Sunrise Construccion Es

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com
Amanecer Construcción:
Crisis del sistema de seguimiento de tiempo
NA0609
Derek Lenos, Conestoga ITAL
Robert McKenna, Conestoga ITAL
Jane Gravill, Conestoga ITAL
Cuando Ben Smith condujo hasta la oficina en una fría mañana de febrero de 2016, pensó en las principales
decisiones que tenía que tomar antes de su presentación al presidente en la reunión de gestión del próximo
mes. El corazón de Smith se aceleró cuando se dio cuenta de que la reunión de la gerencia se acercaba
rápidamente. Smith había sido ascendido a vicepresidente de operaciones de Sunrise Construction Ltd.
(Sunrise) en 2014. Hace un mes, se le asignó la responsabilidad de presentar una solución para solucionar el
problema crítico con el sistema de seguimiento de tiempo (TTS) de la empresa. El equipo de administración
consideró que la corrección de TTS era una prioridad principal para la empresa, ya que el sistema fallido
estaba paralizando las operaciones de la empresa.
Los problemas con el sistema continuaron aumentando, lo que generó costos indirectos
sustanciales, como decisiones mal informadas con respecto a la disponibilidad de recursos, los costos
del proyecto y los pagos, que afectaron negativamente las operaciones y la reputación de la empresa
y aumentaron el riesgo de litigios regulatorios. Como resultado, se cuestionó la sostenibilidad de las
operaciones comerciales futuras que dependan del TTS. Además, se estimó que los problemas de
integridad de datos, los procesos redundantes y los cuellos de botella con el TTS actual costarían
directamente a la empresa $21,000 al año. (Exhibición 1).
Recientemente, la administradora financiera Joanne Jones expresó su preocupación de que
el TTS pudiera colapsar en cualquier momento; el sistema improvisado se estaba volviendo
cada vez menos confiable. Tanto Jones como Jerry Taylor, el presidente de la firma, se jubilarían
a fines de año y su amplio conocimiento sobre las operaciones de la firma los acompañaría.
Un mes antes, Smith contrató a un consultor de sistemas de información, Derek Robertson, para
que lo ayudara a solucionar los problemas con el TTS, determinar los requisitos clave del sistema y
evaluar posibles soluciones listas para usar, personalizadas y de reingeniería de procesos. Robertson
tenía 20 años de experiencia en la implementación de proyectos de tecnología de la información (TI) y
10 años de experiencia en la gestión de su propio negocio de TI. Smith reflexionó sobre las
alternativas que él y Robertson consideraron durante su última reunión para resolver el problema de
TTS. Fue una decisión difícil para Smith, ya que varias de las opciones ofrecían beneficios
significativos, pero diferentes, a la empresa.
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Copyright © 2019 por elRevista de investigación de casosy por Derek J. Lenos, Robert W. McKenna y Jane
Gravill. Los nombres de la organización y los personajes del caso están disfrazados, pero este caso refleja
una organización real en la industria de la construcción comercial con empleados reales y una decisión real.
Una versión anterior de este caso se presentó en la conferencia NACRA 2018.
amanecer construcción 1
Este documento está autorizado para su uso únicamente en UPBON-MEyAP de UPBonaterra (enero 2022) en la Universidad Panamericana de enero de 2022 a julio de 2022.
SUNRISE CCONSTRUCCIÓNLTD.
Sunrise era una empresa privada propiedad de tres socios (Taylor y dos socios silenciosos) que se
centraba en la construcción de edificios comerciales en la región del sur de Ontario en Canadá. La
firma fue fundada en 2009 cuando aseguró un gran megaproyecto. Sunrise desarrolló rápidamente
una reputación de mano de obra de alta calidad en la región y para 2016 estaba logrando ingresos
anuales de $7 millones. (Anexo 2). La empresa empleó aproximadamente a 50 trabajadores
generales sindicalizados, y el número de trabajadores fluctuó debido a las contrataciones
estacionales para el período de verano. Cinco miembros del personal administrativo operaban desde
un tráiler en el sitio y el administrador financiero trabajaba en una ubicación fuera del sitio. (Anexo 3).
Sunrise estaba haciendo la transición de su modelo comercial de la gestión de un solo megaproyecto

de 10 años que se estaba desacelerando y cerrando al final del año a la gestión de múltiples proyectos más
pequeños. Después de que se cerrara el megaproyecto, se requeriría que Sunrise hiciera una oferta
competitiva en el mercado de la construcción en una variedad de proyectos más pequeños para obtener
ingresos continuos. Los sistemas Sunrise necesitarían realizar un seguimiento de los costos y recursos
asociados del proyecto para permitir que la empresa presente ofertas efectivas en nuevos proyectos para
que la empresa se mantenga financieramente estable. De lo contrario, la empresa perdería dinero en sus
proyectos a través de operaciones ineficientes o por debajo de la oferta.
Sunrise usó tecnología basada en la nube y comunicaciones centradas en dispositivos móviles para
respaldar muchos procesos operativos. Los seis miembros del personal administrativo usaban teléfonos
inteligentes de bajo costo y centros de Internet que usaban una red de datos móviles con un límite mensual
de seis gigabytes. Los tres empleados de administración también fueron equipados con computadoras
portátiles. No había servidores de red en el sitio, solo computadoras portátiles que estaban conectadas en
red para compartir archivos. Sunrise incorporó la plataforma de Internet utilizando Google G-Suite básico
para correo electrónico, calendario, hojas de cálculo, documentos y Google Drive para almacenamiento
compartido (hojas de cálculo y documentos de Word). Google G-Suite Basic era un conjunto de aplicaciones
de productividad y colaboración que incluía funciones de hojas de cálculo, documentos y calendarios que era
de uso gratuito con una cuenta de Google y permitía a los usuarios conectarse en línea, crear una variedad
de documentos, acceder a archivos a través de la nube y comunicarse a través de Internet. Google G-Suite se
utilizó como el sistema de gestión de datos y documentos de Sunrise y proporcionó una plataforma para la
colaboración en tiempo real, el intercambio seguro de documentos y la automatización del flujo de trabajo
accesible desde cualquier ubicación en cualquier dispositivo compatible. Desde 2009, el software
QuickBooks Contractor Edition era el sistema de información contable de la empresa utilizado por el
administrador financiero. El software de la edición Quickbooks Contractor no tenía la funcionalidad de horas
extra requerida para satisfacer las necesidades de la empresa. El tiempo extra se basaba en un conjunto
complejo de reglas relacionadas con funciones específicas del proyecto, por lo que se requería una serie de
procesos alternativos para registrar la información necesaria. El software tampoco proporcionó la capacidad
de ingreso directo de datos por parte del personal remoto. Como módulo de software adicional al software
básico de la edición Quickbooks Contractor, Sunrise estaba utilizando el módulo de nómina de QuickBooks
que brindaba funciones como cálculos de impuestos, informes de fin de año, formularios de fin de año,
registro de empleo y cheques de pago impresos. Sin embargo, la empresa no pudo usar las funciones de
seguimiento de tiempo en el software de nómina porque no era lo suficientemente específico en términos
de seguimiento de la información a nivel de proyecto y le faltaban funciones como el seguimiento de
ausencias planificadas previamente y la gestión de vacaciones/permisos personales.
2 Revista de investigación de casos•Volumen 39•Número 4•Otoño 2019
TÉLCCONSTRUCCIÓNIINDUSTRIA
La población del sur de Ontario estaba experimentando un rápido crecimiento, lo que provocó un aumento
en las ventas y los precios de las viviendas.1Se pronosticó que los permisos de construcción residencial
aumentarían hasta 2017, y la construcción no residencial creció un 26 % en 2015. Con el crecimiento
surgieron muchos desafíos. Las empresas de construcción necesitaban implementar procesos efectivos de
inventario y asignación de activos para maximizar la eficiencia del trabajo en múltiples proyectos y evitar
inmovilizar efectivo en exceso de inventario. Los grandes proyectos de construcción dieron lugar a
necesidades complejas de comunicación y gestión de proyectos, como licitaciones, gestión y facturación. Sin
embargo, la industria había tardado en adoptar tecnología que pudiera mejorar la eficiencia y las
comunicaciones en el lugar de trabajo. Era común una alta dependencia de formularios en papel y procesos
manuales.
Las empresas constructoras operaban en una industria altamente regulada y competitiva. Todas las
empresas estaban sujetas al cumplimiento de la Junta de Seguros y Seguridad en el Lugar de Trabajo (WSIB,
por sus siglas en inglés) y la recopilación obligatoria de información sobre la seguridad de los empleados, la
capacitación obligatoria, las tarifas mensuales de seguros y la gestión de riesgos relacionados con la
seguridad (con fines de seguimiento e informes reglamentarios). Por ejemplo, WSIB exigió que diferentes
trabajos (como el trabajo en edificios de gran altura frente a los de poca altura) representaban diferentes
niveles de riesgo y, por lo tanto, estaban asociados con diferentes seguros y tarifas salariales. Esta y otra
información debían capturarse junto con el seguimiento del tiempo.
Muchas grandes empresas de construcción estaban sindicalizadas, con salarios, beneficios y tiempo de trabajo
negociados para los empleados. El seguimiento del tiempo era importante por varias razones:
1. El seguimiento preciso del tiempo era esencial para pagar a los trabajadores por hora los salarios correctos, que se
pagaban semanalmente.
2. Se necesitaban estimaciones precisas para presentar ofertas competitivas en proyectos potenciales y
adquirir nuevos trabajos.
3. La gestión eficaz del flujo de efectivo se basó en procesos de nómina precisos y
eficientes.
4. Los niveles de actividad e ingresos fluctuaron estacionalmente, dada la naturaleza del trabajo al aire
libre.
Dado que las empresas de la industria de la construcción estaban muy reguladas y estaban legalmente
obligadas a mantener la información sobre la actividad en el lugar de trabajo de todos los empleados, la
información TTS actual e histórica era fundamental para que Sunrise mantuviera las operaciones y evitara
litigios costosos.
SUNRISE CCONSTRUCCIÓNMETROGESTIÓN ROLES

Smith comenzó a trabajar con Sunrise como obrero general de tiempo completo en 2011 y pronto fue
ascendido a Gerente de Proyectos. En 2014 fue ascendido a Vicepresidente de Operaciones. En esta
función, Smith asignó capataces a los proyectos, supervisó la compra de materiales, supervisó los
precios y facilitó los procesos de gestión de proyectos, incluida la gestión de proveedores y la
estimación de proyectos. Antes de cambiarse a la industria de la construcción, trabajó en un puesto
de administración de restaurante. Allí se dio cuenta de que disfrutaba dirigiendo personas y
resolviendo problemas de negocios.
Con importantes cambios en el personal administrativo inminentes en 2016, debido a las
próximas jubilaciones del presidente y el administrador financiero, Smith vio la oportunidad de
aprovechar la tecnología como un componente esencial para la captura de conocimientos y
operaciones eficientes. Su objetivo era hacer que los sistemas y procesos de Sunrise funcionaran de
manera eficiente. Con ese fin, quería estandarizar las operaciones y almacenar información en una
ubicación central, accesible para todos. Él explicó,
Necesitamos ser más eficientes. Necesitamos que nuestros sistemas funcionen
correctamente y necesitamos deshacernos de la mayor cantidad de papel posible. Eso se
aplica a todo tipo de papeleo. Sería bueno eliminar el papel, porque la gente está haciendo
viajes de ida y vuelta por una hoja de papel necesaria para hacer su trabajo y eso es un
desperdicio. Pasamos demasiado tiempo solucionando problemas. Necesitamos solucionar
el problema de TTS lo antes posible antes de que terminemos con un apagado del sistema.
El TTS ni siquiera rastrea adecuadamente la información de un solo proyecto. ¿Cómo se
supone que debemos funcionar cuando estamos haciendo malabares con varios proyectos a
la vez con cronogramas más estrictos y rígidos, mayores fluctuaciones de recursos y
entregas más frecuentes? Predigo que habrá caos por aquí, tal vez incluso un cierre total, si
no solucionamos nuestro problema de TTS antes de fin de año.
Como presidente y socio fundador de Sunrise, Taylor supervisó las decisiones estratégicas,
mitigó los principales problemas y aprobó todas las contrataciones y despidos. Gracias a sus muchas
décadas en el negocio de la construcción, Taylor tenía la reputación de administrar soluciones de
proyectos de construcción innovadoras y de alta calidad con excelentes relaciones con los
proveedores, y quería que Sunrise mantuviera esta reputación. Ahora, cuando se acercaba al final de
una carrera exitosa, animó a Smith a comenzar a asumir más responsabilidades de liderazgo. A lo
largo de este proceso de planificación de la sucesión, Taylor mantuvo su influencia dentro de la
empresa y tuvo la autoridad final en las decisiones importantes, incluidas las principales iniciativas de
cambios operativos, como el TTS. Taylor consideró que la corrección de TTS era una prioridad
máxima, y sus opiniones tuvieron un gran peso en las reuniones de gestión.
Jones era el administrador financiero de la empresa. Jones administró la nómina, la facturación y

la facturación, informó al presidente sobre la situación financiera de la empresa y aconsejó a la
empresa sobre posibles áreas de mejora. Ella había estado en la empresa desde su fundación en
2009, al principio trabajando a tiempo parcial en la nómina para la pequeña fuerza laboral de seis
empleados. Asegurarse de que a los empleados se les pagara por el trabajo realizado y que la
información relacionada con las regulaciones de la industria fuera rastreada con precisión y
reportada por la firma era su exclusiva responsabilidad. Jones advirtió que Sunrise tendría dificultades
para procesar la nómina o rastrear datos operativos críticos si el TTS de repente deja de funcionar. El
sistema ya era un tema polémico entre la gerencia y los empleados, porque las horas pagadas no
siempre eran precisas. Jones fue el único empleado que entendió completamente cómo funcionaba el
TTS; todos recurrían a ella cuando era necesario solucionar los problemas de nómina semanal.
A medida que creció Sunrise, Jones comentó:
La carga de trabajo se ha vuelto cada vez más compleja a medida que se agregan más y más
empleados. Dado que tengo un marco de tiempo muy ajustado para procesar la nómina, los
errores en estas hojas de tiempo de TTS son frustrantes y consumen mucho tiempo; deben
resolverse rápidamente para finalizar la nómina antes de la distribución semanal de cheques del
jueves. Casi cada ejecución de nómina, hay problemas importantes que deben solucionarse.
TYO METATROZ SYSTEM PAGSROCESOS

El seguimiento del tiempo involucró al gerente del proyecto, a los capataces, al administrador de la oficina, a
la contabilidad y al presidente. Smith se dio cuenta de que la mayoría de las ineficiencias surgían de la
entrada de datos inconsistentes, los cálculos manuales, el uso de registros en papel y el intercambio
excesivo de información entre roles. (Anexo 4). Los registros en papel (hojas de asistencia) evolucionaron a
partir de una simple hoja de asistencia en 2012 (Anexo 5) a una versión más completa en 2016.
(Anexo 6). Los costos de $15,360 por año surgieron de los cambios en las hojas de tiempo entre 2012 y 2016
que fueron necesarios para recopilar datos adicionales para cumplir con las políticas de la empresa (es decir,
el seguimiento de las horas de capacitación y descanso), el crecimiento de la empresa (seguimiento de
subproyectos) y los cambios en la política sindical. (Anexo 7). La mala calidad de los datos afectó la
facturación, la nómina, los costos de los trabajos y las ofertas, y los problemas aparentemente pequeños se
convirtieron en grandes, ya que las tareas se movían a través del flujo de trabajo sin resolución. Estos
problemas desperdiciaron recursos comerciales y requirieron tiempo y esfuerzo adicionales. Se dedicaron
aproximadamente 31 920 minutos al año a recopilar y corregir datos cuando las tareas llegaban al punto
final de un flujo de trabajo. Smith sabía que era importante comprender a fondo el TTS actual, por lo que
revisó los procesos de seguimiento de tiempo en acción al observar a los empleados y el flujo de trabajo en
esta área.
CRECOGIDAINITIALTYO MESHITODATA
Los capataces de Sunrise utilizaron hojas de papel físicas para registrar el tiempo que cada empleado
trabajó en proyectos específicos. James Mac, el Administrador de Compras e Inventario, recolectó
estas hojas de asistencia y entregó otras en blanco a cambio. La política especificaba que esta tarea
se hiciera al final de cada día laboral, sin embargo, esta política no se aplicó estrictamente. Smith
descubrió que algunos capataces realizaban esta tarea en lotes en lugar de diariamente, lo que a
menudo generaba estimaciones inexactas y un recuerdo incorrecto.
Semanalmente, Mac entregaba las hojas de tiempo de la semana anterior al administrador financiero. A
medida que Sunrise creció, el aumento de los errores de entrada de datos hizo que este proceso de entrada de
hojas de tiempo requiriera mucho tiempo en las actividades de corrección y seguimiento, lo que hizo que los plazos
fueran más difíciles de cumplir.
AADMINISTRATIVOPAGSPROCESADOFOTYO MESHITODATA
Cinco niveles organizacionales estuvieron involucrados en el proceso de entrada de datos de la hoja de tiempo. (Figura
1.0). Los capataces ingresaron datos en una hoja de tiempo en papel.
La auditoría de datos inicial fue realizada manualmente por Mac, quien
verificó problemas lógicos relacionados con las horas extra y la
asignación de tiempo para proyectos que no se ingresaron
correctamente. Durante esta auditoría, Mac cotejó datos almacenados
en hojas de cálculo de Google para ausencias, listas de proyectos y
documentación de capacitación. Resolver las inconsistencias en los
datos de las hojas de tiempo era el principal objetivo en esta etapa,
pero este objetivo a menudo se pasaba por alto; Los problemas
urgentes de mano de obra in situ y otras responsabilidades principales
de gestión de inventario y compras de Mac tenían prioridad.
Diariamente, Terry Roberts, el Administrador de Recursos
Humanos, actualizaba el documento de capacitación que rastreaba las
calificaciones de capacitación específicas de cada empleado y la
asistencia a las sesiones de capacitación, así como las hojas de
Registro de Ausencias (ROA) que rastreaban las ausencias del
empleado en el lugar de trabajo y razones como enfermedad ,
vacaciones, huelga, citas personales y lugar de trabajo
Compromisos de la Junta de Seguridad y Seguros. Para hacerlo, consultó con los administradores en
el sitio para resolver discrepancias o problemas. Un administrador a menudo necesitaba localizar al
Capataz adecuado para obtener información precisa. Semanalmente, Jones recibía las hojas de
asistencia en papel auditadas. Para completar la nómina semanal, ella
datos ingresados manualmente en el sistema de información contable de la empresa, QuickBooks
Contractor Edition, al mismo tiempo que verifica manualmente las entradas del registro de horas contra el
documento de capacitación, ROA y otras fuentes almacenadas en hojas de cálculo de Google accesibles por
Internet. Las hojas de horas también debían alinearse correctamente con los datos del proyecto
(especialmente importante para licitaciones precisas y competitivas para nuevos proyectos en el futuro).
Smith y Jones a menudo tenían que resolver varios problemas complejos que surgían de los trabajadores en
tareas livianas, como el inventario, el trabajo de oficina, la reparación de equipos o los trabajadores con
licencia del WSIB debido a una lesión o enfermedad. Estos temas incluyeron mantenimiento de registros,
comunicación de estado (implicaciones legales y sindicales) y procesos de reembolso de WSIB.
Una vez que se validaron los datos de la hoja de horas, las horas extra se calcularon manualmente
porque los proyectos específicos tenían diferentes políticas de horas extra según sus contratos y QuickBooks
carecía de la capacidad de asignación de horas extra requerida. Luego, los datos se transcribieron en
QuickBooks. Se imprimían los cheques de pago semanales de los empleados y el presidente aprobaba cada
cheque con una firma después de realizar la evaluación final para la aprobación de solicitudes de horas extra
anormales. Finalmente, Contabilidad liberaría los cheques para su distribución. Los detalles de este proceso
de nómina se almacenaron en gran medida en la cabeza de Jones.
En los últimos años, a medida que aumentó la cantidad de empleados y la carga de trabajo,
aumentaron los errores en el proceso de seguimiento de tiempo/nómina. Muchos errores no se
detectaron hasta el final del proceso, y esto generó ineficiencias y tensión entre el personal y los
trabajadores de la construcción. Smith reconoció que el mantenimiento de registros en papel (y la
subsiguiente introducción manual de datos en QuickBooks) contribuía a la alta tasa de errores, así
como a la ineficiencia. Por el contrario, un sistema de nómina/seguimiento del tiempo totalmente
integrado podría mejorar drásticamente tanto la eficiencia como la calidad de los datos de nómina.
Smith creía que los problemas de calidad de los datos solo podían solucionarse mediante la
implementación de fuertes controles de recopilación de datos en una solución TTS. Esperaba que un
TTS integrado también proporcionara herramientas analíticas útiles que le permitieran identificar, por
ejemplo,
IINFORMACIONSSISTEMASSSOLUCIÓNRBÚSQUEDA
Smith, con la ayuda del consultor de Sistemas de Información, Robertson, comenzó a discutir los criterios necesarios para una solución efectiva. Creían que el sistema tenía que ser
fácil de usar ya que los capataces no eran técnicamente expertos. También creían que era importante que la solución cumpliera con las necesidades de información funcional de la
empresa e incorporara sinergias de información para respaldar el rol del administrador financiero y mejorar el proceso general sin requerir una reingeniería importante del proceso
comercial, por lo que la integración con otros sistemas era clave. La estrategia de crecimiento de la empresa requería que sus sistemas respaldaran el crecimiento, por lo que se
requería una solución con escalabilidad. La gerencia le dio una prioridad media al costo ya que se reconoció la necesidad de invertir en una solución adecuada para mantener la
reputación de la empresa. Smith y Robertson sabían que era necesario minimizar el tiempo de inactividad en la transición a un nuevo sistema y que había una breve ventana de
transición dado que el administrador financiero se jubilaría pronto. Querían hacer coincidir cuidadosamente las necesidades de la empresa con las capacidades del sistema para
eliminar la necesidad de un alto grado de personalización futura y reducir los costos de mantenimiento iniciales y continuos. Sin embargo, sabían que los costos de mantenimiento
más altos pueden ser un costo necesario para el negocio con un sistema nuevo y podrían verse superados por los beneficios potenciales. Dados los problemas con la integridad de
los datos, Smith quería una nueva solución que tuviera fuertes controles de entrada para garantizar la precisión de la información proporcionada por el sistema. Se dio cuenta de
que había muchos factores importantes para Querían hacer coincidir cuidadosamente las necesidades de la empresa con las capacidades del sistema para eliminar la necesidad de
un alto grado de personalización futura y reducir los costos de mantenimiento iniciales y continuos. Sin embargo, sabían que los costos de mantenimiento más altos pueden ser un
costo necesario para el negocio con un sistema nuevo y podrían verse superados por los beneficios potenciales. Dados los problemas con la integridad de los datos, Smith quería
una nueva solución que tuviera fuertes controles de entrada para garantizar la precisión de la información proporcionada por el sistema. Se dio cuenta de que había muchos
factores importantes para Querían hacer coincidir cuidadosamente las necesidades de la empresa con las capacidades del sistema para eliminar la necesidad de un alto grado de
personalización futura y reducir los costos de mantenimiento iniciales y continuos. Sin embargo, sabían que los costos de mantenimiento más altos pueden ser un costo necesario
para el negocio con un sistema nuevo y podrían verse superados por los beneficios potenciales. Dados los problemas con la integridad de los datos, Smith quería una nueva
solución que tuviera fuertes controles de entrada para garantizar la precisión de la información proporcionada por el sistema. Se dio cuenta de que había muchos factores
importantes para sabían que los costos de mantenimiento más altos pueden ser un costo necesario para el negocio con un sistema nuevo y que los beneficios potenciales podrían compensarlos. Dados los problemas
considerar al investigar y evaluar la mejor solución de sistema de información para Sunrise y se
alegró de haber contratado a Robertson para ayudar con este proceso.
Smith y Robertson identificaron varias soluciones potenciales de sistemas de información,
como Sage Time Tracking, Harvest Time Tracking, Google G-Suite Business Edition. (VerAnexo 8
). Estas alternativas se agruparon en las siguientes categorías: software listo para usar, software
personalizado y servicios subcontratados y otra categoría para soluciones de reingeniería de
procesos comerciales. Sabían que la solución de software tendría que integrarse con
QuickBooks. En general, Smith y Robertson estaban muy preocupados por la solución que
satisficiera sus necesidades de información específicas, ya que Sunrise había formado procesos
únicos debido a su crecimiento orgánico. Además, discutieron la oportunidad de rediseñar los
procesos TTS existentes para simplificar, eliminar redundancias, automatizar procesos
manuales y mejorar las interfaces con otros sistemas. Smith se preguntó si había otras
alternativas que aún no habían considerado, como usar un servicio de nómina.
GRAMOOINGFHACIA ADELANTE
La crisis de TTS había llegado a un punto crítico: tanto los empleados como la administración estaban
frustrados, los empleados clave se jubilaban y el presidente había designado a Smith con la
responsabilidad de presentar una solución en la próxima reunión del equipo gerencial para resolver
el problema de TTS que paralizaba a la empresa.
Smith planeó analizar las implicaciones de cada alternativa para resolver la crisis de TTS
con la ayuda de su consultor, Robertson. Smith se dio cuenta de que tenía que lidiar con la
evaluación de los beneficios y desventajas de cada alternativa antes de determinar su
recomendación final. Robertson proporcionó marcos útiles para ayudar a guiar este proceso de
análisis y asegurar que se consideraran aspectos importantes como los factores técnicos,
económicos, legales, operativos y de programación involucrados. Cuando Smith se detuvo en
su lugar de estacionamiento frente a su oficina, supo lo que tenía que hacer.
Anexo 1 - Análisis de costo de error
Posiciones errores Hora Irresoluto Mínimo total errores Cada hora Valor
/ Niveles por por errores por semana reparado Sueldo* de tiempo
semana error
Financiero 5 10 minutos 5 50 minutos 0 $40 $33.33

Administración
Administrador en el sitio 5 15 minutos 3 75 minutos 2 $40 $50.00
Proyecto 3 5 minutos 3 15 minutos 0 $45 $11.25

Gerente
capataces 3 10 minutos 3 30 minutos 0 $35 $17.50
General 3 5 minutos N/A 15 minutos 3 $30 $7.50

Labor
Total 19 185 minutos $113.33
Anual 912 8.880 minutos $5,740

(aprox. 48
semanas)
Anexo 7 23.040 minutos $15,360
Coste total 31.920 minutos $21,100
* La tasa de mano de obra cargada es la tarifa por hora del empleado más beneficios para empleados, gastos de capital y otros gastos
generales.
Fuente: Información proporcionada por la empresa, recopilada por los autores del caso
8 Revista de investigación de casos •Volumen 39•Número 4•Otoño 2019
Anexo 2 - Estado de Resultados 2016
Amanecer Construcción Ltd.

Estado de Resultados Proyectado
Abril 2015 a Marzo 2016
Ingresos totales PS 6.671.000
Costos del proyecto
Material 1,018,000
Labor 3,606,000
Equipo 204,000
Subcontratistas 809,000
Gastos generales 110,000
Proyecto completo
Costos 5,747,000
Beneficio bruto 924,000
Gastos totales 203,000
Lngresos netos PS 721,000
Fuente: Información proporcionada por la empresa
Anexo 3 – Organigrama
Diario de investigación de 10 casos•Volumen 39•Número 4•Otoño 2019
Anexo 4 - Diagrama de flujo 2016 - Procesos de seguimiento de tiempo
CONSTRUCCIÓN AMANECER
COMPRAS E INVENTARIO
PRESIDENTE ADMINISTRADOR FINANCIERO ADMINISTRADOR DE RECURSOS HUMANOS capataz Gerente de proyecto
ADMINISTRADOR
Comienzo de
A diario lunes Fin del día Nuevo proyecto
Día
Hoja de tiempo
Hora de impresión Actualizar Proyecto
(con Proyecto
Registro Actualizar entrenamiento Hoja Registrarse Documentación
Hora)
ausencias Registros Plantillas Hoja
Registro
Registro de Empleado
Record de entrenamiento Distribuir a Firmar en la hoja
Ausencia (ROA) y Google Drive
A capataces
Proyecto
Hora
Recibir Proyecto de usos
Tiempo de revisión Terminado detalles para
Google Drive
Información Hojas de horas facturación
proceso
Cheque
Hora
¿Problema?
Hojas
No sí
Inicial
Ingresar Empleado Resolver ¿Problema?
No
y Proyecto sí
Hora
Calcular
Proyecto de usos
Tiempo y resolver inicial resolver inicial
Transferir Problemas Problemas
tiempo para
QuickBooks Hojas de horas
facturación
Base de datos
proceso
Aprobar y cheques Distribuir

Imprimir cheques
firmar cheques cheques
Resolver Resolver Resolver Resolver
PROCESO DE SEGUIMIENTO DEL TIEMPO

Documento En la página
Servidor de archivos Proceso Decisión Base de datos Comienzo Manual
Entrada manual referencia
Operación
Fuente: Información proporcionada por la empresa, recopilada por los autores del caso.
Anexo 5 – Sistema de parte de horas 2012: Muestra de parte de horas 3 de diciembre de 2012
Fuente: Proporcionado por la empresa.
Diario de investigación de 12 casos •Volumen 39•Número 4•Otoño 2019
Anexo 6 - Sistema de parte de horas 2016: Muestra de parte de horas 16 de abril de 2016
Versión actualizada de 2016:Se agregaron campos adicionales para especificar varios tipos de descansos tomados
y campos para el total de horas regulares y el total de horas extra para mejorar la claridad de la información de la
hoja de tiempo y reducir el riesgo de errores en el registro de datos.
Fuente: Proporcionado por la empresa.
Anexo 7: Análisis de costos de la hoja de tiempo
Posición Hora- 2012 2016 Tiempo- Redundancia Total valor del tiempo
Hojas Hora- hoja Comprobación Hora ($40 por hora* - 48
hoja Sistema Delta semanas)
Sistema
Financiero 50 2,4 minutos 4,8 minutos 2,4 minutos 120 minutos $3,840 por año
Administración
En el sitio 50 2,4 minutos 9,6 minutos 7,2 minutos 360 minutos $ 11,520 por año
Administración
Total 480 $ 15,360 por año

min
* La tasa de mano de obra cargada es la tarifa por hora del empleado más beneficios para empleados, gastos de capital y otros gastos
generales
Anexo 8: Resumen de la investigación del software del sistema de
información completado por Smith y Robertson
(1) Paquetes listos para usar (es decir, soluciones TTS de Sage y Harvest)Las soluciones de
software listas para usar generalmente incluían una amplia gama de funciones estándar aplicables a
varios modelos comerciales. Esta funcionalidad estándar fue útil para Sunrise, ya que las plantillas de
procesos comerciales de gestión de proyectos de construcción disponibles en algunos paquetes de
software podrían ayudar a guiar la implementación. Esta plantilla con procesos de "mejores prácticas"
para la industria de la construcción podría evitar que Sunrise tenga que "reinventar la rueda" y
rediseñar sus procesos para luego encontrar el software que satisfaga sus necesidades o desarrollar
un software personalizado.
• Las interfaces de usuario solían ser intuitivas y limpias sin sacrificar la
funcionalidad, ya que han sido bien probadas en el campo.
○ Herramientas de visualización de datos para permitir el seguimiento y la gestión
en tiempo real.
○ La mayor parte del costo fue en inversión inicial, y solo se requieren fondos
de mantenimiento marginales para gastos futuros.
○ La implementación fue más rápida que el desarrollo de software interno y menos
perjudicial.
• La capacitación de los usuarios sería más fácil ya que las instrucciones del software se desarrollaron por
completo y los programas de capacitación probablemente ya se desarrollaron y probaron en la práctica para el
software.
• El software estándar era generalmente menos costoso que el desarrollo de software

personalizado.
• El soporte continuo para el software estaría disponible por parte de la empresa que
desarrolló el software. Este servicio de soporte y actualización generalmente lo
brindaba la empresa que desarrolló el software y vendió el software al cliente, ya que
el costo estaba incluido en la tarifa anual de licencia de usuario.
• Los paquetes listos para usar a menudo necesitaban complementarse con otras herramientas, algunas
personalizaciones o complementos para llenar los vacíos de la funcionalidad faltante.
1(a) Paquete de software de seguimiento de tiempo Sage
• El costo del software Sage Time Tracking era de $4200 CAD por año para una
licencia de 50 usuarios y se integraría con el software QuickBooks Financial.
•
Tarifa base de $16 por mes = $192 por año + $7/usuario/mes = $7 *
50 usuarios/mes = $350/mes = $4200 CAD por año.*
1(b) Paquete de software de seguimiento del tiempo de cosecha
• El costo del software Harvest Time Tracking fue de $7200 CAD por año para una
licencia de 50 usuarios y se integraría con el software QuickBooks Financial que
utilizaba Sunrise.
PS12/usuario/mes = $12 * 50 usuarios/mes = $600/mes = $7200 CAD por año.
(2) Solución de sistema de información personalizada (es decir, Google G-Suite BE)
• Sunrise tendría que contratar a un consultor de TI para analizar los procesos comerciales actuales
y desarrollar un sistema personalizado para satisfacer todas las necesidades de Sunrise, ya que
esta experiencia en desarrollo de software no era interna.
• La solución sería desarrollada a la medida por un 3rdparte firme – pérdida potencial
Amanecer Construcción 15
de control del proceso de Desarrollo del Sistema.
• El desarrollo personalizado eliminaría cualquier función no esencial y permitiría que la
aplicación fuera altamente usable y fácil de usar.
• La solución personalizada se optimizaría para satisfacer las necesidades específicas de Sunrise con
el fin de maximizar la eficiencia y minimizar la curva de aprendizaje.
• El sistema estaría diseñado para ser ágil y capaz de responder rápidamente a las cambiantes
necesidades y desafíos específicos del negocio a medida que surjan, ya que podría reprogramarse
según sea necesario.
• La integración podría desarrollarse con las aplicaciones existentes de Sunrise que se usaban día a
día para reducir el tiempo de transición y facilitar una implementación más rápida.
• Los sistemas personalizados solían ser más caros que los sistemas listos para usar
cuando se consideraba el mantenimiento y el desarrollo continuos para actualizar los
sistemas.
• Los recursos de desarrollo deben estar en el personal o ser accesibles para contratar según sea
necesario. Esto podría ser costoso y el cronograma para el desarrollo y la implementación a
menudo fue más largo de lo esperado.
• El soporte continuo para los sistemas personalizados podría ser costoso, ya que se requieren
conocimientos especializados sobre la personalización del software, los recursos necesarios para
hacerlo y los servicios para mantener el software, y pueden ser costosos. Las herramientas
pueden estar disponibles para mitigar estos costos de mantenimiento y actualización según el
lenguaje de programación utilizado. Sin embargo, el conocimiento para aplicar estas herramientas
y aplicar actualizaciones cuando sea necesario siguió siendo un requisito.
• El costo de Google G-Suite, Business Edition fue de $7800 CAD por año para una
licencia de 50 usuarios.
• $13 CAD/usuario/mes = $13 * 50 = $650/mes = $7800 CAD por año. Esta solución se
integraría con las aplicaciones existentes de Google G-suite utilizadas por la
administración para la colaboración de información y el calendario.
• No se integró con el sistema de información contable de QuickBooks.
• Sistemas incluidos: secuencias de comandos de Google para la automatización, Google Sites con codificación
básica de sitios web (HTML) para la interfaz gráfica de usuario en dispositivos móviles o de escritorio, y un
backend de hoja de cálculo o una base de datos SQL para la escalabilidad.
(3) Reingeniería y automatización de procesos TTS existentes

• Sunrise dejaría el TTS existente en su lugar y trabajaría para automatizar los
procesos manuales restantes que causaron muchos de los errores en el TTS y
también eliminaría los procesos redundantes del sistema.
• VerAnexo 4para los procesos 'Resolver' entre todos los roles que identifica
procesos ineficaces que deben corregirse. VerExhibición 1por el impacto de
arreglar estos procesos 'Resolver' en el costo.
• Los procesos manuales fueron identificados en el análisis realizado por Smith. Esta opción
se centraría inicialmente en la automatización de estos procesos manuales y luego
abordaría los otros procesos que se identificaron como causantes de la entrada redundante
o la manipulación de datos.
• Procesos automáticos para respaldar la futura integración del sistema, como
licitaciones, finanzas, gestión de proyectos y salud y seguridad.
• El costo sería relativamente bajo ya que no se compraría ningún software nuevo;
sin embargo, se asignaría tiempo para automatizar los procesos manuales
restantes, identificar y eliminar procesos redundantes además de agregar
integración a otros sistemas.
• La implementación sería fácil ya que solo se verían afectados los procesos
problemáticos en el TTS (es decir, los manuales).
• Los controles de entrada mejorarían un poco con respecto al sistema existente, ya que
todos los puntos de entrada de datos al sistema existente estarían automatizados, en
lugar de depender de compartir información en papel para parte del proceso. Sin
embargo, faltarían controles ya que todos los procesos estarían limitados a los
controles dentro del TTS actual.
• El mantenimiento continuo seguiría siendo un desafío, ya que los procesos revisados en el
TTS requerirían una doble verificación de la información para garantizar la integridad.
Automatizar los procesos manuales restantes y agregar procesos para integrarlos con los
sistemas de conexión aumentaría las demandas de mantenimiento del sistema, ya que
estos procesos automatizados se construirían sobre el sistema existente.
El Periodo de recuperación después de la implementación de las alternativas de software:

Google G-Suite Business Edition = 6,24 meses ($7800/$1322 = 5,90
meses)
Cosecha TTS = 5,40 meses ($7200/$1322 = 5,40
meses)
Sabio TTS = 3,20 meses ($4200/$1322 = 3,20
meses)
* El precio de todo el software del sistema de información se basó en una licencia de 50 usuarios.
norteOTAS
1Cámara de Comercio (2016). 'Ontario Economic Update', obtenido en diciembre de

2016, de http://www.guelphchamber.com/Advocacy/EconomicRegionData.pdf.
2Todas las citas del personal de Sunrise Construction incluidas en este caso han sido obtenidas por
los autores del caso a través de entrevistas personales con: Taylor, Smith y Jones.
Amanecer Construcción 17

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Sunrise estaba haciendo la transición de su modelo comercial de la gestión de un solo megaproyecto

2 Revista de investigación de casos•Volumen 39•Número 4•Otoño 2019

SUNRISE CCONSTRUCCIÓNMETROGESTIÓN ROLES

Jones era el administrador financiero de la empresa. Jones administró la nómina, la facturación y

A medida que creció Sunrise, Jones comentó:

TYO METATROZ SYSTEM PAGSROCESOS

4 Revista de investigación de casos•Volumen 39•Número 4•Otoño 2019

6 Revista de investigación de casos•Volumen 39•Número 4•Otoño 2019

Financiero 5 10 minutos 5 50 minutos 0 $40 $33.33

Administrador en el sitio 5 15 minutos 3 75 minutos 2 $40 $50.00

Proyecto 3 5 minutos 3 15 minutos 0 $45 $11.25

capataces 3 10 minutos 3 30 minutos 0 $35 $17.50

General 3 5 minutos N/A 15 minutos 3 $30 $7.50

Total 19 185 minutos $113.33

Anual 912 8.880 minutos $5,740

Anexo 7 23.040 minutos $15,360

Coste total 31.920 minutos $21,100

8 Revista de investigación de casos •Volumen 39•Número 4•Otoño 2019

Amanecer Construcción Ltd.

Ingresos totales PS 6.671.000

Costos del proyecto

Fuente: Información proporcionada por la empresa

Diario de investigación de 10 casos•Volumen 39•Número 4•Otoño 2019

Aprobar y cheques Distribuir

PROCESO DE SEGUIMIENTO DEL TIEMPO

Fuente: Proporcionado por la empresa.

Diario de investigación de 12 casos •Volumen 39•Número 4•Otoño 2019

hoja de tiempo y reducir el riesgo de errores en el registro de datos.

Fuente: Proporcionado por la empresa.

Total 480 $ 15,360 por año

14 Revista de investigación de casos•Volumen 39•Número 4•Otoño 2019

• El software estándar era generalmente menos costoso que el desarrollo de software

1(a) Paquete de software de seguimiento de tiempo Sage

1(b) Paquete de software de seguimiento del tiempo de cosecha

(3) Reingeniería y automatización de procesos TTS existentes

16 Revista de investigación de casos•Volumen 39•Número 4•Otoño 2019

El Periodo de recuperación después de la implementación de las alternativas de software:

1Cámara de Comercio (2016). 'Ontario Economic Update', obtenido en diciembre de

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