales de corrientes de trabajo. Por ejemplo: cuando corrientes bien definidas de
trabajo, tales como extraer cardón de una mina, son divididas entre diferentes unidades, la coordinación se
vuelve mucho más difícil.
2. Interdependencia de procesos: Se relaciona con los procesos usados en la corriente de trabajo. Por
ejemplo, el operador de una maquina puede tener que consultar a otro, que trabaja en una línea de
producto diferente, acerca de que instrumento cortante usar en cierta tarea.
3. Interdependencia de escala: Se relaciona con economías de escala, los grupos pueden tener que ser
formados para alcanzar dimensiones lo suficientemente grandes como para funcionar eficientemente. Por
ejemplo: cada departamento en la fábrica requiere mantenimiento, pero esto no necesariamente requiere
agregar un hombre de mantenimiento a cada departamento.
4. Interdependencia social: No se relaciona con el trabajo hecho sino con las relaciones sociales que lo
acompañan. Por ejemplo: los estudios de Hawthorne sugirieron que cuando el trabajo es aburrido, los
trabajadores deben estar juntos, para facilitar la interacción social y así evitar el aburrimiento.

PRINCIPIOS DE LOS ORGANIZACIÓN:

1. HOMOGENEIDAD OPERATIVA: Cada jefe y departamento ejecutara tareas que correspondan a su

especialidad y sean homogéneas.
2. Tramo de control: Ningún jefe debe tener mando directo sobre más personas que las que real y
efectivamente pueden dirigir.
3. Unidad de mando: Ninguna persona debe tener más de un jefe. Ningún cargo debe ser supervisado por más
de un superior.
4. Delegación efectiva: Se delega una tarea, con un nivel de autoridad y responsabilidad que requiere la
misma.

FALLOS DE ESTRUCTURACION:

*Fallas de control interno: Cuando una persona ocupa funciones incompatibles desde el punto de vista de control
interno.

*Superposición de funciones: Cuando dos o más cargos son responsables del cumplimiento de igual o similar
función.

*Relación de dependencia confusa: Cuando no se determina claramente la relación de autoridad entre cargos.

*Subordinación unitaria: Cuando de un cargo se desprende un único subordinado del cual, a su vez, depende otro
único subordinado y así sucesivamente.

*Indefinición de niveles: Cuando no está clara la posición relativa que un determinado cargo tiene en jerarquía,
remuneración, autoridad, etc.

*Estructura desequilibrada: Cuando una rea tiene exceso de niveles o personal con respecto a otra área de igual
jerarquía.

*Asignación inadecuada de niveles: cuando una posición tiene asignado un nivel acorde los niveles relativos que
ocupan los otros cargos similares de la organización.
DECENTRALIZACION:

Estructura descentralizada: el poder está dispuesto entre mucha gente. Indica que la facultad de tomar decisiones se
desplaza a los niveles inferiores de la organización, permite que estos analicen en detalle las decisiones.

No todas las decisiones pueden ser entendidas como un centro. Permite que la organización responda rápidamente
a las condiciones locales.

Puede ser: vertical, horizontal, selectiva

VERTICAL: Esta se ocupa de la delegación del poder de toma de decisiones descendiendo por la cadena de autoridad
desde la cumbre a la línea media. El enfoque es sobre el poder formar en oposición al poder informal que se origina
en aconsejar y ejecutar.

- Selectiva
- Paralela
- SELECTIVA: la organización decide descentralizar y centralizar vertical y horizontalmente. Da mayor
autoridad y poder a algunas áreas que a otras.

HORIZONTAL: el cambio de poder de gerente a no gerente (gerente de línea a gerente de staff). El poder formal
puede recaer en cualquier otra parte:

- El poder recae en un solo individuo, generalmente en virtud del cargo que ocupa.
- El poder cambia a los pocos analistas de la tecnoestructura, en virtud de la influencia que tienen sus
sistemas de estandarización sobre las decisiones de otros.
- El poder va a los expertos en virtud de sus conocimientos.
- El poder va a todos en virtud de su participación como miembros de la organización.

FACTORES DE CONTINGENCIA:

Edad y dimensión

Ambiente: Es todo aquello que rodea a la organización pero que ejerce una influencia significativa en su
comportamiento. El entorno presenta tanto oportunidades como amenazas.

Características:

 Estabilidad:
 -Estable: cuando los cambios son predecibles, contribuye a conocer mejor el trabajo a realizar
 -Dinámico: impredecible, cambios inesperados

 Complejidad:
 -simple: cuando el producto o servicio no requiere trabajo o atención eficiente. Simples productos con
simples conocimientos. El conocimiento racionalizado en simple porque se divide en partes fácilmente
comprensibles. Estructura centralizada
 -complejo: más exigencia, falta de conocimientos sobre alguna variable, afecta a la comprensión. Estructura
descentralizada.

 Diversidad de mercado:
 Integrado: para variedad de clientes, productos y servicios o áreas geográficas de comercialización.
 Diversificado: amplia variedad de clientes

 Hostilidad: es influida por la competencia

 Liberal: para competencia, relación con el entorno
 Hostil: dinámico, competencia, etc. Decisiones centralizadas

HIPOTESIS

H1: cuanto más dinámico el ambiente, más orgánica la estructura

H2: cuanto más complejo el ambiente, más descentralizada la estructura

H3: cuando más diversificado los mercados de la organización mayor su propensión para dividirse en unidades
basadas en mercado.

H4: la extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organización a centralizar su estructura

temporalmente

H5: las disparidades en el ambiente alientan a la organización a descentralizar selectivamente a constelaciones de

trabajo diferenciadas.

Sistema técnico o Tecnológica: Es un conjunto de instalaciones, maquinas, herramientas, computadoras, medios de

comunicación, etc. En las empresas se invierte en el planteo tradicional y el requerimiento tecnológico se desplaza
de lo hardware a lo software.

Poder: Capacidad que tienen las personas o grupos de influir sobre las creencias o acciones de otras. Una cantidad
de factores de poder influyen en el diseño de la estructura, especialmente la presencia de poder externo en la
organización.

Poder externo: sindicatos/clientes/proveedores/gobierno/competidores.

Poder interno: legitimo/del conocimiento/de referencia/de recompensa/coercitivo.

HIPOTESIS

H1: Cuanto mayor el control externo de la organización, más centralizada y formalizada su estructura

H2: la necesidad de poder de los miembros tiende a generar estructuras que son excesivamente centralizadas

H3: la moda favorece la estructura del día a veces aun cuando es inapropiado

Edad y tamaño: A medida que la organización crece en complejidad y experiencia su estructura se adapta. Su
tamaño puede depender de cantidad de empleados, diversidad de tareas, niveles de facturación, etc.

Cuanto mayor la organización, más elaborada su estructura, es decir, más especializados sus tareas, más
diferenciadas sus unidades y más desarrolladas su componente administrativo.

Los efectos pueden agruparse en 5 hipótesis, dos concernientes a la edad y tres a la dimensión.

H1: cuanto más antigua la organización, más formalizado su comportamiento.

H2: la estructura refleja la antigüedad de la fundación de la industria.

H3: cuanto mayor la organización, más elaborada su estructura, es decir, más especializadas sus tareas.

H4: cuanto mayor la organización, mayor la dimensión promedio de sus unidades. A medida que las organizaciones
crecen aparentemente piden a sus gerentes que supervisen más y más a sus empleados.

H5: cuanto mayor la organización, más formalizado su comportamiento. La administración recurre más a reglas,
procedimientos y descripciones que formalicen el comportamiento.

Sistema técnico: los instrumentos usados en el núcleo operativo para transformar los insumos en producciones. Hay
que tener en cuenta 3 tipos de organizaciones:

a- Producción unitaria: empresas que fabrican unidades industriales y grandes equipos en etapas. Estructuras
orgánicas, trabajo no formalizado y coordinación por ajuste mutuo y supervisión directa de los gerentes de
contacto. Extensión del control estrecha en el primer nivel. Estructura constituida alrededor de las destrezas
del núcleo operativo.
- Cumbre estratégica; línea media y núcleo operativo

b- Producción en masa: estructura conformada por la naturaleza estándar del sistema formalización del
comportamiento. Burocracia clásica. Trabajo operativo rutinario, no especializado y altamente formalizado.
 Requiere poca supervisión directa resultando en extensiones del control amplias para los supervisores de
contacto. Estructura segmentada, hostil, 3 puntos de los conflictos entre los sistemas. Técnico y social del
núcleo operativo, entre gerentes de niveles inferiores y entre los grupos de línea y staff en la estructura
administrativa.
- Cumbre estratégica; línea media y núcleo operativo

c- producción en proceso: obsesión de control en la estructura administrativa al personal superior, vigilar y

estandarizar el trabajo de operadores no interesados. Reducción de la cantidad de operarios, el sistema
técnico se maneja solo. El núcleo operativo trasciende un estado de burocracia, totalmente estandarizada,
más necesidades de especialistas técnicos para diseñar el sistema y luego mantenerlo. Reemplazo de
trabadores no calificados por calificados. Ajuste mutuo entre expertos, disposiciones de enlace para lograr
coordinación. - Cumbre estratégica; línea media y núcleo operativo.

Hipotesis básicas:

H1: cuanto más regulador dividido en etapas y especializado el sistema técnico, más formalizado el trabajo operativo
y más burocrática la estructura del núcleo operativo.

H2: cuanto más sofisticado el sistema técnico, más elaborada la estructura no operativa. Cuanto mayor y más
profesional el staff de apoyo mayor la descentralización y mayor el uso de dispositivos de enlace.

H3: la automatización del núcleo operativo transforma una estructura administrativa burocrática en una orgánica.
Los sistemas automatizados al ser sofisticados requieren mayor proporción de especialistas de staff que se comunica
entre ellos informalmente.

ORGANIGRAMAS Y DESCRIPCIONES DE CARGOS

ORGANIGRAMAS: Representación gráfica y simplificada de la estructura formal de una organización. Grafica de la

organización formal que muestra los distintos cargos de una estructura administrativa, sus relaciones, niveles de
autoridad. El propósito es representar un área de actividades claras, definida y eventualmente jerárquica.

PROCESO: conjunto de recursos y actividades relacionadas entre si que transforman elementos entrantes en
elementos salientes (tienen clientes en cada área).

PROCEDIMIENTO: planes por medio de los cuales se establece un método para el manejo de las actividades futuras
secundarias de las acciones requeridas

DESCRIPCION DE CARGOS: los organigramas representan la estructura mediante los entegramas que simbolizan las
distintas posiciones o cargos y las líneas representan las relaciones de autoridad y dependencia.

Es de utilidad para tener una visión global de la distribución de los departamentos o puestos de acuerdo a la relación
jerárquica para informar quienes se incorporan sobre el lugar que ocuparan en la escala, sirve de información para
3ros.

La formalización del puesto se realiza mediante la descripción del puesto, el individuo se le indica cuál es su misión
en concordancia con la misión de la organización, cuales son las relaciones de autoridad, tareas a realizar, sus
responsabilidades y la información que tiene que brindar, para ejercer control sobre su tarea y los requisitos para
ocupar el puesto.

TECNICAS DE DIAGRAMACION:

Tamaño de los entegramas - Líneas conectoras - Niveles

Se utilizan dos elementos básicos: rectángulos denominados entegramas que presentan cargos, funciones,
categorías o personas y líneas que representan relaciones de autoridad, dependencia y comunicación entre cargos.
Las líneas de trazo llenan reflejan autoridad jerárquica y las de trazo partida representa autoridad funcional o staff.
Las líneas se grafican de forma horizontal o vertical, de forma que su unión con un entegrama u otra línea formen un
Angulo de 90°. Debe partir de un punto medio inferior del entegrama de mayor nivel y llegar al punto medio del lado
superior izquierdo o derecho del entegrama de menor nivel.

Tamaño de control amplio

-Menos jefes—ambiente complejo dinámico

Tramo de control estrecho

-Necesidades descentralizadas/ crear grupos--- ambiente hostil

Tipos de relaciones: Cuando la supervisión directa o cualquier tipo de forma de estandarización, no son suficiente
para la coordinación, utilizamos otros tipos de relaciones o dispositivos de enlace.

RELACIONES JERARQUICAS:

- Organización de tipo lineal

- Relación directa y única de

- autoridad y responsabilidad

- Comunicación formal

- Decisiones centralizadas

RELACIONES DE STAFF:

- Asesoran, aconsejan, planean, controlan

- Favorecen a las innovaciones y a la adaptación a los cambios

- Tienen la autoridad que les otorga sus conocimientos y la autoridad y responsabilidad por la ejecución son
competencia de las relaciones de línea.

RELACIONES DE LINEA Y STAFF:

- Combinación de relación de línea con la de staff

- Vinculación de relaciones entre los asesores del staff y los de línea

RELACIONES DE ENLACE (GRUPOS DE TRABAJO):

- Puestos de enlace (un contacto para coordinar el trabajo de dos unidades)

- Grupo de trabajo (grupo que colabora en una tarea específica)

- Comités permanentes (grupos que se reúnen regularmente)

- Directivos o gerentes integradores (sin autoridad formal tiene poder en los procesos de decisión y control

ESTRUCTURA MATRICIAL:

- Permite combinar dos bases de agrupamiento (funcional y de mercado)

- Establece una estructura de autoridad doble

- Sacrifica la unidad de mando

1.5 RELLENANDO LA SUPERESTRUCTURA

Existen dos grupos para este encadenamiento:

 Sistema de planeamiento y control (estandarizan producciones)

  Dispositivos de enlace (son los tipos de relaciones vistas, que aceitan las ruedas de ajuste)

Los planes son hipótesis racionalmente articuladas acerca de las relaciones entre medios a utilizar y fines a alcanzar.

Objetivos:

 Pensar en el futuro y preverlo

 Decidir por anticipado qué y cómo debe hacerse algo

 Reconocer, integrar y dar forma a conjuntos de estrategias y proyectos

 Definir el modo de alcanzar los objetivos y reconciliar las tendencias de cambio con los requerimientos de
estabilidad

 Programar el uso de recursos y establecer pautas de gestión y de resultados

SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL

El planeamiento y el control van juntos, no puede haber control sin planeamiento y los planes pierden su influencia
sin controles que los sigan.

Podemos distinguir dos tipos diferentes de sistemas de planeamiento y control. El primero control de desempeño la
organización puede regular las producciones de dos maneras, usar el control de desempeño para medir los
resultados de toda una serie de acciones y usar esta información para hacer cambios.

Por ejemplo, la tasa de ganancia debe aumentar del 7% al 10%.

Con el segundo la organización puede usar el planeamiento de acción para determinar por adelantado que
decisiones o acciones específicas se requieren.

Por ejemplo, los artefactos azules deben ser vendidos a los clientes x, y, z.

Subsistema de planeación: Consiste en visualizar el futuro, tomar decisiones y seleccionar un curso de acción entre
varias opciones.

Subsistema de programación: Es la etapa intermedia entre la planeación y la presupuestación, donde se formulan

modelos, programas y proyectos dentro de un proceso de provisión y organización.

Subsistema de presupuestario: Es la concreción del programa presupuesto en términos cuantísimos y financieros.

Subsistema de control: El análisis que se hace sobre el cumplimiento de los programas y presupuestos del plan, a
través de procesos de medición, comparación, evaluación y supervisión de las acciones instrumentales.

Control de gestión: Proceso inherente a la dirección de las organizaciones que tienen por objetivos básicos. La
evaluación constante y sistemática de un ente en su conjunto verificado si el grado de cumplimiento de las metas
establecidas, asegura el éxito de la estrategia definida y s esta mantiene su validez tanto en relación con la misión
del ente como con las condiciones del medio en que actúa.

- PROCESO DE CONTROL:
1. Establecer las normas
2. Establecer las fuentes de datos
3. Interpretar y valorar los datos
4. Asegurar el cumplimiento de las normas establecidas
5. Medir el desempeño
6. Corregir desviaciones
7. Utilizar la información del control

DISPOSITIVOS DE ENLACE

DISPOSITIVOS DE ENLACE: A menudo, ni la supervisión directa, ni las tres formas de estandarización son suficientes
para lograr la coordinación que requiere una organización. Por esto las organizaciones han desarrollado todo un
grupo de dispositivos para alentar contactos de enlace entre individuo, que pueden ser incorporados en la
estructura formal.

GERENTE INTEGRADOR: Cuando se requiere más coordinación por ajuste mutuo, la organización puede designar un
gerente integrador, en consecuencia, una posición de enlace con autoridad formal. El poder formal siempre incluye
algunos aspectos de los procesos de decisión que atraviesan los departamentos, pero nunca se extiende sobre el
personal del departamento.

POSICION DE ENLACE: Cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto para coordinar el trabajo de dos
unidades, una posición de enlace puede ser establecido formalmente para encaminar la comunicación directamente,
dejando de lado los canales verticales.

Por ejemplo: el hombre de enlace en ingeniería que es miembro de departamento de ingeniería, pero esta
físicamente ubicado en la planta.

FUERZAS DE TAREA Y COMITÉ PERMANENTE: La fuerza de tarea es una comisión formada para llevar a cabo una
tarea particular y luego deshacerse. En cambio, el comité permanente es un agrupamiento interdepartamental mas
permanente, uno que se reúne regularmente para discutir temas de interés común. En los niveles medios de la
organización existen muchos comités permanentes, y otros son formados en la cumbre estratégica.

ESTRUCTURA MATRICIALES: Ninguna base sola para agrupamiento puede contener todas las interdependencias. La
organización evita elegir una base de agrupamiento, en vez de otra, en lugar de eso, elige ambas.

Pueden distinguirse dos tipos de estructuras matriciales:

Una forma permanente donde las interdependencias permanecen más o menos estables, así como sus unidades y la
gente en ellas. Por ejemplo, la dirección de algunas ciudades.

Y una forma cambiante, aplicado al trabajo de proyecto, donde las interdependencias, las unidades de mercado y la
gente en ellas se desplazan frecuentemente. Por ejemplo, empresas aeroespaciales, laboratorios de investigación.

EXTRA: TIPOS DE ESTRUCTURA (no sé qué unidad)

ESTRUCTURA SIMPLE: Basada en la supervisión directa, en la que la cumbre estratégica es la parte clave, se
caracteriza por no ser elaborada, tiene poca o ninguna tecno estructura, poco staff de apoyo, una división del trabajo
floja, mínima diferenciación entre sus unidades y una pequeña jerarquía gerencial. Poco de su comportamiento esta
formalizado y hace uso mínimo del planeamiento, la capacitación y los dispositivos de enlace. Es orgánica.

El flujo de trabajo tiende a ser flexible. Se agrupan en funciones dependientes el gerente general, las decisiones
concernientes a estrategias y operaciones están centralizadas juntas en el gerente general; tiene la importante
ventaja de asegurar que la respuesta estratégica refleje el total conocimiento del núcleo operativo, favoreciendo la
flexibilidad y adaptabilidad en la respuesta.

ORGANIZACIÓN/ FORMA DIVISIONAL: basada en la estandarización de producciones, en la que la línea media es la

parte clave, se agrupan varias organizaciones bajo un esquema integrador del tipo administrativo, se realiza por
medio de la línea de productos. Cada parte tiene autonomía parcial.

Una organización integrada como un grupo de entidades casi autónomas, unidad por una estructura administrativa
central. Son unidades de línea media. Se llaman generalmente divisiones, y administración central “cuartel general”.
El flujo de poder es de arriba abajo. No constituyen estructura completa desde la cumbre estratégica hasta el núcleo
operativo, sino una estructura sobre impuesta.

La forma divisional depende para su éxito de la competencia de los gerentes divisionales, a quienes es delegado el
poder de decisión.

ESTRUCTURA FUNCIONAL: significa fragmentar horizontalmente el flujo de actividades con un criterio homogéneo
en un flujo integrado en unidades operativas y especializadas. Está fundamentada en la división del trabajo.

Se ordenan las funciones según el criterio de la especialización y la base técnica, son eficaces si internamente se
cumplen las reglas de funcionamiento y el entorno y la tecnología no cambian.
División por funciones, cada área operativa está a cargo de una función a cargo de un responsable. Se utiliza siempre
que no crezca por productos o mercados; descentraliza la toma de decisiones.

BUROCRACIA MECANICA: Las estructuras funcionan como maquinas integradas, reguladas. Responsabilidades,
calificaciones, canales de comunicación y reglas de trabajo estandarizadas, asi como también una jerarquía de
autoridad definida.

Es una burocracia centralizada (poder de decisión se centra en la máxima autoridad). Tienen procedimientos
formales, un trabajo especializado, división pronunciada de la mano de obra, amplia jerarquía

La tecno estructura es clave, encargada de normalizar el trabajo, pero claramente separada de la línea media. La
cerrada regulación del trabajo operativo requiere que la estructura administrativa sea muy elaborada.

La línea media está totalmente desarrollada, agudamente diferenciada con unidades funcionales, la estrategia
emana de la cumbre estrategia, donde la perspectiva es amplia. El proceso de elaboración de estrategia es
claramente un asunto de arriba abajo con un fuerte énfasis en el planeamiento de la acción, toda la información
relevante es enviada a la cumbre estrategia donde es formulada la estrategia.

BUROCRACIA PROFESIONAL: Cuenta con una estructura burocrática pero descentralizada, depende de la formación
para la normalización de las habilidades de sus núcleos profesionales operativos. La clave del funcionamiento es la
creación de un sistema de casillas dentro de las cuales los profesionales individuales trabajan en forma autónoma.

Cuenta con una tecno estructura mínima y jerarquía de línea media, lo que supone ámbitos de control amplios sobre
el trabajo profesional y staff de apoyo grande, más bien de tipo maquinal, para apoyar a los profesionales.

Contratas especialistas debidamente capacitados para el núcleo operativo y luego les da considerable control sobre
su propio trabajo. Las normas se asignan generalmente fuera de su estructura.

Estructura altamente descentralizada tanto en la dimensión vertical como horizontal. La única parte que es
totalmente elaborada es el staff de apoyo, pero este está muy centrado en servir al núcleo operativo.

ORGANIZACIÓN ADHOCRATICA: Es la estructura más amplia, es fluida, orgánica y selectivamente descentralizada. Su

contexto presenta un entorno complejo y dinámico, incluyendo alta tecnología, cambios frecuentes de productos y
proyectos temporales y gigantescos.

Estructura altamente orgánica, con poca formalización del comportamiento; alta especialización horizontal de tarea
basada en capacitación formal; una tendencia a agrupar los especialistas en unidades funcionales para propósitos
internos para distribuirlos en pequeños grupos de proyectos basados en mercados para hacer su trabajo; una
confianza en los dispositivos de enlace para alcanzar el ajuste mutuo, el mecanismo coordinador clave.

La administración operativa innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes, similar a la
burocracia profesional, pero con una orientación más estrecha, busca una solución original.

La administración administrativa emprende proyectos para servirse a sí misma. El núcleo operativo puede
establecerse como una organización separada para que el componente administrativo que queda pueda ser
estructurado como adhocracia.
Informal formal ad hoc act. Regulada constelaciones
Eje temático II: Diseño de sistemas administrativos

2.1 Los elementos y características de un sistema administrativo:

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS: Conjunto integrado de los procedimientos necesarios para concretar en actividades,
los objetivos de una empresa y además generar información para el control de los resultados alcanzados.

CARACTERISTICAS

1. CONJUNTO INTEGRADO: Se refiere a que no es un procedimiento aislado. Por ejemplo: para que se
cumplan los objetivos de las empresas se debe realizar una serie de actividades como abstenerse de
materias primas, transformar los insumos en productos o servicios y operaciones de venta y distribución.
2. Por PROCEDIMIENTO, entendemos que es una secuencia de pases necesarios para la concreción de una
operación. Por ejemplo: una operación de ventas, primero comienza con la atención al cliente, al que el
vendedor le informa sobre las especificaciones del producto, precios y condiciones de pago. Segundo, de
existir conformidad, se emite la nota de venta tercero, se verifica el límite de crédito del cliente en el área de
finanzas. Y cuarto, aprobada la operación, procede la entrega del producto, la emisión de la factura y su
registración.
3. La INFORMACION es la materia prima de la administración: siguiendo con el ejemplo anterior el vendedor
para atender al cliente necesita de información acerca del producto y sus características. También, se
necesitara asentar con un límite de crédito asignado y con el saldo de la venta. Además de los datos del
cliente y los productos entregados.

-Deben producir información necesaria para que las diversas áreas componentes de la empresa en sus
diversos niveles, dispongan del conocimiento necesario para decidir o ejecutar.
-Deben estar en condiciones para ser ejecutados cuando se los necesite.
-Deben ser flexibles para responder a circunstancias ambientales y dinámicas.
-Deben ser confiables e incluir en su diseño normas de control interno que aseguren esta confiabilidad.
-Deben desarrollarse utilizando un adecuado volumen de recursos (humanos y tecnológicos).
-Deben ser de aplicación amigable. Fáciles de comprender y aplicar.
-Deben mantenerse documentados por escrito y actualizados para que puedan ser compartidos.

ELEMENTOS

1. El FLUJO DE TRABAJO, son las acciones físicas necesarias para ejecutar los programas de actividades y así
asegurar la concreción de los objetivos y estrategias de las empresas. Por ejemplo, recibir la materia
prima, almacenarla, transformarla en producto.
2. El FLUJO DE INFORMACION, es el elemento administrativo más importante, sin ella resulta imposible la
toma de decisiones, la coordinación entre niveles y áreas funcionales, el control del flujo del trabajo y el
desempeño en conjunto de la organización. Esta información debe ser accesible para que las personas
dispongan de la que necesiten.
3. Las PERSONAS ubicadas en diferentes niveles y con distintas funciones, deben estar capacitadas y realizar
tareas amplias y autónomas. Por ejemplo: gerentes, jefes, empleados, especialistas, etc.
4. La TECNOLOGIA, es un conjunto de instalaciones, maquinarias, herramientas, computadoras, medios de
comunicación, etc. En las empresas se invierte el planteo tradicional y el requerimiento tecnológico se
desplaza de lo hard a lo soft.

REQUISITOS DEL DISEÑO:

Para alcanzar el propósito de los diseños administrativos tienen que satisfacer una serie de requisitos como la
efectividad y la eficiencia, la calidad o la creación de valor.

La EFECTIVIDAD o eficacia, es hacer las cosas que se deben hacer. Para lograr que se hagan las cosas, los sistemas
administrativos deben posibilitar la interrelación de los distintos sectores y de las diferentes operatorias de la
empresa de manera que la ejecución de las tareas se realiza en tiempo y forma. Por ejemplo, la empresa tiene que
fabricar los productos o prestar los servicios que la sociedad demanda.
La EFICIENCIA, es hacer bien las cosas, es decir, que no es suficiente con hacer las cosas sino que hay que realizarlo
correctamente, utilizando de la mejor manera los recursos aplicados a la producción o a la prestación de un servicio.
El sistema administrativo será eficiente cuando el diseño permita la ejecución de la tarea en menor tiempo.

Por ejemplo, en un sector de cuentas a pagar la carga diaria de tarea es emitir 20 órdenes de pago y el empleado
emite las órdenes en 4 horas.

El concepto de CALIDAD total queda asociado a la excelencia empresarial como búsqueda del óptimo a través de un
espiral ascendente para lograr la calidad absoluta. Para alcanzarla se deberá utilizar la experiencia, la educación y la
creatividad de su personal para favorecer las condiciones del trabajo organizacional.

Para la CREACION DEL VALOR es importante detectar las necesidades y deseos del cliente como base del diseño de
productos y servicios. El consumidor toma sus decisiones basándose en el valor de lo que recibe.

El diseño de sistemas administrativos debe considerar que se organizan teniendo en cuenta la estrategia de la
empresa y que constituyen un sistema interdependiente de actividades que exigen coordinación. Por ejemplo, en un
mercado global, el empresario debe considerar el costo de la cadena económica completa y tiene que trabajar con
los otros miembros para administrar los costos y maximizar la calidad y el servicio final.

La TRANSPARENCIA, es el libre acceso a la información sobre cuestiones sensibles como el proceso de compra, los
registros de proveedores, etc. Tiene como principal objetivo la protección de los activos de la organización y la
confiabilidad de la información contable. Por ejemplo: el ámbito del sector público el problema de la corrupción es
común en la mayoría de los países, la transparencia se convierte en una cuestión sustantiva.

2.2 PAUTAS DE CONTROL INTERNO

El CONTROL INTERNO es un sistema coordinado de reglas y procedimientos que sirven como marco de referencia
a las decisiones atendiendo a los objetivos y valores de la organización. Y procurando específicamente tres
aspectos: la eficiencia de las operaciones, la confiabilidad de la información y la protección del patrimonio.

*La eficiencia operativa, es cuando se elige la alternativa que causa mayor resultado con una cantidad de recursos
dados.

*La confiabilidad de la información es la exactitud y la veracidad de los datos.

*Cuando hablamos de protección del patrimonio de un sentido tradicional hacemos referencia a los fondos, las
cuentas a cobrar las mercaderías, etc. En un sentido amplio, tendrían que disponer de procedimientos e
información para resguardar otros activos como la clientela, el prestigio institucional, el conocimiento.

LOS ELEMENTOS BASICOS:

 La estructura organizativa: proporciona en si misma, especificaciones para la toma de decisiones. Al

establecer niveles de autoridad y definir el contenido de los cargos fija autoridad, funciones responsabilidad
y alcance del control.
 Procedimientos estándar: resulta clara la relevancia que tiene el diseño de los sistemas administrativos al
especificar las prácticas y normas de aplicación incluyendo los soportes de la información, archivos y
registros a utilizar.
 La capacidad del personal: El personal es un elemento indispensable para que las estructuras y los
procedimientos tengan sentido. Por calificación entendemos tanto la educación formal previa como el
entrenamiento en el puesto de trabajo. También importa la experiencia en el trabajo y ciertas condiciones
personales como la iniciativa y el trabajo en equipo. Para asegurar la calidad requerida son necesarios
procesos de selección, desarrollo, y evaluación apropiados.

Dentro de las formas de control interno, podemos diferenciar ciertas pautas de carácter general:

Separación de funciones: Una operación se realizará con la intervención de varios sectores. Establece un control por
oposición de intereses y constituye uno de los pilares del sistema de control.
 1. Asignación de responsabilidad: Las funciones de las distintas áreas o puestos de la organización, así como
los atributos, deben estar claramente establecidas para evitar conflictos entre departamentos.
2. Niveles de autorización: Debe estar claramente establecido quien puede autorizar una operación y todas las
especificaciones del procedimiento de la operación.
3. Seguridad en el manejo de activos/seguridad de los bienes: Se aplican distintos medios, para lograr los
propósitos, como la centralización del manejo en una sola persona o sector, acortamiento de los pasos.
Adicionalmente las normas deben establecer recaudos para el depósito y custodia de bienes, etc.
4. Diseño de formulario, archivos, y registros: Los sopores de información tienes que ser diseñados de modo
que comprendan toda la información necesaria de forma clara y precisa y por último la constancia del
responsable interviniente.
5. Control de formulario y comprobante: La prenumeracion de los formularios y comprobantes utilizados
constituyen un requisito que permitirá la identificación, dificultará la sustitución, facilitará el control, etc.
6. Integridad de la información: Uno de los objetivos del establecimiento en un sistema de control interno es
asegurar la confiabilidad de la información. Y que esté disponible para quien la necesite.

TIPO DE CONTROL INTERNO

1. Control direccional: es cuando los resultados pueden predecirse y las correcciones deben ejecutarse antes
de completar la operación (ex antes).
2. Control selectivo: Es la verificación de las muestras de determinadas operaciones para determinar si se
cumplen los requisitos previstos para poder continuar con el proceso.
3. Control después de la acción: Es cuando el control se realiza una vez que la operación ha concluido, se miden
los resultados y se compara con un estándar previamente establecido. (ex post).

TRAMOS DE CONTROL

1. Tramo de control estrecho: Es cuando se tiene bajo supervisión a pocos subordinados.

2. Tramo de control amplio: Es cuando se tiene bajo supervisión a muchos subordinados.

PAUTAS DE VOLPENTESTA

1- relativas a la estructura
a) Separación de fases de una operación: cuando una operación se divide en fases asignadas a
distintas personas, se trata que esas distintas personas tengan intereses contrapuestos, de modo
que, si una de ellas intenta actuar fraudulentamente, perjudicaría a otra persona y este no lo
permitiría esa situación. Además, es una de las formas para reducir el riego o posibilidad que una
persona cometa un error, ya que no tiene la totalidad de una tarea exclusivamente a su carga. Por
ejemplo, si la persona encargada de determinar la necesidad de compra de materias primas es la
misma que realiza los pedidos a los proveedores, solicita pedidos de cotización, y además recepciona
los pedidos y paga a los proveedores, la posibilidad de cometer errores o irregularidades son muy
grandes.
b) División de funciones: al diseñar la estructura se tiene que considerar que ciertas funciones deben
ser divididas y asignadas a distintos sectores. Ningún sector debe ejercer el control y el registro de
sus propias operaciones. Si un sector con respecto a sus actividades, incluso cuando del ejercicio de
estas no podrían producirse irregularidades, tiene la prerrogativa de ejercer un cierto control sobre
las mismas, no existiría la posibilidad de detectar con facilidad los errores que se pudieran cometer.
c) Definición de misiones y funciones: por misión se entiende a la enunciación sintética de los
objetivos que persigue cada puesto de la organización. A las funciones se las define como las
tareas que deben desarrollar cada puesto. Con estas especificaciones, cada persona perteneciente
a la organización sabe con certeza que es lo que se espera de su trabajo y con qué tareas puede
desempeñarlo, pero a su vez permite luego establecer las responsabilidades de cada acción con
mayor seguridad.
d) Establecimiento de sectores o funciones de control: el más claro y especifico sector que desarrolla
funciones de control es el de auditoria interna, pero para poder desarrollar con eficiencia y sin
 presiones su revisión, este sector debe depender del máximo nivel de la empresa, requisito sin el
cual sus funciones se verían debilitadas.
e) Protección de bienes: la protección de los bienes ocupa un lugar destacado por el grado de
potencialidad que poseen en la comisión de errores e irregularidades. No obstante, la variada
cantidad de bienes de características tan disimiles que normalmente se encuentran en cualquier
organización, pueden establecer algunos principios de aplicación como los siguientes: 1 recepción 2
almacenamiento y custodia 3 identificación y asignación 4 movimiento y 5 seguros y auto seguro.

2- relativas a los procedimientos

a) definición de normas y procedimientos: al ser los procedimientos una serie de tareas y funciones
cuya realización en un orden determinado lleva a cumplir un objetivo, requieren de una correcta
definición de que debe hacer cada persona en su puesto de trabajo y esta no dude con respecto a
qué hacer ante cada circunstancia para esto es necesario un correcto manual de procedimiento.
Lograr una buena definición de normas y procedimientos permite obtener algunas ventajas como:
no permite que cada puesto de trabajo desarrolle sus propios métodos de trabajo, favorece la
correcta toma de decisiones programadas y aumenta la motivación de los empleados.
b) correcta captación y entrada de datos: los sistemas de información basan y desarrollan todas sus
funciones en los datos que se captan y registran en las transacciones rutinarias. Un sistema de
procesamiento electrónico no es capaz de realizar por si solo un mejoramiento en la forma de hacer
las cosas. La validación de datos sirve para determinar si ellos son correctos y están completos,
aunque esto no puede garantizar una absoluta seguridad. Algunos problemas de control y sus
pruebas de validación son: eliminación de la documentación fuente, perdida y cambio de datos,
operaciones no autorizadas, documentación y formularios.
c) precisión y seguimiento del procesamiento: cada una de las tareas administrativas deben tener un
procesamiento de sus operaciones claramente definido, la falta de precisión lleva a que se
generen formas particulares de procesar aspectos iguales, que en algunos casos se resolverán
favorablemente, pero en otro esa falta de uniformidad hará que no se resuelvan o que lo hagan
deficientemente.
d) adecuado almacenamiento de datos: en un sistema de información van a existir diferentes tipos de
almacenamiento de datos. Cuando se usan documentos fuente, este depende almacenarse en
lugares específicos destinados a ese fin, mediante algún tipo de ordenamiento determinado
(numérico alfabético cronológico) que sea adecuado para el procedimiento en el cual se usan
dichos documentos. Esto deberá facilitad la guarda, recuperación, consulta y control de los
mismos. Cuando se usa equipos computadorizado, los archivos deben protegerse de una manera
especial, ya que es fácil de cambiar o de extraer sin dejar rastros, y también puede perderse en
forma accidental.

3- relativas al personal
a) contratación del personal: toda contratación de personal debe estar respaldada por un proceso de
búsqueda y selección que asegure la calidad individual y la aptitud necesaria para el puesto .
Además, para cada posición individual debe existir una clara definición del perfil buscado.
b) entrenamiento y capacitación: mediante un correcto entrenamiento inicial y una capacitación
permanente, se puede lograr que el personal adquiera la capacidad necesaria que requiere cada
posición.
c) rotación periódica: determinar que los empleados roten periódicamente entre ciertos puestos de
la organización y que sean capaces de desarrollar diferentes tareas permite a la organización
contar con más de una persona que pueda desarrollar determinada tarea en los periodos de
vacaciones. Y desde el punto de vista del control interno, la organización puede llegar a conocer
situaciones erróneas o fraudulentas, que podrían ser ocultadas si ese trabajo solo lo puede realizar
una persona. En los casos de reemplazo durante vacaciones es preferible que la persona que va a
realizar el reemplazo no sea del mismo sector o no dependa jerárquicamente del reemplazado.
d) contratación de seguros e incompatibilidades: en las empresas suelen contratarse seguros de
fidelidad que consiste en una cobertura de riesgos contra irregularidades (principalmente
 malversación). Y las normas de incompatibilidades se refieren a la prohibición que se establece a
ciertos funcionarios para que puedan ejercer otros cargos en organizaciones competidoras, o que
tengan intereses económicos o personales en organizaciones proveedoras o clientes para evitar
verse influenciados por esto.
e) política de evaluación, promoción y remuneración: consiste en establecer evaluaciones periódicas
de desempeño, al igual que una política de promoción y remuneración. Esto permite que el
personal sienta que existe sobre él y su desempeño una observación y que si se verifica una buena
labor será recompensado. Esto hace que el personal no pierda su entusiasmo por hacer las cosas
bien y que sientas satisfacción al saber que sus esfuerzos serán recompensados.

2.3 EL IMPACTO DEL CAMBIO TECNOLOGICO

En la actualidad el impulso transformador de la tecnología ha atravesado las distintas áreas de la actividad humana.
En el ámbito de la economía se refleja un nuevo orden caracterizado por ser global, promover la intangibilidad y
estar estrechamente interrelacionado.

Esta nueva economía lentamente desplaza al hardware como las máquinas, las materias primas, etc. Para instalar el
software. En los tiempos de ahora es impensable imaginar el futuro de cualquier organización sin asociarla a un
software, porque la verdadera revolución está en los programas.

La tecnología disponible nos permite construir sistemas cada vez mayores y produce cambios en la organización.

VENTAJAS

1. Abaratamiento de equipos y programas.

2. Permite apreciar la transformación que se produce en los procesos del negocio.
3. Operaciones más rápidas y ejecutadas en forma simultánea.
4. Eliminación de formularios y soportes físicos.
5. Información apropiada y oportuna para la toma de decisiones.

DESVENTAJAS:

1. Requerimiento de nuevas funciones superespecializadas.

2. Sobre carga de información disponible en la base de datos.
3. Cambio de mano de obra por maquinas o robot.
4. Confiabilidad de la información.
5. Complejidad de su implementación, frente a la aparición de nuevas versiones.

2.4 DIAGRAMAS Y MANUALES:

Cuando la empresa crece, desaparece el ajuste mutuo y la informalidad puede convertirse en ambigüedad y falta de
control.

La empresa requiere un proceso de formalización para:

 Reducir la variabilidad del comportamiento y controlarlo

 Coordinar de manera precisa distintas áreas
 Obtener consistencia mecánica para una producción eficiente
 Asegurar a clientes y empleados la imparcialidad de los procedimientos

El grado de formalización varia de una organización a otra, en general las herramientas mas utilizadas para
formalizar un sistema administrativo son los diagramas y manuales.

DIAGRAMAS: constituyen la forma más elemental de representación de un procedimiento, ya que a partir de

símbolos y líneas de interrelación y anotaciones mínimas nos permiten construir un cuadro sintético y de fácil
lectura, donde se aprecia el funcionamiento de un determinado sistema.
TIPOS DE DIAGRAMAS:

DIAGRAMA DE FLUJO: constituyen la herramienta base de la metodología de diseño estructurado, también permite
con pocos elementos una representación completa y usa solo cuatro símbolos:

- Circulo: representa los procesos, es decir, actividades manuales automatizadas.

- Flecha: representa el flujo de datos entre procesos.
- Rectángulo horizontal: representa la fuente o destino de los datos, es decir, entidades externas al sistema.
- Rectángulo horizontal abierto en su lado derecho: representa almacenamiento de datos.

DIAGRAMA DE BLOQUE: podemos tener una visión sistemática de un sistema administrativo y de su funcionamiento.
En este diagrama global, se presentan en cuatro rectángulos las entradas de información, los procesos que se
realizan, los archivos que se utilizan y las salidas finales de información que corresponden a un determinado sistema.

DIAGRAMA DE INTERDEPENDENCIA SECTORIAL: Es útil para tener una visión global de sistema o subsistema, se
compone de un cuadro con columnas en las que se indica los sectores intervinientes y dentro de cada columna se
describen las operaciones que se realizan en ese sector. Los símbolos de operaciones se conectan entre sí por líneas
que representan el traslado de la información, también indican la secuencia en que se efectúan. Siempre sobre
proceso de venta al contado

EL CURSOGRAMA también denominado CIRCUITO O FLUJOGRAMA, es un diagrama más analítico que los anteriores.
Mediante un conjunto de símbolos permite representar en detalles la secuencia de actividades, los soportes de
información y archivos utilizados.

MANUALES: Son cuerpos integrados de normas donde se establecen las instrucciones necesarias para la realización
de las tareas; en el caso de la formalización de los sistemas administrativos se utiliza el manual de procedimientos o
de normas y procedimientos, como también se lo denomina. Para cada sistema se incluye un resumen de las
normativas vigentes y unan descripción de los pasos que se seguirán con indicaciones de los formularios, archivos y
registros utilizados; esta descripción generalmente se acompaña con el respectivo cursograma o diagrama de
interdependencia sectorial.

Su principal utilidad deriva de su función unificadora, que evita la dispersión y la dificultad de ubicar instrucciones y
disposiciones, la falta de comprensión de las necesidades globales y además, la improvisación en el momento de
realizar las operaciones o de tomar decisiones de rutina.

TIPOS DE MANUALES:

- Manual de organización o de funciones: presenta la descripción detallada de la organización formal, a través de la

descripción de los objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los puestos de trabajo. Contiene los
siguientes elementos: Organigrama de la Organización, definición de los objetivos generales, funciones que deben
desarrollarse en cada puesto, detalle de las atribuciones y limitaciones de los puestos jerárquicos, en especial lo
vinculado con las relaciones jerárquicas, en especial lo vinculado con las relaciones jerárquicas, la responsabilidad
correspondiente, comunicaciones e integración con otras áreas o sectores.

- Manual de políticas: contiene el detalle de los principios básicos que deberán ser seguidos por los altos ejecutivos
en el proceso de toma de decisiones, con el fin de lograr los objetivos organizacionales. Sus disposiciones buscan:
agilizar el proceso decisorio, facilitar la descentralización al brindar a los puestos de los niveles jerárquicos
intermedios indicaciones claras a seguir en la toma de decisiones.

- Manual de procedimientos y normas: describe analíticamente los procedimientos administrativos que indican la
realización de las actividades operativas y administrativas incluyendo, además, las normas a cumplir por los
miembros de la organización. Están compuestos por las normas de procedimientos, los formularios y los
cursogramas. En este manual se volcarán los detalles de las operaciones que integran los procedimientos
administrativos en el orden que establece su ejecución y las normas que los miembros de la organización deben
cumplir, relacionadas a los procedimientos. Recordar que un procedimiento administrativo es un conjunto de tareas
que debidamente ejecutadas en el momento que corresponden, permiten la realización de las actividades
organizacionales.
- Manual del empleado: tiene el propósito de lograr una rápida adaptación del personal recién ingresado a la
Organización, como así también su posterior capacitación y entrenamiento. Su contenido refiere al relato de los
objetivos de la organización, las actividades que ésta realiza, su historia, sus autoridades, los derechos y obligaciones
del personal, el régimen disciplinario, las normas básicas de comportamiento y aquellas de cumplimiento obligatorio.

- Manual de propósitos múltiples: se puede realizar en aquellos casos en las cuales, por el volumen de actividades,
el número de empleados o la dimensión de la empresa, no se justifica la elaboración de los anteriores manuales,
motivo por el cual se reemplazan por éste, en el cual la organización vuelca información que sea de su interés.

VENTAJAS:

-Representan una fuente permanente de información sobre las prácticas administrativas y generales de la
organización convirtiéndose, por ese motivo, en elementos de consulta permanente ante dificultades o dudas en la
realización de tareas.

- Son útiles para prevenir problemas y conflictos, ya sea de jurisdicción, superposición de funciones,
responsabilidades y autoridad.

- Facilitan la institucionalización y permiten que los procedimientos aprobados se hagan efectivos. - Sirven para fijar
estándares y para normalizar las prácticas organizacionales aprobadas por la dirección, evitando de esa forma, que la
gestión administrativa se desarrolle a través de improvisaciones o actuaciones personales guiadas por los criterios
particulares de cada integrante de la organización.

- Mantienen dentro de normas homogéneas la realización de las prácticas administrativas, asegurando coherencia
en la ejecución de las labores independientemente de las personas que las realizan.

- Son instrumentos importantes de revisión y evaluación de las prácticas organizacionales institucionalizadas.

- Permiten que la supervisión mejore el control de las tareas delegadas a los subordinados, al estar definidas con
precisión en sus disposiciones.

- Al tener definidas claramente las acciones a realizar, predispone de mejor manera al personal para asumir
responsabilidades.

- Economizan tiempo evitando las preguntas de rutina, puesto que las respuestas a éstas se encuentran ya definidas
y se obtienen con la simple lectura del manual. En el mismo sentido, también se producen ahorros importantes
cuando las soluciones a situaciones repetitivas, evitan ser analizadas, evaluadas y resueltas cada vez que se
presentan.

LIMITACIONES:

- Cuando están mal elaborados generan inconvenientes para el normal desarrollo de las actividades.

- Pueden tener alto costo de realización y de actualización. - Si no se produce su permanente mantenimiento,

pueden quedar obsoletos, perdiendo totalmente su utilidad.

- No resulta fácil incorporar en ellos los elementos informales de la organización.

- En ocasiones resulta difícil definir el nivel adecuado de síntesis o detalle de su contenido, siendo que si son muy
sintéticos carecen de utilidad, y si son muy detallados, pequeños cambios que puedan producirse los desactualiza e
inutiliza.

- Al ser muy rígidos en sus disposiciones, no motivan al personal a desarrollar y potenciar su iniciativa personal. - Si
no están bien redactados, pueden generar comunicaciones ambiguas que se presten a interpretaciones personales.

ELABORACION DE MANUALES:

1- Establecer el objetivo que va a cumplir, es decir qué necesidad va a satisfacer.

2- Definir los responsables de su confección o redacción: esto tiene que ver con la elección de los redactores
que pueden ser personas que forman parte de la organización o contratar a terceros. La tarea implica la
elaboración de un plan de trabajo de tareas y definición de plazos temporales, fuentes a utilizar, cantidad y
 calidad de la información, determinación de técnicas (observación directa, cuestionarios, entrevistas y
revisión de documentos).
3- Redacción del contenido: que debe ser clara y concisa para que no ocasiones falsas interpretaciones, se
deben entonces usar frases cortas y claras, terminología técnica solo en aquellos casos en que sea
imprescindible, uniformar el estilo de redacción y evitar ambigüedades.
4- Definir la diagramación: lo que implica distribuir lógicamente el manual en partes o capítulos,
complementándolo con una adecuada codificación que puede ser alfabética, numérica o alfanumérica.
5- Imprimir, distribuirlo o ponerlo a disposición de aquellas personas que efectivamente harán uso de él.
6- Efectuar el seguimiento y el mantenimiento del manual, ya que de ocurrir cambios hay que actualizarlo para
que no quede inutilizable.

2.5 Cursogramas. Definición. Utilidad. Simbología. Cursogramas Bajo Normas IRAM

CURSOGRAMAS: Los cursogramas administrativos son la representación gráfica de las rutinas o procedimientos
administrativos, es decir representan sintéticamente en forma analógica, la secuencia sistemática de acciones que se
efectúan para satisfacer distintas finalidades de la organización. Además, en ellos se muestra los sectores, los
soportes de información, y un detalle de cada proceso lo suficientemente amplio como para lograr una cabal
interpretación del sistema que se está representando.

En estos diagramas se utiliza una cantidad mayor de símbolos que en los diagramas de encadenamiento sectorial, de
manera que es posible indicar por medio de ellos, cuántos formularios se emiten cada vez, cómo se ordenan los
archivos y de qué tipo son, cómo se distribuyen los formularios y hacia dónde se dirigen. De esta forma el
administrador o analista puede verificar si la descripción del procedimiento es completa, y de ser así, qué fallas o
errores encuentra.

Permiten observar en forma integrada, la secuencia de cada procedimiento y de los procedimientos vinculados. Los
cursogramas permiten que el administrador pueda evaluar a través del análisis, qué deficiencias tiene el
procedimiento, qué errores, qué falta de controles y, en especial, dónde existen problemas que afectan al control
interno de la organización.

BAJO NORMAS IRAM:

Los cursogramas se grafican siguiendo convenciones preestablecidas, por ejemplo, las establecidas por el Instituto
Argentino de Normalización (IRAM), que aun cuando sus normas no tienen obligatoriedad en su aplicación (si no
media una disposición al respecto emanada por el Estado Nacional), constituyen un esfuerzo importante por lograr
uniformidad en el uso de estas técnicas, estableciendo un idioma común entre especialistas, técnicos y usuarios.

SIMBOLOGIA BASADA EN NORMA IRAM (34501:1984)

La definición de una estructura simbólica utilizada para graficar procedimientos, permiten una comunicación mas
fluida entre las personas que conocen esa simbología, logrando su comprensión incluso por aquellos que no hablan
el mismo idioma, por eso los símbolos tienen una interpretación única.

La simbología utilizada por distintos organismos técnicos y por especialistas en sistemas para graficar los
cursogramas es bastante homogénea y conocida.

TAMAÑO NORMAL DE LOS SIMBOLOS: NORMA IRAM (34501:1984)

Esta norma establece que los símbolos deben quedar representados en un cuadrado de 10mm de lado, con
excepciones del símbolo de formulario que se representa por un rectángulo de 12mm de altura por 17 mm de base y
el símbolo de proceso no representado y el de alternativa que debe dibujarse dentro de un rectángulo imaginario de
8 mm por 15 mm. En todos estos casos la tolerancia es de 1mm en mas o en menos.

SIMBOLOGIA Y DESCRIPCION:

OPERACIÓN: representa toda acción de elaboración, modificación o incorporación de información (emisión de

formularios; incorporación de datos; autorizaciones, consultas)
CONTROL: representa toda acciones de verificación. (cotejo entre comprobantes o registros y comprobación;
contratación, compulsa, examen, sobre los datos contenidos en los soportes de información, comprobación de
cálculos; corrección de datos; validez de autorizaciones, entre todos)

DEMORA: Representa toda detención transitoria del proceso a la espera de un acontecimiento determinado. La
denominación correcta seria espera, ya que se refiere al hecho de hallarse a la expectativa de ocurrencia de un
suceso, lo que no implica necesariamente una demora del procedimiento.

ARCHIVO TRANSITORIO: almacenamiento sistemático temporario de elementos portadores de información. En

estos archivos se realizan consultas sistemáticas, de modo que deben presentar un ordenamiento adecuado, para
que puedan efectuar modificaciones o procesamiento en la información que contienen.

ARCHIVO DEFINITIVO: Almacenamiento sistemático y permanente de elementos portadores de información. El

triangulo que lo representa se apoya sobre uno de sus lados para dar sensación de estabilidad, propia de su carácter
permanente. Solo se diferencia del archivo transitorio en razón de su característica de permanencia.

DESTRUCCION: representa la eliminación de la información, se destruya o no el elemento portado de ella.

ALTERNATIVA: se utiliza para indicar que en el procedimiento pueden originarse distintos cursos de acción y
opciones. Cuando en un punto del procedimiento se origina la necesidad de optar por dos o mas caminos.

FORMULARIO U OTRO SOPORTE DE INFORMACION: representa al elemento portador de la información, ya sea que
esta sea escrita o de otro tipo, impresa o no: formularios; tarjetas; cintas; planillas.

PROCESO NO REPRESENTADO: Representa al conjunto de acciones que se desconocen o que, definidas, no interesa
o no es necesario representar. Normalmente comprende procedimientos que se realizan fuera de la organización.

TRASLADO DE DOCUMENTACION (FLUJO DE DOCUMENTOS): representa el desplazamiento físico del elemento

portador de la información y es la conexión entre los símbolos. La flecha indica el sentido de la circulación. El sentido
normal del diseño es, mientras sea posible de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha.
TRASLADO DE INFORMACION (FLUJO DE INFORMACION): representa el desplazamiento de la información sin
desplazamiento físico del elemento que la porta. Así se representa la consulta de archivos o ficheros y el traspaso de
información verbal. Con este símbolo se expresa todo dato que se extrae de un archivo, listado u otro
almacenamiento. (su dibujo es una flecha con líneas de puntos).

CONECTOR: representa el nexo entre procedimientos o procesos. Se aplica principalmente para: conectar
cursogramas entre si; conectar procedimientos que se encuentran desarrollados en varias paginas; conectar partes
distintas de un mismo cursograma.

2.6. Flujogramas. Definición. Utilidad. Simbología

El diagrama de flujo, también conocido como flujograma, es una herramienta utilizada para representar la secuencia
de las actividades en un proceso. Para ello, muestra el comienzo del proceso, los puntos de decisión y el final del
mismo. Todo ello proporciona una visualización del funcionamiento del proceso, volviendo la descripción más
intuitiva y analítica. Esta herramienta también expresa el flujo de la información, los materiales, las derivaciones del
proceso y el número de pasos.

Es una de las siete herramientas básicas de gestión de calidad. Su objetivo principal es asegurar la calidad y
aumentar la productividad del equipo. El diagrama de flujo se puede utilizar para desarrollar y mejorar la
presentación gráfica de un proceso y para identificar el costo de la calidad (COQ). Estos son sus beneficios para la
gestión de calidad:

 Control de calidad. El diagrama de flujo se utiliza como una herramienta para identificar actividades sin valor
agregado en la ejecución del proceso y, de ese modo, mejorar el rendimiento.
 Visión transparente. El diagrama de flujo mejora la comprensión del proceso. La diagramación hace posible
aprender el conjunto de actividades, relaciones e incidencias de un proceso, enfocándose en aspectos
específicos del mismo.
 Identificación de clientes. Gracias al diagrama de flujo, es más fácil conocer las necesidades de los clientes y
ajustar el proceso hacia la satisfacción de sus necesidades y expectativas.
 Comunicación eficaz. El diagrama introduce un lenguaje común que mejora la comunicación de todo el
equipo. Para ello, se deben realizar capacitaciones a los profesionales que lo administrarán.

Mejora de tiempos y costes. El diagrama de flujo facilita la aplicación de acciones en la optimización del tiempo y los
costes de actividad. De esta manera, mejora la eficacia y la eficiencia del proceso.

El uso de un diagrama de flujo ayudará a mejorar los resultados del negocio en varias áreas o departamentos. Es una
herramienta genérica que puede adaptarse para una amplia variedad de propósitos y para describir varios procesos,
como un proceso de fabricación, un proceso administrativo o de servicio, o un plan de proyecto.

*Ver simbología

EJE TEMÁTICO 3: Sistemas de Información gerencial

3.1. Definición. Actividades principales de los SIG. Desarrollo de un SIG y cambio organizacional

Sistema de información definición: Sistema integrado y coordinado de personas equipos y procedimientos, que
transforman los datos en información, con el fin de apoyar las actividades de las organizaciones, que son: Operación
y Administración y toma de decisiones, para su desarrollo más eficiente.

Un sistema de información efectivo provee a los usuarios información precisa, oportuna y relevante. La información
precisa está libre de errores. La información es oportuna cuando está disponible para los encargados de tomar
decisiones en el momento en que la necesitan. Así mismo, es relevante cuando es útil y apropiada tanto para los
tipos de trabajos como para las decisiones que la requieren.
Es un conjunto de información extensa y coordinada de subsistemas racionalmente integrados que transforman los
datos en información en una variedad de formas para mejorar la productividad de acuerdo con los estilos y
características de los administradores.

ACTIVIDADES PRINCIPALES DE LOS SIG

-Procesar transacciones:

Recolección de datos:

Métodos de captación

Registro

Volumen da datos recolectados

Crear y mantener archivos:

Identificación de datos

Clasificación de los datos

Producir informes:

Filtrado de la información

Condensación de la información:

Informes periódicos / de datos críticos/ al instante/ de excepción/ a medida

Procesar preguntas

Procesar interacciones con modelos

La tecnología de la información puede promover varios grados de cambio organizacional, que varía desde
incremental hasta de largo alcance. los cuatro tipos de cambio organizacional estructural que permite la tecnología
de la información: (1) automatización, (2) racionalización, (3) rediseño del proceso de negocios y (4) cambios de
paradigma. Cada uno conlleva distintos riesgos y recompensas. La forma más común de cambio organizacional
permitido por la TI es la automatización. Las primeras aplicaciones de tecnología de la información implicaban
ayudar a los empleados a realizar sus tareas con más eficiencia y efectividad. Calcular cheques y registros de nómina,
dar a los cajeros acceso instantáneo a los registros de depósitos de los clientes y desarrollar una red de
reservaciones a nivel nacional para los agentes de boletos de avión son ejemplos de los primeros procesos de
automatización

3.2Planeamiento estratégico de los sistemas de información: El planeamiento estratégico y el objetivo del

negocio. Base de información para la toma de decisiones estratégicas.

3.3 estructura organizativa y sistemas de información

Los sistemas de información gerencial (MIS) ofrecen informes rutinarios y resúmenes de datos de transacciones a los
gerentes de nivel medio y operativo para proporcionar respuestas a problemas de decisiones estructuradas y
semiestructuradas.

Los sistemas de apoyo a la toma de decisiones (DSS) aportan modelos analíticos o herramientas para analizar
grandes cantidades de datos a los gerentes de nivel medio que enfrentan situaciones de decisiones
semiestructuradas.

Los sistemas de apoyo a ejecutivos (ESS) son sistemas que ofrecen a la dirección general, encargada principalmente
de las decisiones no estructuradas, información externa, así como resúmenes de alto nivel del desempeño de la
empresa.

Eje 3.4. Administración de bases de datos e información.

Administración de Datos. Sistema Tradicional

 • La manera en que las empresas almacenan, organizan y administran sus datos tiene un gran impacto en la
efectividad de la organización.

• Un sistema efectivo de información brinda a los usuarios información exacta, oportuna y relevante.

▫ Exacta: porque está libre de errores

▫ Oportuna: cuando está disponible en el momento que la requieren

▫ Relevante: cuando es útil y adecuada para tipo de trabajo y decisión que la necesite.

• En la mayoría de las organizaciones, los archivos de datos y los sistemas marcaban una tendencia de crecer
de manera independiente sin ajustarse a un plan a nivel de toda la empresa.

• Cada área funcional desarrollaba su propio sistema y archivo de datos.

• Cada aplicación requiere un archivo de datos único que probablemente es un subconjunto del archivo
maestro.

• Conducen a una redundancia e inconsistencia de datos, inflexibilidad en el procesamiento y recursos de

almacenamiento desperdiciados.

Administración de Datos. Sistema Adm de Base de Datos para la administración de datos

• Base de datos: es un conjunto de datos organizados para servir eficientemente a muchas aplicaciones al
centralizar los datos y controlar su redundancia.

• Una sola base de datos da servicio a múltiples aplicaciones.

• Un sistema de administración de base de datos es el software que permite a una organización centralizar los
datos, administrarlos eficientemente y proporcionar, mediante los programas de aplicación, el acceso a los
datos almacenados.

• Reduce la redundancia e inconsistencia de datos al minimizar la cantidad de archivos aislados en los cuales
se repiten los mismos datos.

• Elimina la dependencia de los programas y los datos, permitiendo a éstos últimos ser autosuficientes.

Características de un sistema de adm de bases de datos:

- Una sola base de datos da servicio a varias aplicaciones

- Capacidad para separar vistas lógica y física de los datos: el usuario trabaja con una vista lógica

- Recupera información de tal manera que el usuario no tenga que preocuparse de su ubicación física.

Eje 3.5. Sistemas de información integrados para la gestión empresarial.