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BANDA ANCHA-X: IMPLEMENTACIÓN DE PLANIFICACIÓN DE

RECURSOS EMPRESARIALES

Fatih Yegul escribió este ejercicio únicamente para proporcionar material para la discusión en clase. El autor no pretende ilustrar el manejo efectivo o
ineficaz de una situación gerencial. Los autores pueden haber disfrazado ciertos nombres y otra información de identificación para proteger la
confidencialidad.

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Copyright © 2021, Fundación Ivey Business School Versión: 2021-01-19

Era una tarde de julio en una importante metrópolis norteamericana cuando Brian Tumbler, presidente de Broadband-
X, marcó el número de Preet Zayan, el principal candidato entre los que solicitaron el nuevo puesto de líder de
implementación de planificación de recursos empresariales (ERP).

Broadband-X era una empresa de fabricación por contrato electrónico (ECM) que había superado sus procesos de
seguimiento actuales y necesitaba encontrar una solución que pudiera incorporar las necesidades de los distintos
departamentos y, al mismo tiempo, mejorar la comunicación entre departamentos y clientes. Después de investigar
varias opciones, Tumbler decidió que las necesidades de la empresa podrían satisfacerse con un sistema ERP que
estandarizaría, agilizaría e integraría los procesos comerciales. Tumbler adquirió un paquete ERP con la intención de
manejar él mismo el proyecto de implementación, tal como lo había hecho con el paquete de software de
contabilidad QuickBooks unos años antes. Después de un par de intentos fallidos de implementación, Tumbler
decidió que no podía liderar la implementación del ERP y, a menos que eligiera otro curso de acción, terminaría con
un paquete ERP sin usar en el que ya había invertido una cantidad considerable de fondos. Necesitaba la ayuda de
un profesional con experiencia y, en lugar de trabajar con un consultor, decidió contratar a alguien interno que
lideraría el proyecto.

Mientras esperaba que Zayan contestara el teléfono, se preguntó si Zayan estaba preparado para el desafío de analizar los
sistemas actuales, realizar entrevistas a los empleados para resolver los problemas y las prioridades, y comenzar a trabajar
en una estrategia de implementación y un plan de proyecto.

BANDA ANCHA-X

Después de una exitosa carrera de ingeniería en la industria de la electrónica, Tumbler decidió tomar posesión de su propia
carrera y fundó su propia empresa, Broadband-X, hace más de una década. Fue un esfuerzo arriesgado invertir en equipos
costosos e ingresar al mercado como una nueva empresa de ECM. Ya sabía que las empresas de ECM operaban con un
pequeño margen de beneficio en un mercado volátil al que nunca le faltaban empresas en quiebra.

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Sin embargo, tener una Maestría en Administración de Empresas además de sus credenciales de ingeniería lo ayudó a construir una
estrategia de ventas inteligente y le permitió equilibrar los riesgos con una planificación financiera adecuada.

Broadband-X comenzó su andadura en los suburbios de un área metropolitana con una sola línea de tecnología de montaje en
superficie (SMT) y algunos empleados, para satisfacer las demandas de un pequeño número de clientes. Durante la próxima década,
para atender a varias docenas de empresas, Broadband-X agregó 4 líneas SMT más a sus activos, que fueron respaldados por una
fuerza laboral de 40 a 60 empleados, dependiendo de las fluctuaciones de la demanda. Para ampliar sus operaciones, Broadband-X
compró una propiedad en una de las zonas industriales de la principal zona urbana.

Como parte de su estrategia corporativa de ofrecer productos de alta calidad a sus clientes, Broadband-X
implementó con éxito las normas de la Organización Internacional de Normalización (ISO) 9001: 2015 e ISO 13485:
2016 (médico) y obtuvo las certificaciones. Broadband-X quería impulsar su crecimiento y adquirió un paquete de
software ERP para planificar, controlar y ejecutar de manera eficiente sus operaciones de fabricación en armonía con
sus funciones de ventas, contabilidad y logística.

ECM

ECM era una industria que producía placas de circuito impreso (PCB) para empresas de marca, que usaban
PCB en sus productos, desde teléfonos móviles hasta electrodomésticos. Los servicios ofrecidos por las
empresas de ECM incluyeron el diseño de PCB, la construcción y prueba de prototipos y la fabricación de PCB
en volúmenes bajos o altos.

Los PCB se pueden encontrar en productos electrónicos. Si desmonta un teléfono móvil, una bombilla de luz de diodo emisor de luz
(LED) o un control remoto de televisión, encontrará una placa de circuito impreso en su interior.

La tecnología para fabricar PCB ha cambiado drásticamente durante varias décadas. En los primeros años, los trabajadores
tenían que ensamblar y soldar todas las partes (transistores, resistencias, condensadores, etc.) manualmente en las placas.
A medida que avanzaba la industria electrónica, las piezas se volvían cada vez más pequeñas, lo que hacía inviable y costoso
el montaje manual. En consecuencia, surgió SMT, automatizando así el ensamblaje y la soldadura de la mayoría de las piezas
electrónicas en PCB, que se denominaron “componentes SMT” (ver Anexo 2).

Algunos componentes más grandes que no podían ser manipulados por líneas SMT debían ser ensamblados y soldados
manualmente por trabajadores experimentados. Estos se denominaron "componentes de orificio pasante" (ver Anexo 2), y
varias maquinarias costosas podrían automatizar el ensamblaje de ciertas piezas de orificio pasante, lo que podría haber
sido factible para la producción de gran volumen.

Un producto genérico ensamblado por una empresa de ECM comprendía una PCB en blanco, así como componentes SMT y
de orificio pasante que debían ensamblarse según el diseño proporcionado por el cliente.

La industria de ECM podría caracterizarse con seguridad como un negocio de producción de alto volumen y bajo volumen (HMLV),
especialmente en países donde el costo de la mano de obra era más alto, como en este caso. Las empresas de ECM podrían recibir
pedidos de diferentes empresas para diseños de PCB distintivos en cantidades que van desde unos pocos hasta posiblemente
millones.

Los productos de PCB generalmente estaban sujetos a patrones de demanda típicos a lo largo de su ciclo de vida. Los clientes de
ECM inicialmente pidieron algunos prototipos para nuevos productos, principalmente con fines de prueba. Después de varios
ajustes de ida y vuelta, y una vez que la empresa estuviera satisfecha con el prototipo, probablemente pediría una pequeña cantidad
de productos para el lanzamiento inicial al mercado. Si el producto tuvo éxito, los tamaños de los pedidos

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eventualmente aumentará según la demanda del mercado hasta un tamaño de volumen, lo que hizo factible para los clientes de
ECM construir sus propias líneas dedicadas para el producto específico o transferir los pedidos a empresas de ECM más grandes en
Asia para economías de escala. Es posible que la producción haya regresado a empresas de ECM más pequeñas en países con altos
costos laborales hacia el final del ciclo de vida del mercado de productos, a medida que la demanda cayó.

SISTEMAS ERP

A partir de la década de 1960, cuando las empresas de producción descubrieron el poder de las computadoras, el uso del software de
planificación de requisitos de materiales (MRP) se generalizó para mejorar la productividad mediante la estimación de cantidades de material
y la programación de entregas. Al mismo tiempo, las empresas comenzaron a utilizar software para realizar sus funciones de contabilidad,
contabilidad y finanzas. A medida que las tecnologías de redes y bases de datos se volvieron más avanzadas y accesibles en la década de
1990, las principales empresas de software introdujeron soluciones de software para toda la empresa que venían con una base de datos
central que podía registrar todas las transacciones comerciales, desde la recepción hasta la gestión del inventario, desde la programación de
la producción hasta el envío, o desde los recursos humanos. (RRHH) para financiar. Como estos sistemas tenían el poder de centralizar datos
de casi todos los departamentos y ubicaciones de una empresa, se acuñó el término “planificación de los recursos empresariales” para
definirlos. Inicialmente, ERP había sido ampliamente adoptado por las principales empresas de fabricación. Después de aproximadamente
tres décadas, el mercado de ERP, compuesto por cientos de proveedores de software / servicios, seguía siendo una tendencia creciente a nivel
mundial a medida que las organizaciones de todas las industrias continuaban invirtiendo en nuevas implementaciones o actualizaciones.

Las implementaciones exitosas de ERP ayudaron a las organizaciones a superar los inconvenientes del efecto silo causado por la
falta de flujo de información entre los departamentos. También les permitió desarrollar mecanismos eficientes de intercambio de
datos en tiempo real. Además, los sistemas ERP establecieron las bases transaccionales necesarias para aprovechar los almacenes
de datos que ofrecían valiosas oportunidades de análisis de datos para la toma de decisiones eficaz.

Los paquetes ERP venían con diferentes módulos que las empresas podían elegir implementar según los tipos de
procesos comerciales que tuvieran implementados. El contrato de Broadband-X con el proveedor de ERP cubría los
siguientes módulos: estimación y cotización, ventas, control de planta, lista de materiales (BOM), ingeniería,
programación, MRP, gestión de inventario, envío, compras, recepción, contabilidad, finanzas, recursos humanos ,
gestión de relaciones con el cliente (CRM) y gestión de la calidad.

BROADBAND-X ANTES DEL ERP

Broadband-X utilizó el software de contabilidad QuickBooks para administrar los procesos de cotización, ventas,
nómina, compras, cuentas por pagar y cuentas por cobrar. El software funcionó bien, excepto por un detalle
importante: QuickBooks no fue diseñado para administrar y controlar los procesos de producción. Como resultado,
se utilizaron hojas de cálculo para la planificación, programación y ejecución de las operaciones de producción, así
como el sistema de gestión de la calidad.

Cualquier comunicación necesaria entre los procesos de producción gestionados por hojas de cálculo y los procesos de
soporte gestionados por QuickBooks requería intervenciones manuales que consumían mucho tiempo. Por ejemplo, cada
empleado del taller completó una hoja de actividad diaria, que luego el contable ingresó manualmente en QuickBooks para
la contabilidad de costos. En contraste, el sistema ERP tenía un módulo que permitía a los trabajadores ingresar fácilmente
sus actividades en el sistema usando un lector de código de barras y pocas pulsaciones de teclado mientras pasaban de una
tarea de orden de trabajo a otra. Todo lo que se necesitaba eran algunas estaciones de computadoras en el piso del taller
ubicadas cerca de sus bancos de trabajo.

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Además, la intervención manual consumía tanto tiempo que a veces se abandonaba por completo. Por
ejemplo, algunos componentes electrónicos se compraron en bobinas (cantidades por lotes) para pedidos de
clientes específicos (trabajos), y una vez que se completó el trabajo y los productos se enviaron al cliente,
varios componentes no utilizados se registraron en una hoja de cálculo separada que se dedicaba a ese
trabajo específico. Debido a que la cantidad de componentes distintos en una PCB podría ser bastante grande,
los empleados no agotaron las partes usadas en la base de datos de QuickBooks manualmente, razón por la
cual los saldos de inventario en QuickBooks no siempre fueron confiables. De vez en cuando, el personal
necesitaba buscar en miles de hojas de cálculo para averiguar dónde se podía encontrar un componente
específico. Zayan se mostró optimista de que el control de inventario, la lista de materiales,

Aproximadamente un año antes de contratar a Zayan, Tumbler evaluó aproximadamente 10 paquetes de software
ERP. Estadísticamente, muchas implementaciones de ERP no tuvieron éxito, ya que el sistema se canceló o la
empresa cambió a un paquete de ERP diferente, por lo que a Tumbler le preocupaba que se desperdiciara el tiempo
y los fondos. Tumbler determinó que todos los sistemas ERP que estaba considerando parecían buenos, según su
publicidad o conversaciones con un vendedor. Durante su evaluación, asistió a varias demostraciones de ERP; en
algunos casos, asistió a múltiples demostraciones para el mismo paquete ERP. Incluso instaló un par de ellos en el
servidor de la empresa para realizar pruebas, y fue así como se dio cuenta de que la mayoría de ellos no estaban
diseñados de manera que pudieran manejar varios procesos específicos de Broadband-X.

Tras una extensa investigación de mercado, Tumbler se decidió por un sistema ERP producido por una empresa con
sede en otro país. El paquete seleccionado encajaba bien, ya que se basaba en un modelo comercial de diseño a
pedido, era asequible, venía con una base de datos abierta para personalizaciones y ofrecía un sólido soporte al
cliente. Broadband-X compró el ERP con un contrato de mantenimiento anual.

Hace años, y gracias a un esfuerzo bien administrado por Tumbler en ese momento, la compañía había
implementado con éxito el software de contabilidad QuickBooks, razón por la cual Tumbler confiaba en que la
compañía podría implementar el sistema ERP utilizando el personal existente bajo su liderazgo. .

Una vez que Tumbler comenzó a trabajar con el sistema ERP, no tardó en comprender que era mucho más completo
en comparación con el software de contabilidad QuickBooks. Se requería un empleado dedicado acompañado de un
esfuerzo de gestión de proyectos en toda la empresa para implementarlo de manera efectiva. Al mismo tiempo, el
negocio prosperaba, con una fuerte demanda del mercado que mantenía a la empresa ocupada con nuevos clientes
y nuevos productos. Esto desvió el enfoque de Tumbler hacia otras iniciativas que necesitaban su atención. Como tal,
decidió suspender el proyecto ERP hasta un mejor momento.

Después de aproximadamente un año, cuando el negocio con nuevos clientes comenzó a estabilizarse, Tumbler pensó que era hora
de contratar a alguien para que defendiera el proyecto ERP, ya que ya había invertido una cantidad considerable de dinero en la
compra del software junto con una tarifa de mantenimiento anual.

Zayan había trabajado en varios sectores comerciales diferentes y tenía un conocimiento sólido de cómo funcionaban los
sistemas ERP, especialmente desde el punto de vista de la fabricación. Tenía experiencia en gestión de proyectos,
implementación y gestión de sistemas MRP y manejo de bases de datos. Zayan estaba buscando un nuevo trabajo,
idealmente un puesto relacionado con ERP, cuando Tumbler lo invitó a una entrevista.

La entrevista comenzó y, poco después, se llevaron a cabo las formalidades. Zayan y Tumbler inmediatamente comenzaron
a discutir los desafíos de las implementaciones de ERP. Fue una decisión rápida tanto para Tumbler como para Zayan. Zayan
comenzó en su nuevo puesto en Broadband-X tres semanas después de la entrevista, e inmediatamente se le asignó la tarea
de administrar el proyecto de implementación de ERP para la empresa.

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PROCESOS CRÍTICAMENTE DEFICIENTES EN BANDA ANCHA-X

Zayan se tomó un par de semanas para analizar el sistema en detalle, leer la documentación del sistema de
gestión de calidad, revisar los datos históricos y entrevistar a sus compañeros de trabajo. Necesitaba
comprender todo el sistema para determinar qué módulos ERP se implementarían en qué orden, si sería
necesaria alguna personalización del ERP y qué cambios serían necesarios en los procesos actuales.

Durante las conversaciones iniciales de Zayan con Tumbler, acordaron dos estrategias generales de implementación. La
primera estrategia fue concentrarse en módulos ERP de valor agregado real en lugar de en aquellos que no presentaban un
propósito funcional. Según investigaciones anteriores, 1 Una de las razones por las que los proyectos ERP pueden fallar fue el
esfuerzo inútil de implementar algunos módulos ERP solo porque parecían elegantes, en lugar de resolver un problema real
en la empresa. La otra estrategia fue mantener los datos históricos heredados (transacciones) donde estaban, en lugar de
migrarlos todos al nuevo sistema ERP. Inicialmente, esto podría crear varios desafíos de informes porque los datos existirían
en dos sistemas diferentes antes de que el sistema ERP se pusiera en funcionamiento. Sin embargo, la migración de datos
históricos fue una tarea engorrosa y propensa a errores, que eclipsó el costo de lidiar con algunos problemas de informes
temporales.

La desconexión entre las funciones de cotización, compra y producción fue posiblemente el mayor problema al que se enfrentó
Broadband-X. Una vez que se había recibido una solicitud de cotización (RFQ) de un cliente potencial / cliente, los gerentes de cuenta
necesitaban estimar los costos de mano de obra y materiales, así como el tiempo necesario para completar el trabajo, de modo que
pudieran cotizar un precio y una fecha de envío. . Idealmente, se enviaría una cotización al cliente dentro de las 24 horas posteriores
a la recepción de la RFQ para que la competencia no pierda el trabajo. Sin embargo, comenzó a convertirse en una rutina que los
clientes tuvieran que esperar aproximadamente dos o tres días para obtener un presupuesto debido a los procedimientos de
comunicación engorrosos y que requieren muchos correos electrónicos entre los departamentos de ventas, compras y producción.

En algunos casos, para evitar perder ingresos por comisiones al perder una venta debido a una cotización retrasada, los administradores de cuentas experimentados

tomaron atajos para producir una cotización. Basándose en la lista de materiales enviada por los clientes como parte de la solicitud de presupuesto, los gerentes de

cuentas simplemente realizaron una búsqueda rápida en línea de los precios de los componentes para estimar los costos de los materiales. En cuanto a los costos

laborales, utilizaron una mini hoja de fórmulas proporcionada por el departamento de producción. Para el tiempo de espera, hicieron una conjetura optimista, lo que

hizo posible enviar cotizaciones a los clientes rápidamente, sin pasar por los departamentos de producción y compras. Por rápido que fuera, el proceso a menudo

creaba problemas si se adquiría el trabajo. Primero, la búsqueda de precios en línea no fue tan confiable como una cotización oficial adquirida por el departamento

de compras a los proveedores. La búsqueda de precios en línea tampoco garantizó la disponibilidad de los componentes. En consecuencia, en ocasiones, la empresa

terminó pagando más por los componentes de lo que se estimó durante el proceso de cotización y / o enfrentó plazos de entrega más largos de lo esperado para

algunos componentes. En segundo lugar, es posible que el programa de producción existente no permita la entrega a tiempo a menos que se acelere, lo que genera

muchos otros problemas. La empresa había sufrido pérdidas económicas en algunos trabajos como resultado del retraso en la comunicación entre los

departamentos y los empleados para encontrar atajos. creando muchos otros problemas. La empresa había sufrido pérdidas económicas en algunos trabajos como

resultado del retraso en la comunicación entre los departamentos y los empleados para encontrar atajos. creando muchos otros problemas. La empresa había

sufrido pérdidas económicas en algunos trabajos como resultado del retraso en la comunicación entre los departamentos y los empleados para encontrar atajos.

Zayan notó que el módulo de cotización y estimación del ERP solucionaría las complicaciones mencionadas
anteriormente con alguna personalización. Específicamente, el módulo carecía de cierta funcionalidad relacionada
con la comunicación interdepartamental; por lo tanto, necesitarían generar una aplicación de base de datos adicional
para manejar la colaboración entre departamentos antes de que se pudiera completar oficialmente una cotización. El
proveedor de ERP permitió a sus clientes personalizar y manipular la base de datos de ERP dentro de ciertos límites y
producir aplicaciones complementarias que abordarían los problemas de comunicación.

1 Matus Peci y Pavel Važan, "Los mayores factores críticos de falla en la implementación de ERP", Mecánica aplicada y materiales
519–520 (2014): 1478–1482.

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Otro problema que Tumbler quería solucionar era la coordinación de los esfuerzos de ventas, para que los gerentes de cuentas
trabajaran de manera más colaborativa. Tumbler esperaba que el módulo CRM ofreciera una práctica estandarizada en la gestión de
clientes potenciales que le diera acceso a los datos de CRM, haciendo que su comunicación con los gerentes de cuentas sea más
efectiva. La rica experiencia de mercado de Tumbler hizo que su participación fuera muy valiosa para los gerentes de cuentas. En
última instancia, una mejor comunicación permitiría tomar mejores decisiones, aumentaría la satisfacción del cliente y, al mismo
tiempo, comprendería mejor las necesidades de los clientes actuales.

Ratna Anand, el gerente de calidad, presentó un obstáculo adicional, quien trabajó de manera muy sistemática para
asegurarse de que Broadband-X continuara cumpliendo con las normas ISO 9001: 2015 e ISO 13485: 2016 (médicas).
Hizo un trabajo eficaz en la organización de la documentación de los procedimientos y las instrucciones de trabajo,
pero encontró problemas para recopilar y analizar los datos de calidad necesarios de la producción, como defectos
del producto en varias etapas, autorizaciones de devolución de material (RMA) de los clientes, planificación de
mantenimiento preventivo y ejecución y solicitudes de acciones correctivas (CAR). Afortunadamente, el ERP tenía un
módulo de gestión de calidad que podía manejar la recopilación de datos que necesitaba, así como una aplicación
separada dedicada al mantenimiento preventivo.

Finalmente, Broadband-X tenía dos sistemas de codificación separados para sus materias primas y productos terminados, lo que
creaba problemas durante la implementación, especialmente cuando se trataba de listas de materiales. Se necesitaba un esfuerzo
coordinado entre los departamentos de ingeniería, producción y control de inventario para elaborar un sistema de codificación
estandarizado.

PROCESOS ADICIONALES DEFICIENTES EN BANDA ANCHA-X

Durante la evaluación de su proceso, Zayan se enteró de que Broadband-X no tenía reuniones de gestión de rutina. El equipo de
administración se reunió para tomar decisiones a medida que surgían los problemas, pero este arreglo no sería efectivo porque
necesitaba que todos los gerentes (es decir, gerentes de ventas, contabilidad, compras, producción, calidad e inventario) estuvieran
a bordo con regularidad para obtener la retroalimentación que necesitaba como el proyecto avanzó. También necesitaba una
plataforma para comunicar el progreso y la dirección del proyecto ERP, y necesitaba la aceptación de todos los departamentos, ya
que sería una iniciativa de toda la empresa.

Zayan también descubrió que Broadband-X controlaba sus actividades de producción con referencia a las órdenes de venta
(SO). Los empleados de la planta registraron sus actividades en función de los SO que provenían de QuickBooks, que no
tenían un módulo de gestión de producción. Sin embargo, un sistema ERP requeriría órdenes de trabajo (WO) con
actividades codificadas que normalmente, pero no necesariamente, estaban vinculadas a los SO. El sistema de numeración
actualizado de WO y SO planteó un desafío, ya que toda la fuerza de trabajo, incluidos los ingenieros, tenía problemas para
comprender la razón fundamental detrás de tener SO y WO separados.

Otro problema al que se enfrentó la empresa fue que la mayoría de los empleados estaban tan acostumbrados a trabajar
con hojas de cálculo que se quejaban de algunas de las pantallas de entrada, informes y paneles integrados que venían con
el ERP. Zayan estuvo de acuerdo en que algunas de las funciones de ERP no eran eficientes y no cumplían sus propósitos.
Los empleados solicitaron a Zayan que produjera hojas de cálculo, como un panel SO, un panel WO, informes de análisis de
BOM y enrutadores, hojas de entrada de BOMmass y hojas de entrada masiva de órdenes de compra (PO). Técnicamente,
era posible sincronizar las hojas de cálculo con la base de datos del ERP para crear las herramientas solicitadas, lo que
facilitaba el flujo de trabajo para muchos empleados.

Un tema crítico fue que la función de nómina bajo el módulo de RR.HH. del ERP no cumplía con las leyes del
país donde operaba Broadband-X. El mismo problema se informó con respecto a la normativa fiscal. El
proveedor de ERP prometió que estaba trabajando en una solución, pero podría llevar meses, posiblemente

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años. Broadband-X no podía confiar en los módulos de contabilidad, nómina y finanzas del ERP, lo que
significaba que no podía descartar QuickBooks por completo a medio plazo. Como resultado, el equipo del
proyecto decidió ejecutar dos sistemas en paralelo hasta que el ERP cumpliera con las leyes del país. En última
instancia, la compañía continuó manejando su nómina y contabilidad utilizando una versión más asequible de
QuickBooks y trabajó para idear una solución para transferir rápidamente los datos contables necesarios del
ERP a QuickBooks. Además, la solución fue ser lo más automatizada posible para no perder el tiempo del
contable con entradas dobles.

Una última preocupación fue que los clientes se quejaron de que no recibían actualizaciones de estado en sus pedidos. Hubo
muchas comunicaciones telefónicas y por correo electrónico con los clientes para informarles en qué etapa se encontraba su pedido
y cuándo exactamente se podía enviar su pedido. Tumbler esperaba que el ERP eventualmente les permitiera tener datos en tiempo
real sobre las órdenes de trabajo, que luego se compartirían con los clientes con regularidad. Aunque no estaba en la parte superior
de la lista de prioridades, considerando otros problemas urgentes, Tumbler creía que tener control en tiempo real sobre las
actividades de producción combinado con la implementación del módulo de programación del ERP daría como resultado ganancias
considerables de productividad.

PLAN DE PROYECTO

Gracias al acuerdo de mantenimiento con el proveedor de ERP, Zayan tuvo acceso a toda la documentación y videos de capacitación,
foros de usuarios y una línea de soporte de respuesta rápida. También podría utilizar algunos de estos recursos para la capacitación
de los empleados durante el período de transición y para las nuevas contrataciones una vez que se haya implementado el ERP.
Pensó que también necesitaba crear algunos materiales de capacitación personalizados específicos sobre cómo funcionaba el ERP
en Broadband-X.

Como Broadband-X no tenía un departamento de tecnología de la información (TI), sino que subcontrataba el
soporte según fuera necesario, Tumbler esperaba que el conocimiento previo de Zayan en TI fuera suficiente para la
implementación del ERP, junto con la línea de soporte receptivo del proveedor de ERP. .

El proveedor de ERP también tenía una opción basada en la nube. Sin embargo, Tumbler optó por seguir adelante con la
instalación in situ porque pensaba que las soluciones en la nube no eran lo suficientemente maduras y le preocupaba la
seguridad de la información patentada de la empresa. Entonces, el ERP tenía un servidor dedicado ubicado en el edificio
Broadband-X, que sería mantenido por Zayan. La empresa también adquiriría un servidor de respaldo, que se colocaría en
otra esquina del edificio, respaldando la base de datos del ERP automáticamente todas las noches.

Después de un análisis exhaustivo y muchos comentarios, Zayan compiló una lista de tareas e hitos que dieron
forma a su plan de proyecto. Estaba seguro de que tenía suficiente información para un plan de implementación
factible (ver Anexo 2). Sabía que habría algunos obstáculos y desafíos en el camino, pero pensó que el enorme
cambio que experimentaría Broadband-X durante la implementación del ERP era manejable.

Sabía que la empresa tendría que funcionar en sistemas paralelos (es decir, la implementación incremental de los módulos ERP
mientras el sistema heredado seguía funcionando) durante un tiempo antes de que pudieran funcionar por completo. También se
sintió algo incómodo por ejecutar dos sistemas de contabilidad en paralelo hasta que el proveedor de ERP ofreció una solución
específica para el país, pero no parecía haber una segunda opción en este momento.

Abrió la pantalla de su computadora, creó un nuevo documento y archivo de proyecto y comenzó a escribir para redactar su
estrategia de implementación y el cronograma del proyecto.

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GRÁFICO 1: EJEMPLOS DE CONEXIONES DE COMPONENTES A UNA TARJETA DE CIRCUITO IMPRESO

A continuación se muestra una imagen de una placa de circuito impreso con varios componentes de tecnología montados en la superficie
ensamblados en ella.

A continuación se muestra una placa de circuito impreso con componentes de orificios pasantes, marcados con círculos, que se colocaron y
soldaron manualmente.

Fuente: Primera fotografía: axonita, fotógrafo. Sin título. Fotografía. 7 de junio de 2017. De Pixabay. https://pixabay.com/photos/
cyber-security-network-internet-2377718/ (consultado el 12 de diciembre de 2020); segunda fotografía: Christian Taube, fotógrafo.
Chip de sonido MOS 6581 de una placa principal Commodore 64. Fotografía. 26 de diciembre de 2009. De Wikipedia. https://
commons.wikimedia.org/wiki/File:MOS6581_chtaube061229.jpg (consultado el 12 de diciembre de 2020). Círculos añadidos por el
autor del caso.

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GRÁFICO 2: PLAN DEL PROYECTO DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES CON TAREAS Y

HITOS

Hito 1 (Transferencia de datos desde QB)

1. Nuevo sistema de codificación de productos y piezas (2 semanas)
2. Capacitación formal para los empleados (4 semanas)
3. Módulo de lista de materiales (4 semanas, 1FS)
4. Módulo de gestión de inventario (4 semanas, 1FS)

Hito 2 (implementación del lado del cliente completada)

5. Desarrollar una aplicación de comunicación de cotizaciones (8 semanas, 4FS)
6. Módulo de estimación y cotización (8 semanas, 4FS)
7. Módulo de ingeniería (8 semanas, 4FS)
8. Módulo de ventas (8 semanas, 4FS)
9. Módulo CRM (6 semanas, 8SS + 2 semanas)
10. Módulo de envío (5 semanas, 8 SS + 3 semanas)

Hito 3 (implementación del lado del proveedor completada)

11. Módulo de compras (6 semanas, 4FS)
12. Módulo de recepción (6 semanas, 4FS)

Hito 4 (puesta en marcha, fin de la ejecución paralela del sistema heredado)

13. Módulo de contabilidad (6 semanas, 12 SS + 1 semana)

Hito 5 (Inicio de la transferencia regular automatizada de datos contables del ERP al QB)
14. Desarrollar la aplicación de transferencia de ERP a QB (3 semanas, 13FS)

Hito 6 (implementación del lado de la producción completada):

15. Módulo MRP (3 semanas, 4FS)
16. Comience a usar órdenes de trabajo (9 semanas, 15FS)
17. Módulo de programación (9 semanas, 16 SS + 3 semanas)
18. Módulo de control de planta (2 semanas, 16FS)
19. Módulo de gestión de la calidad (6 semanas, 18FS)
20. Módulo de mantenimiento preventivo (4 semanas, 18FS)

Hito 7 (proyecto final):

21. Desarrollar la aplicación de informes de estado del cliente (4 semanas, 19FS, 20FS)

Notas: Los hitos se alcanzan una vez que se completan todas sus tareas; QB = QuickBooks; CRM = gestión de la relación con el cliente; ERP =
planificación de recursos empresariales; FS = relación de precedencia de final a inicio; SS: relación de precedencia de principio a fin; (4
semanas, 1FS) = la tarea se estima en 4 semanas y solo puede comenzar una vez que se haya completado la Tarea 1; (6 semanas, 8 SS + 2
semanas) = la tarea se estima en 6 semanas y solo puede comenzar 2 semanas después del inicio de la Tarea 8.
Fuente: Elaborado por el autor del caso.

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