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SOCIOS DE STOCKBAY: TRABAJO FLEXIBLE PROACTIVO Y TALENTO

RETENCIÓN

Riya Vinayak y Jyotsna Bhatnagar escribieron este caso únicamente para proporcionar material para la discusión en clase. Los autores no
pretenden ilustrar el manejo eficaz o ineficaz de una situación de gestión. Los autores pueden haber disfrazado ciertos nombres y otra
información de identificación para proteger la confidencialidad.

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Copyright © 2016, Management Development Institute Gurgaon y Richard Ivey School of Business Foundation Versión: 2016­10­21

Cuando Nandan Misra salió de su oficina en Delhi el 16 de febrero de 2016, reflexionó sobre los efectos recientes de
una política que creía que era la mejor decisión para su empresa de consultoría en el momento en que se implementó.

Junto con su socio comercial, Ashok Chopra, Misra cofundó Stockbay Partners Pvt. Limitado.
(Stockbay) en julio de 2015. Misra realmente se preocupaba por el bienestar de sus empleados y no podía darse el lujo
de perder a nadie, por lo que la retención era sin duda una preocupación importante. Dado el ambiente de puesta en
marcha en Stockbay y la necesidad de atraer y retener empleados dinámicos, la decisión de permitir horarios de trabajo
flexibles tenía sentido para Misra. Poco a poco, sin embargo, Misra comenzó a darse cuenta de que la decisión del
horario flexible no estaba exenta de trampas. Después de todo, tener una gran cantidad de empleados con arreglos de
trabajo desde casa podría tener ciertas repercusiones negativas para la empresa. Además, la política de horarios
flexibles parecía estar creando una fuerza de trabajo desconectada, con sentimientos de resentimiento entre los
empleados de oficina hacia los que trabajaban desde casa.

Misra se sintió confundido: ¿Había sido inteligente al implementar esta política en Stockbay Partners durante la etapa
inicial de la empresa? ¿Sería la flexibilidad favorable o perjudicial para el futuro de la empresa? ¿Misra estaba pasando
por alto algunos problemas inminentes?

SOCIOS DE BOLSA: ANTECEDENTES

Stockbay lideró el camino en “consultoría sencilla” y entregó el mismo o mayor valor que las grandes firmas de
consultoría. Este alto nivel de calidad de servicio fue posible gracias al hecho de que los empleados de Stockbay tenían
los mismos antecedentes que los de empresas más grandes; poseían habilidades similares, por lo que pudieron lograr
resultados similares. Además, el aspecto sencillo de la operación de Stockbay significaba que sus empleados
trabajaban en un entorno libre de procedimientos y relaciones complicadas que venían con la asociación con otras
empresas de consultoría. La firma había formulado "modelos de compromiso eficientes" que enfatizaban la entrega de
mayor valor y compromiso reducido, por lo tanto

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permitiendo a los clientes disfrutar de soluciones flexibles y de alta calidad a precios razonables. La empresa se beneficiaría a largo
plazo al retener a estos clientes para futuros negocios.

Con su fuerte liderazgo y personal experimentado (ver Anexo 1), Stockbay buscó combinar la experiencia en la industria con la
experiencia en consultoría para mejorar el valor y generar situaciones beneficiosas para todos. Los pilares de la firma eran la
consultoría de negocios, los servicios de conocimiento, el intercambio de talentos y los servicios de innovación. Stockbay tenía la
intención de establecer su negocio de una manera que impulsara la industria y generara nuevos talentos mientras evolucionaba
simultáneamente junto con las prácticas de consultoría actuales en el mercado.

CONSULTA DE TRABAJO

Las firmas de consultoría generalmente gastan un tercio de sus costos totales en soluciones tecnológicas y un cuarto en gastos
generales. Como regla general, los clientes recibían conocimientos y conocimientos de valor agregado que valían menos de la mitad
de lo que el cliente realmente pagó, a menudo con modelos complicados que inflaban aún más los costos.
Las estructuras variadas e inflexibles de jerarquía y gobierno obstruyeron la ejecución fluida de los proyectos, particularmente en el
entorno de consultoría en constante cambio y ritmo acelerado.

Stockbay se comprometió con pequeñas y medianas empresas que requerían servicios al nivel de los “Cuatro Grandes”1 pero a
precios razonables. Los expertos de la organización trajeron consigo la experiencia de trabajar con las empresas de primer nivel y,
por lo tanto, brindaron soluciones de asesoría y consultoría para obtener mejores resultados comerciales. Los servicios de Stockbay
estaban disponibles en muchos paquetes diferentes relacionados con las necesidades y podían variar desde ayudar con un proyecto
de automatización simple hasta ejecutar con éxito un marco de madurez en toda la organización. Misra explicó que el alcance
completo de los servicios de Stockbay incluye grandes mejoras en los procesos; implementar las mejores prácticas; automatización;
robótica (automatización desatendida); evaluación comparativa; excelencia en los procesos (proyectos Lean Six Sigma); Inteligencia
de Negocio; inteligencia de ubicación; toma de decisiones informada; consultoría para la certificación QMS ISO 9001/ISMS ISO
27001; servicios de asesoramiento en solución, validación, selección de proveedores y gestión; y gestión de programas. Misra afirmó
con orgullo que, en estas áreas, Stockbay Partners "ayudó a allanar el camino para una transformación perfecta".

SERVICIOS DE CONOCIMIENTO

Stockbay había iniciado un par de cursos de corta duración destinados a proporcionar experiencia empresarial en tiempo real a los
aspirantes a estudiantes. A través de estos cursos, Stockbay pretendía unir el entusiasmo de los estudiantes con la experiencia de la
industria para formular una plataforma de desarrollo que pudiera ser beneficiosa para ambos. Los cursos de formación fueron
realizados por entrenadores y expertos del sector. Los fundamentos pedagógicos de estos cursos y las intervenciones recomendadas
se eligieron meticulosa y científicamente para garantizar un aprendizaje concreto y definible. Stockbay creía que este aprendizaje
podría facilitarse a través de los canales de las redes sociales.

INTERCAMBIO DE TALENTO

Stockbay también desempeñó el papel de conectar las demandas de talento de la industria con los mejores recursos en el campus.
Este esfuerzo se extendió más allá de las prácticas clásicas de obtención de recursos, ya que la empresa también pretendía identificar

1 Los “Big Four” son las cuatro mayores redes internacionales de consultoría profesional. Estas empresas ofrecen servicios de
consultoría en las siguientes categorías: auditoría, aseguramiento, impuestos, consultoría, asesoría, actuarial, finanzas corporativas y
legal. Las cuatro grandes empresas son PricewaterhouseCoopers, Deloitte, Ernst & Young y KPMG.

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y construir nuevos talentos. El objetivo, entonces, era asegurar la expansión continua del grupo de talentos, creando
nuevas soluciones en términos de talento como una forma de impulsar a la industria a alcanzar niveles de servicio cada
vez más altos.

SERVICIOS DE INNOVACIÓN

La innovación era vital para sobrevivir en el entorno empresarial actual. Mientras Stockbay estudiaba los mejores marcos
de innovación adoptados en las principales empresas, Misra mencionó el deseo de su empresa de transmitir la idea de
"innovación como servicio" a la industria empresarial.2

Las actividades pilares de la firma eran la consultoría de negocios, los servicios de conocimiento, el intercambio de
talentos y los servicios de innovación. Dentro de la empresa, dos equipos trabajaron juntos para facilitar estas actividades:
el equipo de capacidad y el equipo de desarrollo comercial. Estos dos grupos trabajaron de manera cooperativa para
adquirir y entregar proyectos de clientes de manera oportuna.

HORARIO DE TRABAJO FLEXIBLE

Stockbay había promulgado recientemente una programación de trabajo flexible, que permitía a los empleados trabajar
desde casa e incluso elegir sus horas de trabajo. Esta flexibilidad se otorgaba función por función. La cultura general de
Stockbay apuntaba a facilitar lazos de cortesía entre los empleados y la gerencia. Todos los empleados tenían buenos
lazos con Misra, el cofundador de la empresa, y Misra estuvo disponible en cualquier momento para brindar ayuda a sus
empleados. La gente de Stockbay era su familia de trabajo y él se ocupaba de sus necesidades.

Durante los seis meses transcurridos desde el lanzamiento de Stockbay, Misra notó varias renuncias de empleadas que
afirmaron que no podían mantener un equilibrio razonable entre el trabajo y la vida.
Misra estaba muy decepcionado por estas renuncias, por lo que introdujo un horario de trabajo flexible como una forma
de evitar futuros casos de pérdida de talento. Quería aprovechar el potencial de las mujeres de alto rendimiento de la
empresa y creía firmemente en el concepto de diversidad en el lugar de trabajo. Sin embargo, esta flexibilidad se otorgó
función por función porque los expertos en la materia de las diversas divisiones (es decir, aquellos con funciones
orientadas al cliente) tenían que estar disponibles durante el horario comercial habitual para satisfacer los requisitos de
los clientes. .

Algunos de los empleados apreciaron la política y optaron por utilizarla. Estos miembros del personal comenzaron a
trabajar desde casa, lo que les permitió equilibrar su vida personal y profesional. Recientemente, sin embargo, surgieron
algunos problemas con respecto a la coordinación y colaboración entre los empleados.

Problemas con la política de trabajo desde casa

Nidhi Bisht

Nidhi Bisht fue uno de los primeros empleados de Stockbay en adoptar el esquema flexible de trabajo desde casa.
Debido a que era una madre primeriza, Misra alentó a Bisht a aceptar este arreglo flexible. Esto le permitió a Bisht
mantener su vida familiar equilibrada con su trabajo. Trabajaba por las tardes cuando su esposo cuidaba a su hijo. Bisht
trabajó hasta tarde y se coordinó con su contraparte, Amol Tripathy,

2 “About Stockbay Partners”, Stockbay Partners, consultado el 7 de junio de 2016, www.stockbaypartners.com.

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siempre que sea necesario. Sus entregas siempre llegaron a tiempo y se hicieron meticulosamente. Misra valoraba
su dedicación a los plazos y la sinceridad.

Amol Tripatía

Amol Tripathy, que era un recurso fundamental en Stockbay, trabajaba en las horas diurnas de rutina en la oficina.
Su contraparte, Nidhi Bisht, trabajaba bajo el esquema de horario flexible. Debido a que Bisht tenía la costumbre de
trabajar hasta tarde en la noche, no estaba disponible en las horas de la mañana.

Una mañana, Tripathy revisó su buzón y revisó un entregable de Bisht, que debía enviarse al cliente. Tripathy
descubrió que el archivo no era satisfactorio y requería algunos cambios menores. Cuando se comunicó con Bisht
en su casa, ella respondió que no podía trabajar en las modificaciones de inmediato y que Tripathy tendría que
esperar a que comenzaran sus horas de trabajo. Este retraso alimentó aún más la molestia de Tripathy, y terminó
haciendo los cambios en el entregable él mismo, enviándolo directamente al cliente de manera oportuna para
preservar la relación con el cliente, que es de suma importancia.

Más tarde ese día, Tripathy se preguntó sobre las constantes quejas de su esposa, quien estaba preocupada por el
poco tiempo que su esposo pasaba con el bebé recién nacido de la pareja. La falta de disponibilidad de Tripathy en
casa estaba creando problemas en su vida personal. Había pensado en dejar su trabajo y tomar otro porque ser
parte de la puesta en marcha de Stockbay consumía la mayor parte de su tiempo. Tripathy decidió reunirse con
Misra, con la esperanza de que su problema pudiera resolverse y que pudiera trabajar en horarios flexibles, según la
nueva regla de la empresa. Este cambio al horario flexible permitiría a Tripathy permanecer en su puesto actual en
Stockbay, evitando así la interrupción y la inconveniencia de tener que cambiar de trabajo y comenzar de nuevo en otra empresa.

Al día siguiente, Tripathy se reunió con Misra y comenzó la conversación contando el incidente del día anterior.
Señaló que Bisht no estaba disponible durante el horario habitual de oficina, ni estaba dispuesta a trabajar fuera del
horario elegido para trabajar desde casa. Esta brecha en la disponibilidad había requerido que Tripathy realizara un
trabajo adicional que no era su responsabilidad. Misra percibió el cinismo en la queja de Tripathy, así como las
crecientes divisiones en todo el personal. En particular, se estaba creando una impresión incorrecta contra los
trabajadores que operaban con horarios flexibles, es decir, que eran ineficientes y se habían escapado de trabajar en
la oficina. Esta situación causó cierta preocupación en Misra, ya que había comenzado a notar los puntos de vista
cambiantes de los empleados de la oficina.

Tripathy vio que Misra estaba confundido, pero continuó de todos modos y comenzó a hablar sobre su bebé. Terminó
la conversación pidiendo permiso a Misra para dejarlo trabajar en horarios flexibles para poder ayudar con el cuidado
de los niños en casa. Misra era muy consciente del papel fundamental de Tripathy en la firma y de su reputación
confiable entre los clientes. Trató de convencer a Tripathy de que se tomara algunas licencias breves y agregó que
la programación flexible sería difícil de incorporar en el rol de Tripathy. Tripathy estaba claramente decepcionado por
esta respuesta, y le insinuó a Misra sobre la oferta de trabajo que tenía entre manos. Misra, manteniendo la calma,
solicitó otra reunión en un día más o menos, lo que le daría algo de tiempo para evaluar la situación general. Al
marcharse, Tripathy hizo un comentario cáustico: "¿La opción de flexibilidad está restringida a las empleadas en
Stockbay?"

LA DECISIÓN

Perdido en sus pensamientos sobre las reuniones del día, Misra se preguntó sobre la sabiduría de su decisión de
permitir un horario flexible en la oficina de Stockbay. Muchas preguntas comenzaron a inquietarlo. Misra pensó en el

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libro que había leído recientemente, Off­Ramps and On­Ramps: Keeping Talented Women on the Road to Success.
Basándose en lo que había leído, Misra había visto inicialmente la implementación de horarios de trabajo flexibles como
una forma de proporcionar una "pista de carrera no lineal" para sus empleados, de modo que pudieran atender las
necesidades de sus familias y al mismo tiempo desarrollar sus carreras.3 Pero los desarrollos recientes lo estaban llevando
a cuestionar los aspectos prácticos del horario flexible. Al tratar de implementar un cambio que facilitaría las cosas para
algunos de los miembros de su personal, ¿había creado una situación insostenible para los demás? Además, ¿el horario
flexible crearía algunos problemas imprevistos con los tiempos de finalización del proyecto y, por lo tanto, afectaría
negativamente las relaciones con los clientes de Stockbay? ¿Debería Misra desechar la política y volver al horario de trabajo
tradicional? Y si lo hiciera, ¿cómo podría garantizar la retención del valioso talento de los empleados?

Por otro lado, si Misra optó por mantener horarios de trabajo flexibles en el lugar de trabajo de Stockbay, ¿qué podría hacer
sobre el cambio de percepción en la oficina hacia los empleados que usaron la opción de horario flexible? ¿Cuál era la
mejor manera de mantener un clima coherente y relaciones bien unidas dentro de la organización?

Decidiera lo que decidiera, Misra sabía que tenía que ser prudente con su elección. La perplejidad inminente del dilema y la
necesidad de llegar rápidamente a una solución llevaron a Misra a dar un rápido paseo por el jardín del complejo de oficinas
para tratar de despejarse la cabeza. Su mente estaba llena de ideas y sabía que necesitaba discutir sus pensamientos con
su equipo lo antes posible.

3
Sylvia Ann Hewlett, Rampas de salida y rampas de entrada: Mantener a las mujeres talentosas en el camino hacia el éxito (Boston, MA:
Harvard Business Review Press, 2007).

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ANEXO 1: LIDERAZGO EN STOCKBAY PARTNERS

nandan misra Abhishek Chopra

Misra había trabajado con Citibank en el ámbito de la analítica Chopra había sido un apasionado del espíritu empresarial
y la reingeniería antes de establecerse como consultor desde una edad temprana y había seguido una educación
político. Lideró el camino en el uso de análisis y segmentación empresarial. Tenía una experiencia significativa en gestión
científica para impulsar campañas públicas específicas. Misra de marcas y marketing, trabajando en el sector de bienes de
también era un músico entrenado y le gustaban las artes consumo de rápido movimiento y en el comercio minorista de
liberales. Él lujo, donde impulsó campañas de marca con alto impacto.
completó su licenciatura y maestría en tecnología en
ingeniería química de IIT Kanpur. Estuvo a cargo de la Mientras conceptualizaba la estrategia de marketing y ventas,
innovación de productos y el desarrollo comercial en su pudo establecer una marca global y reestructurar la cadena
empresa, Stockbay Partners. de suministro y la logística según los estándares
internacionales en el mercado indio. Él
completó sus estudios en estrategia empresarial en la
Universidad de Warwick, Inglaterra, y fue responsable de la
marca y la estrategia en Stockbay Partners.

Fuente: Adaptado de “About Stockbay Partners”, Stockbay Partners, consultado el 7 de junio de 2016, www.stockbaypartners.com.

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