ALGUNAS APLICACIONES DE LA GESTIN POR INDICADORES

EL TABLERO DE COMANDO INTEGRAL: LA MEJOR FORMA DE MANTENER EL TIMON EN ESTAS EPOCAS TURBULENTAS

Si no medimos, no podemos controlar. Si no controlamos, no podemos actuar coherentemente. Si no actuamos, manejamos y controlamos nuestra empresa, no podemos mejorary ya sabemos que pasar.

ENERO DE 2001

ING. NELSON H. PAGELLA ; ING. FEDERICO J. USLENGHI

Hugo Pagella

Pgina 1 de 8

28/12/2012

Introduccin
El entorno actual de constante transformacin, globalizado, exigente y competitivo, requiere generar respuestas cada vez ms dinmicas y eficaces. Los directivos deben trabajar, no solo en el diseo de slidas estrategias sino en su correcta y ms rpida implementacin. Hay que contar en la organizacin con una gestin dinmica de todos sus involucrados y que genere los resultados necesarios. Con este trabajo presentamos la estructura conceptual ms general de un Tablero de Comando Integral para empresas de todo tipo y tamao, la forma de construccin y repasamos tambin el diseo de indicadores para una gestin moderna. Un panorama global y un desarrollo gradual nos permitirn ir descubriendo, qu es, cmo se disea y se implementa esta forma de trabajo, para desembocar en un verdadero y completo Sistema de Gestin que mida la realidad de la empresa, sus clientes y sus costos, en definitiva, que mida y cuantifique la estrategia. Hace ya un buen tiempo, en charlas y seminarios sobre gestin, que escuchamos hablar de Tableros de Comando, Cuadros de Mando Integrales (CMI) (Balanced Scorecard). Implementar este tipo de instrumentos de gestin en estos momentos, puede llegar a ser una oportunidad nica para alinear la Organizacin e impulsar los cambios que necesita para obtener una ventaja competitiva, mejorar sus procesos, afianzar su relacin con los clientes, obtener una mejora en la rentabilidad, aprovechar al mximo sus recursos, y apostar al crecimiento. En fin, buscar y encontrar resultados de corto, mediano y largo plazo. Qu es el Cuadro de Mando Integral (CMI)? Es una herramienta que traduce la estrategia y misin de la compaa en objetivos, fines y acciones concretas (mensurables y cuantificables) mediante un cuadro de indicadores generales y particulares para la empresa. Estos indicadores poseen diferentes perspectivas y estn enmarcados dentro de un contexto temporal. Para la empresa de hoy, indicadores y estrategias de hoy. Podramos decir que lo mejor de implementar un CMI es el proceso de cambio que genera al instalar un nuevo Sistema de Gestin de la Organizacin: el de la alineacin estratgica de las acciones y la Direccin por Resultados (Gestin por Indicadores). Si ese no es el objetivo de su generacin, seguramente nos quedaremos solo con una coleccin de indicadores, bastante abstractos por cierto. Y peor an, perderemos la oportunidad de gestionar y mejorar. El trabajo consiste en partir de la estrategia (macro y generalmente bastante abstracta), llevarla progresivamente hasta la lnea de contacto con los Clientes y que todos los componentes de la organizacin decidan y tomen accin coherente con los lineamientos. De esta forma la Direccin tendr el timn, y podr descentralizar decisiones sin resignar el liderazgo, el control y la responsabilidad. En un proyecto de este tipo, vamos a tener dos procesos fundamentales: 1. Anlisis, Generacin y Conocimiento: 2. Puesta en funcionamiento, toma de accin y retroalimentacin.

Anlisis, Generacin y Conocimiento:

Revisin Estratgica Definicin de Objetivos Organizacionales

Hugo Pagella

Pgina 2 de 8

28/12/2012

Se sabe que desde las Grandes Corporaciones hasta las Empresas unipersonales poseen cierta estrategia y su consecuente planeamiento de manera formal o informal. La primera podr contar con formulaciones por escrito, grficos, documentos y charts, con el anlisis y evaluacin del marco de actuacin, el entorno competitivo (legal, macroeconmico, financiero y social), el poder negociador (de proveedores y clientes), estudios (DAFO, de productos sustitutos, nuevas tecnologas, alianzas estratgicas), estado de ciclos de vida de productos o servicios, tendencias (tecnolgicas, internacionales y de mercado); y el planeamiento de las acciones a realizar. Por otro lado en el campo informal, haber aprovechado noches de insomnio pensando con la almohada mi futuro y el de la familia, dentro del presente o prximo ao. Quizs, el punto ms crtico son la Empresas con un tamao intermedio entre los extremos citados: las Pymes. Aqu tenemos un conjunto de personas que dirigen y administran, y la experiencia demuestra que este Equipo Gerencial / Directivo en general tiene interpretaciones personales, diferentes criterios o, supone la estrategia y los objetivos de la Organizacin, con el consiguiente riesgo, desaprovechamiento de la sinergia y malgastando grandiosos esfuerzos individuales no alineados debido a visiones parciales y especficas (quizs correctas para su rea / lnea / especializacin). Entonces el primer paso es la revisin de la estrategia de la compaa, clarificarla o realizarla si no existe formalmente. Aqu es donde, en reuniones ad-hoc con de los responsables ejecutivos y directivos se realiza un diagnostico de la situacin actual y se reflexiona sobre la misin, los valores y la visin de la Organizacin con las herramientas de anlisis ya citadas. Es indispensable la participacin de los ejecutivos para lograr el compromiso con el cambio y fomentar el liderazgo (hacerla y no aceptarla), aumentando el nivel de comunicacin y de conocimiento mutuo y, obteniendo la unificacin de las definiciones y criterios. Avanzadas estas sesiones, es bueno comenzar a definir los Objetivos de primer orden de la Organizacin. Un buen auxilio para realizar el ordenamiento de esta etapa es realizarla sobre las distintas perspectivas que enmarcan la empresa (internas y externas): Econmica financiera, Procesos Internos, Clientes y, Formacin y Crecimiento. Habr que poner nfasis en aquellas metas e indicadores que contribuyan a generar una ventaja competitiva, pues all querremos los mayores resultados. Obtendremos como es lgico, objetivos de corto, mediano y largo plazo. (Figura 1)

ANALISIS ESTRATEGICO

ANALISIS - DIAGNOSTICO ACTUAL MISION Y VISION ESTRATEGIA PLANEAMIENTO ESTRATEGICO TACTICAS POLITICAS

DEFINICION OBJETIVOS CORPORATIVOS

FINANCIERO

CORTO PLAZO

PROCESOS INTERNOS

MEDIANO PLAZO

FORMACION Y CRECIMIENTO

LARGO PLAZO

CLIENTES

Figura 1

Hugo Pagella

Pgina 3 de 8

28/12/2012

Aqu seguiremos trabajando en el conocimiento, las influencias y problemticas de cada rea, su impacto en la organizacin y los distintos objetivos en conflicto. Comenzamos a realizar un anlisis causa efecto para su correcta comprensin, solucin y transmisin a mandos inferiores. Frecuentemente, nos encontraremos que existe falta de informacin y es probable que tengamos que disear y realizar un plan de implementacin de los partes correspondientes. Luego de este paso tenemos que fijar los indicadores. Podramos llamar a esta etapa como la arquitectura de los indicadores porque no slo los definimos, sino que determinamos los datos que los componen, cmo se calcularn y cuando vamos a tomarlos de los sistemas de informacin de la compaa. Recordemos que un indicador es una herramienta que mide algo con sentido, una medida indirecta / directa de un objetivo genrico o especfico. Los tipos pueden variar segn su finalidad: directivos, gerenciales, operacionales, diagnstico y monitoreo. Definidos los indicadores es indispensable tener una referencia (Plan) para cada uno de ellos. Esta meta puede provenir de: anlisis histricos, tendencia de los ltimos meses, valores de las mejores prcticas (Benchmarking), etc. Agrupando los indicadores (segn perspectiva, criticidad, escala temporal, etc.) conformaremos el Cuadro de Mando Integral. Idealmente no tendra que superar los 25 indicadores, permitir cotejar Plan vs. Real, relacionar indicadores (causa efecto), comparar resultados de distintos perodos (anlisis de tendencia) y que est expresado en forma grfica. Este CMI es el primer eslabn de la cadena del Sistema de Gestin que queremos poner en funcionamiento (vrtice de la pirmide de gestin) y va a estar conformado por indicadores macros normalmente influidos por la gestin de varios de los integrantes de este Equipo. La mayora de estos indicadores no van a tener un responsable directo sino varios indirectos. De aqu, lo importante que resulta el proceso de anlisis y conocimiento, porque cada integrante del equipo, debe comprender perfectamente el funcionamiento, para saber cuales acciones o decisiones que tome en su rea de accin especfica, qu modificaciones al resultado de tal o cual indicador generar. El proceso de generacin del CMI que realiza toda la Alta Gerencia / Direccin es fundamental, debido a que provoca anlisis y conocimiento de la situacin y contribuye a la formacin y maduracin del Equipo de Direccin. Esta actividad refuerza tanto el orgullo como el compromiso y promueve la participacin, cada uno debe conocer su parte, debe saber hacerla y aprende a administrar su cuota de liderazgo dentro de la estructura, con responsabilidad, coherencia y compromiso con los objetivos. Revisin Tctica Definicin de Objetivos de orden inferior La cuestin es trasladar estos objetivos y sus indicadores a la ltima o primera lnea (segn el punto de vista): aquella que tiene el contacto directo con el entorno de la Organizacin (Cliente, Mercado, Proveedores, Medio Ambiente, Fuentes de Financiamiento, etc.) Pero, seguramente congelaramos al promotor de ventas si le comunicramos que el objetivo es xxxx o al conductor de la maquina si le dijramos que xxxx Entonces, el segundo paso es, determinar los objetivos de segundo orden para cada uno de los Subsistemas de la Organizacin (Gerencias, Departamentos, reas, Sector, Lnea, etc.).

Hugo Pagella

Pgina 4 de 8

28/12/2012

Aqu comenzamos a visualizar la pirmide de objetivos y su asociada de informacin, las cuales deben describir la estructura Organizacional de la Empresa. (Figura 2)

OBJETIVOS DE 1 ORDEN DE LA ORGANIZACION

CUADRO DE MANDO INTEGRAL INFORMES OPERATIVO DE 2 ORDEN

Productividad Total (HHE / unidad)

% Productividad

OBJETIVOS DE 2 ORDEN DE LA ORGANIZACION

% Horas Extra % Efic. Tiempo % Reprocesos . . .

OBJETIVOS DE 3 ORDEN DE LA ORGANIZACION

INFORMES OPERATIVO DE 3 ORDEN

OBJETIVOS DE 4 ORDEN

INFORMES OPERATIVO DE 4 ORDEN

% Horas Extra Sector 1 % Horas Extra Sector 2 % Horas Extra Sector 3

% Horas Extra por Tarea Sector 2

ACCION NECESARIA

Figura 2

Cada objetivo e indicador de primer orden, mediante relaciones causa efecto se subdivide en otros de orden inferior. Una buena ayuda para el anlisis y ejecucin de este paso es la utilizacin del diagrama de Ishikawa (espina de pescado o causa efecto), transformando lo general en particular. As, cada responsable ejecutivo comenzar a palpar ms directamente la estrategia y qu puede hacer por ella. Los indicadores que se determinen, ahora s tendrn un dueo, y esto nos servir para inducir la accin estratgica, pasando de la declaracin a la accin. Agrupando los mismos (segn prioridad, criticidad, escala temporal, rea de responsabilidad, etc) tendremos el Informe Operativo de 2 Orden. Definidos los objetivos gerenciales y sus indicadores, en forma similar habr que determinar los objetivos operativos de tercer orden y sus sucesivos y su correspondientes Informes Operacionales. Seguiremos con las reuniones con los responsables y subordinados (desde gerentes con jefes, hasta supervisores con personal de lnea), para fomentar la comunicacin, formacin, entendimiento y participacin, haciendo al mismo tiempo una revisin tctica operativa y anlisis de fortalezas y debilidades. Utilizando esta metodologa y contando con el compromiso de los involucrados, seguramente tendremos algunas acciones estratgicas (programas de concientizacin, capacitacin, reduccin de scrap, formacin de grupos de calidad y mejora continua, etc.) antes de la puesta en funcionamiento del CMI. Hasta aqu hemos definido la estructura del Sistema de Gestin CMI Direccin por Resultados.

Hugo Pagella

Pgina 5 de 8

28/12/2012

Puesta en funcionamiento, toma de accin y retroalimentacin: Aqu entramos en un proceso donde no existen frmulas secretas que garanticen el xito de una buena y rpida implementacin. Habr que aprovechar al mximo toda la experiencia en la ejecucin de anteriores cambios, para lograr que el sistema sea efectivamente utilizado por toda la organizacin. El tiempo que demandar y la forma de implementacin estar en funcin de la cultura, capacidad y grado de motivacin y liderazgo de los mandos medios y ser seguramente la nica diferencia (ventaja) que tendremos con otro competidor. Poder contar con asesoramiento externo experimentado puede ser una buena forma de reducir los tiempos y asegurar una buena implementacin. Sobre la base de nuestra prctica, no hay que limitar esfuerzos en la comunicacin y concientizacin del sistema y sus necesidades, utilizando al mximo todos los recursos posibles: realizar reuniones de informacin participativas, workshops en los que se integren distintos niveles de la organizacin, utilizacin de las carteleras, emisin de boletines informativos, envo de informacin va e-mail, etc. Es muy conveniente que la puesta en funcionamiento comience de abajo hacia arriba, con la implementacin de reuniones de revisin en el orden ms bajo. stas, con frecuencia diaria y horario de inicio fijo, no deben durar ms de 20 minutos contando con la participacin del responsable (lder / coordinador / moderador) y su personal inmediato inferior o equipo de trabajo, en la cual, con el informe correspondiente se realizar la revisin de los objetivos e indicadores, analizando y evaluando los desvos del plan y tomando las acciones necesarias inmediatas para corregir / prevenir problemas y situaciones que generen cambios no deseables a los mismos o, para mantener y mejorar tendencias positivas. Las acciones generadas tendrn aplicacin directa en el campo de accin especifico o sern propuestas en revisiones superiores, fomentando el proceso de retroalimentacin. (Figura 3) Sucesivamente se pondrn en funcionamiento reuniones de revisin / evaluacin en niveles superiores con frecuencias decrecientes (semanal, quincenal, etc) con cambios de roles de los integrantes (los responsables anteriores sern personal / equipo) fomentando la coherencia de las acciones y obteniendo un proceso integrado. Es muy importante para el asentamiento y credibilidad del sistema que, los responsables de orden superior participen en forma aleatoria de las reuniones de revisin de sistemas de orden inferior. Estamos utilizando el mismo criterio de pirmide que ya hemos discutido, ahora en sentido inverso y respetando tambin la estructura organizacional. Mensualmente tendremos la reunin de evaluacin con el mximo nivel ejecutivo realizando una revisin estratgica con el monitoreo de objetivos e indicadores, anlisis de propuestas, la toma de decisiones y los cambios necesarios De esta forma, cerramos el crculo de retroalimentacin y mantenemos el sistema vivo y dinmico. Conclusiones El CMI es diseado especialmente para alinear las acciones de los hombres con la estrategia de la organizacin, permitiendo salvar una desconexin frecuente y muy importante entre la declaracin estratgica, su puesta en prctica y monitoreo permanente. Es una herramienta global y un Sistema de Gestin Total, por lo tanto aplicable a cualquier tipo de organismos independientemente de su tamao y complejidad, no necesitando para su

Hugo Pagella

Pgina 6 de 8

28/12/2012

PROCESO DE ANALISIS, GENERACION Y CONOCIMIENTO

desarrollo e implementacin realizar mayores inversiones ni contar con importantes sistemas informticos (una planilla de clculo puede ser suficiente). Solo es necesario el tiempo de los recursos humanos de la compaa.

28/12/2012

SECTOR B

ACCION NECESARIA

Figura 3

PROCESO DE PUESTA EN FUNCIONAMIENTO, RETROALIMENTACION Y TOMA DE ACCION

FIJACION DE INDICADORES 1 ORDEN

Hugo Pagella
ARQUITECTURA DE INDICADORES

ESQUEMA CONCEPTUAL - CMI - DIRECCION POR RESULTADOS

REUNIONES DE GENERACION (ALTA GERENCIA)

REUNION MENSUAL DE EVALUACION (ALTA GERENCIA)

CUADRO DE MANDO INTEGRAL ACCION NECESARIA

DEFINICION DE OBJETIVOS DE 1 ORDEN DE LA ORGANIZACION

REUNIONES DE GENERACION (Gerentes - Jefes)

DETERMINACION DE OBJETIVOS DE 2 ORDEN FIJACION DE INDICADORES GERENCIAS INFORME OPERACIONAL 2 ORDEN

REUNION SEMANAL DE EVALUACION (GERENCIA)

GERENCIA A

ACCION NECESARIA

Pgina 7 de 8
REUNION SEMANAL DE REVISION (JEFATURA)
INDICADORES AREAS INFORME OPERACIONAL 3 ORDEN REUNIONES DE GENERACION (Sup. Personal) INDICADORES SECTORES REUNION DIARIA DE REVISION (JEFATURA SUPERVSION) INFORME OPERACIONAL 4 ORDEN

GERENCIA B

GERENCIA N

REUNIONES DE GENERACION (Jefes - Sup.)

OBJETIVOS OPERATIVOS DE 3 ORDEN

C O M U N I C A C I N

ACCION NECESARIA

AREA A

AREA B

OBJETIVOS OPERATIVOS DE 4 ORDEN

SECTOR A

Es consistente y compatible con el resto de los sistemas de gestin de la Empresa (actuales y futuros). Lo vemos tambin como un gran disparador de cambios, que permiten mantener y mejorar la competitividad, instalando en la organizacin un constante proceso de autocrtica y aprendizaje, lo cual nos har necesaria la implementacin de sistemas que permitan canalizar positivamente las ideas y sugerencias en cada caso. No hay que perder de vista que es la gente la que debe, cada uno en su nivel, implementar, impulsar y apoyar el cambio. Cambio que redundar sin dudas en mejores condiciones de trabajo y de gestin, ya que la informacin, medicin y monitoreo constantes harn las veces de catalizadores de las iniciativas y reacciones de mejora. Todo ello dentro de un marco poltico adecuado y que promueva la participacin. Desde el proceso de generacin, hasta su definitiva implementacin nos reportar importantes beneficios, entre ellos los ms evidentes son: Provoca anlisis, genera discusiones y cuestionamientos Apuntala el concepto de planeamiento y control de gestin Promueve la fijacin de objetivos y obtencin de resultados Impulsa la accin basada en el conocimiento y no en la improvisacin Fomenta el conocimiento y la comunicacin entre empleados y unidades de negocio. Estimula el liderazgo, la participacin, el compromiso y consenso. Contribuye a la conformacin y maduracin de equipos de trabajo. Colabora en el desarrollo de los recursos humanos y en su capacitacin en gestin. Genera la depuracin y mejoramiento de los sistemas de gestin en funcionamiento. Contribuye a la delegacin Depura la misin, responsabilidades y funciones de puestos Contribuye a la mejora continua Aporta dinamismo a la gestin Induce a la evaluacin de las acciones

En resumen: correctamente llevado a la prctica cumple con su objetivo y funcin. Es una buena solucin a varios de los problemas de las Organizaciones y entregar los resultados buscados.

Seguramente algunos puedan pensar qu tipo de equilibrio se debe manejar entre la necesidad y la posibilidad de implementarlo en su empresa. A todos los que duden o vean al Tablero de Comando Integral como algo idealizado y utpico podemos afirmarles que solo es necesario querer realizarlo y ponerse a trabajar. NHP & FJU 05-01-01

Hugo Pagella

Pgina 8 de 8

28/12/2012