DISEÑO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES - Cap 7 a 13 .

DISEÑO COMO CONFIGURACIÓN: son todos los elementos de nuestro estudio tales como los
mecanismos coordinadores, los parámetros de diseño y los factores situacionales, que
parecen caer en 5 grupos naturales, o configuraciones.

CONFIGURACIÓN MECANISMO PARTE CLAVE DE LA TIPO DE

ESTRUCTURAL COORDINADOR ORGANIZACIÓN DESCENTRALIZACIÓN
PRINCIPAL

Estructura simple Supervisión directa Cumbre estratégica Centralización

vertical y horizontal

Burocracia mecánica Estandarización de Tecnoestructura Descentralización

procesos de trabajo horizontal limitada

Burocracia Estandarización de Núcleo operativo Descentralización

profesional destrezas vertical y horizontal

Forma divisional Estandarización de Línea media Descentralización

producciones vertical limitada

Adhocracia Ajuste mutuo Staff de apoyo Descentralización

selectiva

La organización es arrastrada en cinco direcciones distintas, por cada una de sus partes. La
mayoría de las organizaciones experimentan las cinco tendencias, sin embargo a medida en
que las condiciones favorecen a una por encima de las otras la organización es llevada a
estructurarse como una de las configuraciones.

● La cumbre estratégica ejerce una tendencia hacia la centralización, por la que puede
retener el control sobre la toma de decisión. Esto lo logra cuando confía en la
supervisión directa para la coordinación. En la medida en que estas condiciones
favorecen dicha tendencia, surge la configuración llamada Estructura simple.
● La tecnoestructura ejerce su tendencia hacia la estandarización especialmente por la
de procesos de trabajo, es la forma más cerrada porque el diseño de las normas es
su razón de ser. Esto equivale a una tendencia hacia la descentralización horizontal
limitada. En la medida en que las condiciones favorecen esta tendencia, la
organización se estructura como una burocracia mecánica.
● En contraste, los miembros del núcleo operativo buscan minimizar la influencia de
los administradores (gerentes tanto como analistas) sobre su trabajo. Es decir,
promueven la descentralización horizontal y vertical. Cuando tienen éxito, trabajan
en forma relativamente autónoma, logrando la coordinación que sea necesaria a
través de la estandarización de destrezas. Así, los operarios ejercen un arrastre
hacia el profesionalismo -es decir por la confianza en la capacitación exterior que
mejora sus destrezas. En la medida en que las condiciones favorecen esta
tendencia, la organización se estructura como una Burocracia profesional.
● Los gerentes de la línea media también buscan autonomía pero deben lograrla de
una manera muy diferente, sacando poder de la cumbre estratégica hacia abajo y, si

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 es necesario, desde el núcleo operativo hacia arriba para concentrarlo en sus
propias unidades. En efecto, favorecen la descentralización vertical limitada. Como
resultado, ejercen una tendencia para burocratizar la estructura, para dividirla en
unidades basadas en mercado que pueden controlar sus propias decisiones, siendo
restringida la coordinación a la estandarización de sus producciones: En la medida
en que las condiciones favorecen esta tendencia resulta la Forma divisional.
● Finalmente, el staff de apoyo gana la mayor influencia en la organización, no cuando
sus miembros son autónomos sino cuando se pide su colaboración en la toma de
decisiones. Esto sucede cuando la organización está estructurada en constelaciones
de trabajo que son libres de coordinar tanto por dentro como entre ellas por el ajuste
mutuo. En la medida en que las condiciones favorecen esta tendencia por colaborar,
la organización adopta la configuración de Adhocracia.

LA ESTRUCTURA SIMPLE
● Mecanismo coordinador principal: Supervisión directa.
● Parte clave de la organización: Cumbre estratégica.
● Principales parámetros de diseño: Centralización, estructura orgánica.
● Factores situacionales: Joven, pequeña: sistema técnico no sofisticado; ambiente
simple, dinámico, posible hostilidad extrema o fuertes necesidades de poder del
gerente general; fuera de moda.

DESCRIPCIÓN DE LA ESTRUCTURA BÁSICA

● Tiene poca o ninguna tecno estructura, poco staff de apoyo, una floja división de
trabajo, mínima diferenciación entre sus unidades, y una pequeña jerarquía
gerencial.
● En cuanto a su comportamiento, está poco formalizado y hace uso mínimo del
planeamiento, capacitación y dispositivos de enlace.
● Es orgánica.

Es una no estructura, ya que evita usar todos los dispositivos formales de la estructura y
minimiza su dependencia de los especialistas de estado mayor (como el de staff). Estos
últimos generalmente son empleados por contrato cuando se los necesitan y no se los
incluye permanentemente dentro de la organización.

La coordinación de la estructura simple se realiza mayormente por la supervisión directa.

Por otro lado, el poder sobre las decisiones importantes tiende a estar centralizado en
manos del director general, por lo que la cumbre estratégica surge como la parte clave de
la estructura, aunque muchas veces consiste en poco más que una cumbre estratégica de
una persona y un núcleo operativo orgánico.

Otras características de la estructura básica:

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 ● El director general tiene una amplia extensión de control. En caso de que exista el
agrupamiento en unidades, la mayoría de las veces es sobre una base funcional
floja, y la coordinación entre unidades recae sobre el director general.
● La comunicación fluye de manera informal en la estructura, la mayor parte es entre
el director general y todos los demás.
● El flujo de trabajo tiende a ser flexible por lo que las tareas del núcleo operativo son
relativamente especializadas e intercambiables.
● La decisión es flexible, lo que permite que haya una respuesta rápida.
● La formulación de la estratégia es la única responsabilidad del director general. El
proceso suele ser intuitivo y no analítico, prosperando sobre la incertidumbre y
orientando la búsqueda agresiva de oportunidades.

CONDICIONES DE LA ESTRUCTURA SIMPLE

El ambiente de dicha estructura tiende a ser simple y dinámico. Un ambiente simple puede
ser comprendido por solo un individuo permitiendo que la decisión sea controlada por él
mismo. Mientras que un ambiente dinámico significa una estructura orgánica. Otras de las
características presentes en este tipo de estructura es que el sistema técnico no es
regulador ni sofisticado, éste último necesita de una estructura elaborada de staff, a las que
se les debe delegar poder sobre las decisiones técnicas. En cambio, los reguladores,
necesitan de la burocratización del núcleo operativo.

Muchas organizaciones pequeñas permanecen con la estructura simple durante varios

períodos de tiempo. Para ellas, la comunicación informal es conveniente y efectiva, sobre
todo cuando al tener una dimensión pequeña puede haber una menor repetición de trabajo
en el núcleo operativo, es decir, que va a haber menor estandarización. Para aquellas
organizaciones que son aún más pequeñas pueden utilizar el ajuste mutuo para la
coordinación, en ausencia de la supervisión directa de jefes. Pueden ser estructuras “más
simples”, es decir, una estructura simple con canales laterales de comunicación abiertos de
la Adhocracia.

Otra variante es la organización de crisis que aparece cuando fuerzas hostiles (enemigas)
extremas obligan a una organización a centralizarse, sin importar cual sea su estructura
habitual. Se la conoce como organización sintética y se basa en que ante una necesidad de
respuesta rápida y coordinada, el poder se pone en manos del director general lo que sirve
para reducir el grado de burocratización. Esta organización (sintética) es temporal y trata
con desastres naturales.
El caso más común es la firma empresarial donde es dirigida por el propietario, ya que
impide el control exterior, que alienta a la burocratización.

ALGUNAS CUESTIONES ASOCIADAS CON LA ESTRUCTURA SIMPLE: habla sobre las decisiones
relacionadas a la estrategia y las operaciones que están centralizadas de forma conjunta en
la oficina del director general.

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La centralización tiene la importante ventaja de asegurar que la respuesta estratégica refleje
el total conocimiento del núcleo operativo. También favorece la flexibilidad y adaptabilidad
en la respuesta estratégica: solo una persona necesita actuar. Pero la centralización
también puede causar confusión entre las cuestiones estratégicas y operativas.

Unas de las consecuencias que presenta este tipo de estructura, es que el director general
puede quedar tan metido en los problemas operativos que pierde de vista las
consideraciones estratégicas; como así también que esté tan entusiasmado sobre las
oportunidades estratégicas que esto haga que las operaciones más comunes se
desvanezcan por falta de atención y tiren abajo la organización. Estos problemas suelen
suceder en las firmas empresariales.

La Estructura Simple es también la más riesgosa de las configuraciones ya que depende de

la salud y antojos de un individuo. Una gran ventaja es su sentido de misión. Aunque otra
gente la percibe como altamente restrictiva.

LA BUROCRACIA MECÁNICA
● Mecanismo coordinador principal: Estandarización de procesos de trabajo.
● Parte clave de la organización: Tecnoestructura,
● Principales parámetros de diseño: Formalización de comportamiento
● Especialización de tarea vertical y horizontal:Agrupamiento habitualmente funcional,
unidad operativa grande.
● Centralización vertical y descentralización horizontal limitada: Planeamiento de la
acción.
● Factores situacionales: Antigua, grande: sistema técnico no automatizado, regulador;
ambiente simple, estable; control externo; no ajustado a la moda.

DESCRIPCIÓN DE LA ESTRUCTURA BÁSICA:

● NÚCLEO OPERATIVO: tiene una corriente de trabajo altamente racionalizada. Como

resultado de esto, las tareas operativas son simples y repetitivas, requiriendo
generalmente un mínimo de destreza y poca capacitación, teniendo una clara
división de trabajo.

● COMPONENTE ADMINISTRATIVO: los gerentes de esta línea media tienen tres tareas
principales, una de ellas es manejar las perturbaciones que se originan entre los
trabajadores altamente especializados del núcleo operativo. Una segunda es
trabajar en el enlace con los analistas de la tecnoestructura para incorporar sus
normas hacia abajo a las unidades operativas. La tercera tarea es apoyar las
corrientes verticales de Ia estructura, es decir, agregar Ia información retroactiva
(feedback) hacia arriba por la jerarquía y elaborar los planes de acción que bajan.
Todas estas tareas de los gerentes de línea media necesitan contactos personales
ya sea con subordinados, analistas o sus propios superiores, lo que limita la
cantidad de personas que pueden supervisar. Por eso, las unidades del núcleo
operativo tienden a ser de dimensión bastante pequeña y la jerarquía administrativa
general de forma bastante alta.

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 Como la Burocracia Mecánica depende principalmente de la estandarización de sus
procesos de trabajo operativos para la coordinación, la tecnoestructura -que
comprende a los analistas que hacen la estandarización- surge como la parte clave
de la estructura

● OBSESIÓN POR EL CONTROL: todo esto sugiere que la Burocracia Mecánica es una
estructura con una obsesión del control. La obsesión por el control ayuda a explicar
el frecuente desarrollo del staff de apoyo en estas estructuras. Muchos de los
servicios staff podrían ser adquiridos de proveedores externos. Pero expondría a la
Burocracia Mecánica a las incertidumbres del mercado abierto, llevando a
interrumpir en los sistemas de flujos que tan intensamente trata de regular. Así que
prefiere "hacer" a "comprar".

● CUMBRE ESTRATÉGICA: los gerentes en la cumbre estratégica de estas organizaciones

se ocupan en gran parte de afinar sus máquinas burocráticas. En la Burocracia
Mecánica hay considerable poder en los gerentes de la cumbre estratégica.
Los gerentes de la línea media son relativamente débiles, y los trabajadores del
núcleo operativo difícilmente tienen poder. Los únicos que comparten cualquier
poder informal real con los altos gerentes son los analistas de la tecnoestructura; en
virtud de su rol de estandarizar el trabajo de todos los demás. De allí, podemos
concluir que la Burocracia Mecánica es centralizada en la dimensión vertical y
descentralizada solo en una extensión limitada en la horizontal.

● ESTRATEGIA: la estrategia en estas estructuras claramente emana de la cumbre

estratégica donde la perspectiva es amplia y está centrado el poder. El proceso de
elaboración de la estrategia va de arriba a abajo y cuenta con un fuerte
planeamiento de la acción. La información es enviada a la cumbre estratégica,
donde es formulada en una estrategia integrada, ésta es entonces enviada hacia
abajo por la cadena de autoridad para su ejecución, elaborada primero en
programas y luego en planes de acción.

CONDICIONES DE LA BUROCRACIA MECÁNICA

El trabajo burocráticamente mecánico se desarrolla, sobre todo, en ambientes que son

simples y estables. El trabajo de ambientes complejos no puede ser racionalizado en tareas

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simples. Y el de ambientes dinámicos no puede predecirse, hacerlo repetitivo, y así
estandarizado.

Además, la Burocracia Mecánica se encuentra típicamente en la organización madura, lo

suficientemente grande como para tener el volumen de trabajo operativo necesario para su
repetición y estandarización, y lo suficientemente antigua como para haber podido
establecerse sobre las normas que desea usar.

Las Burocracias Mecánicas tienden también a ser identificadas como sistemas técnicos
reguladores, ya que éstos rutinizan el trabajo y permiten así que sea formalizado. Los
sistemas técnicos altamente sofisticados necesitan delegar el poder a los especialistas de
staff, tampoco pueden ser automatizados, porque esto eliminaría el trabajo operativo
rutinario y llevaría a otra configuración.

Las empresas de producción en masa son tal vez las Burocracias Mecánicas más
conocidas. Sus corrientes de trabajo operativo forman cadenas integradas, abiertas en un
extremo para aceptar insumos de materias primas y que luego funcionan como sistemas
cerrados que procesan los insumos a través de secuencias de operaciones estandarizadas
hasta que surgen productos comerciables por el otro extremo. Estas cadenas operativas
horizontales están segmentadas en eslabones donde cada uno forma un departamento
funcional que depende hacia arriba de la cadena vertical de autoridad.

Algunas empresas de servicios -lo que llamamos burocracia de servicios- la usan por la
misma razón, aun cuando sus operaciones no están integradas en cadenas individuales.
Dado un trabajo extremadamente simple y casi perfectamente estable, la burocracia
mecánica puede despojarse de la mayor parte de su componente administrativo y
convertirse en burocracia simple: centralizada y altamente burocrática, pero sin elaboración
de la estructura administrativa.

Otra condición encontrada frecuentemente en muchas Burocracias Mecánicas es el control

externo, lo que llamamos la burocracia mecánica pública. También hay burocracias de
control, burocracias de seguridad, burocracias de contingencia.

ALGUNAS CUESTIONES ASOCIADAS CON LA BUROCRACIA MECÁNICA

● Problemas humanos en el núcleo operativo: Tratar a la gente como “medios” tuvo

como consecuencia destruir el significado del trabajo mismo. Sin embargo, mientras

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 la sociedad demande bienes y servicios baratos, de producción en masa
sobrevivirán las burocracias.
● Problemas de coordinación en el centro administrativo: Para resolverlos, aplica la
supervisión directa.
● Problemas de adaptación en la cumbre estratégica: la información del MIS (sistema
de información administrativa), en el momento en que alcanza la cumbre estratégica
(después de haber sido filtrada y compilada a través de los niveles de la jerarquía
administrativa) es frecuentemente tan pobre que el alto gerente no puede confiar en
ella. Es decir que las Burocracias Mecánicas son estructuras no adaptables, que se
avienen mal a cambiar sus estrategias.

LA BUROCRACIA PROFESIONAL
● Mecanismo coordinador principal: Estandarización de destrezas.
● Parte clave de la organización: Núcleo operativo.
● Principales parámetros de diseño: Capacitación, especialización horizontal de
tareas, descentralización vertical y horizontal.
● Factores situacionales: Ambiente complejo y estable; sistema técnico no Regulador,
no sofisticado; dé moda.

LA ESTRUCTURA BÁSICA

El TRABAJO DEL NÚCLEO OPERATIVO tiene una configuración entrelazada de los parámetros
de diseño, que consta en la confianza de la coordinación en la estandarización de destrezas
y su parámetro de diseño asociado, capacitación y enseñanzas. A su vez, contrata
profesionales para el núcleo operativo, y luego les da un poco de control sobre su propio
trabajo, es decir, que el profesional trabaja relativamente independiente de sus colegas pero
estrechamente con los clientes a los que atiende; siendo dicho trabajo altamente
especializado en la dimensión horizontal pero ampliado en la vertical.

LA NATURALEZA BUROCRÁTICA DE LA ESTRUCTURA en este tipo organizaciones la estructura es

esencialmente burocrática, su coordinación (al igual que en la burocracia mecánica) está
lograda por el diseño y las normas que predeterminan lo que se debe hacer. Las normas de
la burocracia profesional se originan generalmente por fuera de su propia estructura, es
decir, en las asociaciones auto-gobernadas a las que se unen sus operadores con sus
colegas de otras burocracias profesionales. Enfatiza la autoridad de naturaleza profesional.

En EL PROCESO DE ENCASILLAMIENTO hace referencia a un grupo de destrezas que el

profesional está listo a usar, que son aplicados a situaciones predeterminadas; llamadas
contingencias, también estandarizadas.
El profesional tiene dos tareas básicas: 1. clasificar la necesidad del cliente en términos de
una contingencia, lo que indica qué programa estándar usar; una tarea conocida como
diagnóstico; y 2. aplicar, o ejecutar, ese programa.
A causa de que los clientes son categorizados, o se categorizan ellos mismos, en términos
de los especialistas funcionales que los sirven; la estructura de la Burocracia Profesional se
convierte al mismo tiempo en funcional y por cliente.

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CENTRALIZACIÓN EN EL NÚCLEO OPERATIVO: hace referencia a que el núcleo operativo es la
parte clave de la burocracia profesional. La única otra parte que está totalmente elaborada
es el staff de apoyo, pero este está muy concentrado en servir al núcleo operativo.

DESCENTRALIZACIÓN EN EL NÚCLEO OPERATIVO: en la burocracia profesional la estructura está

altamente descentralizada tanto vertical como horizontalmente. Una gran cantidad del poder
sobre el trabajo operativo vive en la base de la estructura junto a los profesionales del
núcleo operativo.

ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA: en este caso los profesionales no solo controlan su propio

trabajo, sino que también buscan el control colectivo de las decisiones administrativas que
los afectan, como por ejemplo: contratar colegas, promoverlos, distribuir recursos, etc. El
control de estas decisiones necesitan del control de la línea media de la organización. Los
profesionales realizan por sí mismos algo del trabajo administrativo.

Lo que emerge frecuentemente en la burocracia profesional son jerarquías administrativas

paralelas, una democrática y de abajo-arriba para los profesionales y una segunda
burocracia mecánica, de arriba-abajo para el staff de apoyo.

ROLES DEL ADMINISTRADOR PROFESIONAL

1. En primer lugar, el administrador maneja perturbaciones de la estructura.

2. Sirven roles claves en los límites de la organización, entre los profesionales de
adentro y las partes interesadas en el exterior.

El profesional se vuelve dependiente del administrador efectivo.

El poder en estas estructuras fluye hacia aquellos profesionales que quieren dedicar
esfuerzos a hacer trabajo administrativo en vez de profesional, especialmente a aquellos
que lo hacen bien. El administrativo profesional mantiene su poder mientras los
profesionales consideren que sirve efectivamente a sus intereses. Los gerentes de la
Burocracia Profesional pueden ser los más débiles dentro de las cinco configuraciones, pero
están lejos de ser impotentes. individualmente, son en general más poderosos que los
profesionales individuales (el director general continúa siendo el miembro más poderoso de
la Burocracia Profesional) aun si este poder puede ser fácilmente sobrepasado por el poder
colectivo de los profesionales.

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS EN LA BUROCRACIA PROFESIONAL: son en gran parte de los

profesionales individuales dentro de la organización tanto como de las asociaciones
profesionales fuera de ella.

● ¿Qué quiere decir esto? Que cada profesional tiene su propia autonomía, por lo que
tiene una relación estrecha con sus clientes y una libre relación con sus colegas.

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 Muchas veces cada uno selecciona sus propios clientes y el método a utilizar, esta
elección está determinada y restringida por normas profesionales, por asociaciones,
entre otros.
● ¿Cómo se desarrollan estas estrategias organizacionales? Las propias estrategias
de la burocracia profesional representaron el efecto acumulado a lo largo del tiempo
de los proyectos o iniciativas estratégicas, que sus miembros fueron capaces de
convencerla a emprender. La mayoría de estas iniciativas son propuestas por los
miembros del núcleo operativo que quieren negociar la aceptación de nuevos
proyectos mediante la estructura administrativa.
● ¿Cuál es el rol del administrador profesional en todo esto? El profesional depende
de la ayuda del administrador para negociar su proyecto a través del sistema, ya que
él mismo tiene pleno conocimiento del sistema de comités administrativos y tiene
también muchos contactos personales dentro del mismo, lo que es algo muy
necesario para lograr que pase el proyecto por el sistema. Por otro lado, el
administrador tiene las destrezas necesarias de manejo requeridas, por ejemplo, la
de negociación y persuasión.

CONDICIONES DE LA BUROCRACIA PROFESIONAL: siempre que haya profesionales en el núcleo

operativo, un ambiente estable y complejo se dará este tipo de configuración. El ambiente
es lo suficientemente complejo para requerir el uso de procedimientos difíciles que pueden
ser aprendidos solo en extensos programas de capacitación formal y, sin embargo lo
suficientemente estable como para permitir que estas destrezas se vuelvan bien definidas,
en efecto, estandarizadas. Es por ello que los resultados en la burocracia profesional están
estandarizados.

El sistema técnico es un factor situacional importante por lo que no es ni altamente

regulador, ni sofisticado, ni automatizado. Los profesionales requieren considerable libertad,
por ende no podrá ser automatizado ni regulador. Tampoco puede ser sofisticado, es la
técnica del profesional la sofisticada que le permite utilizarlo adecuadamente. Así, la
tecnología (su base de conocimiento) es sofisticada, pero el sistema técnico (el grupo de
instrumentos que usa para aplicar ese conocimiento) no lo es.

Claros ejemplos de ella son las organizaciones de servicio como universidades y hospitales,
empresas artesanales, entre otros.

● Burocracia profesional dispersa: cuando los mercados de las burocracias

profesionales están diversificados geográficamente. Sin embargo, suelen darse
conflictos para mantener la lealtad.
● Buro/Adhocracia: es una combinación de características, un ej son los hospitales.
● Burocracia profesional simple: profesionales capacitados con un líder fuerte. Es una
estructura muy de moda, por ser principalmente bastante democrática.
ALGUNAS CUESTIONES ASOCIADAS CON ELLA

La Burocracia Profesional es la única de las cinco configuraciones que responde a dos de

las necesidades más importantes de las personas contemporáneas. Es democrática y
difunde su poder directamente a sus trabajadores profesionales. Además les suministra
extensa autonomía lo que les permite a los profesionales perfeccionar sus destrezas, libres

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de interferencia. Uno de los problemas que presenta es que no hay control del trabajo
aparte del de la profesión misma.

● Problemas de coordinación: la burocracia profesional puede coordinar el núcleo

operativo solo por la estandarización de destrezas el cual es flojo ya que no logra
lidiar con muchas de las necesidades originadas en esta configuración. Se suelen
dar sobre todo problemas de coordinación entre profesionales y con el staff de
apoyo. A su vez, el proceso de encasillamiento, emerge como uno de los problemas
fundamentales en esta burocracia.
● Problemas de discrecionalidad: las actividades operativas requieren de
considerable juicio. Es por eso que la burocracia profesional no puede fácilmente
tratar con profesionales que son incompetentes o inconsistentes. El cliente no puede
saber con qué profesional se encontrará, pues desconoce, justamente del
conocimiento especializado. Es por ello que está expuesto a una especie de ruleta
rusa. Cuando son inconsistentes, los profesionales no se ponen al día en cuanto a
sus destrezas después de su graduación. No se adaptan al cliente y la situación.
La discrecionalidad no sólo permite a algunos profesionales ignorar la necesidad de
sus clientes, también alienta a muchos de ellos a ignorar necesidades de la
organización. Son leales a su profesión, no a su organización.
● Problemas de innovación: al igual que en la burocracia mecánica, es una
estructura inflexible, bien adaptada a producir sus productos estándar pero
inadecuados para adaptarse a producciones nuevas. De allí su ambiente estable.
Este tipo de problemas surgen del pensamiento convergente, en el razonamiento
deductivo del profesional que busca la situación específica en términos del concepto
general.
● Repuestos disfuncionales: quienes ven las respuestas a los problemas de
discrecionalidad, de innovación y de coordinación son principalmente el resto de la
sociedad. Por eso, buscan controlar su trabajo con el resto del mecanismo de
coordinación. Sin embargo, ellos no hacen más que estorbar y desanimar la rectitud
del profesional. También, alteran la delicada relación entre el profesional y su cliente
Más aún, el incentivo a perfeccionar, a innovar, suele ser reducido por los
mecanismos de control. Las soluciones son un cambio en la burocracia profesional.
Presionar a las asociaciones profesionales y aumentar el sentido de responsabilidad
profesional.

LA FORMA DIVISIONAL
● Mecanismo coordinador principal: estandarización de productos (o de rdos)
● Parte clave de la organización: línea media
● Principales parámetros de diseño: Grupo comercial, sistema de control de
desempeño, descentralización vertical limitada

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 ● Factores situacionales: Mercados diversificados (especialmente productos y
servicios); antigua, grande, necesidades de poder de los gerentes intermedios, de
moda.

ESTRUCTURA BÁSICA:

● PARÁMETROS DE DISEÑO: confía en la base de mercado para agrupar sus unidades en

la cima de la línea media. Las divisiones son creadas de acuerdo con los mercados
atendidos donde luego se les da control sobre las funciones operativas que se
necesitan para atenderlos. La duplicación de las funciones operativas minimiza la
interdependencia entre las divisiones, así que cada una puede operar como una
entidad casi autónoma, libre de necesidad de coordinar con otras. La
descentralización es alta verticalmente, paralela (todos los gerentes suelen tener
igual libertad) y limitada (pues el núcleo operativos no tiene control sobre sus
tareas). Dentro de cada división, suele darse una estructura más centralizada.

● ESTRUCTURA DE LAS DIVISIONES: funciona mejor con estructuras de Burocracia

Mecánica en sus divisiones, impulsandolas hacía ella. Por ello, se busca la
estandarización de productos. La única forma que el cuartel general puede retener
control y a la vez proteger la autonomía divisional es por el control de desempeño
divisional ex post facto. Es decir, al chequear sus resultados. Por lo que cada
división debe ser tratada como un solo sistema integrado con un único y consistente
conjunto de metas. A su vez, estas metas deben ser operacionales, es decir que
deben prestarse a medidas cuantitativas de control de desempeño. De allí la
búsqueda constante de eficiencia por parte de cada unidad, para alcanzar mejores
resultados, tendiendo hacia una burocracia mecánica que es la que más se ajusta a
esta necesidad.

● LOS PODERES DE LAS DIVISIONES Y DEL CUARTEL GENERAL: hay una aguda división del
trabajo entre el cuartel general y las divisiones. Entre ellos no fluye más que una
ligera comunicación formal, y asilados tratos personales. Sin embargo, estos deben
ser equilibrados, dado que demasiado conocimiento detallado en el cuartel general,
sobre lo que ocurre en las divisiones puede invitar a la intervención, perdiendo así, la
autonomía divisional, propia de esta configuración.

La Forma Divisional controla las operaciones y determina las estrategias para los
mercados que están bajo su responsabilidad.

Hay 6 poderes retenidos por los cuarteles generales:

1. Forma la estrategia general producto-mercado de la organización. Mientras que las

divisiones determinan las estrategias para productos. Básicamente el cuartel general

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 maneja la cartera estratégica, establecimiento, adquiriendo, vendiendo y cerrando
divisiones para cambiar su mezcla de productos y mercados.

2. El cuartel general asigna los recursos financieros generales. Solo existe la unión
compartida entre las divisiones, es decir, no se pasan de un lado a otro su trabajo
sino que comparten recursos financieros comunes.

3. El cuartel general diseña el sistema de control del desempeño junto con su propia
tecnoestructura. Los gerentes establecen el sistema, ellos deciden las medidas de
desempeño y los períodos de informes, establecen formatos para planes y
presupuestos, etc. En caso de que la división esté en problemas, los gerentes tienen
que decidir si el problema está en condiciones más allá del control de la división o en
ella. En el primer caso, el cuartel puede elegir despojarse de la división o ayudarle
financieramente (manejo de cartera estratégica o la asignación de recursos
financieros). Si el problema está en la división, entonces el cuartel usa su cuarto
poder.

4. El cuartel general reemplaza y nombra los gerentes de las divisiones. La estructura

impide la interferencia directa de los gerentes del cuartel en los asuntos operativos
de las divisiones, sólo pudiendo determinar quién va a dirigir las divisiones. O sea
que la Forma Divisional solo va a depender de elegir la gente correcta.

5. El cuartel general supervisa el comportamiento divisional sobre una base personal.

Los gerentes generales visitan periódicamente las divisiones para mantenerse en
contacto y conocerlas lo suficientemente bien como para poder prever problemas.
Esto permite evaluar los pedidos de las divisiones de grandes gastos de capital y
conocer a la gente de las divisiones cuando se tienen que hacer reemplazos.

6. El cuartel general suministra ciertos servicios de apoyo comunes a las divisiones.

Los servicios tienen que dirigirse a las necesidades de divisiones individuales y
tienen que estar ubicados en lugares físicos. Pero estos servicios ofrecidos entre
divisiones o aquellos suministrados en la cumbre estratégica común, están
concentrados en unidades individuales en el cuartel general. De esta manera, una
unidad financiera central apoya el rol del cuartel al asignar los recursos, ocupándose
de los impuestos a las ganancias, seguros, pensiones, entre otros, además también
puede albergar a los miembros del staff tecnocrático ocupados del sistema de
control de desempeño.

CONDICIONES DE LA FORMA DIVISIONAL

● DIVERSIDAD DE MERCADO: es el factor situacional más influyente que lleva a este tipo
de estructura. La divisionalización alienta a la diversificación. La división basada en

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 diversificación de cliente o región, en ausencia de diversificación de producto o
servicio, a menudo resulta ser incompleta, ya que, por ejemplo, con productos o
servicios idénticos en cada región o para cada grupo de clientes, la casa central
tiende a centralizar una gran parte de las decisiones y concretar una gran parte del
servicio de apoyo en el centro, para asegurar normas operativas comunes para
todas las divisiones. Esta centralización y concentración de ciertas funciones reduce
la autonomía divisional, conduciendo hacía la Burocracia Mecánica integrada pero
con sus operaciones divididas en distintas unidades basadas en el mercado.

Se utiliza el término burocracia de copia carbónica para este híbrido de la Forma

Divisional y la Burocracia Mecánica, en donde la estructura resulta cuando una
organización establece divisiones regionales idénticas y luego concentra ciertas
funciones críticas en el cuartel general. Cada división es una réplica, una copia
carbónica, de todas las demás.

● SISTEMA TÉCNICO: en este caso la divisionalización es posible sólo cuando el sistema

técnico de la organización puede ser separado eficientemente en segmentos, uno
para cada división.

● AMBIENTE: únicamente es posible ante mercados diversificados en particular ante

diversidad de productos. Prefiere trabajar en ambientes estables y simples,
adaptables a una burocracia mecánica. Cuando se da en ambientes complejos o
dinámicos se tiene a híbridos:

Cuando el cuartel general aumenta su vigilancia personal (supervisión directa) sobre los
gerentes, compartirá características con la Estructura simple ➔ forma divisional
personalizada
Cuando se busca controlar el comportamiento a través de la socialización, compartirá
características con la Burocracia Profesional ➔ forma divisional socializada.

● EDAD Y TAMAÑO: a medida que las organizaciones crecen, se vuelven propensas a

diversificar y luego a divisionalizar. Una razón es la protección, pues la
diversificación diluye el riesgo. También cuanto más crece, más logra dominar más
el mercado y no le quedará otra más que crecer en otra parte.
Forma divisional simple: cuando se organiza como estructura siempre, pero se
vuelve tan grande que esta no es suficiente. Comienza a tener divisiones sobre sus
divisiones.
La edad también está asociada a la forma divisional. La gerencia suele aburrirse con
el tiempo y buscará expandirse en nuevos mercados, mantiene vivo el desafío
organizacional.

● PODER: la forma divisional lleva a formar una fuerte estructura de poder, donde cada
gerente buscará crecer, y lograr ser la división más importante, con mayores
recursos y mayores resultados. Compiten continuamente por el poder.

ETAPAS EN LA TRANSICIÓN HACIA LA FORMA DIVISIONAL

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 1. FORMA INTEGRADA: se organizan como Burocracias Mecánicas funcionales o
Adhocracias, en caso que se enfrenten a ambientes complejos o dinámicos. Es una
gran corporación que produce una sola línea de productos, o por lo menos una línea
dominante. Las grandes empresas que usan esta estructura tienden a ser integradas
verticalmente y, también, cuentan con capital intensivo. Las unidades responsables
de distintos pasos en la cadena de producción a veces son llamadas divisiones.
2. FORMA DE SUBPRODUCTO: comercializa sus productos intermedios en el mercado
abierto. Esto introduce pequeños cortes en su cadena de procesamiento, lo que a su
vez reclama cierta divisionalización en su estructura.
3. FORMA DE PRODUCTO RELACIONADO: los subproductos se vuelven más importantes
que los productos finales.
4. FORMA CONGLOMERADA: se completa la ruptura de la cadena de producción, hasta el
punto donde diferentes productos no tienen relación entre sí. Pueden darse en
secuencia o parar en algún momento por los altos costos fijos.

ALGUNAS CUESTIONES ASOCIADAS CON LA FORMA DIVISIONAL: ofrece cuatro ventajas básicas
sobre la estructura funcional con operaciones integradas:

1. La Forma Divisional alienta a la eficiente asignación de capital.

2. Abre oportunidades para llevar a cabo los negocios individuales, ayudando a
capacitar a los gerentes generales.
3. Difunde su riesgo mediante distintos mercados.
4. Responde estratégicamente.

En otras palabras, resuelve muchos de los problemas económicos que se originan en la

Burocracia Mecánica. Pero a su vez, a medida que es diversificada y divisionalizada hay
razón para cambiar la base de comparación. La alternativa real, por lo menos desde la
perspectiva de la sociedad, se convierte en un paso más por el mismo camino, al punto de
eliminar la casa central y permitir a las divisiones funcionar como organizaciones
independientes.
.
● CONTRIBUCIÓN DEL CUARTEL GENERAL: ofrece el manejo del negocio individual. Un
fuerte grupo de fuerzas alienta a los gerentes de la casa central a usurpar poderes
divisionales, a centralizar ciertas decisiones producto-mercado en la casa central y
así hacer fracasar el propósito de la divisionalización. Es por ello que se encuentra
en constante peligro de extinción sobre ella misma. Una función muy importante de
ellos es no intentar manejar las divisiones. La mejor manera de mejorarlas, es
haciendo correctamente su control formal y personal sobre el desempeño de las
divisiones. Así, cada uno luchará más por mejores resultados financieros. Un
problema con estos sistemas es que dan la ilusión de conocimiento sin dar el
conocimiento mismo.
● DESEMPEÑO SOCIAL DEL SISTEMA DE CONTROL DE DESEMPEÑO: cada decisión
estratégica de una gran corporación incluye consecuencias tanto sociales como
económicas. Como resultado, el sistema de control de la forma divisional la conduce
a actuar, en el mejor de los casos, no respondiendo socialmente, o en el peor, con
irresponsabilidad social.

14
 ● PROBLEMAS DE LA CONCENTRACIÓN DE PODER: hay costos económicos potenciales del
tamaño, especialmente la amenaza al mercado competitivo (se tiene a monopolizar).
Pero los costos sociales del tamaño pueden ser los más serios. Por una parte,
grande significa burocrático, con todas sus disfunciones.

Más aún, hay fuerzas de la forma divisional que la llevan a centralizar el poder no
solo en el nivel divisional sino en el nivel del cuartel general, en el caso de una
corporación gigante, esto resulta la concentración de enormes cantidades de poder
en pocas manos.

La concentración de poder dentro de la corporación también conduce a la

conglomeración, divisionalización y concentración de poder en esferas fuera de la
corporación. Los sindicatos organizan y los gobiernos añaden agencias para
establecer poderes de contrapeso, para igualar a los de la corporación.

Esta forma no funciona efectivamente fuera del sector privado. Principalmente,

porque las metas del sector no privado suelen ser sociales, no medibles..

CONCLUSIÓN: UNA ESTRUCTURA AL BORDE DEL ACANTILADO

Dado que no tiene un ambiente real propio, es inestable en sí misma, sus ventajas
económicas, generan ineficiencias en los mercados de capital y en los sistemas de capital
de accionistas y crea problemas sociales fundamentales no se suele dar de la forma pura.
Es posible aproximarse, pero nunca alcanzarla.

ADHOCRACIA

● Mecanismo coordinador principal: Ajuste mutuo

● Parte clave de la organización: Staff de apoyo (en la Adhocracia Administrativa y
junto con el núcleo operativo en la Adhocracia Operativa)

15
 ● Principales parámetros de diseño: Dispositivos de enlace, estructura orgánica.
Descentralización selectiva, especialización horizontal de cargos, capacitación,
agrupamiento funcional y de mercado a la vez.
● Factores situacionales: Ambiente complejo, dinámico (a veces dispar): joven
(especialmente en Adhocracia Operativa): sistema técnico sofisticado y a menudo
automatizado (en la Adhocracia Administrativa): de moda.

DESCRIPCIÓN DE LA ESTRUCTURA BÁSICA

PARÁMETROS DE DISEÑO:

“En la Adhocracia, tenemos una quinta configuración diferenciada: estructura altamente

orgánica, con poca formalización de comportamiento; alta especialización horizontal de
tarea basada en capacitación formal; una tendencia a agrupar los especialistas en unidades
funcionales para propósitos internos, pero a distribuirlos en pequeños grupos de proyecto
basados en mercado para hacer su trabajo; una confianza en los dispositivos de enlace
para alentar el ajuste mutuo. El mecanismo coordinador clave, en y entre estos equipos;
descentralización selectiva hacia y en estos equipos que están ubicados en varios lugares
en la organización e incluyen varias mezclas de gerentes de línea y expertos operativos y
staff.”

Innovar significa romper con esquemas establecidos. Así la organización innovadora no

puede confiar en ninguna forma de estandarización para la coordinación. Es decir, tiene que
evitar todas las trabas de la estructura burocrática y permanecer flexible.

● Debe contratar y dar poder a expertos, tales como profesionales cuyos

conocimientos han sido altamente desarrollados en programas de capacitación. La
Adhocracia, sin embargo, no puede confiar en la estandarización de destrezas como
mecanismo coordinador. Los diferentes especialistas deben unir sus fuerzas en
grupos multidisciplinarios, cada uno formado alrededor de un proyecto de innovación
específico.

● La Adhocracia tiende a usar conjuntamente las bases funcional y de mercado para el

agrupamiento de sus unidades. Los expertos son agrupados en unidades
funcionales para propósitos internos (para contratar, para comunicación profesional,
etcétera) pero luego son desplegados en grupos de proyecto para llevar a cabo su
trabajo básico de innovación

● ¿Cómo se realiza la coordinación en y entre estos grupos de proyecto? En este

caso, los esfuerzos tienen que ser innovadores, no estandarizados. Esto hace que el
ajuste mutuo sea el coordinador principal de la Adhocracia. Con la concentración en
el ajuste mutuo, se tiende a utilizar dispositivos de enlace, que lo alientan.
Por otro lado, se establecen gerentes integradores y posiciones de enlace para
coordinar los esfuerzos entre las unidades funcionales y los grupos de proyecto: los
grupos mismos son establecidos como fuerzas de tareas y se favorece la estructura
matricial para lograr un agrupamiento a la vez funcional y de mercado.

16
 De esta manera hay numerosos tipos de gerentes en la Adhocracia, por ejemplo,
gerentes funcionales, de proyecto, integrados, etc.

● La Adhocracia es descentralizada. Los expertos son distribuidos a lo largo de la

estructura, especialmente en los rangos de staff de apoyo y gerenciales como así
también en el núcleo operativo.

La centralización es SELECTIVA tanto vertical como horizontalmente. El poder de

decisión está distribuido en todos los niveles de jerarquía, de acuerdo con la
naturaleza de las distintas decisiones a tomarse. Según como se toman las
decisiones se divide en Adhocracia operativa y Adhocracia administrativa.

ADHOCRACIA OPERATIVA:

● Innova y resuelve problemas directamente en nombres de sus clientes. Cuenta con

grupos multidisciplinarios de expertos que trabajan con contrato (ejemplo, agencia
de publicidad creativa, fabricante de prototipos de ingeniería) , aunque en algunos
casos no hay contrato (ejemplo, agencias de filmación o compañías de teatro)

● Para cada adhocracia operativa hay una burocracia profesional correspondiente, una
que hace un trabajo similar pero con una orientación más estrecha.

Si hay un problema con el cliente, la Adhocracia busca encontrar una solución

creativa y original, mientras que la burocracia profesional lo encasilla en una
contingencia conocida a la que puede aplicarse un programa estándar.
Una se compromete en pensamiento divergente dirigido a la innovación, otra, en
pensamiento convergente dirigido a la perfección.

● Ambas descentralizan el poder de sus especialistas altamente capacitados. Pero

como la Adhocracia Operativa busca innovar, sus especialistas tienen que
interactuar informalmente con el ajuste mutuo en grupos de proyecto orgánicamente
estructurados. En cambio, la Burocracia Profesional, al estandarizar sus servicios, se
estructura como una burocracia en la que cada especialista puede funcionar por sí
mismo estando su trabajo automáticamente coordinado con los otros en virtud de
sus conocimientos y destrezas estandarizadas.

● Un rasgo clave es que sus trabajos administrativos y operativos se fusionan en un

solo esfuerzo.

ADHOCRACIA ADMINISTRATIVA:

● Funciona con grupos de proyecto pero hacia un fin diferente. Es decir, emprende
proyectos para servirse a sí misma. Por otro lado, hace una aguda distinción entre
sus componentes administrativos y el núcleo operativo. Este último es separado

17
 directamente del resto de la organización para que el componente administrativo que
queda pueda ser estructurado como una Adhocracia.

Dicha separación puede ser de muchas formas:

Primero, cuando una organización tiene especial necesidad de ser innovadora, ya sea por
una competencia intensa de producto o una tecnología muy dinámica, pero su núcleo
operativo tiene que ser mecánico burocrático, el mismo puede establecerse como una
organización separada.

Segundo, puede dejarse de lado el núcleo operativo, por ejemplo, contratando a otras
organizaciones. Esto va a dejar libre a la organización para concentrarse en el trabajo de
desarrollo.

Una tercera forma de truncamiento se origina cuando el núcleo operativo se automatiza, de

esta manera se puede manejar libremente sin necesidad de que haya supervisión directa u
otro tipo de control directo del componente administrativo. A éste último se lo puede
estructurar como una adhocracia.

COMPONENTE ADMINISTRATIVO: los gerentes se vuelven miembros funcionales de los grupos

de proyecto y tienen la responsabilidad de realizar la coordinación entre ellos por lo que
actúan más como pares que como supervisores.

El staff de apoyo tiene un rol muy importante en la Adhocracia Administrativa, ya que aloja a
la mayoría de los expertos de quienes tanto depende; mientas que la operativa también
depende de expertos pero al retener su núcleo operativo, aloja a muchos de ellos en el staff
de apoyo.

El componente administrativo emerge como una masa orgánica de gerentes de línea y

expertos de staff (con operadores en la Adhocracia operativa), trabajando juntos en
relaciones siempre cambiantes sobre proyectos ad hoc.

FORMACIÓN DE ESTRATEGIAS EN LA ADHOCRACIA: no está claramente ubicado ni en la cumbre

estratégica ni en otra parte. Es mejor considerar el proceso como una FORMACIÓN de
estrategia, porque la estrategia en estas estructuras no es formulada de forma consciente
por individuos ni de forma implícita por las decisiones que ellos toman.

La Adhocracia Administrativa se estructura a sí misma como un sistema de constelaciones

de trabajo cada una ubicada en el nivel de jerarquía proporcionado a los tipos de decisiones
funcionales que debe tomar. Cada constelación utiliza los gerentes de línea y especialistas
de staff que necesita y les distribuye poder según habilidad que necesiten en la toma de
decisiones.

ROLES DE LA CUMBRE ESTRATÉGICA:

1. Dedican su tiempo a luchas que surgen sobre elecciones estratégicas, y manejan

otros problemas que se originan en todas estas estructuras fluidas.

18
 2. Dedican gran cantidad de tiempo a controlar los proyectos para corroborar que sean
completados de acuerdo con las especificaciones, el tiempo y las estimaciones
proyectadas.
3. Quizás el rol más importante del alto gerente de la Adhocracia es el enlace con el
ambiente externo.

CONDICIONES DE LA ADHOCRACIA

AMBIENTE BÁSICO: la Adhocracia está ubicada en un ambiente dinámico y complejo. Un

ambiente dinámico pide una estructura orgánica y un ambiente complejo pide una estructura
descentralizada, ella es las dos a la vez. El trabajo innovador se relaciona con un ambiente
dinámico, dado que es sofisticada por lo que es difícil de comprender, en otras palabras
está asociada a un ambiente complejo.

Las organizaciones basadas en la investigación son atraídas hacia esta configuración.

FUERZAS DISPARES EN EL AMBIENTE: según la hipótesis 6, las disparidades en el ambiente

alentaban a la descentralización selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas,
en otras palabras, a estructuras como una Adhocracia administrativa. Es decir, la
organización tiene que crear diferentes constelaciones de trabajo para tratar con los
diferentes aspectos de su ambiente y luego integrar todos sus esfuerzos.

Aquellas empresas multinacionales con interdependencias entres sus líneas de producto, y

que enfrentan complejidades en aumento, así como dinamismo en sus ambientes, se
sienten atraídas al híbrido de Adhocracia divisional, convirtiendo la adhocracia en una
cuarta etapa natural del desarrollo estructurales, después de la estructura simple, la
burocracia mecánica y la forma divisional.

CAMBIO FRECUENTE DE PRODUCTO: una cantidad de organizaciones son atraídas hacia la

adhocracia a causa de las condiciones dinámicas que resultan de un cambio frecuente en el
producto.

El caso extremo es el productor por unidad, así como las pequeñas empresas de alta
tecnología, que tienden al híbrido de Adhocracia empresarial.

JUVENTUD COMO CONDICIÓN DE LA ADHOCRACIA: todo tipo de fuerzas tienden a burocratizar

a la organización a medida que envejece. Por ende, la Adhocracia tiende a estar asociada a
la juventud, con las primeras etapas en el desarrollo de las estructuras organizacionales.

SISTEMA TÉCNICO COMO CONDICIÓN DE LA ADHOCRACIA: muchas organizaciones usan la

Adhocracia Administrativa dado que sus sistemas técnicos son sofisticados y también
automatizados. La maquinaria compleja requiere especialistas con conocimiento y poder
para tratar con ellas. Así, el staff de apoyo será poderoso.

19
MODA COMO UNA CONDICIÓN: hace referencia a que todas sus características están de
moda.

ALGUNAS CUESTIONES ASOCIADAS CON LA ADHOCRACIA

REACCIONES HUMANAS A LA AMBIGÜEDAD: la Adhocracia espera aquellos que creen en más

democracia y menos burocracia. Pero no toda estructura puede ser Adhocracia, dado que
no logra eficiencia. Además, aun los devotos a ella, expresan su poca tolerancia a la fluidez,
confusión y ambigüedad, uniendo ambigüedades con sus interdependencias, la Adhocracia
emerge como la más politizada de las cinco configuraciones. Las estructuras fluidas tienden
a ser altamente competitivas y a veces despiadadas. El conflicto y la agresión son
necesarios en ella, la tarea del gerente es canalizarlos hacia fines productivos.

PROBLEMAS DE EFICIENCIA: aunque es idealmente adecuada para proyectos individuales, no

es competente para hacer cosas ordinarias. Está diseñada para lo extraordinario.

La raíz de su ineficiencia es el alto costo de la comunicación, así como el desequilibrio de

las cargas de trabajo (por ejemplo, temporalmente, no está bien organizadas sus tareas)

PELIGROS DE UNA TRANSICIÓN INAPROPIADA: la transición de Adhocracia Operativa a

Burocracia, aunque efectuada fácilmente, no es siempre apropiada, ella no servirá ante la
necesidad de creatividad, por ejemplo.

La Adhocracia Administrativa se ve en dificultades más serias cuando sucumbe a las

presiones a burocratizar, existe para innovar en sí misma. Puede hacerle perder clientes, o
más bien, dejará de buscarlos, y tenderá a su destrucción misma.

EVOLUCIÓN DE LAS FORMAS ORGANIZATIVAS DE LA ESTRUCTURA SIMPLE A LA ORGANIZACIÓN EN

RED Y VIRTUAL - Padilla Meléndez Antonio

1. LAS FORMAS ORGANIZATIVAS

20
 ● Este trabajo se dirige a analizar, desde un punto de vista descriptivo la evolución de
las estructuras resaltando las principales formas organizativas, en términos
conceptuales y en cuanto a sus características principales.
● El término configuración se refiere a cualquier forma de organización consistente y
altamente integrada.
● Las configuraciones estructurales están planteadas desde la aproximación
contingente o Enfoque contingente o situacional. Esta teoría afirma que no existe
una forma de organizar que sea la mejor, y no cualquier forma de organizar es igual
de efectiva. De este modo, la teoría estructural rechaza el enfoque de la mejor
manera para administrar sosteniendo que el diseño adecuado depende del contexto
de la organización.

Se necesitan múltiples explicaciones para entender la estructura organizativa. Sin embargo,

es clásico el planteamiento de Mintzberg, quien concibe a la organización con cinco partes:
el núcleo de operaciones, el ápice estratégico, la línea media, la tecnoestructura y el staff de
apoyo. Están unidas entre sí por distintos flujos que permiten ver a la organización (de
manera sobreimpresionada) como sistema de autoridad formal, como sistema de flujos
regulados, como sistema de comunicación informal, como sistema de constelaciones de
trabajo y como sistema de procesos de decisión ad hoc. Además, existen cinco
mecanismos de coordinación y control que explican las formas fundamentales en que las
organizaciones coordinan su trabajo y que mantienen unida la organización: adaptación
mutua, supervisión directa, normalización de los procesos de trabajo y normalización de las
habilidades del trabajador. La representación de la organización es el organigrama, término
proveniente del francés organigramme, a veces denominado diagrama organizativo, que
representa la organización como sistema de autoridad formal. A pesar de su empleo común
para representar las estructuras desde hace décadas, autores como Mintzberg y Van der
Heyden plantean una aproximación distinta y creativa a los organigramas, con el
denominado gráfico organizativo u organigrah. Aparte de los elementos del organigrama
tradicional (elementos y procesos) incorpora nuevos componentes (hub = cubo, centros;
web = teleraña).

La teoría de costes de transacción-configuraciones institucionales y la teoría

configuraciones organizativas y contingencias, permiten que se consideren distintas formas
organizativas. Pero solo nos concentramos en las consideraciones de la aproximación
contingente. En un contexto más amplio, dentro de una revisión de los enfoques teóricos
que estudian la organización, se plantea los siguientes enfoques (que también se
denominan frentes de investigación): contingente, teoría de la dependencia de recursos, la
teoría institucional, la teoría ecológica y la Economía de las Organizaciones (teoría de los
costes de transacción y teoría de la agencia), clasificándolas en dos grandes bloques: los
enfoques de talante normativo, que proporcionan respuestas consistentes sobre cómo
diseñar la estructura interna de la organización (enfoque contingente); y las que describen
cómo o por qué las organizaciones adoptan un determinado tipo de diseño y lo mantienen o
cambian a lo largo del tiempo (teoría institucional y ecológica). Otras teorías comparten
tanto el enfoque normativo como el positivo (Economía de las Organizaciones). En el
contexto de esta teoría institucional, se recoge el isomorfismo institucional, el cual
consiste, básicamente, en que las organizaciones tienden a adoptar los mismos diseños
estructurales que otras organizaciones, con independencia de que sean o no los mejores,
con el objeto de ganar legitimidad y con ello posibilidades de supervivencia. La adaptación a

21
las exigencias del entorno determina la estructura. Este isomorfismo institucional se puede
lograr de tres maneras: mediante coerción, mimetismo o normas. El isomorfismo coercitivo
surge cuando una organización debe adoptar medidas como consecuencia de las
presiones, formales e informales, establecidas por otras organizaciones de las que
depende; el mimético es el resultado de imitar a las organizaciones con éxito; y el normativo
se refiere a la aplicación de una serie de normas compartidas por diferentes organizaciones.

En cuanto a la teoría de costes de transacción - configuraciones institucionales, desde la

Economía se han analizado tradicionalmente dos formas alternativas: mercados y
jerarquías. Williamson ha explicado la organización económica (tanto las estructuras de las
empresas como de los mercados) como resultado de un balance entre los costes de
transacción y los costes de producción. La coordinación del mercado tiende a tener
menores costes de producción y mayores costes de transacción, mientras que la
coordinación interna tiene menores costes de transacción pero a menudo conlleva mayores
costes de producción. Williamson plantea cómo la jerarquía constituye una alternativa eficaz
al mercado cuando los costes de transacción son superiores a los de coordinación para una
estructura. Las configuraciones estructurales propuestas por la Economía de los costes de
transacción son: los grupos de compañeros (peer groups), las formas simples, con el equipo
de Alchian y Demsetz y la jerarquía simple de Arrow (1974);

22